摘要：在互联网时代，银行APP上升到银行线上平台的理念已经成为所有银行的发展方向，谁能做到线上平台的数字化运营，谁就能在互联网世界中占据竞争优势。本文在互联网不断发展的背景下，探讨商业银行的线上平台的数字化运营方式。
关键词：互联网；线上平台；数字化运营
近年来，银行的线上网络平台已经从线下银行业务的补充服务渠道发展成为银行的线上运营平台，各大商业银行在线上平台的建设和发展已较为成熟，在互联网平台上，各大银行的线上平台发展日益完善，竞争也不断加大，而线上平台的发展主要依靠的是运营。与互联网的其他平台相比，比如：线上购物平台，在业务发展和运营能力方面还存在较大的差距。当然银行的发展与银行业务本身具有一定的独特性，并不能完全借鉴现有的互联网购物平台的发展经验，需要结合自身业务的特别发展线上平台，开启银行业务的线上平台数字化运营的新纪元。在互联网不断发展的今天，顺应当前互联网服务平台发展的同时，需要结合银行业务的特点走出一条具有银行自身特点的线上发展道路。
一、商业银行线上平台的业务量迅速增长
2020年受疫情的影响，原有银行的线下业务受到了巨大的限制在疫情防控的关键时期，各大商业银行不断地丰富银行业务的服务渠道，银行也开启了全方位的“无接触”金融服务，通过线上平台，使得银行服务不打烊真正得到实现。2月1日，人民银行等五部门联合的《关于进一步强化金融支持防控病毒感染肺炎疫情的通知》提出，要求金融机构要积极响应全国范围防范疫情的重大认为，积极地开展线上服务，引导企业和人民通过互联网、手机APP等线上方式办理银行业务。2月14日，银保监会再次在《关于进一步做好疫情防控金融服务的通知》中明确，各大银行要积极发展线上业务，加强对于网络银行、手机银行、小程序等互联网线上服务渠道的管理，丰富线上平台的服务内容，为客户提供安全便捷的“在家”银行服务。2020年在疫情的背景下，商业银行的线上平台的业务量猛增。
二、商业银行线上平台的服务内容
商业银行的线上平台主要的服务有：金融产品、金融服务及线上基础银行业务办理。所以按照平台的主要服务可以把线上客户分为：理财客户、储蓄客户和基础业务办理类客户。而按照从外部客户的市场推广到银行内部的管理，线上平台的运营至少分为三层：前端客户接触界面、中端交互系统和内部管理系统。在针对不同层面的运营关系，需要把内部和呈现面结合，把不同层次的业务服务于运营相关的工作结合、嵌入，通过不同的分工逐步结合不同运营模块。当前针对银行线上平台运营的概念比较多，这些概念的最终要得到实行和落地，离不开运营的支撑。线上运营可以把各个层面和平台数字化运营概念相结合，形成分层、分场景的数字化智能化的线上数字化运营模块，使得线上平台的业务正常开展。
1.前端客户接触界面。客户界面是属于客户联系银行的接触层，其最重要的是给客户良好的使用体验，需要把“以客户为中心”的银行服务理念深入贯彻。数字化运营工作主要是要关注每个服务端口的入口面的界面设置、整体页面的布局要合理、业务的服务流程要清晰、简明。因为在线上的客户的需求较为明确，可以和线下银行的各个部门的设置一样，设置不同的业务“部门”即不同的业务入口，各入口下的每个项目罗列清晰，让客户可以第一时间找到自身的需求，地域、各类目前的需求。
2.中端的交互系统。随着银行线上平台的发展不断推进，把银行的线上平台作为银行金融商品的“营销中台”的概念越来越被银行所重视，特别是在2020年疫情期间，线上金融商品交易已经超过了线下交易量，受到了越来越多的银行和金融客户的关注和重视。相对于前端客户接触界面，中端的交互系统主要侧重于营销工作的策划和后台的交易结算，其主要数字化运营工作包括：各项银行业务的后台处理与操作落地整合，是整个线上平台的“后台”，虽然不直接呈现在客户面前，但是支撑前端客户接触界面实现客户体验的保障。同时，对于传统的线下业务，如个人客户的转账、公司银行的企业业务和金融产品的交易买卖活动，中端交互系统“营销中台”在这中间的作用巨大，呈现承上启下的作用，是对银行。
3.后端内部管理系统。内部管理系统，是对线上平台的整体管控层，这部分是对于线上平台数字化运营的管控，所以对于内部管理层的数字化运营的更应该注重整体管理和内部的协调。因为在前端和中端的界面的所有呈现界面和业务的实现，都是后端的内部管理系统来实现的，后端的管理系统是横跨线上平台的不同业务、不同客户的数字化运营管理终端，主要负责线上平台数字化运营的流程、风险、数据的监督和管理。后端内部管理层除了要负责线上平台数字化运营的基本流程，还需要负责对银行线上平台的运营工作人员、数字化运营资源进行统一的管理，对整个线上平台的所有操作和相关的安全事项进行统一的整合和利用，方便对银行的客户进行深入的细致的线上服务。在明确了线上平台的数字化运营的三个层面后，就可以了解在进行银行线上平台运营时，需要从组织运营的角度分析各大运营模块如何细分、整合，形成整齐划一的数字化运营组织机制，把各个业务的数字化运营活动进行分散，做到细分和归总，这是数字化运营的理想状态。随着电子银行中的业务量和覆盖率的发展，对银行的运营能力和运营效率是极大地促进和提升，也大大地降低大大地降低了银行的运营成本，提高了商业银行的利润率。而作为布局还不够合理，运营还不够完善的线上平台，需要借助现在已有的线下客户体验的优化方法，充分考虑到客户端的客户体验，把银行的不同业务梳理成不同的客户群体，针对一些客户需求较清晰的理财类的客户，以达到优化线上流程的目的，提高客户满意度，进而提升线上平台的运营和使用率。
三、商业银行线上平台的运营思路
线下自助机的不断应用给线上平台的发展带来了极大的运营契机。随着商业银行的线上平台的不断完善，专业的银行线上平台的数字化运营模式的形成，随着各层级的运营思路和数字化运营流程的梳理和切割，原本银行的各业务穿插进行的思路已经逐步被淘汰。当前各个环节的数字化运营都已经被切割，同时后台的交互和数字化共享已经实现，形成有分有合的新型银行线上数字化运营模块。在银行线上平台的数字化运营模式不断明确之后，需要进一步确定符合商业银行自身发展的数字化运营方向，形成具有自身特色的数字化运营思路。数字化运营体系要向更高层次的业务方向驱动，设计更具人性化的业务服务方向，从业务的构想到项目的实施方法，需要银行按照自身线上业务服务的关系从产品的设计、前后端的统筹、项目的流程和基础的管理等这些基础点入手改变传统的银行业务的数字化运营模式和数字化运营思路，实现线上平台的落地。那么在这过程中还需要注意哪些地方，下文一一展开。
1.注重运营质量和风险控制。在2020年的线上平台业务快速增长中，在整体的线上平台的页面设计和服务项目的设计和制定数字化运营目标都是银行在对于线上业务的数字化运营的关注重点。除了KPI的考核，在线上平台的数字化运营的同时，还需要银行注重风险控制，将数字化运营质量和ROI作为银行线上平台的考核依据，需要在权衡各种目标的同时，达到一个平衡。在线上平台的数字化运营初期，需要根据平台的发展状况制定可预期的执行目标，核心的目标的是比当前银行的业务战略高，但是预期可实现。需要审视互联网模式下的线上数字化运营转型，以支撑线上业务的实施。考核指标主要包括：客户满意度、数字化运营成本和盈利能力，通过可量化的数据对目标进行持续的考核，并及时做出调整以确保数字化运营质量可以被监控。可以在业务办理流程中，厘清可以直接在线上形成闭环的服务流程，那些需要线上线下合作的服务，找到容易出现断点的问题，将这些问题作为当前阶段线上平台的优化重点。
2.整合统筹各运营模块。线上的前后端的统筹是推动整体线上数字化运营的重要手段，在银行线上平台的演进过程中，可以说是业务范围持续扩大的一个过程，在突破原有的线下业务“大本营”的一个优化过程。目前，国内的商业银行的运营手段大多比较局限，对于业务的管理和推进，往往形式比较单一，所以在推进线上业务的同时，需要注重前后端的分工，这是把线上线下统一整合的一项重点工作。把各级业务，外部的业务数字化运营和内部的工作运营，形成一个专有的数字化运营模块，并通过人员划分的方式划转到不同的负责人头上，进行专属的数字化运营分层，挖掘各业务中的数字化运营价值，提高商业银行的线上平台的数字化运营效率。需要特别说明的是需要注重整合的目标和内涵，并不是把业务线单纯地切割，而是需要针对不同的数字化运营分工，制定不同的负责人和数字化运营工作模式，要在银行内部的人力资源管理中进行合理的人员分工，通过对数字化运营项目的分析，明晰具体的工作职能，这样才可以让线上平台的数字化运营更为专业，使得客户的满意度得到提升。
3.组织流程治理。随着全球信息化、数字化的不断发展，金融服务已全面开启了数字化变革，各大银行已经并将其嵌入到客户的生活和服务中，面对银行市场的竞争格局变化，以服务需求方和供给方的线上平台的运营模式不断转变。当前我国商业银行大多采用总行直接负责线上平台的方式，组织流程只要是通过总行到分行组织运营框架，但是随着人们生活的多样化，各地区对于线上金融服务的需求也不尽相同，所以考虑到分行制的特点和客户需求，可以把组织价格流程进行梳理，把能够共用的模块进行集约化管理，这种模块的布局在总体的基础上进行管理，通过总行统一处理；而对于个性化比较独特的部门和业务模块，进行权力下放，让各大分行自行管理和布局。在统合商业银行的线上平台运营管理的基础上，进行数字化的分权管理，采用总分联动的组织流程，在解决了线上平台的技术性问题后，充分地考虑各地区分行的特色化和市场化运营模式。随着行业基础业务的同质化越来越严重，目前的银行发展方向主要是以社区银行、个性化的客户经理为主，他们是可以直接接触到客户的主体部分，所以采用总―分的线上平台的制度已经不符合当前时代的发展，管理模式的管控能力薄弱。
4.做好团队管理。目前，线上平台的数字化运营还不够完善，很多问题都没有得到解决，对于银行的工作人员来说，一些互联网的技术问题还不够娴熟，导致很多的运营服务事项在实际的工作中并不能及时得到解决。所以想要实现线上平台数字化运营的可持续健康发展，需要银行根据自身的发展需求，建立坚实的基础，以提升自·身的数字化运营能力。比如在对于银行的人力资源管理，建立实力超群的团队，增加相关具有高运营能力的人员。团队建设和管理是银行线上数字化运营的驾驶舱，是为商业银行的线上平台的决策和更新提供数字化的基础。电商从业人员、专业的互联网运营人员旨在通过数据可视化形式来帮助商业银行了解电商行业，挖掘互联网的行业潜力，为银行的线上平台提供企业决策，做好决策的“好参谋”。商业银行想要在互联网高速发展的今天顺利完成线上业务的运营转型，特别是在互联网变化不断升级的今天，互联网线上平台的转型是一个不断更新的过程，其成败直接关乎商业银行的生存和发展。而互联网的发展最基础的就是互联网技术，这需要银行增加对技术人员和团队的投入，提高自身的技术能力。随着互联网技术的不断进步，为商业银行的线上数字化运营转型带来新的契机，也是线上互联网业务的电子化程度不断提高。商业银行，万变不离其宗，主要的服务宗旨就是客户服务，从线下到线上银行的服务宗旨不能变，最终的目的是需要优化和提升客户体验。商业线上业务的运营转型的是不断拓展、优化的过程，从“小运营”到“大运营”并非一蹴而就，只能是通过商业银行业的不断创新、试错，才能走出了一条具有自身特色的运营之路。
参考文献
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作者:李梅 单位:黑龙江科技大学经济学院
