商业中心运营管理范文1
关键词：供应链；供应链管理；营运资金；营运资金管理
中图分类号：F275.2 文献标识码：A
一、引言
有关营运资金的概念，一般情况下，有广义和狭义两种说法。广义的营运资金又称毛营运资金，是指企业的流动资产总额；狭义的营运资金，又称净营运资金，是指企业的流动资产减去流动负债的差额。从会计的角度，人们采用最多的是狭义的概念，用流动资产和流动负债的差额来反映一个企业的偿债能力；但从管理的角度，人们注重的是流动资产和流动负债两个方面。因此，对营运资金的管理，既包括对流动资产的管理，也包括对流动负债的管理。
营运资金管理是企业管理的重要组成部分。到目前为止，对营运资金如何进行管理，国内外有关学者进行了大量的研究。从最初单纯的管理流动资产和流动负债，到二者的结合，再到20世纪九十年代以后，营运资金管理得到了创新――从供应链、渠道、客户关系等角度对营运资金进行管理。本文主要探讨基于供应链管理的营运资金管理。
二、供应链管理与营运资金管理的关系
（一）供应链与供应链管理。企业要想生存和发展，生产出的产品必须要转化成利润，但随着市场竞争的加剧和消费驱动生产的今天，任何企业都不能仅靠自己的力量完成各项业务。为了赢得客户和市场，必须联合其上下企业，建立以客户及客户满意度为中心的管理，并形成一条经济利益相连、业务关系紧密、资源优势互补的价值链，才有可能取得竞争的主动权，这就产生了供应链管理的思想。
有关供应链的概念，许多学者从不同的角度给出了不同的定义。在分析总结的基础上，本文认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手中。
目前，供应链管理有以下几个方面的特点：第一，追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，使系统总成本降至最低；第二，从产品生产到满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位进行整体性考虑，包括从原材料供应商、制造商到仓库，再经过配送中心到渠道商；第三，供应链管理必须进行包括战略层次、战术层次和作业层次等多层次考虑。
（二）供应链管理与营运资金管理的关系。供应链管理强调把企业看成一个从供应商到企业再到客户的一个链条的管理，而企业的营运资金始终贯穿于这个链条中。同时，企业压缩营运资金周转期的能力需要客户和债权人（供应商）的配合；过紧催收客户款，可能将客户推入竞争对手的“怀抱”，受惊吓的供应商也可能拒绝赊销，等等。上述情况均说明营运资金管理与供应链有着千丝万缕的联系。因此，营运资金管理作为企业财务管理的重要组成部分，我们可以从供应链管理的角度加以考虑。
三、基于供应链管理的营运资金管理策略
任何产品和服务，只有得到顾客的认可和接受才能实现其价值，客户的需求赋予企业以生命，脱离客户需求的采购和生产只能造成资金的沉淀，降低营运资金的使用效率，增加企业的运行成本。因此，基于供应链管理的营运资金管理的重点是以供应链作为营运资金管理的主线，在供应链的每一个节点上都要加强营运资金的管理，同时树立以客户需求为核心、以客户满意为宗旨的管理理念，增强企业营运资金的使用效率，降低企业的运行成本。基于供应链管理的营运资金管理策略，主要从以下几个方面进行：
（一）根据营运资金在整个供应链业务流程中的流转对其进行重新分类。企业与供应链上的合作伙伴形成了紧密的战略联盟关系，引起了大量的跨组织业务流程，因而有效的营运资金管理必须考虑到营运资金流转与业务流程之间的关系。根据营运资金在整个供应链业务流程中的流转，我们可以将营运资金分为理财活动营运资金和经营活动营运资金。理财活动营运资金包括现金、应收利息、应收股利、有价证券或交易性金融资产、短期借款、应付股利、应付利息等，其余部分如存货、应收账款、应收票据、预收账款、其他应收款、其他应付款、应付职工工资等称为“经营活动营运资金”。理财活动营运资金不直接参与企业的经营活动，属于企业筹资和投资的范畴，其管理的首要目标是在保证企业经营活动所需营运资金的情况下，保持企业有较高的流动性和足够的清偿能力，与经营活动营运资金不同。因此，基于供应链管理的营运资金管理的重点是经营活动营运资金，其管理的主要目标是追求经营活动营运资金的周转效率，在周转中实现最大限度的价值增值。
（二）加强采购过程中的营运资金管理。采购过程中的营运资金管理主要与供应商有关，具体来说，主要涉及以下几个方面：
1、供应商数量的多少。企业采购同一种物品时需选择多个供应商。因为虽然选择单一供应商有利于建立良好关系、降低质量变动、获得更多优惠，例如数量上的折扣、运输成本的降低等，企业的采购人员也可以集中办公以减少采购的劳动力成本。但是，这也增加了企业风险，一旦该供应商的经营出现问题，必将会影响采购数量和供货时间，造成供货中断和生产停产等严重后果。为了降低供应风险，应从多个供应商处采购。但如果供应商数量太多，也会造成管理难度增加、采购总成本上升等风险。因此，合理地选择供应商数量也是影响企业营运资金管理的一个重要因素。企业应在长期合作的基础上，从众多供应商中精心选择几家信誉好且生产状况稳定的供应商，建立一种长期的相互信任、相互合作、互惠互利的战略合作伙伴关系。
2、供应商信誉状况如何。现代企业为了降低营运成本主要采用准时采购的方式来购进原材料，在减少库存的同时减少营运资金占用量，这就要求供应商必须能够做到准时交货，如果供应商不能准时交货，就会造成企业被迫中断生产的局面，最终导致企业仍然需要库存大量的原材料以备应急之需。同时，供应商不能按时按质提品也会使企业无法及时向下游客户提供质量合格的产品，必将影响到企业在下游客户中的信誉，增加企业在销售过程中的成本。因此，在采购过程的营运资金管理中必须注重考察供应商的信誉，采用定性和定量的方法评估供应商的信用情况，建立供应商信用档案，及时追踪供应商信用状况，适时调整信誉不好的供应商。
3、供应商参与程度如何。在企业与供应商建立了长期、稳定、可靠的战略合作关系后，核心供应商可在一定程度上参与企业的内部运营，特别是在新产品和新工艺的设计阶段。而且当产品市场发生变化而要求企业改变原有的生产模式提供新的产品时，提前参与的供应商能够及时适应企业的变化快速调整，由此减少企业为生产流程的调整而付出的成本，为企业的改进作出贡献。反过来，企业也可以根据供应商的早期参与程度来对产品和流程进行改进，这将带来质量的提高、成本的降低和时间的缩短，进而缩短企业的订货提前期，减少交易成本和原材料的库存成本。
（三）加强生产过程中的营运资金管理。生产过程中的营运资金管理主要涉及两个方面：
1、内部流程管理。企业的内部流程主要是指产品的生产流程。内部流程管理的目的是要在高质量和快速反应的同时保证成本最低。为了达到这个目标，就必须更加关注速度、创新、合作、质量和低成本。不合理的业务流程设置使大量的生产时间浪费在部门之间的衔接上，增加大量的重复作业，影响管理效率及响应速度。对业务流程进行优化管理可以有效地压缩生产过程中的各种浪费（如减少多余的库存、物料的移动、生产步骤、废料的丢弃、退货和返工等），进而减少在产品库存、缩短产品完工时间和订货周期并提高质量。
2、税务管理。企业在销售产品时会产生应交税金，应交税金属于企业经营活动营运资金的一个重要部分。基于供应链的营运资金管理，要求企业通过一些合理的方法和手段进行税务筹划，尽量减少应交税金，有效地降低企业的营运资金占用。
（四）加强销售过程中的营运资金管理。对于销售过程的管理也会对整个供应链条上的营运资金产生重要影响。产品只有销售出去才能实现其价值，同时，未销售的产品又会造成采购和生产过程中资金成本的积压，造成营运资金周转率的下降。销售过程中的营运资金管理主要包括：
1、客户关系管理。在一个完整的供应链系统中，一个能充分满足客户方需要的优秀供应商是供应链成功的关键所在。正如企业必须设法找到、开发良好的供应商，还要找到办法让自己成为良好的供应商并一直持续下去。在客户关系上的努力是完整供应链管理的一部分，客户关系管理可以为企业建立并维护盈利性的、长期的客户关系，培养客户对企业的忠诚度，收集客户信息，与客户进行更好的信息共享，及时感知客户的需求。如果生产厂家可以利用客户关系链及时获得零售商、批发商、分销商的买点及相应的数据，帮助厂家、批发商、分销商及时得到较为正确的生产定额信息，降低企业的风险。基于这种良好的关系，企业可以根据客户的订单进行采购，减少了原材料库存，生产出的产成品也可及时销售出去，减少了产成品的库存。另外，长期的顾客维护成本远小于开发一个新的客户，且无需太多的关心，错误也较少，购买更快，从而减少了交易成本。
2、销售渠道管理。企业的销售渠道管理具有区域广泛、成员众多等特点，是一项复杂的管理活动，会对企业的经济效益产生重要影响。成功的销售渠道管理能节约物流成本，减少货物运输中的损失、损耗，提高货物运输质量，节约运输费用，减少货物在途资金的占压，加速资金周转。同时，成功的销售渠道管理能有效地连通生产与销售，企业可根据销售信息组织生产，减少采购和生产过程中占用的营运资金。
企业在供应链管理过程中加强营运资金管理，必将提高营运资金的管理效率，加速营运资金的周转，最大限度地实现企业在资金流转过程中的价值增值。
（作者单位：安徽工业大学管理学院）
参考文献：
[1]王竹泉，逄咏梅，孙建强，国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J]，会计研究，2007.2.
商业中心运营管理范文2
关键词：商业银行；运营风险；对策
Abstract: The operational risk management is a core competence of commercial bank, which provides the basis for banking services supply capacity, determine the level of bank operational risk management and control, affect the bank's business strategy implementation, easy to form their own unique competitive advantage in the industry. In this paper, China's commercial banks, since the 20th century, 80 years since the course of development operations, comprehensive and systematic exposition of the realities of operational risk exists; operational management with international banks through comparative analysis, summarized China's commercial banks operational risk management practices problems; evolution of operational risk in the longitudinal and transverse operational risk on the basis of comparison, China's commercial banks closely linked to the operational management of this stage of intensive reform, put forward a "efficiency, quality and safety" as a number of basic ideas and principles countermeasures.
Keywords: commercial banks; operational risk; countermeasures
中图分类号： F239 文献标识码：A
随着我国继续深入推进经济结构调整和转型升级，加快转变经济发展方式的过程中，商业银行间的竞争，更加凸显出金融服务的效率和质量。粗放式经营、粗放式管理和拼存款、拼人员、拼网点的竞争模式基本上已经成为了过去式。如何运用有限资源，通过利用信息技术，提高业务服务效率，有效控制好风险，加快集约化经营转型成为了现实的焦点问题。在此背景下，研究我国商业银行运营管理现状、存在的问题和提出对策具有重要的现实意义。
一、我国商业银行运营风险管理现状
从运营风险管理实践看，商业银行操作风险分布范围广，涉及人员、产品、环节多，成损率高，发案频率大。例如，临柜业务系统信息录入错误，账务记账反方，金额错误，未经审批授权办理业务，挪用资金，柜员离岗未退系统、未收起印章凭证现金被他人恶意使用，信贷业务中篡改客户信息，外汇业务审查不严形成外部诈骗，票据业务中逆操作办理贴现等等。所有的这些操作风险都属于银行业务运营风险，是一种最为基础、最为普遍的风险。从运营风险管理理论看，根据《巴塞尔新资本协议》的规定，操作风险是由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所导致的直接或间接的损失的风险。商业银行运营管理服务于负债业务、资产业务、中间业务的实现和金融产品的生产，操作风险分散、不易被量化、复杂多变。因此，运营管理决定着一家商业银行核心竞争力和品牌影响力，保证了银行发展战略的顺利实现。
（一）我国商业银行运营风险管理演变过程
我国商业银行大部分运营管理部门是从上世纪90年代的会计部门演变而来的，履行会计结算的职能。人员依旧是那时的师傅传帮带培养出来的员工，尤其是工农中建四大行，运营管理工作主要是本行操作性前台业务及相应的后台服务，与现行的国际银行的“公共+专业”、“1+N”式的运营管理组织模式还有相当大差距。主要原因是我国商业银行长期享受着丰厚的利差收入，存贷款利率没有进行市场化，市场融资渠道窄、金融脱媒率低，竞争压力和研究管理的动力不足。
20世纪80年代，欧美商业银行正在如火如荼地推进业务转型和业务流程再造，服务效率和风险防控能力显著提升，主要体现指标如下表。
表1 运营改革前后的指标比较 单位：%
主要经营指标 改革前 改革后
平均资产收益率 1.0 1.5
平均资本收益率 14 20
平均风险率（成本/收益） 63 50-55
资料来源：Paul.H.Allen. Introduction in reengineering the bank[J].McGraw-Hill Compunies,1997.
然而，同时代我国商业银行正在搞临柜业务会计板块和储蓄板块的电子化研发、测试和推广。当时的运营管理工作仅限于会计核算的基础工作，内容比较单一。
20世纪90年代，欧美商业银行尝试使用了影像技术、工作流程技术以及光学字符识别技术，运营管理工作开始了前后台分离，集约化改革。例如，当时英国汇丰银行成立了5个环球服务后台中心，主要负责清算、会计、外汇单证、数据信息等业务处理。从业务处理流程上统一了基层行业务处理标准，禁止了基层行的违规操作、逆程序操作、超权限擅自办理业务等。然而，同时代我国商业银行正在进行银行业务计算机技术的推广和普及，研发核心业务处理系统代替原始的手工处理。临柜业务处理经历了从纯手工操作到单机机器操作，再过渡到联机版临柜业务系统。当时，出现了“自动取款机”、“凭密码支取”、“事后复核制”等运营管理的新内容。
进入21世纪，欧美商业银行开始推行运营业务外包、六西格玛管理、虚拟银行改革，目的是降低运营成本，突破金融服务在地域和时间上的限制，提高创效效率。例如，美国花旗银行将核心的运营业务在内的整个银行基础服务外包给了印度塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Service，简称TCS）。据相关统计，此项外包服务节省了花旗银行的95%的业务咨询、80%的投资业务、54%的交易业务。瑞典银行是欧洲开办网上银行业务最好的银行。1996年时，平均每周新增客户5000至6000名，19.5%证券交易是通过网上交易系统进行的，此一项带来营业收入占瑞典银行总收入的5%，扩大了市场份额，减少了运营成本，提高了经济效益。然而，同时代我国商业银行正在紧锣密鼓地开展数据大集中运动。将分散在各县市省的运营数据集中到总行一级，形成了全行一本账，实现了跨网点业务通存通兑，开始开办网上银行、手机银行、移动POS等电子银行业务。目前，我国商业银行正在开始尝试运营管理管控分离的实践，实现业务流程再造，中后台业务大集中，运营风险集中监督监控。例如，民生银行2004年建成了3个区域后台处理中心，工农中建四大行正在实施后台集中作业、后台集中授权、后台集中监督工作的试点。
（二）我国商业银行运营风险现存形式
一是人为因素产生的道德风险。通过对银行业每年的大量的内外部监管检查发现的问题分析，发现“十个问题九违章”、“有章不循、违章操作”是运营风险主要存在形式。例如：某行制度要求员工执行 “一日三碰库制度”，实际情况是部分员工只是在业务系统中记账清点，未实际履行实物碰库核对；员工离岗后未退操作界面、未收起印章、重要空白凭证、未加锁入箱保管或虽加锁但钥匙未妥善保管；操作失误或越权操作；代客户保管有价单证；内外勾结偷窃或欺诈等。
二是规章制度因素导致的操作风险。近年来，各商业银行金融产品日新月异层出不穷，但是相应的规章制度操作手册未能及时跟进，未经实际工作的检验，制定的规章制度不健全不严密，不易于实际操作。旧的规章制度还没有废除，新的制度还在试行，新旧制度之间不衔接存在着相互矛盾，产生了基层行员工办理业务时，无所适从。有些新规章制度是在旧有的基础上打补丁，形成补丁政策，易导致整个规章制度不完整、不成体系，补丁政策传达到基层行容易丢失和遗漏，导致操作风险。政出多门，不同的部门、条线、板块之间存在利益之争，相互沟通有难度，制度制定标准不统一，造成同一业务不同的规定之间存在分歧，甚至冲突。例如，工农中建四大行长期受到直线职能制管理模式，机构设置呈现出“倒金字塔”形，越是上级行部门越多，处室分的越细，真正到了贯彻落实规章制度的基层经营行，只有营业室或分理处，曾戏称“上面千条线，下面一根针”。
三是流程和系统引起的突发运营风险。我国商业银行在运营管理探索实践中，越来越依赖于计算机技术、信息流程技术、网络通讯技术等。这些技术在业务系统的研发、推广、使用中，总是存在各种各样的漏洞和缺陷。例如，交易的获取、执行错误，支付清算失误，系统运行超负荷，业务流程设计不完善，设备故障，黑客攻击造成网络瘫痪等。
四是不可抗力因素造成的偶然运营风险。主要表现形式是由声誉风险引起的商业银行日常业务不能正常开展以及外部的政治因素、自然灾难性事件引发的运营风险。例如，2012年，某银行中午12:00服务窗口减少，排队现象严重，客户抬进危重病人进入大厅办理挂失销户业务，被多家媒体报道，形成了严重的运营风险，对整个银行业服务产生了负面影响。
二、我国商业银行运营风险管理存在的问题
我国商业银行运营管理出现风险的主要原因是“重经营，轻管理”、“重发展、经内控”，使得业务运营系统和业务制度不完善，不能够得到有效的贯彻执行，未能真正形成合规文化建设；根本原因是层级管理体制和绩效考核机制与当下运营风险管理模式不匹配，使得营销的经营者享受了业务快速发展的收益而不承担风险，使得运营的操作者承担了规模快速扩张带来的风险暴露而不享受发展的好处。
（一）运营风险管理的制度问题
业务运营系统发展滞后，规章制度建设重形式轻落实，未能把合规文化建设深入人心。我国商业银行运营组织分散在各个板块的不同部门，管理手段相对于世界上一流银行落后，灵活性差，针对性低，协同性弱。所有操作系统和配套的操作制度几乎都是不完善的。大张旗鼓地倡导合规文化建设，未能形成合规文化、合规制度自我实施的动力机制。当前，商业银行紧紧围绕着“规模和效益优先”大力发展业务，运营风险管理投入不足，银行的规模冲动无法抑制，助长了管理者的短期行为。短期观察，风险对收益的影响较小，管理者往往愿意冒风险拓展业务，导致了规章制度贯彻难。
（二）运营风险管理的绩效问题
层级式管理不能对经营者构成有效的风险约束，绩效管理制度中未充分考虑风险管理因素，导致了运营风险管理成为了我国商业银行继续发展的瓶颈。尤其四大国有控股商业银行，三级管理（总行、省行、市行）两级经营（支行、分理处）共五级，层级管理线条过长，规章制度在传导贯彻执行中，往往走样。基层经营行不会自觉地向上级行反映负面情况，而是根据自身利益需要有选择的执行上级行政策。高管人员的任命是由上级行决定，任命方不必为他所任命的高管未来的风险行为和风险后果负责；高管人员的即期风险行为对自身远期收益的影响被忽略，即使未来暴露了风险，被追责的可能性很小。绩效管理制度中，运营管理处于保障和支持的地位，没能体现价值增值。长期以来，商业银行形成了一种观念：银行运营只是单纯消耗资源以保障银行业务的开展与产品销售，是一个成本部门，而不是创造价值的部门。认为银行营销部门创造价值，忽视了运营生产创造价值的核算与统计。激励管理制度倾向于发展业务，一旦风险管理制度束缚了任务指标的完成，管理者易突破制度的约束以追求市场份额和短期收益，形成“州官放火，百姓点灯”状况。
三、我国商业银行提高运营风险管理水平的对策
（一）从制度上，理顺权责利的匹配，深化合规文化建设
在干部任免、员工成长、薪酬考核中，充分体现出违规就是风险，安全就是效益。如，风险暴露终身制、问责制、举报制。完善的规章制度，既要做到有规可依，又要做到有规必依，包括制定基本业务制度、管理办法、操作规程、业务手册并建立有效沟通平台和及时的后评价、跟踪修订。加大对运营管理的资源配置，加强员工业务培训，提高运营操作人员的薪酬收入，建立临柜人员的成长通道，如操作岗定期评先评优制度、管理领导岗要有临柜经历强制要求，定期脱岗培训制，增强其责任心和归属感，使员工在业务操作中“不愿违”。
（二）从组织上，实现“公共+专业”运营模式
建立运营与科技结合的作为全行后台集中支持的组织部门，基本覆盖全产品全业务，集交易处理、账务核算、风险控制、客户服务及业务支持于一体“大运营、大后台”格局。实现运营管理由注重业务操作、风险控制向服务保障和价值创造型的根本转变。为内外部客户提供优质作业服务，有效控制操作风险，有效节约运营成本。借助影像采集传输、工作流程再造等技术剥离营业机构非现金柜台业务，集中到后台，规模化作业，成立集中作业中心。通过作业的分离和作业的标准化可以有效地改变目前的操作人员“一手清”、“全流程”作业模式，形成多岗位上下制约机制，减少人为的操作风险。建立集中在线监督中心，通过上传凭证影像、自动比对、自动预警，有效提升事后监督效率，改变目前的手工翻票式滞后复核方式。成立远程集中授权中心，统一业务授权标准，到达“背对背”监督效果，有效杜绝先授权后审核或只授权不审核的现象。建立营业机构视频联网监控系统中心，全程24小时不留死角柜员的业务操作过程，定期下载正反两方面操作录像，形成培训的“活教材”，使员工在业务操作中“不敢违”。
（三）从业务系统和业务流程上，打造核心系统的升级版
进行业务流程再造，研发新业务系统，改革目前的“网点全功能、柜员全流程”作业模式，通过前后台分离作业，重构“多岗位异地流程协作”，最终形成“中心化、工业化”业务处理格局，提高工作效率，提升运营风险控制能力。基于Java、.Net等先进的编程语言，充分利用移动互联、云计算等信息技术，研发业务新系统，用于满足金融产品的快速创新、更好的服务客户、提升运营管理能力。例如：指纹签到系统、客户身份认证系统、反洗钱系统、影像档案管理系统等，在“忠实的”操作系统面前，使员工在业务操作中“不能违”。
在我国经济已经进入提质增效的“第二季”，商业银行面临着利率市场化、汇率市场化、融资脱媒趋势加快的挑战面前，运营风险管理工作也在经历着持续的变革。信息技术越来越深刻地影响着我国商业银行运营管理的方式，逐渐向“公共+专业”运营方向发展，最终实现运营管理创造价值。
参考文献
[1]顾京圃：《中国商业银行操作风险管理》，中国金融出版社，2006.
[2]姜文瑞、王冬梅：《国有商业银行柜面业务操作风险研究》，金融论坛，2007年第12卷第1期.
[3]张文秀：《我国商业银行操作风险管理问题与对策分析》，财经界，2011（3）.
商业中心运营管理范文3
过去，商业地产侧重于物业管理。然而，商业地产是资金密集型行业，投资总额高，投资回报期长，正确地将资产管理理念嫁接到商业地产的开发和管理中，提升商业地产的运营效率，才能实现物业的净利润和投资收益率的最大化。当前，成熟的机构，无论是金融机构还是商业地产投资开发商，都将管控项目的核心目标放在了资产管理能力上。
一、商业地产资产管理5大问题
1.资金链管理形式单一，缺乏完善的资金循环机制
商业地产的开发商在投融资过程中主要依赖银行贷款等间接融资方式，获取开发资金，并通过商业地产后期的运营回收资金，偿还银行债务，资金链的衔接结构单一，资金循环机制缺失，使得商业地产资产管理能力不足。
美国商业地产的资金来源主要有银行信贷、自有资金、REITs、商业地产产业基金等多种渠道，其中只有10%的资金来自于银行，其余则来自社上的投资（REITs和商业地产产业基金是主要渠道）。低比例的银行贷款和高比例的社会投资，使商业地产开发商在开发模式和后期的运营管理上有较高的自主性和选择性，同时融资渠道的多元化大大降低了开发商的风险。
2.产权分散，资本市场参与度不高，未形成外部循环机制
传统的中国商业地产发展中，主要有三种主要经营模式，即完全出售、混和持有、完全持有（见表1）。
由于商业地产开发资金压力巨大，因此商业地产建成之后，大部分会对产权商铺进行出售。这可以帮助开发商迅速回笼资金，并获取利润。但这造成了地产产权分散，造成商业地产运营管理的科学性和整体性效益难以实现。
而且即便建成后不出售，在以上三种模式中，资本都是在企业内部循环。在投融资管理中缺乏战略投资者，造成商业地产开发商兼投资人的职能，资金运转压力巨大。
3.商业投资模式比较低端落后
商业地产的投融资应该贯穿于企业开发、经营、管理的全程。但是，目前我国商业地产在开发的过程中采用落后的资产运营模式，在商业地产竣工后通过出售等方式进行资金回笼，这种模式是比较低端的。落后的商业地产投资模式造成商业地产开发的筹资困难，融资渠道狭窄，资产运营和管理无从谈起。
4.开发商缺乏资产管理的经验
不少开发商对商业地产资产管理和运营模式缺乏经验。对商业规划、商业招商、商业运营等经验的不足，导致商业地产的资产运营和额管理的效率低下，以及商业地产保值、增值目标存在困难。
5.开发利润高于商业经营利润
商业地产的价格远高于普通住宅地产，因为商业地产开发是一个高利润行业。开发的高利润，造成许多开发商急于将商铺销售出去并利用资金进行下一个商业地产项目的开发，而非进行资产管理。
二、全程资产管理6大评价标准
资产管理是一个全生命周期的管理过程。商业地产，从拿地、到建设开发、到运营管控，都是资产管理的内容。资产管理的KPI指标就是紧密锁定EBITDA-U的投资回报数据。
围绕EBITDA-U的核心财务回报数据，资产管理的评价标准也变得清晰可控。
从项目全程资产管理过程来看，主要可以分成以下六个方面。
1.恰当选址，控制拿地成本
李嘉诚的信徒们普遍将地段和选址作为评估项目投资收益的核心关键。然而，从资产管理的指标来看，投资回报率只是个相对数据。换句话说，没有地段好坏之分，只有投资回报的高低之分。
2.精准定位，锁定市场人群
大量的实战案例告诉我们，人群定位错了，项目投资回报率就会大幅下降。而市场人群的消费趋势是最捉摸不定的，选对正确的目标人群，并对症下药，是考核资产管理者能力的重要一课。
3.控制投资，锁定造价
为了达到最佳的商业展示目标，牛逼的资产管理团队会精炼的控制各种投资成本。产品做得高大上或矮挫穷都不重要，重要的是在这样的投资配置下，后续的品牌定位以及租金、售价回报是否能与之成正比。
4.特色引领，同时考虑成本因素
商业地产是高速变化的潮流行业，没有创新的项目基本无法生存，而过度创新的项目也会将项目送入坟墓。拿捏好创新的度，一个重要的衡量标杆也是为创新所付出的投资回报的成果。财务数据是判断市场创新进化方向对错的最好标杆。
5.精选品类，看准品类黑马
业态规划和品牌选择是商业地产最为重要的问题。好的资产管理者，能够洞察品类发展趋势，巧妙的将未来快速成长的品类以较低的价格招入商场，从而让整个商场分享品类引爆的红利。这点和风险投资的逻辑没有两样。如果只选择当下最热的品类，付出的代价也越高，财务回报肯定不理想。选择成长中的品类才是王道。
6.强营运管控，提升后期经营坪效
EBITDA-U提高的另一核心在于增加购物中心的营运收入，控制营运成本。很多项目为了后期快速增加人流，配置了豪华的运营团队，并采用各种措施做旺场活动，以提振人流。考核经营管理绩效的指标也是这种投入和租金、销售增长的关系。诊断、优化、创新、提升是商业资产后期运营过程中的更为重要的因素。
三、商业地产资产管理的可能模式
目前，标杆房企在商业地产领域，都在往资产管理方向迈进：典型的，万科、万达在商业地产与机构资本达成了小股操盘的轻资产模式；具备海外REITs平台的凯德、越秀、领汇等开始进入内地收购资产。
金融机构方面，以黑石、华平、光大安石、中信资本等私募地产基金开始有意入股或组建自己的资产管理团队；以险资、信托为代表，整个大资管行业开始整体从债权投资转向股权投资，盯准资产并购市场。
综合而言，当前商业地产做资产管理，主要有三个可行的路径。
1.商业地产顾问、机构模式
不甘于只卖报告和做简单中介的商业地产顾问和机构，可以凭借其独立专业身份去做独立的资产管理人。不过，这些机构需要重新对自己定位，摆脱乙方身份，从而获得资本的认可，分享资产增值收益。
2.凯德模式
像润、中粮等具有大投行思维的企业集团，投一个行业早已构想好未来资本市场的架构，有意将商业地产金融化，对其运管人员的要求天然地带有资本的指令，时机成熟自然升级，尤其对于购物中心这种对运营管理能力高度依赖的业态，资本就更加需要倚重成熟管理团队的力量。
3.金融机构自建资产管理团队的模式
由金融机构自己投资入股或组建资产管理团队的模式，对于一些有志于资产证券化大蛋糕的机构，做这样的准备是为更大的战役储备主动权，未来也必然成为一种潮流。领汇25亿收购中关村欧美汇购物中心就是一个经典案例。
商业中心运营管理范文4
关键词：BIM 商业项目 运营管理
现今，基于BIM（建筑信息化模型）的现代商业项目运营管理应运而生，BIM（建筑信息化模型）的超高精度数据分析和三维空间定位将成为解决运营问题的有力武器。BIM（建筑信息化模型）所带来的不仅仅是运营各个阶段的管理工作，更使整个运营具有可控性，BIM（建筑信息化模型）模型将是业主今后解决运营中所有问题的核心技术，起到至关重要的作用。
BIM的概念
美国国家BIM标准定义下的BIM为一个设施（建设工程项目）物理和功能特性的数字化表达；一个共享的知识资源，一个分享有关这个设施的信息，并为该设施从概念到拆除的全寿命周期中的所有决策提供可靠依据的过程。从这个定义来看，BIM的理念同现代商业地产运营管理的理念不谋而合，都在于整合，它们既在横向整合各种与建筑设施相关的专业和供应商，又在纵向进行全生命周期跨度的整合，可见在商业项目运营中应用BIM理念和技术将能够为业主带来更高的建筑绩效，同时将BIM模型应用于商业运营管理也是BIM的最终目标和国内外研究BIM的团队推动BIM发展的最后进程，未来，BIM模型以其所拥有的丰富信息还将在运营阶段为使用者带来不可估量的巨大效益。
BIM在国内商业运营管理中的发展现状
我国工程建设行业从2003年开始引进BIM技术后，相继“十五”、“十一五”科技攻关计划都开始注重BIM在我国的发展，大型的设计院、地产开发商、政府及行业协会等都积极响应并协同在不同项目的不同程度上使用BIM技术，如上海中心大厦、银川火车站、中央音乐学院音乐厅等典型项目。虽然BIM近几年在我国有了显著发展，但从项目中BIM应用的阶段来看，还普遍处在设计和施工阶段，应用到商业运营阶段的案例甚少。BIM在商业运营阶段的应用还未被广泛挖掘，这和运营相关的BIM软件开发有很大的关系，BIM的发展离不开软件的支持，现今，我国主要的BIM软件还在以引用国外研发的软件为基础，自主研发的BIM软件主要是鲁班、天正等研发的在设计和造价方面的软件，在运营方面的软件研发还处在原点。
目前，我国引用了一些国外的运营软件进行初级的商业运营管理工作，实践中发现运营阶段的BIM软件与其它阶段的软件交互性极差，造成BIM技术在运营阶段未得到充分应用，同时使得运营阶段在商业建设项目的全寿命周期内处于孤立状态。为深化BIM技术在我国商业运营中的应用，2012年5月24日，同济大学建筑设计研究院主办了2012工程建设及运营管理行业BIM的应用论坛，致力于同欧美各国建立以BIM为核心的物联网云计算等先进科技的商业运营管理技术的研究，为以BIM为核心的商业运营管理在国内的快速发展奠定了基础。
传统运营管理的弊端
现今，在开发商狂热追求商业项目开发所带来的高利润下，运营阶段作为商业项目投资回收和盈利的主要阶段，节约成本，降低风险，提升效率，达到稳定有效的运营管理成为业主们首要追求的目标。显然，传统的运营模式已经不能适应当今信息引领时代的浪潮，满足不了各大商户和消费群体不断更新换代的营销模式和快节奏生活方式，更不能提供对进行大型设施项目中大量流动人群的安全保证，可见日后传统的运营管理技术实现不了业主们的愿望，还将给业主们带来巨大的经济损失。简单来说，传统运营管理的弊端主要体现在成本大、缺乏主动性和应变性及总控性差等三个方面。
（一）劳动力成本和能源消耗的成本大
传统的运营管理是在对人的管理的基础上，建立运营管理团队，运营团队是商业项目的核心竞争力，它要求业务人员具有全方位的素质和能力，从而做到信息最快捷的传送和问题最有效的解决，但在这个快速扩张的市场中，人才的培养和流失就存在着很大的问题，特别是项目团队中的核心人物的选择和提拔上，想要尽快地回收资金在短时间内完成人员的培养和任用几乎是不可能，并且随着物价指数的上涨，劳动力成本的不断增加，已经给业主带来了相当大的资金压力，由此得出传统的运营管理造成了劳动力成本大幅度的增加。
传统运营管理中的能源耗费量大也造成了运营成本的增加。应用传统的运营管理技术很难得到比较准确的建筑能耗统计数据和确切的设备耗能量，致使运营团队在制定节能减排目标和相关工作计划时，缺乏有效的建筑能耗数据依据，从而使运营成本不断增加。
（二）运营管理缺乏主动性和应变性
传统的运营管理总处在被动状态上，对于将要发生的隐患缺少预见性，突发事件缺少快速的应变性。一个商业地产项目涉及供暖系统、通风系统、排水系统，消防系统、运输通讯系统、监控系统等大量的系统需要管理和维护，这里包含了大量的管道和管线，如果没有及时地进行维修与保养将造成相当大的经济损失，如：水管破裂找不到最近的阀门，电梯没有定期更换部件造成坠落，发生火灾疏散不及时造成人员伤亡等。这样业主总处在被动面，问题出现了才慌乱解决的传统运营管理模式，造成的不仅仅是经济上的损失，更是消费者对业主在品质上的不信任、信誉上的不保障，这些损失往往是很难挽回的。
（三）总部对项目运营管理的控制性差
随着商业开发项目在国内的蓬勃发展，来自全国各地的各个项目信息繁杂，不断地增加了总部的管理压力。传统的运营管理依托计算机技术，管理人员定期的整理项目信息，并以报表、图形、文本等形式把运营信息传达给总部，再等待总部各方面的决策。信息以这种方式传递，促使总部不能及时地了解项目最新的运营信息，不能给予总部最快捷的决策支持，不能发挥总部管控的最大效力，更使得总部不能对各个项目运营进行实时控制。
无疑这种传统的运营管理耗费了大量的人力、财力和物力，增加了运营的成本，却没有提升产业品牌和形象，没有增加项目利润，更没有发挥运营管理的最大效力。
基于BIM的运营技术价值和应用
BIM有效地整合了规划设计阶段，施工管理阶段的关联基础数据，完全无误地将其导入了运营数据库，再结合相关的网络技术，使商业运营管理更具有应变性和可控性。BIM在商业项目运营管理中的主要应用如图1所示：设备的运行和管控、建筑的能耗监测和管控、安保和应急疏散管理及数据分析和资料整合等。
（一）设备的运行和管控
BIM的三维可视化模型，可以帮助业主轻松地查询、搜索、定位到其所需的设备，并且直观地了解到设备的全部信息，这里的信息不仅仅是传统运营管理下二维平面中的长宽高，非几何信息也可以清晰表达，如：设备的型号、生产日期、使用年限、采购人员等。BIM模型不仅提供了完整的设备信息，可视化下的设备定位，将能够把设备定位在一个点上，使精准的设备安拆与维修变得简单。通过BIM和相关运营技术的结合，可以便捷快速地进行设备运行检查、维护和控制，同时系统使设备拟人化，具有感知功能，室内外温差，室内有毒气体的含量等达到相应标准时，设备会自动对管控中心发出警报。BIM技术下的运营管理使设备更智能化、更具生命力，这不仅加强了业主对设备的管理效率，还大大降低了应查询、定位、检查设备的信息等所造成的劳动力成本。
（二）建筑的能耗监测和管控
中国的建筑使用能耗占全社会总能耗约28%，其中商业项目的能耗更是惊人。基于BIM的运营能耗管理可以大大减少能耗，缓解上述问题。BIM可以全面了解建筑能耗水平，积累建筑物内所有设备用能的相关数据，并进行能耗分析和建筑运行的节能优化，从而促使建筑在平稳运行时达到能耗最小。BIM还通过与物联网云计算等相关技术的结合，将传感器与控制器连接起来，对建筑物能耗进行诊断和分析，当形成数据统计报告后可自动管控室内空调系统、照明系统、消防系统等所有用能系统，它所提供的实时能耗查询、能耗排名、能耗结构分析和远程控制服务，使业主对建筑物达到最智能化的节能管理，摆脱传统运营管理下由建筑能耗大引起的成本增加。
（三）安保和应急疏散管理
在商业项目中，提供商业人群的安全保障是商业运营管理的基本前提。BIM技术所采用的主动化应急管理措施为应急疏散提供了最快且最安全的解决保证，在发现异情时，业主可以通过控制平台直观地确定异情发生地点，控制设备运行（如：及时切断电气开关，打开最近的消防龙头等）防止异情扩散，并且找出最安全、最便捷的疏散通道，BIM还可确定安保人员位置，快速地指导各个安保人员对人群进行保护。基于BIM技术的运营管理不光对应急事件进行快速指导，还可进行应急预案的模拟，如日常的火灾模拟、人员疏散模拟等，以此减少真正异情发生时，因组织不当和管理失责所造成的巨大损失。
发生火灾时争取一秒都很重要，业主可以通过BIM信息平台及时地掌握火灾蔓延的范围，并快速地指导各个安保人员对其附近人群进行安全疏散，做到最迅速的指导救援和最大程度的降低损失。可见BIM技术下的运营管理比传统运营管理对将要发生的隐患更有预见性，对突发事件更具快速的应变性。
（四）数据分析和资料整合
商业运营的发展离不开对数据的整合和分析，基于BIM和物联网云计算技术进行的运营数据资料分析，整合及共享将取代传统运营以互联网为依托的数据整集和传递过程，成为日后业主对商业运营项目总控的支撑和保障。商业项目运营中不断积累的大量数据是日后运营管理的基础资料，BIM技术可以将资料进行分门别类的整合，细化各个阶段和步骤，对信息进行最完整的保存和最便捷的共享，它还以最快捷的信息共享方式将各大商业运营项目资料传递给总部，使总部实时了解项目运营状态，它的分类整合、精确分析及信息集成共享将能够给予总部最快捷的决策支持，成为日后业主运营管理中最有效的决策依据。
综上所述，以BIM技术为核心的商业运营管理将能够解决传统运营管理中难以克服的问题，有利于业主在商业项目开发中树立良好的产业形象，并带来更多的盈利。
结论
在我国进入商品信息化、产业信息化、建筑信息化的大背景下，业主追求了信息传递的高效性和准确性就是追求了投资的高回报和低风险。在运营管理中应用建筑信息化模型将把被动化的运营管理变成主动，高速的信息整理和精确的数据分析使问题在还未发生时已被解决，严密的预警措施，大大降低了因不确定因素所带来的经济损失。问题越是复杂，解决方案越是重要，信息的快捷传递和集中整理分析也变得必不可少。高效的信息平台，稳定的操作和管理，使已发生的问题在最小损失下被解决，精确的定位、直观的能源数据分析，使运营管理变得简单。总之，利用建筑信息化模型进行商业项目运营管理是建筑管理信息化的又一大历史变革，更是商业项目经济快捷平稳发展的时代所需。
参考文献：
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企业商务市场机遇
电信行业转型的方向之一就是向综合信息服务提供商转型，提供面向企业市场的通信增值服务。然而，企业市场本身是复杂的，数量众多的企业由于在规模、行业、地域分布等等的不同，表现在通信方面的需求也是千差万别。
企业用户对于通信的需求，不再局限于电话、上网、企业网站，而是拓展到了统一通信、移动办公、企业协同和客户服务等领域，要求运营商能提供更丰富的、可定制的通信服务。这对于在企业商务市场展开竞争的运营商来说，不论是人力资源配置，还是成本控制都有不小的挑战。
那么，对于有志于开拓潜力巨大的企业商务市场的运营商，究竟应该拥有怎样的“利剑”呢？我们认为，答案就是“通信服务托管”――由运营商建设和管理通信系统，企业根据需要灵活租用。对于大型企业，建设自己的通信系统固然便于统一管理，但面临着庞大的开支和技术快速更新的压力；对于中小企业，渴望拥有可靠的通信服务却往往受限于成本的压力不得不采用廉价而劣质的方案。这一切，都为运营商开展托管式应用打开了市场的大门。在国外，通信服务托管MCS(ManagedCommuni-cationServices)已经成为运营商投资的热点。
通信托管服务简介
针对国内企业的市场需求，上海贝尔阿尔卡特为运营商提供内容广泛的托管式应用，极大地丰富诸如“商务领航”等服务的内涵，帮助运营商更好地服务于企业客户。这些应用可以依据不同的功能分成几个层次：满足各类企业基本通信需求的托管式商务通信；侧重企业内部员工协同办公的协同会议系统；帮助企业更好与其客户沟通和服务的托管式联络中心；以及满足行业需求的智能视频监控系统。随着技术的进步，相信会有越来越多的创新应用涌现出来，为运营商的托管业务发展提供坚实的基础。
托管式商务通信
托管式商务通信系统能提供基于IP-PBX、IPCentrex的新型通信业务，通过IP网络承载并融合了Internet的灵活性而产生大量的增值业务，如通讯门户、点击拨号、一号通、办公一体化、虚拟办公、移动办公等，能够为企业提供快速、经济、有效、强有力的通讯一体化解决方案。
托管式协同会议
协同会议系统能实现语音、数据和视频的协同工作，为用户提供了集成语音、视频、数据、即时消息、Presence等强大功能的多媒体会议业务。同时，它具有终端无关性、位置无关性和智能化的通信手段，为运营商及企业节省了大量投资。
托管式联络中心
对于大多数中小企业来说拥有一个呼叫中心是无法负担的，而当运营商提供一个大规模的呼叫中心平台时，这些企业就可以根据自己的需要灵活地租用坐席，以非常经济的手段获得最适合自己的呼叫中心服务。“托管式联络中心”(MCC-ManagedContactCenter)方案是一个运营商可以按照各种规模的企业用户的需求进行量身定制的增值应用方案产品。我们充分考虑运营商的运营需求和企业的收益，使运营商在运营中得到收益，使得企业降低总体成本。
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【关键词】 现代物流； 价值链； 营运资金
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）11-0019-04
一、引言
资金就如企业的血液，资金链断裂早已被确诊为企业破产倒闭的最大杀手，而营运资金作为流动性最强的财产，如何管理成为现代企业财务管理的重要环节。据调查，企业财务经理用于管理营运资金的时间和精力近三分之二。可见，重视营运资金管理早已深入企业的实践操作。经济全球化的当下，信息技术的创新、电子商务的发展、网络购物的潮流，无不提醒我们关注现代物流（或现代物流业，下同），现代物流营运资金的管理值得研究。对现代物流营运资金管理从价值链视角进行研究，可以完善行业价值链，提高市场占有率；可以优化行业管理模式，提高行业创造价值的能力；可以找出营运资金的关键点，提高营运资金的管理水平。
二、现代物流的价值链与营运资金管理
（一）价值链与现代物流价值链
“价值链”作为企业寻求竞争优势的分析工具，由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特提出。他认为：企业均是对产品进行设计、生产、营销、发货、售后等主要活动以及对产品起辅助作用的人事、财务、研发、采购等活动的集合体，所有这些活动构成一条动态价值链。这条动态价值链涵盖企业的资金流、商品流、物流、信息流等，这些彼此相关联的活动构成了企业创造价值的整体。但并不是每一项活动都能为企业创造价值，只有在价值链上实质能为企业创造价值的活动才是企业的战略活动，企业要保持竞争优势，就是将价值链上的战略活动发挥优势。
物流是指为满足客户的需要而将货物从供应方向消费方进行实务转移，并根据实际需要，将运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通、加工、配送、信息处理等功能有机结合的一种管理和控制服务过程。
现代物流主要是指原料、成品等实物从起点至终点与相关信息有效流动的全过程。其将运输业、仓储业、装卸业、加工服务业、整理服务业、配送服务业、信息业等行业有机结合，形成一条完整的供应链，为客户提供多功能、一体化的综合。它是一个新型的跨行业、跨部门、跨区域、渗透性强的复合型产业。它在某一特定区域内，以机场、港口、码头、货运站等交通运输枢纽设施为基础，以物流技术、信息平台、组织机构为依托，以客户为核心，以第三方物流为纽带，由运输、仓储、装卸、搬运、包装、加工、配送、信息处理、制造、流通等企业组成，在空间上呈集群现象。现代物流创造的价值包括：物流企业内在功能产生的基本价值；物流企业与供应链上游提供的信息技术、流通加工等服务产生的增值价值；物流企业与客户下游提供咨询、培训、管理市场等产生的延升价值；各物流企业之间协作产生的共赢价值。[ 1 ]
现代物流内在价值与外在价值增加的活动主要包括基本活动和辅助活动。其中，基本活动是指现代物流的接货、仓储、装卸、运输、分发、售后等，辅助活动主要是指现代物流的整体组织、人力资源、技术研发、物资采购等，各项活动整合构成了现代物流的价值链，共同为物流企业创新价值。现代物流价值链如图1所示。[ 2 ]
（二）现代物流营运资金管理
营运资金也叫营运资本，是指企业为维持日常生产经营活动正常运行所需的资金总称。财务管理学对营运资金存在多种理解，常见的三种理解：一是总营运资金的理解，即企业一定时期投放在全部流动资产上的资金；二是净营运资金的理解，即企业一定时期的流动资产减去流动负债后的差额；三是营运资金总称的理解，即企业一定时期全部流动资产和流动负债的统称。本文认同营运资金总称这种理解，所以营运资金管理是对现代物流业一定时期的流动资产和流动负债的管理。
营运资金管理是指规划与控制企业一定时期的流动资产与流动负债，使企业的偿债能力和盈利能力均保持在良好的状态，以对企业经营活动中资金流的监控或理财活动中资金流的管控为核心的一系列管理活动的总称。结合现代物流业的特征，其营运资金管理主要是对经营活动产生的货币资金、应收账款、应收票据、应付账款、预收账款、应付职工薪酬等进行管理，对理财活动中产生的短期借款、短期投资、应付股利、应收股利等进行管理。由于我国物流业起步较晚，虽然现代物流增长速度快，物流管理体系不断完善，行业运行日益规范，但还是存在一些问题，比如：物流成本偏高、物流企业盈利能力弱、投融资能力差、科技管理水平落后等。
（三）现代物流价值链与营运资金管理的关系
从价值链和营运资金管理两者共同来看现代物流，两者的关系如图2所示。
从图2可见，现代物流因业务在一定区域内形成了多条相关流程。第一，生活中的商品基本遵循这样一个流程，即“供应商”提供原料给生产商，“生产商”按一定的工序生产出特定商品后将商品转由“销售商”，最终销售给“消费者”，这一流程称其为商品流。第二，商品流中所涉及的供应商、生产商、销售商或是消费者，均需要将货物从一方向另一方进行实务转移，那么他们均属于现代物流的客户，多家现代物流企业联合形成一大群体产业，共同为客户提供运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通、加工、配送、信息处理等综合，这一流程称其为物流。第三，现代物流为客户提供服务的过程会产生资金流入与流出，同时为企业更好地发展需要对资金进行合理规划和有效管控，这一流程称其为资金流。第四，客户及市场需要物流业从多方面结合各种流程完善相关信息，不管是商品流、物流还是资金流都是信息流的来源点与传播渠道，这一流程称其为信息流。这些流程无不显示现代物流行业价值链管理与营运资金管理密不可分。[ 3-4 ]
首先，现代物流中价值链管理和营运资金管理的目标具有一致性，均是为了实现价值最大化。其中现代物流价值链管理目标主要是优化相关流程，降低组织成本、管理成本、经营成本，综合提高行业的市场核心能力，通过行业价值链管理，使现代物流行业提高对客户服务水平与质量、降低服务综合成本、不断扩大市场占有份额，使不增值活动协调增值活动，创造更大价值，最终实现价值最大化。现代物流营运资金管理目标主要是对客户提供经营服务过程及资金投融资活动中产生的营运资金进行管理，以便降低各环节营运资金的占用，进而加快企业资金周转速度，提高盈利能力和偿债能力，降低偿债风险，提升行业的信用等级，使流动资产与流动负债整体协调，最终实现价值最大化。
其次，现代物流中价值链管理和营运资金管理二者互相渗透。资金流贯穿于价值链管理的每项活动中，营运资金管理是价值链管理的具体货币表现，管理好营运资金能促使价值链管理创造更多价值。同时，价值链管理中一个很重要的管理就是资金流管理，管理好价值链能使企业资金流更良性流通，更有效地实现财务管理目标。
三、现代物流营运资金管理的价值链视角
现代物流营运资金管理的价值链视角就是现代物流企业将营运资金管理提升到行业整体战略管理的层面，将价值链管理与营运资金管理有机相结合形成一种整体的、系统的、优化的管理指导思想，以相关流程链中的营运资金为对象，通过对物流企业商品流程、物流流程、信息流程、资金流程等进行优化而达到整体价值链优化，并以现代信息技术为依托，实现贯穿现代物流全部流程的营运资金管理，最终实现价值链视角下现代物流价值最大化管理目标。价值链视角的现代物流营运资金管理主要通过以下手段实现：
（一）完善价值链服务
现代物流首先应有价值链理念的管理观，明确科学合理的价值链管理能让行业创造最大化价值，同时更有效地管理现代物流产业的营运资金。为让管理更上一个台阶，首先完善的应是现代物流价值链。现代物流价值链发展如图3所示。
结合现实价值链，在分析现代物流未来发展方向的基础上，找出存在的问题与影响因素、区分价值链中增值活动与非增值活动、辨别单一活动与一体化活动、识别行业内部活动与行业外部活动。通过物流企业与供应链的上下游产生纵向价值链完善，即向上提供各项信息技术、流通加工，向下提供咨询、培训、管理等增值性、延升；通过物流企业之间产生横向价值链完善，即各企业之间进行合作经营，实现1+1>2的协同效应，同时让不能适应市场变化、不能及时革新的企业从价值链中淘汰出去，在激烈的竞争中让各企业越来越优秀，最终实现价值链越来越合理、有序、良性、高效，为营运资金管理打下良好基础。[ 5 ]
（二）优化价值链流程
1.优化商品流管理，提高服务效率。传统的商品流是指从原料开始，经过生产、加工、销售，最终到达消费者手中的这一流通过程，物流企业与供应商、生产商、销售商、消费者均是商品流中独立的个体。现代物流应将商品流纳入行业价值链管理的链条之一，正确对待商品流过程中的供应商、生产商、销售商、消费者，将他们视为物流行业的客户群，而满足客户群特定服务需要是物流业的宗旨，应为客户群提供便捷、快速、优质的服务。物流行业面对无数个客户与面对一个客户群，相比而言，应该是只与一个客户群产生业务活动能使现代物流行业中的商品流更加清晰化，各环节的服务效率更高。
2.优化物流管理，提高服务质量。传统的单一物流运输服务的增值空间有限，如果能与其他多产业结合、多方位为客户提供服务，形成一体化服务的增值空间将大大提高。结合物流业未来发展，应将现代物流产业定位成复合型产业，同时延伸上下游的研发、市场等服务，提高整个行业的服务质量。
3.优化资金流管理，提高偿债能力。资金流是在商品流与物流的基础上，把资金分配到现代物流业的各相关环节，至于各环节应分配多少额度、周转期为多长、各类流动资金比例、流动资产与流动负债比例等则要合理分配。因为只有合理的分析比例、分配法才能让资金发挥更有效的作用。在资金管理过程中需要遵循的重要原则：一为收益与风险权衡原则，即对资金进行理财管理过程中，在考虑理财带来收益的同时，还要想到需为此承担的风险，通常二者存在风险越高时收益也越高的正向关系，同一风险条件下决策收益高的理财方案对资金的管理会更有效。二为流通性与收益性反向原则，营运资金是所有资产形态中流动性最快最高的资产，有为满足企业随时支付的好处，但是其收益性相对于其他资产是最低的，需要资金管理决策者综合考虑。三为收益与成本配比原则，即在考虑营运资金流通过程中能为企业带来收益的同时，还应考虑到为取得这一收益付出的代价，只有收益大于代价的理财决策才是可行的营运资金管理决策。现代物流业只有遵循这些原则才能更好地让资金流良性健康循环，不断提高偿债能力与盈利能力。
4.优化信息流管理，提高应对风险的能力。信息流来源于现代物流行业运转过程中的其他所有链条和环节，特别是由于资金流涉及的环节与链条，涵括的信息更多更全面，产生的信息源更丰富，所以加强对信息流的管理就是加强与资金流相关环节的管理，加大资金运转效率，促进现代物流行业对营运资金更好地管理。首先对现代物流业内部建立高效沟通的信息系统，使现代物流业价值链中各个环节的商品流、物流、资金流、信息流能够迅速沟通；其次对现代物流业开发一套集商品流、物流、资金流、信息流为一体的管理软件，最大可能实现各链条间数据、资源、信息的集中化与共享化，确保现代物流业对资金合理的预算、决算、监督、控制、结算等管理工作，使财务管理活动更规范化。相信现代物流业对信息和数据处理能力提高的同时也就是对市场风险应对能力的提高。
商品流是价值链营运资金管理的前提；物流是价值链营运资金管理的基础；资金流是价值链营运资金管理的核心；信息流是价值链营运资金管理的保障。只有这四条流程优化，价值链视角下的营运资金管理才更能体现出管理意义与作用。[ 6 ]
（三）构建现代信息技术平台
虽然我国物流业已进入快速发展阶段，但物流业的发展只是快，与西方发达国家的物流业相比，在规模上还有一定的距离，主要根源就是物流业技术相对落后，服务效率低。应让现代物流融入现代高端技术，通过融入现代高端技术使物流行业站在更高的平台管理资金。现代信息技术是一种无形态的资本，与其他所有的无形资本一样，能在一定物质条件下为企业产生巨大经济利益。因此，现代物流可以将现代信息技术注入价值链的各领域，积极将现代信息技术与现代物流业中的运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通、加工、配送、结算等服务活动相融合，构建适合现代物流的信息技术平台，提高现代物流的信息技术水平，发挥现代化管理效应，实现最终财务管理目标。
四、结语
互联网时代，当运输业、仓储业、装卸业、加工业、整理服务业、配送服务业等物流相关各行业无法为市场需求者提供成本更低、价值更高的有效服务时，集运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通、加工、配送、信息处理等服务或行业为一体的集群（即现代物流）便产生。现代物流在运营过程中通过沟通、整合、协调、共享实现行业增值、创新和优化，形成价值链效应。
现代物流通过创新领域、开拓新市场，以创造新增价值；通过不断为资金链注入新“血液”，以加快营运资金的流通；通过信息与技术的有效整合，以构建现代化信息系统平台，不断促进现代物流营运资金管理水平的提高。
站在现代物流营运资金管理之价值链视角开展分析，明确现代物流营运资金管理实施的途径与手段，能为今后此类课题的研究提供更广阔的研究平台。
【参考文献】
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