商业运营分析范文1
关键词:商业企业 营运资金 资金管理
1商业企业营运资金管理存在的问题
1.1存货资金占用不合理
目前我国大多数商业企业对库存仍实行大类管理,进销差价核算的方式,即使是使用计算机的企业多数也只能做到单机运行。随着商品的日益增多,传统的管理方式愈来愈不适应现代商业发展的需要。其缺陷表现在:难以详细掌握库存商品情况,影响商品的定价决策。不能及时、准确、科学预测进货量。尤其是对一些季节性较强的商品来说,如何确定经济批量至关重要,稍有疏忽,就会出现因商品积压造成损失,或者因商品不足错失销售良机。
1.2应收账款信用政策制定不当
一般来说,商业竞争是促使应收账款大量形成的主要原因。合理利用赊销政策有助于稳定销售渠道,保持市场份额,但应收账款增加占用了大量资金,导致流通中资金沉淀,同时会不可避免地产生一些坏账损失。近年来,困扰商业企业的一个大问题就是应收账款难以及时收回,这在一定程度上与此项资产的无序管理有密切的联系。究其原因,一方面是由于对赊购方信用调查不足,给予不达信用标准的客户赊销权 :另一方面是收账政策不积极,即使有的企业积极催收,也因对方无力归还欠款而徒增收账费用。调查表明,许多企业不经常进行账龄分析,缺乏对应收账款质量的监督。
1.3费用无预算或预算执行不力
当前,商业企业普遍存在着费用无预算或预算执行不严的现象。主要表现在以下几个方面:一是进货费用无预算。科学的进货不仅要对商品的价格进行比较,更应该对进货费用严格控制。目前多数商业企业存在着运输费超标、差旅费无控制的现象。二是日常经费支出无预算。多数商业企业的大项支出,如日常维修费、对外采购等存在着诸多问题,采购中舍近求远,采购的商品价高质次。三是重大支出无预算。虽然重大项目少,但由于其金额大,对企业资金调度有着重要的影响。
2提高商业企业营运资金管理效率的对策
2.1基于网络技术实行财务集中管理
随着经济及信息技术的发展,财务系统集成化、网络化已成为商业企业特别是商业集团企业财务管理的一种必然选择,网络财务软件的应用起到了重要的作用。其作用表现在:首先可以解决底子不清的问题,借助信息手段,实行单品管理核算方式,财务管理人员对每一种商品的进、销、存状况能够了如指掌;其次可以对整个系统实行全程监管、分步记账、集中查询,总公司可以通过简单的WEB登录,及时了解各个商场和销售点的日销售和资金状况;再次,网络财务软件的在线往来查询功能使企业可在线监督包括总公司和各商场、店面在内的客户及供货商的资金往来情况。可见,借助网络技术,财务主管无论何时何地都可以实时查阅公司所有机构的资金状况和所有报表,具有实时监控作用。
2.2切实加强预算管理
商业企业应该实行以销售预算或商品采购和费用预算为起点的预算管理模式,企业的预算管理包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。
预算编制一般可采用上下结合、增量预算的编制方法,预算制定要围绕资金收支两条线,将进、销、存各个环节纳入预算的范围,在此过程中应减少讨价还价,否则会导致预算编制周期长,会削弱总体预算的战略性。在预算执行中,注意预算的刚性约束,如月度各预算项目发生值和预算控制值差额在一定比例时可由部门经理掌握;超过该比例的,如遇到突发事件增大开支或销售计划未完成的,应按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施,当企业的内外环境发生重大变化时,应及时调整预算。预算监控时,对一些影响公司资金和其他重要的内容要进行适时监控,财务部门应将每月销售、折扣、资金回笼情况等汇总,编制销售日报和收款日报,及时报告有关部门,对于一些次要内容可进行定期监控,如库存消化情况、商品调拨情况、日常费用支出情况等。预算考评,一要以客观事实和预算完成情况为依据,进行奖罚,二要重点分析预算执行结果的形成原因,以引起进一步的重视。整个预算过程应严格按控制程序办事,防止流于形式。
2.3强化库存管理
库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重点,商品的经营形式可以经销、代销,也可以是联营。对于经营的商品来说,从进货的一刻起,商品的附带风险已全部转移到商家,故库存管理的重点应放在保持合理的库存量和再订货点的确定。经济批量是必须考虑的,但如果机械地考虑经济批量会导致资金不合理占用、库存结构不合理。因为随着季节性变化,商品价格会有所不同,制造商库存积压程度会影响产品价格,企业可用的资金量等都决定着进货货量的大小。在现有价格趋稳、进货渠道比较畅通的情况下,再订货点的确定成为重点。再订货点的确定必须考虑日销售量、交货期、保险储备等因素,其中,日销量的确定很关键,特别是由于假日经济的崛起,在交货期处于节假日时不能简单地取平均日销量,而应该考虑假日消费增长因素。
代销或联营经营方式采取售后结算、商品可随时退货和调换的制度,在网络技术条件下,快速补货成为可能。在快速补货制下,企业可大大减少存货量,从而节约成本。而供货商可借助网络技术对其商品的销售做到适时监控,当货架数量接近再订货点时,则立即送货。快速补货制能否成功取决于诸多因素,首先要求整个企业能制定出协调统一的计划,其次对企业与供货商的关系提出了更高的要求,紧密合作保持顺畅的联系,及时沟通,从而使交货时间、数量、质量都能完全符合规定。
2.4制定合理有效的信用政策
制定合理的信用政策,是加强应收账管理,提高应收账款投资效益的重要前提。从制定信用标准来看,企业应建立详细的客户档案,掌握其资信情况,对不同的客户应区别对待,以决定给予或拒绝客户信用。对新客户应当采取先紧后松的策略,根据实际情况逐步放宽信用条件。同时应合理运用现金折扣政策,合理确定折扣期和信用期。企业究竟应当核定多长的现金折扣期限,以及给予客户多大程度的现金折扣优惠,必须将给予现金折扣、加速收款所得到的收益与付出的现金折扣成本结合起来考虑。当企业的生产经营环境发生变化时,就需要对信用政策中的某些规定进行修改和调整。
6合理利用信用资金
商业企业流动资金管理中还涉及利用商业信用融资的问题,其中应付账款的比例最大,应付账款可分为免费信用、有代价信用和展期信用。在附有信用条件的情况下,因获得不同信用要付出不同的代价,所以企业要慎重决策。要计算放弃折扣的机会成本,并与同期银行利率及短期投资收益率比较以决定是否放弃折扣,如果企业因缺乏资金而欲展延付款期,除了考虑放弃折扣的成本外,更主要的是防止企业信誉的恶化,否则可能丧失了稳定的供货商,可能日后招致苛刻的信用条件。
参考文献
商业运营分析范文2
关键词：商业银行；运营模式；创新
一、商业银行校园内运营出现的问题
（一）盈业利润少，附加值偏低。在大学校园中，许多中间业务诸如工资、信息咨询、上门收款、零残币兑换等业务成为多数银行的无偿服务。很多中间业务在大学校园中投入了很多资金推广，却不能成为主要盈利的产品，很多可以盈利的产品一直处于免费状态。没有在消费者群体中建立起收费的概念，导致中间业务的发展受阻。很多业务，比如基金，投资不能得到开展。这也不单是存在在大学校园里的问题，在国内的大环境下，由于分业经营金融政策的制约，使银行，证券，保险严格的划分，导致了中间业务的局限性。银行只能进行一些传统的，劳动密集，业务技术含量简单，增值小的中间业务。
（二）运作缺乏规范性，管理系统不完善。目前，国内大部分商业银行管理系统不完善，部门之间协作不协调，对中间业务的重视度不够，市场定位不明确，还没有一套对于如何建立可发展、有利润、档次高的组织管理方案。在人力、物力、财力上投入不足，使基层银行在中间业务市场开拓中被动性强，难度大。银行的学校分支已经触及到某些中间业务的开拓和发展，但是由于国内大多数商业银行缺少专门的机构对中间业务的开发，导致这些学校基层收集到的信息没有能够及时反馈给银行，银行也没有能够有足够的人力，无力，财力来针对这些信息做出系统的计划和实施。这些系统结构的问题导致大学校园的中间业务一直得不到发展。
二、商业银行运营模式现状简析
银行的收入主要集中在学费和教职工工资的存款收入和贷款发放上，就高校的状况来看，无论是存储的工资还是贷款的费用利润都非常低，从金融的角度看，商业银行的收入来源还主要依赖于传统业务，并没有创新。所以，在资金业务方面的争夺尚未达到高峰阶段。初步统计，目前我国银行的中间业务仅260余种，但在大学校园中开办得较成功的品种来看，仅有信用卡业务。代收代付业务和票据贴现业务近年来发展较快，而保管箱服务、网上银行、财务顾问、个人理财业务等的影响还比较有限。我国商业银行中间业务产品少，难以迈出突破性的原因是在金融业施行的分业经营制度，这一制度导致商业银行在校园内受到约束，业务品种区域化，产品档次低，缺乏高科技和高收益的产品种类，因此只是集中于简单的日常结算，缺乏综合性、全方位的产品。目前，银行的目标人群定位主要还在社会，忽视了学校的潜在消费性，部分地区简单调查表示高校学生的平均学费大约为，公立学校5000-7000元/年，私立大学8000-15000元/年，留学联培100000以上，高校教师年收入大约为，教授56000-330000元，副教授41000-180000元，讲师28000-60000元，以某个普通院校在校生大约3万人，根据教师和学生比1:16，教师人数大约为2000人，以公立院校学费每人5000元/年，教职工年收入5万元来算，学费和教职工收入大约为3亿元，这几乎是最低水平，再加上贷款和奖助学金，每年的资金流量就更多，并且教师人群大多数都代表一个家庭，学生和教职工都是巨大的潜在消费者，所以商业银行应该放宽视野，关注高校市场的潜力，将高校业务的单一现状逐步改善，丰富金融产品，提高产品服务，为现行商业银行需要转变的运营模式打下坚实的基础。
三、高校运营创新经营管理对策
（一）寻求优质合作伙伴，拓展中间业务。校银合作是一个双赢局面，所谓校银合作指的是普通高等院校和银行发挥各自优势，一方面学校可以让各专业院系参与银行业务，扩大业务量，并且可以联合开发新产品，拓展创新项目，例如校园卡项目、奖学基金和银行自助设备业务等领域。另一方面，银行可以为高校提供优惠贷款支持科研活动、为校办企业提供金融服务以及为教职工和学生提供助学贷款、住房贷款等。然而商业银行要想创新不仅要和学校合作，也要联系其他共赢的合作伙伴，例如电商，移动、电信和联通等运营商，这样不仅可以节省资本、渠道共享，还可以提高竞争力。商业银行的中间业务是服务性收入的主要来源之一，充分了解消费群体的业务需求，有针对性地投入人力、物力和财力，发掘潜在客户，加强宣传力度，丰富中间业务产品的种类，强化业务管理，培养金融、会计、税务和法律等综合知识性专业人才。注重客户服务的流动性，通过多方面开发中间业务来寻找新的利润增长点，加强信息收集，信息流是企业的核心竞争力，银行应建立快速处理信息情报的专门机构，应对客户的紧急需求做出快速反应，抓住每一个商机，是商业银行运营的重要之路。
（二）开发电子和自助设备等创新运营工具。随着电子网络的发展，电子银行业务不断拓展，银行业务从实体办理到网上银行再到手机银行，中国移动与中国联通联合各自的力量，在力拼短信、彩信和彩e的同时，有分别推出了无线JAVA和BREW。为了分散柜台压力，银行自助设备的设置不仅可以提升客户体验，而且可以拓展银行业务，延长服务时间，最重要的是可以降低银行的运营成本。自助设备是以高科技的手段来节省人力和物力，但却可以扩大银行中间业务的收入比例，改善主要以存贷差为主要收入的狭窄现状，随着金融的改革和创新，商业银行不断转制，新兴业态“社区银行”以自助设备为依托，未来这种设备更要趋于服务智能化、服务多元化发展来帮助商业银行快速占领市场。
（三）完善营销策略，控制经营风险。电子银行发展面对的最大阻碍就是信任危机和风险规避。电子银行业务的普及率和使用率还有待提高，不少学生可能根本不知道这个金融产品，还有些学生认为他们根本不需要这些服务，没有意识到自己账户的动态，并且认为这种支付交易方式存在很大的风险，认为手机丢失和垃圾短信都会带来资金的被盗风险，而且学生的学费和住宿费都是学校自动划走，很多学生没有安全感，认为账户被公开，存在无故资金流失的风险，因此很多人宁愿跑到实体业务点办理业务，坚持传统的业务办理流程。为此，商业银行的创新手机支付业务要想得到客户认可，就要提高诚信度，完善业务水平，实行透明业务，并且提高信息安全保障措施。对于现行商业银行运作模式的转型仍需进一步探索，不仅是金融学理论的研究，更是实践性的研究，只有理论与实践相结合，才能更好地完善商业银行的运营模式。
作者:罗慧慧 王旸 王依曼 鲁玉壮 方天宇 吴竞 单位:哈尔滨商业大学
参考文献:
商业运营分析范文3
【论文摘要】 商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。
面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。
另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。
1、电信运营企业商业模式创新的分析框架
由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如afuah & tucci（2000）[3]和amit & zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]dubosson et al（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]ches-brough & rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3g时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3g技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1 产品层次的创新
2.1.1 电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2 服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2 企业层次的功能再造
2.2.1 电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3 电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2.3.1 外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2 建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业sp合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对sp的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
参考文献
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商业运营分析范文4
论文摘要：本文阐述了灾难备份业务的定义、发展背景及实现原理，对通信运营商运营灾难备份业务的优劣势及运营策略进行了透彻分析，最后指出灾难备份业务的市场应用前景广阔。
1 灾难备份业务定义及业务发展背景
1.1 业务定义 灾难备份业务是一种信息系统遇到灾难时的系统备份和恢复业务，该业务在灾难发生时可用来最大限度的恢复信息系统的原始状态。将用户数据存储在不同地域的数据中心，当其中一地发生非可预测的灾难时，可以迅速恢复用户的数据和功能，提高用户系统的容灾性和安全性。
1.2 背景 整个灾难备份行业起源于上世纪70年代，1979年，sungard在美国费城建立了全世界第一个灾难备份中心，当时关注的重点为it行业，比如数据备份和系统备份等；后来，it备份发展到了灾难恢复规划（drp）阶段，在it数据备份中加入了灾难恢复预案、资源需求、灾难备份中心管理等功能应用；再后来，人们把灾难备份从it角度逐渐转向了业务角度，用业务来衡量灾难备份目标。除了it业务支撑之外，灾难备份还加入了业务影响分析、策略制定、业务恢复预案等，成为了业务连续性规划（bcp）；在美国911事件之后，灾难备份又进了一步，除了原有的面向业务，还加入了紧急事件响应、危机公关和供应链危机管理等，功能日趋完善。
2 灾难备份业务实现原理
灾难备份业务常用技术含磁带备份存储、磁盘镜像、raid技术、hotspare、双机热备等。并且可实现多种技术的叠加应用，从而满足多方面多角度的应用需求。灾难备份业务的实现原理：
2.1 实现原理 灾难备份业务的实现原理很简单，就是利用在不同物理位置上的存储设备所具备的网络连接功能，在远程平台对本地数据进行异地的备份或镜像，一旦本地发生灾难，存储在异地平台上的数据不会受到损坏，从而可以实现数据的安全恢复运营。
2.2 灾难备份业务的关键指标 由于灾难备份业务的重要性，因此业内提出针对灾难备份业务的一些关键指标，这些指标也是衡量灾难备份业务提供商水平的标志。
rto（recovery time objective）指标：指灾难发生后，从系统宕机导致业务停顿之刻开始，到系统恢复至可以支持各单位运作，业务恢复运营之间的时间段。rpo（recovery point objective）指标：指对系统和应用数据而言，要实现能够恢复至可以支持各单位运作，系统及生产数据应恢复到何种更新程度，即企业可以容忍的数据丢失量。
3 灾难备份业务市场营销概况
3.1 灾难备份业务市场营销的特点 灾难备份服务市场目前主要指基于通信运营商idc的增值服务，在idc的调研中，有近三分之一的企业表示希望得到高品质、高服务的增值服务。idc最为关注两项增值服务：数据增值与安全增值。而灾难备份业务可依托idc的现有网络优势，提供高速、便捷、安全、高校的数据安全增值服务。
3.2 灾难备份业务市场营销的现状 目前国内通信运营商正在试探运营，如杭州电信采用h3c提供的共享式灾难备份解决方案，实现了杭州市政府各委办的共享灾难备份平台的建设和接入，达到了政府统一灾难备份的目标，此为中国政府部门第一个共享式灾难备份项目。由于通信运营商已经开始意识到这块市场的重要性，因此已经开始在各省市建设大型数据中心用以提供灾难备份业务，目前上海、北京、广州和深圳等城市已经建设起了全国性的大型灾难备份中心。
4 通信运营商运营市场客户分类及运营优劣势分析
4.1 市场客户细分 灾难备份业务适用于政府、金融、证券类等对数据安全性要求很高的客户，尤其适于政府，中小银行。灾难备份业务市场的主要客户群为政府与企业客户，就目前来看，政府行业市场为优质市场，需求非常明确，资金到位，可考虑与各地市信息办合作，共同拓展此项业务。在先期试点阶段，可采取价格策略，吸引一部分政府客户加入。最终以点带面，形成规模效应以及品牌效应。
4.2 通信运营商运营灾难备份业务的优劣势分析
4.2.1 优势：企业品牌与本地化支撑：本地化服务最到位，可以长久托付的网络服务提供商。设施资源：可充分利用原有的idc设施，节省初期投资。设备资源：运营商集中采购，降低了设备投入成本。网络资源：可以为客户提供端到端承载网查检、诊断、解决服务。客户关系：销售网络广、与行业客户长期合作，市场需求信息获取渠道广，客户关系较为稳固。
4.2.2 劣势：尚无规范化流程：诸多内部产品流程上尚未做规范化梳理，维护服务体制尚不健全。缺乏专业人才，一线队伍缺乏维护经验，决策效率不高：决策效率不高，内部流程复杂，对项目操作反应、决策较为缓慢。无传统业务重视力度：灾难备份业务是ict业务中具有战略意义，但是短时间内难以得到组织内部对传统业务一样重视。
5 通信运营商运营策略
5.1 产品策略 共享灾难备份的核心为依托通信运营商的基础设施优势，把灾难备份建设中涉及到的链路，设备、管理和运维等各个方面进行打包，以“服务包”的方式交付给用户。通过共享灾难备份平台，向客户提供优质的灾难备份服务和解决方案，解决用户数据异地备份难的问题，能够满足目前市场上对于数据保护和灾难备份系统的迫切需求。服务产品按照客户需求可以分为初，中，高级，对应数据级，应用级，业务级。
5.2 价格策略 服务产品价格关乎项目的盈利点。服务产品的价格定义一般有两类，一是市场导向型，参考竞争对手的价格，二是成本导向型。建议定价依据参考以下几点：①灾难备份业务收费定位于高端市场；②定位高端应用，收费高；③由于提供服务的供应商有限，为卖方市场。
5.3 分销策略 分销策略也称为销售渠道策略。销售渠道的选择，从某种意义上，是企业市场营销中所面临的最复杂的决策之一。相同的产品，不同的销售渠道及模式将带来不同的销售及成本。销售渠道按中间环节的多少可分为直接销售渠道、一层渠道、二层渠道、三层及以上渠道。充分利用现有通信运营商客户资源，形成健全的分销网络，以大客户作为业务推广发起点，依靠大客户的业务发展优势，有效吸引其丰富的客户资源。同时利用大客户的营销推广系统，扩大市场宣传力度。
5.4 促销策略
5.4.1 搜索引擎推广 提升在google、yahoo、msn三大国际搜索引擎和在新浪、百度、搜狐三大国内搜索引擎的搜索首页排位，确保在各大搜索引擎相关词汇搜索结果中排名靠前。
5.4.2 网站广告位推广 在通信运营商专属网站开辟专栏进行业务宣传。尽可能多地寻找资讯类网站，将业务详细信息作为子站或子页的形式挂接在这些网站中。主要是加强搜索引擎的效果，同时配合超级链接的需要。
5.4.3 传统方式推广 传统的推广模式对灾难备份业务推广来说仍然有效，在某些方面甚至可以起到意想不到的效果。主要推广方式包括：①通过印刷、投放产品宣传彩页、x展架等方式，配合产品市场的推广活动。投放方式主要以信函、杂志夹页和楼宇摆放为主。②另外在主要交通干道上制作业务大型户外广告，吸引广大客户的关注。
6 结束语
随着近年来灾难性事故的频频发生，人们对于自我保护的安全意识更强。灾难备份业务通过远程安全数据备份功能可以为企事业单位提供良好的解决方案。各大通信运营商依托自身业务及资源优势可为企事业单位提供便捷、高效可靠的灾难备份业务，同时又可通过此业务的使用带动相关业务的蓬勃发展，可以说灾难备份业务市场应用前景广阔。
参考文献：
[1]王会波.安全存储与云存储安全.《信息安全与通信保密》.中国电子科技集团第三十研究所、中国信息安全认证中心.2009年12月.18-19.
[2]李涛.信息存储与信息销毁技术.《信息安全与技术》.中国电子信息产业发展研究院.2010年6月.45-48.
[3]许肖威，陈震.信息系统灾备保障核心——安全网络存储.《信息网络安全》.2010年9月.29-32.
商业运营分析范文5
关键词：全业务；融合；RACI
中图分类号：TN929.5 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）23-0081-02
2008年国家将电信业重组，将原来6家运营商合并成现有的3家，移动、电信、联通均拿到了全业务牌照，改变了以往单个业务发展模式，具体如图1所示。全业务运营对各家运营商的经营管理提出了新的挑战。本文是以一个地级市为参考模板提出全业务管理新思路。
1 总体规划
基于RACI模型的全业务航母编队：集中精力发展专线这一基础通信业务作为航母；大力拓展以专线为基础的呼叫中心、视频监控、综合V网业务，作为航母的舰载机，攻击竞争对手；推广农信通、校信通、一网通等作为驱逐舰，进攻农村、校园、聚类市场；建立商机收集系统作为巡洋舰，收集重点用户的信息化需求以及竞争对手信息；建立潜在用户管理系统作为潜艇，伺机策反用户；建立工维、品管协同机制，作为补给舰，优化流程，提升支撑力度。总体规划图如图2所示。
2 具体方案
2.1 全业务管理新模式――基于RACI模型的全业务航
母编队
RACI是项目管理学中相对直观的模型，用以明确组织运作或变更过程中的各个角色及其相关责任。
注：RACI的4个字母所代表的含义分别是：
①谁负责（R=Responsible），即负责执行任务的角色。
②谁批准（A=Accountable），即对任务负全责的角色，一项任务只能存在一个决策方。
③咨询谁（C=Consulted），拥有完成任务所需的信息或能力的人员。
④通知谁（I=Informed），及时被通知结果的人员。
2.2 RACI的原理及应用实施方法
①辨识流程，找出全业务九大活动：商机收集、投资规划、营销策划、勘察呈批、签约建设、验收收费、合同履约、投诉保障、效益评估，记录在RACI表的上方。
②辨识活动中的六种角色：决策者、首席客户经理、行业经理、客户经理、项目经理、客服经理，记录在RACI表的左侧。
③针角色分配活动中的职责（R、A、C、I），每一个活动至少需要一个“R”角色。
④解决缺口问题，如果某个流程找不到“R”角色，就任命一人担任“R”角色。
全业务RACI模型见表1。
2.2.1 R（负责）――创建全业务绩效考核体系
原理：没有R：必须至少有一个人负责；多个R：太多负责的人通常意味着没有人负责。
应用：根据集团客户满意度调查结果显示，与竞争对手相比，集团专线类业务存在着四大弱项，导致用户满意度低，客户经理积极性不高，全业务难以规模发展。现状分析如图3所示。
建立全业务绩效考核体系：针对商务洽谈、施工验收、投诉保障三大流程，实现专人负责，明确职责，建立相应的奖励和惩罚的制度。提升竞争能力，实现大力发展。
2.2.2 A（审核）――创建全业务评估体系，效益、质量两手抓
原理：不只一个A：只能授予一个人批准的权利；没有A：每个活动分配一个A。
应用：全业务发展两难问题：①全业务管线资源不到位，导致接入周期长，因此实现预覆盖，但是后期覆盖与集团接入匹配率低，已接入用户0话务、低话务占比高，导致效益低下。②为了提升成本效益比，实现精准营销，却导致呈批、施工周期长，用户流失。
解决措施：①投资规划环节：由预覆盖向按需覆盖转变，需求不明，用户分散的地方不同意覆盖；聚类市场、AB类客户异网高价值客户同意覆盖。②审批环节：接入成本1万以下部门会签，1～5万呈批，5万以上的上投资决策会；紧急项目走绿色通道，随时召开投资决策会。③验收环节：用户、客户经理、项目经理、施工、维护五方验收；客户经理根据用户意见反馈，对施工规范、满意度打分签字。④合同履约环节：呈批最低消费（月租）与合同签约一致；系统中最低消费（月租）与呈批一致，并且及时开通。
2.2.3 C（顾问）――创建1+1+N组织架构模式
原理：没有C：谁能告诉我，我该怎么做？
应用：全业务竞争时代，竞争对手运营多年形成完整的产品、支撑、服务流程，成熟的团队，我公司面临严重的短板，客户经理能力缺乏，无法满足用户的信息化需求，因此针对营销策划、施工验收环节配备专家，竞聘上岗，提升支撑能力。
全区集团客户部配备产品经理，成立技术业务支撑中心，配备项目经理，实现1+1+N全业务服务模式：全区10个营销单元配备1个产品经理、1个项目经理为多个客户经理服务。
产品经理：帮助用户厘清信息化需求，提供全业务信息化解决方案；进行营销策划，为客户经理提供组合营销方案。
项目经理：向用户、客户经理提供技术支撑，解决故障，对代维进行管理。
2.2.4 I（通报）――创建协同运营机制，进行全程满意度考核
原理：多个I：我要告诉谁啊？要做成什么样呢？没有I：为什么我都不知道？
①流程梳理
部门协同：集团业务拓展、工维产品生产、品管质量控制、客服处理投诉、综合物料采购、财务效益评估、铁通号码管理。
第三方协同：厂商技术支撑、SA业务发展、设计院成本勘察、施工队伍工程建设、代维巡检和故障处理。
②流程穿越
专线商务谈判平均时长25 d，勘察平均时长2.2 d，审批平均时长4.5 d，盖章签约3.1 d，施工平均时长13.6 d，验收平均时长1.5 d，整个流程合计50 d左右，瓶颈为商务洽谈和工程施工。
③协同运营
制定九大流程服务规范，发文组织学习，并严格执行。
月底召开次月工作布置会，月初对上月工作成果进行运营分析，修正工作方法，提升运营能力。每周召开部门协调会，并形成会议纪要通告。不定期举办客户经理演讲比赛、行业信息化推介会、流程穿越交流会。开发潜在用户管理、施工进度管理系统，将流程固化，分配权限，实时查看。
3 结 语
全业务闭环管理如图4所示。在大型作战中，航母与航母会组合形成双航母，作战半径可扩大到达2 000 km。基于RACI模型的全业务闭环管理模型，明确九大流程、六类角色及其相关责任，以管理提升效益，此模型为客户经理提供全方位、多角度、大纵深的支撑，增加了客户经理商务洽谈的成功率；其次该模型借力品质管理部，建立业务部门与支撑部门的双向考核机制，实现业务部门和支撑部门的紧密协作，提升产品质量和客户服务水平；另外该模型基于行业特点，将用户的个性化需求与语音、专线、标准化产品结合，创新行业应用，并捆绑销售、交叉补贴，从而实现用户规模化、稳定拓展全业务竞争中，新兴业务与传统业务融合发展，规模化拓展，抢占先机。
参考文献：
商业运营分析范文6
[关键词] 奥运会 石家庄 健身俱乐部 困境
伴随城市居民生活水平的不断提高,人们对于健康的要求也越来越高,北京奥运会的成功举办进一步推动了群众体育的发展热潮,奥运会后,群众的健身热情进一步高涨,越来越多的人选择体育消费,这给商业健身俱乐部的发展带来了良好的历史机遇。然而目前石家庄市的一些商业健身俱乐部却陷入经营困境,个别俱乐部已停止营业甚至倒闭。
一、奥运后石家庄市商业健身俱乐部的发展机遇
1.奥运后的大众健身热潮与大众健身设施的缺乏
奥运赛场上运动健儿屡屡夺冠,进一步提高了石家庄市市民健身意识,激发了参与全民健身的热潮,纷纷投入到各项健身运动中,但大众健身设施的缺乏,已成为制约奥运后健身热潮发展的重要因素。目前石家庄市区的公园大多数为免费公园,在公园参加体育运动的市民数量不断增加,在环绕全市区的民心河边也有市民从事各种健身锻炼。然而这些免费场所仅适合从事一些对场地设备要求不高的项目,还远远不能满足群众日益发展的多种健身需求。在我国群众体育由单位所有制向社会所有制过度过程中,社区体育无疑是重要的载体。石家庄市目前的社区体育设施虽然有了很大发展,但在满足群众需求方面仍存在一定困难。目前许多生活小区健身设施比较单一,甚至没有运动设施,往往是一个社区内只有一两个小区能够安装健身器材,其他小区内则没有,部分群众喜欢锻炼但苦于没有合适的场所。
2.奥运后大众健身热潮与商业健身俱乐部的发展机遇
在市区整体健身设施较为缺乏,而群众健身需求进一步提高的情况下,商业健身俱乐部面临着良好的发展机遇,奥运后这段时间内石家庄市商业俱乐部会员大大增加,“比平时增加了一成多”。各种健身俱乐部或体育培训班在奥运后报名人数也激增,市内开办的网球、跆拳道、高尔夫、游泳等培训班吸引了很多市民,很多人利用周末休假的时间去俱乐部健身。一些俱乐部的工作人员认为,是精彩的奥运赛事,使许多原先没有健身想法的年轻人都热血沸腾起来。
二、奥运会石家庄市商业健身俱乐部运营问题分析
1.价格大战与服务“缩水”
在奥运后群众健身的热潮中,商业健身俱乐部迎来了比以往更多的健身客源,俱乐部会员的增幅大大超过了以往的年份。似乎俱乐部应该迎来一个发展的黄金时期。然而,许多俱乐部为争夺客源身陷“价格大战”,客源,资源却并未同步增加,服务质量下滑,由此导致经营困境,也给全市健身行业发展带来许多不利影响。
最近一两年内,很多人看到了健身行业的商机,石家庄的健身俱乐部数量突增,目前已达到二十余家。因为目前大部分市民选择俱乐部特别重视俱乐部的价格,为争夺市场份额,各俱乐部相继打起价格大战,此前一年花2000元用来健身,有些市民还可以接受,而现在900元的价格都无法获得满意,中山路一家健身俱乐部399元就可以办年卡,有的则抛出更低的价格,699元可健身两年,一些俱乐部还用“买一年赠半年”的活动来招揽消费者,由此引发了健身办卡热潮。营销学认为,影响价格的因素可以分为两类,一类是生产经营方面的因素,包括成本费用、销售数量、资金周转等;一类是需求竞争方面的因素,包括需求价格弹性、同类产品竞争状况、产品生产周期等。在目前石家庄健身俱乐部的价格大战中,只考虑同类产品竞争情况,而不考虑自己的生产成本,只考虑了提高市场占有率,而忽略了维持营业等因素,因而造成了不良后果。
在价格大战引来客源的同时,俱乐部的场地、设施、服务设施等并未同步增加,最终的结果使得俱乐部服务质量难以保证。一方面是健身房里人满为患,器械、场地均显紧张,锻炼什么项目都得先排队,操厅内练瑜珈的人数过多,伸展动作没法做开,很多人在封闭的环境内健身,空气质量降低等现象,令消费者很不满意, 因此续卡客户不断流失,俱乐部收入反而降低;另一方面由于健身会员的不断增多,许多健身俱乐部的健身教练缺口开始加大。虽然从历史数据分析来看,俱乐部对于健身教练的需求一直呈现增长趋势,但今年作为奥运年的涨幅更大, 2008年石家庄市健身教练类职位需求比去年同期增长了12%。好教练的紧缺引起了健身行业的无序竞争,一些中小型健身俱乐部,常有教练“走穴”的情况发生,他们这节课在这家俱乐部上课,下节课就在另一家俱乐部亮相。因教练缺口大,教练队伍不稳定,有的俱乐部频繁更换教练,使健身者产生被欺骗的感觉。另外由于健身教练人数少,所指导而健身人数越来越多,进而引发健身者不满。
一些健身中心为了抢市场,不惜亏本出售健身卡,过度的低价竞争使一些健身俱乐部入不敷出,个别已出现倒闭的情况,典型个例如1999年便立足石家庄,成立近10年,拥有多家分部,8万余名会员的石家庄最早的大众健身俱乐部天天形体健身俱乐部,因资金问题亏损严重,近期以倒闭收场。因此,目前石家庄市的健身服务行业正处于一种盲目状态,经营者盲目迎合消费者降价意愿,采用单一“降价”策略来赢得市场,反而给自身运营带来了不良后果。
2.营销手段失当与诚信缺失
近年来,一些服务行业纷纷推出“预付费式”消费方式,以“会员卡”的名义推出了各种诸如美容卡、健身卡等预付费式消费卡。石家庄市一些健身俱乐部也采用此种方式,以较低的价格吸引健身者办理健身卡,然而一些消费者在购买了这类“会员卡”后,发现自身合法权益得不到保护,有些尚未开张的俱乐部办卡后迟迟不开业,想退卡却极为困难,还有的已营业俱乐部,售卡收钱后突然关门停业。近期石家庄某知名健身俱乐部在收取卡费后就突然关门歇业,未对消费者进行任何形式的通知,一时成为消费者投诉的热点,目前有关部门虽然已着手调查,但至今尚未找到该俱乐部的负责人。这种办卡收费后突然消失的案例虽然只是个例,但一些俱乐部采用“预付费”营销手段后不能诚信经营,确实在一定程度上影响了消费者对全市健身行业的诚信判定。
三、石家庄市商业健身俱乐部发展对策
1.俱乐部应完善营销策略
企业在同行业的产品竞争中,固然要适当采取降低价格“薄利多销”策略,在降低价格的同时也要采取提高产品质量、降低运营成本、优质服务等措施,做到降价不降质。可以在形成服务特色上多做文章,围绕顾客的需求不断创新健身服务,满足顾客多样性的购买需求。例如在健身项目的选择上,要适当对目标市场进行细分,避免“一哄而上”。要提高服务意识和水平,在同等价格中让消费者享受到更高的服务。总之要不断完善销售策略,避免单一“低价”销售策略。
2.俱乐部提高行业自律,可以尽快成立健身服务行业协会
通过协会的建立,促进行业沟通,形成行业共识,逐步树立正确的经营理念,找准行业定位,避免陷入盲目的价格大战,影响健身行业的健康发展。
3.消费者应树立科学的消费观念
健身者更应该看重俱乐部服务的质量和健身的效果,价格并非选择俱乐部优劣的惟一标准。
4.消费者应提高消费警惕,有关部门要加强监管
“预付款”消费方式作为一种新的消费方式,其经营者要自觉遵守相关的法律法规,诚信经营,认真履行自己的承诺。社会应建立“预付款式”消费业务开办机构的企业信用体系,严格准入并进行严格考核,防止一些商家见利忘义。
5.完善法规
目前,相关的法律、法规只对健身场所的场地、器械、教练资格等做了规定,但对于市民在健身中遇到的一些纠纷,尚没有做出规定,遇到市民投诉,相关部门只能协调解决。完善相应的法规建设,有利于维护消费者和俱乐部双方利益,最终推动健身行业的良性发展。
参考文献:
