管理体系知识培训范文1
【关键词】教育培训档案；知识管理；数字化；构建
科研单位教育培训档案不仅能真实记录和反映员工在职期间接受教育培训的具体情况，为本单位制定人才发展战略提供实际依据，还能成为才人培养的一座潜在的巨大宝库。在当今知识管理和信息化管理的时代浪潮引领下，科研单位结合信息化技术手段，将知识管理理念导入教育培训档案管理，令其重新升级“锻造”，便能激发其蕴藏的巨大潜力，为集体源源不断地提供知识营养，积累知识财富，哺育科研单位整体人才队伍，成为本单位可持续发展的重要力量来源。
一、导入知识管理理念
创新是科研单位永恒的主题，而知识的存量、积累是科研单位竞争优势的根本来源和创新的核心原动力。知识管理即是通过对知识的获取、创造、存储、分享、整合、利用、更新等过程将知识不断的反馈到知识系统中，形成持续积累的知识资源和智慧资本。科研单位通过有效的知识管理，整合显性知识（以文字、符号、图形等方式直接表达的知识，如设计方案、装置图表、技术规格书、模型、程序、公式等）并挖掘出隐性知识（非直接表达或难以明确表述的存在于人的思维大脑中的知识，如经验、心得、感悟、洞察力等），同时以开放、扁平化的管理模式充分发挥知识主体的能动性，使员工个人与单位集体的知识都得到有效利用和积极发展，最终达到知识不断创新、知识系统循环上升的目的，推动科研单位的创新发展和人才队伍培养，使其具备优秀的竞争力。在知识管理的概念中，知识的沉淀、共享和学习是知识管理的基石，是组成“知识之轮”的三个重要环节，而科研单位教育培训档案则可为“知识之轮”的高效运转提供强有力的支持。通常情况下，教育培训档案分为员工培训档案、培训管理档案和培训知识档案三大类：员工培训档案是科研单位管理部门为员工建立的培训项目记录性材料，包含员工姓名、部门、培训时间、地点、名称、内容、学时、组织单位、主讲老师等相关信息；培训管理档案是指在培训管理过程中形成的材料文件，如年度培训计划、建议书、评估报告、师资档案、培训证书、培训机构档案等；培训知识档案则是科研单位不断积累完善的知识数据档案，例如培训书籍、讲义、PPT、录像、DVD等各类信息数据。对应知识管理，科研单位收集、整理、建立教育培训档案的过程即是对知识的获取、沉淀与整合；利用信息化技术在单位内部建设运行教育培训系统平台即可形成有效的知识管理系统；员工通过该系统共享、利用各类教育培训知识资源即实现了知识在组织内部的分享。此外，经过知识主体（管理者与员工）的主动收集、整理和再加工，还能深度挖掘出隐性的教育培训知识（例如以总结、交流等形式获取主讲人和参培人员的个体经验），将隐性知识转化为显性知识，丰富本单位整体教育培训资源；同时，员工在利用共享培训资源进行知识的学习、消化后，经过工作实践又可将原获取的知识进行创新发展并再次反馈系统平台，使教育培训知识系统持续螺旋式上升。
二、数字化构建系统平台
以知识管理为导向的教育培训档案管理需要借助现代信息科技力量。科研单位可以结合具体工作实际，以分析知识需求为前提，以实现教育培训知识在本单位内最大分享和利用、创造出最大价值为目的，构建出符合自身特色的数字化教育培训系统平台，从而形成有效的教育培训知识管理系统，帮助单位和个人获得更好的知识收益。以科研单位A为例，经过前期对员工教育知识需求的调研和梳理，结合内部管理要求，科研单位A将教育培训系统平台划分为了“培训管理”“培训资源库”“在线培训”三大模块：（一）“培训管理”模块。该模块下设员工培训登记、培训记录查询、培训证书库、师资档案库、历年培训计划、培训评估报告、个人培训记录等专栏，主要涵盖了员工培训档案与培训管理档案的内容。其中，师资档案库面向全体员工开放（录入了内外部讲师个人基本信息及教学的主要方向和特色），方便有学习需求的员工了解相关师资力量；个人培训记录专栏向员工个人开放，员工可全面掌握个人受教育培训的情况；其余专栏则面向管理人员，通过数字化技术对教育培训档案实施动态监管——管理人员在员工培训登记专栏内以培训项目为单位录入本部门员工培训信息，并以附件形式上传培训教材、证书和签到表扫描件，经部门领导审核后生成《人员培训记录表》（含培训时间、地点、内容、学时、组织单位、主讲老师、参训员工姓名、记录人、考核方式、效果评价等信息）；同时系统将各培训项目信息整合后自动生成以员工“个人”为单位的《员工培训记录总表》，不仅可以实时反映本单位教育培训的全面最新信息，还具备一定的数据分析处理功能，如汇总员工个人、科室部门、本单位的年度培训学时，或分析各类培训的比例以及各部门的培训情况比较……这些数据是培训评估报告的重要数据支撑，为来年制订培训计划提供了有效依据。（二）“培训资源库”模块。培训资源库是教育培训平台中知识共享的重要承载体之一，按教育培训种类规划为专业技能培训、质量培训、安全环保培训、资质培训、信息系统培训等专栏，同时按组织级别分为外部培训、院内培训、所内培训、科室培训、专业组培训，还根据科研单位A的实际需求增加了特色项目：工作经验交流专区。培训资源库配备搜索功能，员工可按感兴趣的培训项目、内容、组织部门、载体类型等关键词进行综合查询。库内教学资源类型丰富多样，既有普通文档类教材，也有PPT、视频等新媒体类资源，其来源途径除靠各级培训管理部门的主动搜集还依靠广大员工的积极分享。例如，人力资源部门邀请某外单位专家来所开展专题讲座，经讲师允许，其授课PPT以及教学现场的录像视频作为本单位教育培训资源由组织部门上传至培训资源库（属性为外部培训、专业培训）；与此同时，围绕该教学资源点，参加现场培训的许多员工自发上传了个人的听课笔记以及课后的教学问答交流记录、心得体验。又如，某项目组人员在该项目完成节点后进行内部工作小结和交流，梳理了项目总体进展，分析了项目推进中发生的具体问题，总结了应对问题行之有效的解决措施以及技术、管理方面的经验——这些既包含了显性的知识点（项目工作进程、问题、解决方案、成效等），又包含了许多隐性知识点（技术经验、项目管理经验等），会议记录人员经过挖掘、整理、加工将其转化成新的教育培训知识上传系统，与其他项目组成员共同交流分享。此外，普通员工还能针对工作中遇上的某项技术难点或自己感兴趣的问题在工作经验交流专区中发起在线讨论，与其他共同关注此话题的员工展开深入探讨。（三）“在线培训”模块。此模块为培训组织部门提供了线上教学的新型培训方式。某些面向全体员工的宣贯类、职能管理类的培训，往往因为人员众多又比较分散难以一次性集中组织，而在线培训可以灵活解决上述问题。例如科研单位A按计划在内部召开年度安全教育培训，组织部门即在此模块下新建一项面向全体员工的专题安全教育培训流程（附注培训性质和具体要求），并将安全宣传视频、PPT等培训材料上传系统。该流程通过审批后由平台及时推送至全体员工个人，员工点击流程在线浏览安全教育材料按要求完成全部自学，系统即自动记录员工在线学习时间并生成相应的培训记录，同时向组织部门实时反馈本次培训的最新进展和总体情况，向未及时完成培训的员工个人发送培训提醒。
三、科学管理，充分实现教育培训档案的知识利用
（一）制度和组织保障。充分实现教育培训档案的知识利用离不开科学管理与必要的制度、组织保障。科研单位应结合实际工作建立一整套知识管理制度或具体的教育培训知识管理细则，设立教育培训知识管理的归口部门、管理负责人、各级管理员、联络员、审核员岗位并明确其具体职责，规范教育培训知识的产生、收集、积累途径、具备的要素和内容、审核、评定以及具体使用等。同时，教育培训系统平台的建设与维护也需要有力保障，一方面由系统管理员进行权限设置、运行监控、数据库备份、防火墙布置、病毒查杀等系统维护工作，保证该系统的正常运行；另一方面需由特定管理人员收集各方使用反馈意见，根据实践和具体情况对平台进行持续的优化和完善。（二）有效的激励主观能动性。知识共享是知识管理的基石，知识拥有者和知识需求者通过互动与交流实现集体知识的增值。员工对知识共享的积极态度在科研单位教育培训系统的知识积累与利用中起到了非常关键的作用。为了鼓励和引导每一位员工积极参与本单位知识的创造和积累活动，科研单位在为知识管理提供制度和组织保障外，还应制定一套有效的激励机制，实施一系列知识共享奖励举措，例如建立员工知识贡献积分奖励制度：凡在教育培训系统平台中分享个人知识经验的员工均可获得初始分值，再根据该知识经验的共享反馈情况及评定结果累积分值，科研单位对年度内积分排名靠前或对集体有突出知识贡献的员工进行评优奖励，还可将知识共享积分纳入年度员工绩效考核，充分调动员工的主观能动性，在单位内部营造出良好的知识共享氛围。
四、总结语
综上所述，科研单位以知识管理为导向数字化构建教育培训档案，通过科学规划建立并有效运行教育培训系统平台，既能使传统的教育培训档案实现高效的动态化实时管理，又能充分挖掘科研单位内外部教育培训知识资源，将隐性知识转化为显性知识在集体内部分享、再创造，实现科研单位知识财富的持续积累，使教育培训档案得到最大程度的利用，促进科研单位的创新发展和人才培养。
【论文参考】
[1]刘璇,张朋柱.知识管理在科研网络及企业中的应用研究[M].上海交通大学出版社,2015.
管理体系知识培训范文2
论文关键词：ERP；培训；培训体系
ERP是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的简称，是将企业的各方面资源（人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等）进行科学地计划、管理和控制。ERP系统蕴含现代企业管理理念。实施ERP是对企业组织体系、业务流程、管理程序、经营效率、资源分布和利用等进行全面梳理和优化提升的过程，是对传统管理理念、思想和方法的一场深刻变革，可以有效促进供电企业管理精益化和资源利用高效化。
2010年以来，随着县供电企业上划工作的开展，加强和规范县供电企业管理成为电网集团化运作的一项重大课题。ERP项目是覆盖人力资源、财务、物资、设备和项目管理等核心业务流程的管理系统，蕴含着国际一流企业成功的管理经验和理念的解决方案。通过实施ERP系统，转变传统的管理行为和习惯，优化流程、规范管理、完善制度，增强企业的控制力和执行力，提高管理的效率、效能与效益，提高依法治企水平，促进县供电企业健康发展。建设ERP系统并以此为手段整合供电企业各层级的管理，建立省、市、县一体化运作的管理体系，从而达到规范县供电企业管理的目标。
一、项目培训的意义
ERP项目是通过应用现代化信息技术，对企业内部及外部的资源进行整合，实现企业的内外部资源的优化配置，彰显现代化的企业管理理念。ERP项目本质上是一场管理变革，而非单纯的技术项目。ERP项目实施是一项复杂的系统工程，它涉及范围广、知识综合性强、实施时间长、参与人员多。
县供电企业数量众多，管理模式和水平差异很大，员工素质也参差不齐，上划后由原来的代管转变为全资子公司，在管理模式和管理流程上必然要发生重大转变。因此，县供电企业ERP系统实施的过程不单纯是信息化建设项目，而是一个复杂的系统工程。在此过程中，需要对企业的组织体系、业务流程进行全面的梳理优化，需要对企业资产、财务等数据进行细致、精准的清理和核对，涉及部门之多、工作量之大、难度之高是一般管理项目难以比拟的。在此过程中，必须大力加强ERP知识的培训，营造全员支持ERP系统实施的浓厚氛围，是有效转变员工理念、保质保量完成ERP系统实施工作的坚实基础。
二、培训管理
ERP项目技术含量高、涉及范围广、周期长、实施复杂，而对这样一个集成性系统，员工接受和掌握过程比较漫长。因此需要通过各层次的ERP培训拓宽企业员工的知识层次和知识结构，了解ERP系统必要的知识和方法，掌握ERP系统的各项术语和业务操作流程，清楚ERP实施将给企业带来的可能变化，在更深层次上去理解、认同ERP，明确自己在ERP项目和未来工作中的位置，提高ERP项目的实施效果，从而更好地促进企业的发展。因此，培训作为ERP项目建设的重要组成部分，作为县供电企业，如何在上级ERP培训管理的基础上建立自己的ERP内部培训流程和体系就显得尤为重要。
企业需要的培训不仅仅是学习软件操作，而是要将知识传递渗透到ERP的整个实施过程中，并不断更新管理理念。培训工作应贯穿ERP项目建设过程的始终，通过全方位的培训使员工在思想上到实际工作中彻底接受并掌握ERP的理念和操作方法。大规模的培训必须建立有效的内部培训体系才能够保证学以致用提高自身的水平和素质。要通过将业务管理的各个环节按照ERP的要求进行操作，将ERP应用到日常工作中去，实现ERP与管理的高度融合，才能达到提升管理的目标。
1.建立内部培训组织机构
参与ERP项目培训的人员较多、组成复杂，在培训过程中如何分工明确、各司其职、协调、配合、全力投入，是培训成功的关键，也是项目管理的难点。在公司内建立了完善的ERP培训组织体系，由公司领导担任工作小组组长，各模块牵头部室主任及各关键用户为培训组成员，组成了一支工作稳定、可靠、高效的队伍。培训工作组不仅配合上级ERP办公室组织好本单位的ERP培训工作，还要负责公司组织内部培训，特别是组建公司内部培训师队伍的建设。工作小组坚持高起点、高标准、精细化原则，提出了“周密筹备、科学组织、无缝隙服务、严格管理”的工作方针，调动一切可以调动的资源，全力做好ERP培训的组织和服务工作。
2.组建内部培训讲师
对于ERP项目的培训，如果仅仅停留在对最终用户进行软件操作培训上，会有很多接受培训的操作者在实际应用中仍是知其然而不知其所以然，这种培训解决的只是ERP实施过程中的实际应用问题。在培训中，外部培训教师（ERP软件技术支持人员）擅长介绍前沿理念和先进的管理思想，对县级供电企业的知识和特点不够了解，只熟悉ERP系统的流程和操作，所讲述的内容容易变成单纯的流程操作。ERP系统的建设实施是一个漫长而复杂的过程，要保证整个过程可控，要致力于内部培训讲师队伍的建设，需要培养自己的ERP人才队伍。
关键用户全程参与项目建设，参与数据收集、系统配置、单元测试、集成测试、最终用户培训技术支持等各环节，对系统内部设计、功能实现都要有深入了解。关键用户也最熟悉企业的实际情况，能够针对企业的实际需求进行培训。因此要培养关键用户作为内部培训讲师以及技术支持来完成本公司内部的培训和技术指导。同时要对内部培训师队伍实施企业培训特点和培训师角色定位、基本演讲技巧、课程开发技巧、课程实施技巧、培训项目管理、培训辅导追踪和评估等各项培训。要求培训讲师培训时必须针对不同的培训对象和阶段，理论联系实际，确保培训的效果。
3.合理安排培训计划
制订完善的培训计划将有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效率。充分考虑到ERP培训的特点，结合工作实际情况，制订了详细的实施方案，多次召开协调会，研究解决工作进展中的问题，制订了高效合理的培训计划，对培训作出精心部署和周密安排，在培训目标、培训对象、培训时间、培训内容、培训地点、培训讲师、培训材料、考核管理、培训管理规范和后勤保障等方面做了细致的规划和说明，确保了ERP系统培训项目的顺利进行。
ERP项目实施过程中的培训应根据项目的进展程度设置培训计划，培训实施分为前期、中期和后期。ERP项目实施前期，在ERP建设开发阶段主要是数据收集阶段，要在公司内部加大宣传力度，营造ERP建设的氛围。在培训中期项目实施过程中，由关键用户组成的内部培训讲师也要开始在公司内部开始进行培训，在从企业管理变革的高度大力宣传、广泛动员，使员工认识到实施ERP的必然趋势。在ERP项目上线完成试运行阶段，利用各种管理手段进行培训，通过培训使员工真正掌握ERP系统的应用，理解新的管理理念。培训后期要根据具体工作的实际情况、上级精神、最新的标准要求，适时对用户加强再培训，保证系统的正常运转。
4.制订培训内容
ERP项目的实施是对企业管理理念、管理模式、管理方法和管理制度的一次深入变革和持续改进。在项目进展的各个阶段需要适时开展与项目相关的各类培训。在开始阶段，要在全公司进行ERP内容宣贯、基础知识培训。随着项目的深入开展，要举办系统配置培训和一些专业技能培训。在系统上线前，要组织大规模的系统用户培训。
在培训中，还要根据各层次不同培训对象的需求确定不同的培训内容。管理层培训主要以转变管理思想为重点，讲解ERP系统理念和基本功能，以管理流程的内容为主，对工作流程进行简单介绍，使之了解未来业务流程和系统功能的控制点，掌握ERP系统给企业管理带来的变革，在宏观层面上指导ERP的实施工作。基层员工培训针对的是系统的使用者，培训要以工作流程的内容为主，在工作流程的操作中感受管理流程的变化，结合业务流程使其了解系统实施所带来的管理变革，并了解ERP相关模块功能，正确掌握业务系统操作规程，具备独立的系统操作能力，从而能够争取有效完成各项工作，确保从“成功上线”到“上线成功”。
5.明确培训方法
创新ERP知识培训的载体，确保培训的效果。ERP系统的价值在于应用，广大员工只有实现从陌生到熟悉再到乐于使用的转变，ERP提升管理的作用才能充分发挥。对于广大县供电企业员工来说，ERP是技术含量高的新生事物，容易产生抵触和畏惧情绪。所以，在ERP知识培训的过程中要多想新点子，多采用员工喜闻乐见的形式，把艰深枯燥的ERP知识用浅显的语言、活泼的方式进行传播，这样才能尽快实现知识的传递与转移。
针对不同的培训阶段采取不同培训模式。在系统建设初期，在网站开辟ERP专栏、ERP视频宣传片的基础上，充分利用ERP知识屏保程序、ERP知识电子书视频会议、大屏幕播放、手机报等方式进行基础知识培训，推动先进理念传播，改变传统管理思想。广泛开展了主题演讲、知识竞赛等活动，形成了浓厚的学习氛围；提高员工的积极性、主动性和参与性，激发员工的主人翁意识，增强企业的向心力、凝聚力和战斗力。
对不同培训人员采取不同的培训方式。对公司管理层的人员培训主要采取专题讲座、功能演示等方式提高认识、更新观念。针对应用人员的培训采取模拟联系、操作指导、集中办公、开会讨论等方式，在实际应用中感受ERP的管理理念和制度变革。在全公司系统上下形成了人人争当ERP技术能手、个个想做ERP学习尖子的良好氛围，推动了公司内部学习ERP系统知识和技能的热潮。
6.培训实施管理
培训作为实施ERP的重要前提，必须要采用行之有效的办法，保证培训的效果。一是绩效考核。考核是评估培训效果的最好方法，培训中根据出勤率、学习程度、课题纪律、培训态度、举止等项目对学员进行考评，并采取以考促学的方式对培训人员最终培训成绩进行考评，成绩不合格者必须参加补考，从而引起员工的重视、激发员工潜力、提高培训质量。二是培训评估。通过评估可以衡量学员对培训课程、讲师水平和培训组织工作的满意程度，衡量学员在知识、技能、态度和行为上对所学内容的接受和理解程度，评估受训人员的行为在培训前后是否有差别、是否在工作中运用了从培训中学到的知识等等方面，以提高培训质量。
管理体系知识培训范文3
论文关键词：ERP；培训；培训体系
ERP是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的简称，是将企业的各方面资源（人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等）进行科学地计划、管理和控制。ERP系统蕴含现代企业管理理念。实施ERP是对企业组织体系、业务流程、管理程序、经营效率、资源分布和利用等进行全面梳理和优化提升的过程，是对传统管理理念、思想和方法的一场深刻变革，可以有效促进供电企业管理精益化和资源利用高效化。
2010年以来，随着县供电企业上划工作的开展，加强和规范县供电企业管理成为电网集团化运作的一项重大课题。ERP项目是覆盖人力资源、财务、物资、设备和项目管理等核心业务流程的管理系统，蕴含着国际一流企业成功的管理经验和理念的解决方案。通过实施ERP系统，转变传统的管理行为和习惯，优化流程、规范管理、完善制度，增强企业的控制力和执行力，提高管理的效率、效能与效益，提高依法治企水平，促进县供电企业健康发展。建设ERP系统并以此为手段整合供电企业各层级的管理，建立省、市、县一体化运作的管理体系，从而达到规范县供电企业管理的目标。
一、项目培训的意义
ERP项目是通过应用现代化信息技术，对企业内部及外部的资源进行整合，实现企业的内外部资源的优化配置，彰显现代化的企业管理理念。ERP项目本质上是一场管理变革，而非单纯的技术项目。ERP项目实施是一项复杂的系统工程，它涉及范围广、知识综合性强、实施时间长、参与人员多。
县供电企业数量众多，管理模式和水平差异很大，员工素质也参差不齐，上划后由原来的代管转变为全资子公司，在管理模式和管理流程上必然要发生重大转变。因此，县供电企业ERP系统实施的过程不单纯是信息化建设项目，而是一个复杂的系统工程。在此过程中，需要对企业的组织体系、业务流程进行全面的梳理优化，需要对企业资产、财务等数据进行细致、精准的清理和核对，涉及部门之多、工作量之大、难度之高是一般管理项目难以比拟的。在此过程中，必须大力加强ERP知识的培训，营造全员支持ERP系统实施的浓厚氛围，是有效转变员工理念、保质保量完成ERP系统实施工作的坚实基础。
二、培训管理
ERP项目技术含量高、涉及范围广、周期长、实施复杂，而对这样一个集成性系统，员工接受和掌握过程比较漫长。因此需要通过各层次的ERP培训拓宽企业员工的知识层次和知识结构，了解ERP系统必要的知识和方法，掌握ERP系统的各项术语和业务操作流程，清楚ERP实施将给企业带来的可能变化，在更深层次上去理解、认同ERP，明确自己在ERP项目和未来工作中的位置，提高ERP项目的实施效果，从而更好地促进企业的发展。因此，培训作为ERP项目建设的重要组成部分，作为县供电企业，如何在上级ERP培训管理的基础上建立自己的ERP内部培训流程和体系就显得尤为重要。
企业需要的培训不仅仅是学习软件操作，而是要将知识传递渗透到ERP的整个实施过程中，并不断更新管理理念。培训工作应贯穿ERP项目建设过程的始终，通过全方位的培训使员工在思想上到实际工作中彻底接受并掌握ERP的理念和操作方法。大规模的培训必须建立有效的内部培训体系才能够保证学以致用提高自身的水平和素质。要通过将业务管理的各个环节按照ERP的要求进行操作，将ERP应用到日常工作中去，实现ERP与管理的高度融合，才能达到提升管理的目标。
1.建立内部培训组织机构
参与ERP项目培训的人员较多、组成复杂，在培训过程中如何分工明确、各司其职、协调、配合、全力投入，是培训成功的关键，也是项目管理的难点。在公司内建立了完善的ERP培训组织体系，由公司领导担任工作小组组长，各模块牵头部室主任及各关键用户为培训组成员，组成了一支工作稳定、可靠、高效的队伍。培训工作组不仅配合上级ERP办公室组织好本单位的ERP培训工作，还要负责公司组织内部培训，特别是组建公司内部培训师队伍的建设。工作小组坚持高起点、高标准、精细化原则，提出了“周密筹备、科学组织、无缝隙服务、严格管理”的工作方针，调动一切可以调动的资源，全力做好ERP培训的组织和服务工作。
2.组建内部培训讲师
对于ERP项目的培训，如果仅仅停留在对最终用户进行软件操作培训上，会有很多接受培训的操作者在实际应用中仍是知其然而不知其所以然，这种培训解决的只是ERP实施过程中的实际应用问题。在培训中，外部培训教师（ERP软件技术支持人员）擅长介绍前沿理念和先进的管理思想，对县级供电企业的知识和特点不够了解，只熟悉ERP系统的流程和操作，所讲述的内容容易变成单纯的流程操作。ERP系统的建设实施是一个漫长而复杂的过程，要保证整个过程可控，要致力于内部培训讲师队伍的建设，需要培养自己的ERP人才队伍。
关键用户全程参与项目建设，参与数据收集、系统配置、单元测试、集成测试、最终用户培训技术支持等各环节，对系统内部设计、功能实现都要有深入了解。关键用户也最熟悉企业的实际情况，能够针对企业的实际需求进行培训。因此要培养关键用户作为内部培训讲师以及技术支持来完成本公司内部的培训和技术指导。同时要对内部培训师队伍实施企业培训特点和培训师角色定位、基本演讲技巧、课程开发技巧、课程实施技巧、培训项目管理、培训辅导追踪和评估等各项培训。要求培训讲师培训时必须针对不同的培训对象和阶段，理论联系实际，确保培训的效果。
3.合理安排培训计划
制订完善的培训计划将有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效率。充分考虑到ERP培训的特点，结合工作实际情况，制订了详细的实施方案，多次召开协调会，研究解决工作进展中的问题，制订了高效合理的培训计划，对培训作出精心部署和周密安排，在培训目标、培训对象、培训时间、培训内容、培训地点、培训讲师、培训材料、考核管理、培训管理规范和后勤保障等方面做了细致的规划和说明，确保了ERP系统培训项目的顺利进行。
ERP项目实施过程中的培训应根据项目的进展程度设置培训计划，培训实施分为前期、中期和后期。ERP项目实施前期，在ERP建设开发阶段主要是数据收集阶段，要在公司内部加大宣传力度，营造ERP建设的氛围。在培训中期项目实施过程中，由关键用户组成的内部培训讲师也要开始在公司内部开始进行培训，在从企业管理变革的高度大力宣传、广泛动员，使员工认识到实施ERP的必然趋势。在ERP项目上线完成试运行阶段，利用各种管理手段进行培训，通过培训使员工真正掌握ERP系统的应用，理解新的管理理念。培训后期要根据具体工作的实际情况、上级精神、最新的标准要求，适时对用户加强再培训，保证系统的正常运转。
4.制订培训内容
ERP项目的实施是对企业管理理念、管理模式、管理方法和管理制度的一次深入变革和持续改进。在项目进展的各个阶段需要适时开展与项目相关的各类培训。在开始阶段，要在全公司进行ERP内容宣贯、基础知识培训。随着项目的深入开展，要举办系统配置培训和一些专业技能培训。在系统上线前，要组织大规模的系统用户培训。
在培训中，还要根据各层次不同培训对象的需求确定不同的培训内容。管理层培训主要以转变管理思想为重点，讲解ERP系统理念和基本功能，以管理流程的内容为主，对工作流程进行简单介绍，使之了解未来业务流程和系统功能的控制点，掌握ERP系统给企业管理带来的变革，在宏观层面上指导ERP的实施工作。基层员工培训针对的是系统的使用者，培训要以工作流程的内容为主，在工作流程的操作中感受管理流程的变化，结合业务流程使其了解系统实施所带来的管理变革，并了解ERP相关模块功能，正确掌握业务系统操作规程，具备独立的系统操作能力，从而能够争取有效完成各项工作，确保从“成功上线”到“上线成功”。
5.明确培训方法
创新ERP知识培训的载体，确保培训的效果。ERP系统的价值在于应用，广大员工只有实现从陌生到熟悉再到乐于使用的转变，ERP提升管理的作用才能充分发挥。对于广大县供电企业员工来说，ERP是技术含量高的新生事物，容易产生抵触和畏惧情绪。所以，在ERP知识培训的过程中要多想新点子，多采用员工喜闻乐见的形式，把艰深枯燥的ERP知识用浅显的语言、活泼的方式进行传播，这样才能尽快实现知识的传递与转移。
针对不同的培训阶段采取不同培训模式。在系统建设初期，在网站开辟ERP专栏、ERP视频宣传片的基础上，充分利用ERP知识屏保程序、ERP知识电子书视频会议、大屏幕播放、手机报等方式进行基础知识培训，推动先进理念传播，改变传统管理思想。广泛开展了主题演讲、知识竞赛等活动，形成了浓厚的学习氛围；提高员工的积极性、主动性和参与性，激发员工的主人翁意识，增强企业的向心力、凝聚力和战斗力。
对不同培训人员采取不同的培训方式。对公司管理层的人员培训主要采取专题讲座、功能演示等方式提高认识、更新观念。针对应用人员的培训采取模拟联系、操作指导、集中办公、开会讨论等方式，在实际应用中感受ERP的管理理念和制度变革。在全公司系统上下形成了人人争当ERP技术能手、个个想做ERP学习尖子的良好氛围，推动了公司内部学习ERP系统知识和技能的热潮。
6.培训实施管理
培训作为实施ERP的重要前提，必须要采用行之有效的办法，保证培训的效果。一是绩效考核。考核是评估培训效果的最好方法，培训中根据出勤率、学习程度、课题纪律、培训态度、举止等项目对学员进行考评，并采取以考促学的方式对培训人员最终培训成绩进行考评，成绩不合格者必须参加补考，从而引起员工的重视、激发员工潜力、提高培训质量。二是培训评估。通过评估可以衡量学员对培训课程、讲师水平和培训组织工作的满意程度，衡量学员在知识、技能、态度和行为上对所学内容的接受和理解程度，评估受训人员的行为在培训前后是否有差别、是否在工作中运用了从培训中学到的知识等等方面，以提高培训质量。
管理体系知识培训范文4
构建“五统筹”、“五统一”的培训体系
根据公司构建集约化大培训体系的要求，完善组织体系和制度体系，充分发挥学院本部、泰山校区、各分院的资源优势，做到培训资源“五统筹”（统筹培训设施建设、统筹培训师资培养、统筹培训项目开发、统筹培训教材应用、统筹培训理论研究），实现培训管理“五统一”（统一培训标准、统一培训计划、统一培训流程、统一培训课程、统一考核评价）。定期开展专题研究、培训论坛等交流活动，提炼最佳实践、交流成功经验、共享研究成果、推动培训工作持续创新。
提升培训课程的针对性和实效性
根据《国家电网公司岗位分类标准》（人资组[2012]89号），加强培训需求调研，深化培训项目开发。深入分析新员工知识、技能、素质基础，结合岗位能力要求，分类建立新员工培训课程体系，对电工类各专业和非电专业新员工实行差异化培训。深入研究“五大”体系建设的新要求，分析高技术高技能人才知识更新和技能提升的需求，深度开发各类技术技能培训班实施方案，完善课程体系，确保培训课程“实际、实用、实效”。
强化专兼职培训师能力建设
落实培训师培养、选聘计划。建立培训师培养课程体系与标准，开展定期培训；建立专职培训师现场学习制度，丰富实践知识；建立兼职培训师持证上岗制度和师资库管理制度，优化师资资源；建立技能大师工作室，开展多种形式观摩教学，发挥专家人才和首席培训师的业务指导作用。制定培训师综合评价办法，多维度评价培训师业务素质。
加强实训设施建设与运维管理
按照公司培训需求，保持实训设施与现场一致性，且满足培训规模。坚持实训室建设项目负责人制和优质工程评选制度。推行实训设施管理标准化，严格实训设备运维管理流程。推行实训设备定置管理，落实实训设备定期保养检测制度、使用前检查和使用后记录制度，确保实训设备安全可靠。
优化学员管理与综合评价
传承公司优秀企业文化，创新活动载体。按照全过程、半军事化的标准，落实学员“一日生活制度化”，构建符合公司管理要求、富有公司文化特质、科学高效的学员综合管理体系。坚持科学有效、公平公正，完善《学员综合素质考评办法》，发挥先优评比的激励作用。利用新媒体加强正面引导，定期召开学员座谈会，加强学员心理疏导与辅导，畅通学员沟通机制。建立与送培单位定期沟通管理机制，共同做好学员培养工作。
创新培训师和学员竞赛模式
不断改进培训师培训教学竞赛与学员技能竞赛模式，完善竞赛标准与竞赛题库。注重竞赛活动的实效性，将培训师日常授课、说课、技能传授等列入竞赛范围；将学员日常考试考核成绩等与竞赛挂钩。创新竞赛激励机制，探讨将竞赛结果纳入相应的人才评价体系，实现以赛促培、以赛促学，促进人才成长。
完善培训质量监控评价与反馈机制
建立完善逐级督导体系，认真执行督导计划，落实督导员定期报告制度。建立新员工集中培训开班前条件评估、中期督导检查、期后质量报告制度。实现培训项目质量即时评估的全覆盖，提高指标定义和测量方法的科学性。建立“三级评估”制度，逐步开展分级评估。实行新员工培训工作月报制度，每月向公司汇报培训工作情况，并反馈送培单位。
搭建公司知识传承平台
履行学院在公司企业大学建设中的使命，加强知识管理，凝练组织智慧，积淀企业知识，加快建设公司典型技术技能案例库、核心知识库、关键技能库、考核试题库。紧跟公司网络大学建设，为公司技术技能人员利用现代信息技术、实现全天候碎片化学习提供丰富的网上资源，加强公司知识的有效传承。
加快推进培训品牌塑造
加快建设精品培训项目，制定《精品培训项目评选标准和管理办法》，明确精品培训项目评价内容，加强培训项目知识和典型操作项目沉淀，规范培训项目管理流程，推进培训项目的精品化建设，打造业内公认和有广泛社会影响力的品牌项目。
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【关键词】人力资源；培训开发；项目流程管理
在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。公司可以开发的有价值的新资源的惟一对象，是它的雇员。这意味着整个新的重点在于人力资源。管理大师彼得·德鲁克也断言：“知识已成为生产力、竞争力和经济成就的关键因素，知识已成为最主要的工业，这个工业向经济提供生产需要的重要中心资源。”人力资源之所以成为企业最重要的战略资源，一方面是因为企业的外部环境发生了巨大的变化，技术和信息更新加快，因此掌握知识与技术的员工价值也就成为企业竞争力的来源；另一方面来源于人力资源所具有的特性即能动性与高增值性。
一、人力资源培训与开发的目的
由于人力资源的重要性，现代企业都十分重视人力资源的管理与开发，并已形成系统完备的管理体系，即选才、用才、育才与留才。人力资源开发的重要工具之一就是培训。现实的职业领域，每一个职业岗位都有其所需的知识和技能，由于员工自身的知识水平和能力与客观要求之间存在差距，因此，无法有效地扮演各自的角色，在某些情况下组织的绩效就会出现问题。因此组织需要对人员进行培训。培训被视为有计划、有组织的学习，其目的在于使员工的知识、技能、态度乃至行为有所改善，从而使其发挥最大的潜力以提高工作绩效。
正是因为培训的内容及性质，使得培训与员工的绩效及组织的绩效产生了密切联系，培训逐步成为企业经营管理中的一项必不可少的管理职能，而且，随着企业对人力资源认识的逐步深化及培训部门日趋专业化，培训在企业中承担的角色也会日益重要，具体而言，培训部门应该承担如下角色：（1）教育与发展者：培训部门要了解教育与培训的价值，理解教育与培训的环境、过程和政策；（2）评估者：培训部门要了解组织的优缺点，提供咨询信息；（3）领导者：培训部门必须制订培训战略、政策与目标，选择有能力的从业人员；协调组织的努力；平衡各种人际关系；（4）员工绩效管理的咨询者；（5）变革的推动者：培训部门要了解环境的变化，提出变革的方案，推动变革的进行。
二、人力资源培训面临的挑战
正是因为培训在人力资源开发的重要性，很多企业都越来越重视培训，每年都按企业员工工资总额的4%～6%的比例拔出培训费用，专门用于企业开展各项培训项目，全面培训企业员工的知识、技能与态度。企业投入的财力及培训的规模包括参加的人数及培训总时数均很高，然而培训的效果，或者更深一层分析企业从培训中所获收益却往往令人失望，有的称某些培训项目背离了公司的经营目标；有的称培训的内容和目前的工作需求完全脱节，学后毫无用处，各种各样的抱怨，一方面严重弱化了培训的作用，导致企业无法从高昂的培训投入中获得相应的回报。另一方面，培训部门的专业形象及影响力也难于树立，长久下去，企业的培训氛围必将受到伤害。可是，培训要想达到理想的效果，却要面对各方面的挑战。培训不仅仅是一个部门的工作，它所面对的是整个组织。个体及组织的差异客观存在，也各有其需求，准确发现培训需求，选择合适的方式满足需求，并且最终评估培训效果，促使员工及组织绩效的提升，这是一个系统、专业技术性强的工作过程。在此过程中，还会面对来自各方的干扰。各职能经理对培训的错误认识，组织文化对变化与创新的抵触，员工对培训的过度参与或是参与不够。培训人员专业培训技能的匮乏等。
三、建立系统化的企业培训体系
企业要想切实发挥培训的作用，必须建立一个系统的培训体系，以对企业的人力资源施以长期的系统开发。企业如何建立培训体系呢，具体而言，包含以下几个方面：
首先，从组织体系上，建立正式的培训机构。可以在人力资源部建立一个培训部门，负责企业整体的培训体系建立、培训制度完善、平衡各部门的需求、完善培训流程管理，同时设计组织通用课程。各职能部门可以设培训的协调人员，其主要职责为贯彻执行公司整体培训策略，并且组织协调部门内部的专业技术培训课程。
其次，提高培训人员的专业水准，增强培训部门的影响力，逐步创建学习型企业文化。人力资源培训与开发功能的实现涉及到组织各个部门，尤其是与企业中高层管理人员的支持和理解密切相关。有些企业的中高层领导人员不重视培训，或者虽重视但不懂人力资源开发的方法和技术，培训部门的专业化欠缺，在人力资源开发上不能发挥领导者与咨询者的作用，在这样的状况下企业建立培训体系会遇到很大的阻力，即使建立也无力维护与运行。因此，企业内部应该创建积极向上的学习氛围与组织文化，同时对企业中高层管理人员施以培训，传授相关人力资源开发与管理的技术，帮助其提高对培训的认识，从而有利于沟通与达成共识。
最后，整合企业的人力资源管理与培训开发体系。尤其是当企业的培训工作还处在起步阶段时，要设法将企业的培训体系与现有人力资源管理体系对接起来。
为了实施上述培训体训，具体作法应是：
第一，工作描述与职位分析是人力资源管理的基本工具，在招聘、绩效考核、薪酬管理、职业发展、培训开发等方面都起着标尺的作用。具体到培训开发管理，企业的培训机构可以根据工作描述书上对各岗位的要求，编写出每个岗位的必修课程目录。培训目录是一个很有效果的人力资源开发工具，对于组织的培训部门而言，可以整合企业的培训课程：使企业能有的放失的对针对每个岗位的职责要求系统地开展培训，避免零散杂乱地选择培训课题。对于职能经理，可以帮助他们选择合适的人员参加培训，也可以据此制订各个员工的培训开发计划。对于普通员工，可以明确岗位的专业要求，并可据此设计自己的职涯发展。
第二，绩效评估制度与培训需求分析及培训评估结合。绩效考评是对员工一段时间内的工作表现及完成目标情况的总结。绩效考评可以暴露出员工在工作知识、技能以及态度上的不足，通过分析员工现有绩效与理想绩效的差距，可以判断出员工的问题究竟是否可以通过培训来解决。如果答案是肯定的，则可进一步通过培训需求分析设计相关培训课程，实施培训。从而将绩效考评与员工的培训发展成功地结合在一起。这样的课程因为其实用性及目标性十分明确，员工和主管的支持度及参与度也会很高，同时通过培训前后员工工作行为的转变，有助于进一步衡量出培训的效果。
第三，培训与企业的人力资源规划工作结合。根据企业中长期的人力资源开发计划，比如各岗位的人力需求与供给，后备领导人员的储备，组织结构的变更等制订培训中长期规划。培训与人力资源规划的结合，可以使培训更具有前瞻性，并且紧密结合组织的目标在推进。如果组织准备提拔一名员工到更高的职位承担更多的职责，应该有系统地对其进行该岗位的相关技能与知识的培训，可以通过交叉培训、岗上培训、专业课程等方式。
第四，完善培训制度。有了培训的组织、目标，培训体系的运作还需要制度的保证，否则企业的培训开发会限入无序的状态。因此，企业应该逐步建立与完善培训相关制度，将观念上的想法化作操作性强的具体规誊制度，通过规章制度的执行保证培训体系运行。具体而言，企业的培训制度需要涵盖新员工培训制度、培训与员工晋升制度、岗位课程必须课程体系、培训需求分析制度、培训评估制度、培训纪律、培训档案管理、员工个人职业发展等。
第五，优化企业的培训资源，主要为课程资源与讲师资源。逐步开发关键课程，其内容、教学方法及讲师应规范，以保证课程的一致性与质量。对于讲师，可以成立一支企业内部的讲师队伍，通过对他们的管理、开发与激励，不断提高内部讲师的授课水平。
四、逐步建立规范的培训流程
建立企业的培训体系是一个系统的工程，具体每个重要培训项目，要想使其达到目标，同样必须建立规范的管理流程。
上图代表了一个规范的培训项目，从开发到应用的流程，在这个流程中，需要具备专业的培训技术。我们重点剖析培训需求分析与培训评估：培训需求分析的第一步是判定员工的绩效问题究竟是否可以由培训来解决。当员工现实绩效达不到理想绩效时，为了缩小差异，各职能经理往往提出培训的要求，认为只要对员工施以培训，员工及组织的绩效就会随之提升。可是这样不加分析的培训过后，绩效并没有得到多少改观，由此即对培训的作用产生怀疑。其实，我们细细分析，员工与组织的绩效出了问题，原因可能是多方面的，如员工的知识与技能、激励制度、工作内容、薪酬福利、管理风格、外部环境等均会影响到绩效。除了知识与技能的不足之处，培训并非是解决绩效的有效途径。因此，面对绩效差异，培训部门首先要运用培训分析的技术，找到绩效问题的产生原因，如果判断出该问题的确是因为员工缺乏相应知识与技能，则可以再进一步进行培训需求调查，开发与设计相关课程解决问题。比如说，某家企业的销售额近期下降较大，销售经理要求给销售员进行销售技巧的培训。这时培训部门进行业绩分析后发现，该公司的销售员知识与技能已非常合格，销售业绩的滑落主要是因为竞争对手最近加大了促销的力度以及公司销售管理上的缺乏灵活性。因此，培训部门拒绝了该销售经理的培训要求，并且帮助销售经理分析绩效问题，建议通过其它渠道提升绩效，从而避免了一个无效的培训项目。一旦确认绩效的问题的确是培训需求时，可以进行下一步的需求分析，诊断员工究竟缺乏哪些方面的工作知识与岗位技能。能够运用的方法包括面谈、观察法、问卷调查、考试等。
根据需求分析收集到资料，分析培训应该包括的知识、技能、态度。同时设立培训的目标。培训目标的设立很重要，它是今后评估培训的标尺，其内容要涉及到知识层及行为层的转变。拟定了培训目标后，培训进入到了下一个环节，实施培训。在此过程中，要注意到教材的开发与编写是否涵盖了课程的目标，讲师与教学方法的选择是否适合于学员的学习风格以及课程的内容。
为了衡量培训是否达到了培训的目标，通常在培训完后要进行培训评估。培训评估包括四个层面，第一层即反应层，即是我们通常在每个培训结束后要求学员填写的培训评估表，据此判断员工对培训的内容设计及教师是否满意；第二层学习层，通过考试来测试员工究竟从培训中学习到哪些知识与技能；第三层为行为转变层。通过绩效考核与观察法等方法，衡量员工在培训后，落实到工作行为上有哪些转变。第四层判断培训的回报率。通过计算培训的成本与培训所带来的收益的比例来衡量培训的收益率。
在以上四个层面的评估中，第一个层面及第二个层面的评估只涉及到员工在培训环境中，感受到的收益，不涉及到培训是否能切实影响到员工工作行为的改变，因此比较容易衡量。可是培训的主要职能在于通过员工工作绩效的提升而实现组织的目标，因此培训只停留在前两层的评估上是远远不够的。美国培训与组织发展协会的一项研究表明，组织如果没有有效的促成员工行为转变的制度及技术，员工只能自发地将培训中所学的10%的知识及技术运用到工作中去，也就是说90%的资源都浪费了。因此探索员工行为层的转变至关重要。行为层的转变是个较复杂的过程，贯穿培训流程的整个过程，而且需要各个部门的配合，尤其是各职能管理层。首先要建立正确的培训目标，在培训前，管理层要帮助培训部门分析培训需求，提供足够信息，明确培训目标。管理层还要选择合适的员工参加培训，有些企业员工的自我开发意识很强，对于培训项目参加十分踊跃。管理层往往看到这个员工工作表现不错，就把培训当福利似地提供给员工，可结果却适得其反。培训一定要针对绩效上的差异，否则员工会因为与工作毫无关系或是早已掌握培训的内容而强烈抵触培训，或者在培训结束后，因为工作上缺乏实践练习机会而淡忘了培训接下来，培训部门要根据目标及需求设计开发培训课程，保证培训的内容紧紧围绕目标设计，并与员工工作上所必须的知识与技能密切相关。实施培训时，讲师可以设计员工熟悉的工作情境，提醒员工联想运用。
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【关键词】人才培养；装备管理；信息化
在新军事变革条件下，加快转变战斗力生成模式，从某种程度上来说，就是加快转变信息化人才的培养模式。2011年，中央军委颁发了《2020年前军队人才发展规划纲要》，提出重点抓好信息化建设管理人才等四类人才培养的要求。信息化建设管理人才培养问题是重要的实践课题，在信息化建设管理人才的培养目标、素质需求、任职岗位、培养模式、实施方法等方面都需要深入展开研究。
1 装备管理信息化人才培养方面存在的问题
1.1 人才任职岗位不够规范
在部分部队，由于存在“重军事业务轻信息保障、重信息技术轻信息管理、重初期建设轻后期应用”的思想，在信息化管理人才的应用方面存在短期效应，很多信息化建设管理岗位是代管、兼管的，缺乏信息化管理人才的合理运用，出现人才短缺、人才岗位不匹配、人才流动性强等问题。此外，有些信息化能力较强的偏才、怪才的人被排除在人才群体之外，造成人才浪费。
1.2 人才知识结构不够完善
由于缺乏专业系统的培训，目前，从事信息化建设管理工作的人员在知识结构、能力素质、职业素养方面都不够完善，存在着知识缺口，需要在任职岗位上现学现用，大大影响了信息保障能力。而且，随着信息化装备的不断列装、信息技术的不断应用、信息的覆盖面不断扩大，相关人员的知识结构相对滞后，影响了其能力的发挥。
1.3 人才培训体系不够完备
由于一些信息化建设管理岗位是代管和兼管的，所以人才培训方面多是结合信息系统、软件系统等进行短期的培训，缺乏完备的培训体系，没有前瞻式培养、跨越式发展，在信息化基本素质和技能的培养上，存在专业条块分割、内容单一的现状，没有实现信息化人才的知识结构的综合性和复合型。缺少信息化人才培养的整体计划，没有达到在初级、中级、高级不同的培训体系。
2 信息化建设管理人才能力素质需求
作为信息化建设管理人才，必须具备一定的基本素质，才能胜任岗位工作。这些基本素质主要包括坚定的政治信念、强烈的信息意识、合理的知识结构、较强的学习创新能力、优良的身体心理素质。除此之外，必须要有很强的专业素质，具体表现为以下几个方面：
2.1 先进的管理理念
确立信息制胜和现代管理理念，具有较强信息情报系统、指挥控制系统、联合打击系统、全维防护系统、综合保障系统等作战体系对抗意识，善于按照建设目标，作战意图，作战任务等，对作战能力、作战要素、作战手段中相关信息工作进行计划、组织、控制，综合集成。确立现代系统管理、人本管理、定量管理等科学理念，并有效渗透于信息化管理过程之中。
2.2 合理的专业知识
信息化建设管理人才不仅是具有信息素质的技术人才，而且要成为具有综合素质的复合人才，必须具有合理的专业知识结构，表现为专业基础知识要厚、专业岗位知识要精、辅助专业知识要宽。具有丰厚的技术、管理和信息化基础知识，精深的信息化学科主干知识，与信息化建设管理相关的辅助知识，具有丰富军事基础知识和专业理论知识以及与军事学相关的边缘学科、交叉学科、新兴学科知识，能够在实际工作中充分运用所掌握知识。
具有信息化管理的基本知识，熟悉当代军事信息技术、信息化武器装备的发展趋势，军队信息化建设的基本理论和方法，信息化战争的基本知识、基本样式、基本战法。熟悉军事信息和军事信息技术的基本知识，熟悉敌我双方信息化武器装备技术、战术性能，军事网络系统等。掌握现代管理知识。
2.3 全面的专业技能
信息化管理不仅涉及军队内部各个部门，而且关乎国家和民间力量；不仅关系硬件，而且涉及软件，不仅需要吸收自然科学成果，而且需要运用社会科学的成果。这样复杂的现代大型系统的管理，对信息化管理人才的能力素质必然提出很高的要求。
信息化管理人才不仅要懂得信息技术、信息化管理，而且要了解军队建设、作战和管理规律，了解国家和军队信息化建设特点和原则，任务和目标，掌握军队信息化管理的法律法规和政策制度，掌握信息化管理在军事运用上的特点规律。
2.4 综合的管理能力
具有管理军事信息系统的素质能力。掌握军事信息系统全程控制原理和方法，能够对军事信息基础设施、指挥控制系统、侦察情报系统、综合保障系统、日常办公系统，以及其他军事信息系统实施有效控制和管理。具有管理军事信息资源的素质能力，具有管理信息化主战武器装备的素质能力。
2.5 较强的创新意识
军队信息化建设管理人才必须树立终身学习观念，学习目的明确，养成自主学习习惯，有良好的学风，学以致用；掌握科学学习方法，注重从理论与实践两方面积累知识和经验；掌握科学思维方式，善于分析新情况，提出新思路，解决新问题，创造性地开展工作；思想解放，视野开阔，具有与时俱进、开拓进取品质，善于接受新生事物，具有创新精神、创新勇气和旺盛创造力。
3 装备管理信息化人才培养研究
为了更好地履行任务使命，必须针对信息化建设管理人才的特点，根据人才专业能力和素质方面的需求，探索科学的培养对策。
3.1 全面更新人才培养理念
其一，树立需求牵引、超前培养的理念；其二，树立创新机制、全面培养的理念；其三，树立信息主导、注重素质的理念。
3.2 探索创新人才培养模式
其一，坚持专业培养与综合培养相结合；其二，坚持院校理论教学与部队军事实践相结合；其三，坚持运用模拟系统培训与实装培训相结合。
3.3 建立健全人才培养体系
依据人才培养目标，围绕战略全局和长远发展，搞好信息化建设人才培养的科学筹划，完善具有人才培养体系，这是人才培养的前提。要依托现行任职教育培训体系，增加信息化建设管理专业培训任务，形成院校初、中、高递进式培训机制。在完善军官培训体系同时，进一步建立健全士兵培训体系。
3.4 广泛拓宽人才培养渠道
其一，利用军队资源和培养渠道；其二，借助社会资源和培养渠道；其三，运用现代教育技术，加强信息化军事人才的继续教育和培训。
本文以主题主线思想为指引，以军队转型建设需求为牵引，以装备保障信息化建设管理人才的需求和培养为切入点，结合装备保障信息化建设和发展的实际，研究了信息化建设人才培养的问题，对于具体的人才培养模式和实施方案需要进行深入研究。
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