一、绩效计划与创新
绩效计划是绩效管理开始时的第一个环节，也是完成绩效管理的重要开始，创新导向的绩效计划应该注意以下几点。第一，创新导向的计划应该是由主管和员工共同参与制订，特别要注意到员工的参与性，充分发挥员工的积极性和创造性。第二、创新导向的绩效计划应该具有一定明确的创新引导性，如新客户的拓展、新技术的变革等。传统的绩效计划过分关注产品的数量、质量等，这很容易导致一些员工整天忙于这些事务性的工作，根本没有时间、没有状态去完成技术结构优化、制度流程重组的创新工作。第三、创新导向的绩效计划中，一定要体现创新与创意、技术创新、制度优化等，不能机械的以“岗位职责”为目标。绩效指标中的标准不能以传统的“数量、质量、成本、时间”为维度进行衡量，要更多的关注“关键事件”中所采用的行为及导致的可能结果。
二、绩效沟通与创新
绩效过程沟通是绩效计划或目标完成的中间重要环节，良好的沟通有利于各层间的信息互动与创新。首先，直接管理者与员工的沟通。直接管理者对员工的日常工作负有直接的领导、指导责任。有绩效周期内，管理者应该关注员工的工作过程并进行有效的沟通与指导。当员工在工作过程中取得成绩时，一定要帮助和提醒员工总结经验，并进行有效的指导，如何才能做得更好。当员工在工作过程中碰到困难或障碍时，要和员工进行充分的沟通，并进行方法、技术等方面的指导，努力帮助员工走出困境。其次，绩效沟通可以是员工之间的沟通，很多工作岗位的特点是希望得到同事们的各项信息支持的，因此，加强员工之间的不断交流与互动，对员工创新性绩效有完成有很大的促进作用。第三，跨部门的绩效沟通。绩效过程中，进行有效的跨部门沟通，能够避免信息不对称导致绩效不理想的状态。如，当销售人员销售业绩不理想时，可以进行与生产部门、研发部门多沟通与交流，从中发现，可能是产品质量问题、可能是产品功能等问题等等，这样才能创造性的提高员工绩效。因此，全面有效的绩效沟通能够促进员工的全面信息的收集，并进行科学合理的工作调整与改进，从而便于员工创造性的完成工作。
三、绩效评估与创新
绩效评估是对员工绩效进行全面、科学、准确评价的一个过程，既要做到过程科学合理，又要确保评估结果准确无误。由于创新工作的特殊性以及创新型人才工作方式的独特性，因此其评估周期、评估维度、评估者选择等需要进行全面科学安排。(1)评估周期。由于创新类的业绩不同于生产或营销类的业绩，其产出结果周期长和不稳定，如产品创新、技术创新还是工艺创新，由于创新的不确定性，因为对其评估的周期不能较为固定，更不能短期化。因此，对这种创新型的业绩进行评估时，周期宜长不宜短，通常是以创新项目周期来确定。(2)评估维度。对创新工作的评估应该以结果和过程相结合的方式进行。既要关注最终创新的结果，如专利、技术发明等，也要注重创新过程中的阶段性成果。在考核中如果过于强调对行为的考核，会让员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。反之，若过于强调创新结果，不利于创新工作的持续性和稳定性。特别是，有些创新的结果可能是以阶段性挫折和失败而告终，出现这类情况时，我们更要进行理性评价与判断，不能“以结果论英雄”，否则将会严重挫伤员工的创新积极性。(3)评估者。对一般员工的绩效评价往往是由直接主管为主导，由于创新过程的特殊性和复杂性，因此，评估者应该从直接上级、同事和本人等多角度展开。直接上级对创新的效果和过程一般是比较熟悉的，因而对其评估是有话语权的。同事对创新的过程、行为可能更为了解，因而其评价的权重不能忽视。员工自我评价，由于创新活动是员工的一项创造性活动，员工本人从项目的开始到最后的结束都始终如一的努力，通过自我评价能够从中发现经验和教训，员工也能理性地看待创新过程中的得与失。
四、绩效结果应用与创新
由于创新过程和结果的不确定性，因此企业绩效结果的应用也要有所突破和创新，处处要体现出对员工创新活动的认同和激励。首先，要奖励一切努力创新的员工，而不是单纯的以结果论英雄。奖励成功结果、奖励创新行为，同时奖励尝试创新行为和容许失败。其次，要以物质和精神相结合的方式进行全面奖励员工的创新。根据员工的需求层次不同，进行设计激励措施与政策。创新类型的员工特别要注重精神层面的关怀、支持和认同，全面提高员工主动参与创新的激情和潜力，调动员工创新的热情。第三，根据绩效结果，提供给员工多元的职业发展规划机会与选择。除了给予员工传统意义上的管理岗、技术岗的发展以外，还可以以“岗位轮换”、“组建项目团队”等方式提供给员工学习或发展的机会，通过轮岗能拓展员工更多的技能，熟悉相关的工序与流程，为创新业绩提供很好的思路与保障。第四，提倡发展型的绩效考核。绩效结果的应用不能停留以物质或精神层面上的奖或惩，应该以发展和创新为导向的进行绩效考核结果的应用，不断总结绩效过程中的经验与教训，以改进和发展绩效为绩效管理的最终目的来设计相关的管理措施。
五、绩效管理体系与创新
创新导向的绩效管理系统是一个完善的系统，从绩效计划、绩效沟通、绩产评估、绩效应用等，他们不仅仅在逻辑上是环环相扣的，同时在目标和目的上也具有一致性。创新导向的绩效管理体系就应该以“创新”为核心价值目标，形成一个完整的综合体系。如，绩效计划的设计要处处体现创新的计划指标，绩效沟通时要指导员工创造性的去完成工作，绩效评估时要全面评估员工的创新行为和结果，绩效结果的应用要处处促进创新的本质特征。这样才能形成一个完整的合力圈，促进创新行为的发生和结果的形成。如果各个子系统独立于整体而孤立存在、不能以创新为核心价值观为导向，这个绩效管理系统可能会事倍而功半的效果，达不到最终创新的效果。
作者：赵步同 单位：江苏理工学院商学院
