商业模式的总结范文1
关键词 商业银行 组织结构 效率评价
一、商业银行的组织结构的演变历程
1.组织结构理论。组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排，是组织职能和效率的统一体，体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效性乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。
2.商业银行组织结构的演变。（1）业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。（2）职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔形。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理，每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。（3）事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算，拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。（4）矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式。它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来，形成一个矩阵的管理方阵，使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上、业务上的联系，又参加完成某一小组任务的工作。（5）网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求，这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦，增加组织的灵活性和竞争力。
3.现代商业银行业的主流结构和特点。矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造，以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：（1）矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。（2）矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长，减小银行的人员规模，提高人员的利用率。（3）矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约，强化风险管理和内部控制。
二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题
1.商业银行现有组织结构的特征。由于历史原因，我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后，逐步形成了独具特色的组织结构特征：（1）在组织结构方面，商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，对人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。（2）分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。
2.我国商业银行组织结构存在的问题。（1）部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥，不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。（2）由于机构层次多、管理跨度大，加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。（3）沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真，导致延误时机和决策失误等情况发生。（4）金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。
三、我国商业银行的组织结构再造
我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力、迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：
1.在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。
2.扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行、小分行结构。营销渠道设立为总行――分行――分理处三级设立，彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。
3.按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利，只参照行政区域设置分支机构，对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑得较少。
4.充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等
四、我国商业银行组织结构再造的效率评估
商业模式的总结范文2
我们看看近几年来漫天飞的报道，也不得不感叹创业者无不被投资人动辄张口即商业模式的问题所蛊惑，如此，创业者不得不编造一些所谓的商业模式以期望投资商获得投资资金，但是，之后创业者总是莫名其妙地被投资人冷眼面对。这又是为什么呢？很多创业者总是丈二莫不着头脑，殊不知，是创业者并没有搞清楚什么是商业模式，而投资人也没有耐心让创业者搞清楚什么是商业模式，或指点这些懵懂的创业者，才有了这样的结果。
笔者经常收到过很多商业计划书，许多创业者会对我说，他创业企业的商业模式很好，但实际上当你多问他几个企业的细节问题的时候，他就无以应对。笔者以为对于许多创业者而言，马上总结一个成功的商业模式未免为时尚早。正如很多成功卓越的企业一样，都是成功之后才会总结出来企业成功的商业模式或者不断在实践中摸索、改善、优化。
实际上，大家所说的商业模式，我们认为通常可以分为两类：一是，狭义的商业模式；二是，广义的商业模式。狭义的商业模式，即企业的价值主张和成本结构之间的关系，说的是企业如何去赚钱；而广义的商业模式，可以概括为企业做生意的方式，就是怎么样持续去赚钱的问题。国际上的一些专家把商业模式总结为价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备与核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式等等内容。对如此复杂的因素，在创业者实践中，大部分人都是凭着自己的热情与经验来创业，创业者根本不会有如此专业的思考或者通过专业的学习来构建自己企业的商业模式。
很多创业者提交商业计划书的时候，创业者会说项目正在实施，但是你仔细研究他们的商业计划书时候，你会发现，这只不过是一个商业创意而已，商业创意在某一些条件因素影响下，可能会变成商业模式，也可能仅仅是一个无法实施没有商业持续性价值的创意而已。而我们诸多的创业者常常会把商业创意误认为，它是商业模式。那么，什么是商业创意呢？商业创意是针对市场或买方效用的一种说法，即企业对买方或者潜在客户提供怎么样的前所未有的价值，它是基于市场运作层面的（这一点经常被创业者看好），可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企业能否从中获得持续利益是具有很大的不确定性和风险性。而商业模式，是一个企业生态系统，是反映了业务为企业组织获取利润的能力及相关的系统设计。通常认为，一个可实现的成功的商业模式并非一定具有最佳创意，但没有经过系统化设计的商业创意并不能够构成商业模式，是否具有商业投资的可行性更有待商榷。
也曾经有人认为，基于蓝海战略的商业模式是最佳商业模式，笔者并不敢苟同。蓝海战略是基于买方（顾客最大效用）效用，推出战略定价（持续盈利能力成本保证），到目标成本，再到促进接受，使得这个战略能够有效地执行。这就是蓝海战略模式的核心。蓝海战略业务必须满足的4个主张：
1、价值主张：即买方的效用，涉及到你的商品或者服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值，给予客户是惊喜价值，即最大化价值。
2、价格主张：即战略定价。当你有了顾客需求，你如何抓住市场，尤其是大众市场；你采取什么样的一个定价才能抓住这个市场的主体。
3、成本主张：从狭义的商业模式分析，当企业满足了前面两个条件，企业能否有一个持续的模式赚钱？还是企业仅仅是服务了买方的大众市场，自己却入不敷出？这个问题就涉及到总目标成本与利润之间的关系。这也决定了你的企业在市场是否具有持续的盈利能力？
4、流程及人员主张：流程及人员涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业成功实施了蓝海战略的前三项主张，那么企业就具有了成功设计了商业模式。商业模式的实施、执行，最后的落地生根都是需要我们考虑到管理流程以及人员的主张。
从蓝海条件分析看来，一个最佳商业模式肯定是蓝海战略，而蓝海战略并不一定是最佳商业模式。
商业模式的总结范文3
创新对于一个国家来讲，不仅会加快其前进的步伐也会缩短发展历程，商业模式贯穿一个企业的进展全过程，见证企业的成长，商业模式的成功标志着企业所处的经济地位。经济手段的不断变化为商业模式创新提供强大动力，信息和管理技术相融合是现代商业模式的基本要求。
一、商业模式的角色和地位转换过程
1.在古代时期，商业模式理论还没有产生，但古人的智慧已经从中获得一些有用经验。曾有记载“致天下之民，聚天下之物，交易而退，各得其所”在市场中，以交易为获得手段，以自身需求为交易目的，在交易的前提下，所组织的各种商品信息，宣传手段和性价比构造都是商业模式的内容。传统的商业模式以简单的“需求―交易―获得”流程为代表，其运行要求较低，规矩较少，较为实用和便捷。
2上世纪90年代是商业模式发展的黄金时期，做出最大贡献的当属信息技术，它以强势的姿态挤进市场经济发展，商业模式理论正式进入人们的生活。在信息阻塞的时代，消费者无法正确了解商品的实用性和优越性，存在信息传递的困难，而且交通闭塞无法为商品提供便捷快速的运输方式，在经营者和投资者之间也存在一定程度上的信息闭塞，阻断了可利用商品的发展前途，信息技术在经营者，投资者和消费者三者之间有信息传递的作用，为合作提供了条件。随着信息技术的普及，市场营销手段和企业经营管理模式都有一定程度上的传播，为促进企业商业模式的发展提供动力。
3到20世纪中期，商业模式进行了一次变身，在市场中扮演更为重要的角色，人们对于圣夜模式体系开始进行探索。时代变革催生了商业模式，商业模式推进了时展，在这一循环过程中，具体的表现为人们不再局限于简单的交易而是将目标建于超市，专卖场等新颖的经营方式。商业模式是消费者和经营者之间的发酵剂，以丰富多彩的营销手段为具体表现，加快了市场经济的发展步伐，使得商业模式融入经济发展的关键环节。
二、关于对商业模式的具体理解
1商业模式的基本概念
商业模式在企业发展中有着关键性的作用，作为经营者和消费者的纽带，肩负着重要的市场意义。商业模式的概念没有具体定向，只是根据企业的选择所总结的一些概述。可从经济角度，管理角度，发展战略角度来看待商业模式。从经济角度来说，其定义易于理解是企业获得经济效益的有效手段；从管理角度出发，所属的范畴为营销手段和市场经营模式，其含义较为抽象，不再单纯以获益为主要目标；从发展战略来看，其重要的意义是提高企业的综合指标，在企业的发展目标，发展方向和发展手段等方面的综合叙述。
2商业模式的结构和要素
商业模式的框架主要有内部运营结构，外部营销结构和财务结构，大部分传统意义上的企业商业模式包括这三种结构，具体划分可分为三类，经济类，管理类和战略类，其基本架构相似，区别是侧重点不同。
商业模式的要素包括，价值主张，盈利模式，网络构架，资源组成，基础设施等多方面。价值主张的本质是满足顾客的需求，以服务创造价值。盈利模式是在满足客户的需求的同时达到盈利的目的，盈利模式提供客户一个可接受的价格，愿意让顾客掏腰包买自家的商品，根据需求量和商场的价格大致情况，调整成本与利润之间的关系。
三、现代企业商业模式存在的疏漏
1商业模式的定义模糊不清
定义好比整个事件的出发点，包括目的，处理过程和结果，对于现代企业商业模式没有一个准确的定义，就无法从实际贴近商业模式，对于商业的发展也是不利的。商业模式涵盖的内容比较广，在总结其定义的过程中具有复杂性，不易被总结。
2对于商业模式认识不清
商业模式是不同于发展战略和发展手段的，商业模式是一种发展方式和方向，发展战略和发展手段是以促进企业发展，增强市场竞争力，获得最大经济效益的具体方法，商业模式包括他们。由于对于商业模式的认识不清导致发展眼光的狭隘，企业呈现出不健康的发展趋势，导致企业内部结构不平衡。
3不能体现商业模式的关键性作用
企业不能完全理解商业模式的重要作用，在选择企业发展的过程中厚此薄彼，一贯的追求经济效益，商业模式的关键性主导地位被无知的经济欲望所掩盖，导致整个市场被经济追求充盈，可能会带来消费者和经营者之间的不公平交易，最终会导致市场经营崩溃。
四、现代企业商业模式创新战略
1价值核心以顾客为主
市场交易的基本动力是消费者的需求，满足顾客需求是商业模式的最基本和最有突破性的战略。一切以顾客为主，坚持“顾客是上帝”进行商品交易必须在绝对公平的环境下运行，顾客是市场的主力军，具有正负两种作用。
2技术创新是商业模式进步阶梯
没有技术支撑的商业模式只是一个空壳，创新基本的动力是技术。如果企业坚持传统的商业模式，就相当于坐吃山空，守着旧日里过活，会被市场竞争所淘汰，因此技术创新是不能摒弃的。
3营销管理的创新
如何了解商品的销售前景，如何保证商品满足消费者的需求，怎样保证商品在市场竞争中脱颖而出，营销管理是最重要的实现方式。在适应全新的市场环境过程中，营销管理作为指南针，起着绝对性作用。营销管理包括销售情景预测，消费者需求调查，商品宣传手段，商品销售渠道等方面，营销管理的创新满足了现代市场经济模式的基本要求。
4服务模式的创新
服务决定了商品的高度，对于一个有品位的商品来说服务决定其本身的价值。服务模式的创新以尽量满足消费者对于商品的评估，促进服务在商品价值中所占的比重。寻找新的市场或是发掘新的利益锁链，在商品的设计过程中融入最新的美学观念，满足消费者对于商品幻想，提供个性化的服务体系，减少消费者的困扰。
5企业管理模式的创新
企业的资源设备在新的管理模式下发挥最大的利用程度，管理模式的创新意味着企业构架的全新整理。对人才的重新分配，资源的重新整合，设备的重新安排，保证企业的商业模式在全新的管理模式下健康发展。
总结
创新是什么，创新为企业带来新鲜的血液，带来全新的挑战和机遇，创新是一个企业发展的根本，在竞争激烈的市场经济环境中，要想站稳脚，创造属于自己的奇迹必须遵循自然法则―创新。技术创新为企业带来商业前景，商业模式的创新为企业带来全新竞争局面，为企业指明正确的前进方向，提供强有力的发展动力。
参考文献
[1]张赫挺，李申伟，商业模式研究现状及其发展综述[J]，经济研究导刊，2014（05）.
[2]徐雪松，关于现代企业商业模式创新的两点思考[J]，辽宁行政学院学报，2010（09）.
商业模式的总结范文4
关键词：农产品；电子商务；现状
《行动计划》把电子商务进农村摆在了十分突出的位置，同时，党的十八届三中全会、中央城镇化工作会议和中央农村工作会议精神，要求农村新型社区和新农村建设与产业联动发展，方便农民就近到产业园区就业，推动农村产业转型升级，增加农民收入，为农产品电子商务的发展提供了一个良好的前提，有效解决城镇居民的“米袋子”和“菜篮子”问题。农产品电子商务有望成为中国农业现代化变革的“助推器”。
一、概述
在农产品电子商务的制约因素分析方面，谈海霞等提出，中国农产品电子商务发展的主要受到信息、物流基础设施薄弱、配送体系、法律法规、信用体系不健全、人才短缺等因素制约；石鲁达等以黑龙江农产品电子商务为例，通过AHP法分析总结指出影响农产品电子商务发展的主要因素是电商平台知名度、农产品品牌化程度等6个因素；曾奕棠指出人才与物流以及产品等7个因素是制约农产品电子商务发展的主要因素。
电商企业生鲜产品物流模式可分为：自营物流配送模式；自营物流与第三方物流共同配送模式；自营物流与消费者自提或自营配送模式；第三方物流与消费者自提或第三方配送模式；联盟物流配送模式；“O-S-O”物流模式；物流一体化模式；第四方物流模式；第五方物流模式（洪涛，2015）。甘小冰等立足生鲜供应链视角，在总结了美、日、韩等国发展经验的基础上，针对中国农产品电子商务发展现状提出建设以政府组建和管理行业协会为核心，围绕农产品电子商务平台运营的生鲜供应链一体化模式。
二、农产品电子商务现状及问题分析
（一）农产品电子商务发展现状
农产品电子商务发展潜力巨大，农产品电子商务市场规模逐年增加。中国互联网络信息中心最新数据显示，2014年我国网民总计6.49亿人，普及率高达47.9%，其中，农村网民占比27.5%。2014年我国涉农电子商务迅猛发展，各类涉农电商多达3.1万家，其中近4000家涉农交易类电商。农村社会消费品零售总额实际增速连续两年超过城镇，农村消费蕴藏着巨大的潜力。
目前，中国社会物流总额逐年增长，但比例逐年下降。农村物流发展总体增长趋势与我国社会物流总额的增长趋势基本一致，也与中国经济社会的发展大体保持一致；从历年数据来看中国农产品物流占社会物流总额数据呈逐年下沉趋势，这主要是因为农产品物流的同比增长速度滞后于社会总物流的同比增长速度所造成的，这也说明了中国农产品物流的经济地位还没有完全确立，其仍然具有较大的发展空间（何黎明，2012）。
（二）农产品电子商务发展问题分析
1、交易平台所需物流运输的限制。中国城市规模较大导致交通不便，最后一公里正处于探索发展阶段。物流体系不完善，尤其是冷链物流，中国整体冷链企业资源比较分散，冷链企业大小不一，资源各异，长距离配送不仅需要整合大量物流企业资源，而且还要大量投资冷链基础设施建设，成本高，难度大。
2、传统经营模式与电商平台交易之间的矛盾。层层分销是目前多数农资产品采用的经营模式，这种模式具有固定的价格与利润体系，而农资电子商务交易模式却必须打破这个体系，电商平台较强的宣传性，必然冲击传统营销模式和盈利体系，可能存在渠道冲突的风险。
3、信任机制和标准欠缺。全民电商意识尚未形成。发展氛围不够浓厚，农民对电子商务信任和消费者对农产品的信任都不足。我国农产品流通企业资本能力和管理水平不一，整个物流行业发展尚处在初级阶段，政府对物流行业的监管缺乏规范化引导机制，物流企业的管理和市场运作有很大的随意性。行业标准缺失，规范化不够。
4、电商专业人才短缺。现今县域经济的发展中，运营电子商务的队伍质量不高、结构不合理，县域电子商务人才呈现一种短缺的状态。如何建设一支高质量，结构合理的电商人才队伍是亟待解决的问题。
三、对策分析
1、建立现代化农产品物流中心。现代农产品物流中心具有集约和调节优化两大功能。建立物流中心优化了农产品的运输组织结构，大大提高了高货车装载率。同时，还使得车辆空时率得到降低，也在一定程度上减少了不合理运输，节省物流时间，加快物流速度，减少多余的搬运、装卸、存储环节，提高准时服务水平，降低物流损失，节省物流费用。运用政府的支持解决基础设施建设的问题，统筹和规划好长远规划和眼前利益。
2、做好企业信誉和农产品质量。在消费者体验和口碑为王的今天，企业信誉与农产品质量对消费者体验的影响较大，任何电子商务模式都必须认真做好消费者体验，尤其重视企业信誉与农产品质量对电商模式选择的影响，在企业信誉不是很好时，农产品电商设计模式时可以适当借助政府的公信力提升自己的信誉。农产品质量则要从各个环节严格把关，要设计相关质量标准严格执行。建立可追溯体系严格保障食品安全，从源头上消除危害，减少损失。
3、合理运用农产品电商人才培养平台。与各地高等院校或职业培训机构合作，实施“农产品电商人才培养”项目，提供专门的培训教材，开展知识普及课程，重点加大对农民、农业合作组织和农业企业的电商知识培训，培养他们使用电商的意识，提高运用能力，同时着力培养农村网络经纪人，合理引导促进现有经纪人在网上开展农产品交易。
四、结论
电子商务经历近二十年的不断探索和完善，己经有了一些成功的模式，并且得到了广泛的认可。本文从目前所有农产品电子商务的文献以及专门研究农产品电子商务模式的发展结合农产品电子商务的特点进行了分析，并提出的一些优化建议，要建立现代物流中心，有合理科学定位以及要建设现代化的人才队伍。（作者单位：南京财经大学）
参考文献：
[1]洪涛等.2014-2015年我国农产品电子商务发展报告.2015（1）.
[2]洪涛.农产品电商创新模式研究[J].农村金融研究，2015（08）.
[3]曹淑艳，李振欣.跨境电子商务第三方物流模式研究[J].电子商务，2013（03）.
[4]王洁，王明宇.我国农业电商的发展研究[J].中国商贸，2013（18）.
商业模式的总结范文5
关键词：商业银行：组织结构：效率评价
一、商业银行的组织结构的演变历程
(一)组织结构理论
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。
(二)商业银行组织结构的演变
1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。
2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。
3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。
4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。
5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。
(三)现代商业银行业的主流结构和特点
矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：
1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。
2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。
3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。
二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题
(一)商业银行现有组织结构的特征
由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：
1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。
2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。
(二)我国商业银行组织结构存在的问题
1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。
2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。
3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生
4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。
三、我国商业银行的组织结构再造
我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：
1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。
2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。
3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。
4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等
四、我国商业银行组织结构再造的效率评估
(一)效率评估模型介绍
本文采用数据包络分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(DecisionMakingunits，DMu)的生产效率。这种方法有以下优势：
1．DEA无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：
2．DEA可以通过数学规划方式客观产生权数并且有效处理投入(或产出)单位不一致的问题；
3．DEA可以有效处理定性与定量投入(或产出)指标的问题。
DEA方法能在同其它银行相比较的情况下测量出某一银行相对效率。每个银行都有相同的投入和产出变量，它通过将一个银行所提供的服务和其资源同其它银行相比较，将多个投入和产出变量转变为效率评价指标。将效率最高的银行的效率定为1。其它银行的效率定在0到1之间。对一组银行中某一个银行相对效率的计算如下：假定这组银行的个数为n个．每个银行都有s个输出变量和m个输入变量。Yjk表示第k个银行的第j个输出变量，Xik是第k个银行的第i个的输入变量。第k个银行的相对效率Ek，计算公式为：
其中，V，U分别是第k个银行的第i个输出变量和第i个输入变量所占的权重。数据包络分析对权重的选择是在没有负的权系数的情况下，使得每个银行的效率评价指标最大化，而且所估计的效率指标不大于l对于具体银行，数据包络分析模型可以看作线性规划问题，决策变量是银行的输入和输出变量的权系数。对于第k个银行(k=1，2，……n)在该公式中定义的相对效率E，使得E最优化的问题可以转化成如下的线性规划问题：
其中，iX为第i个决策单元的m维投入向量，jY为第i个决策单元的s维产出向量。kX、kY是被评价的第k个银行的投入、产出向量。这里的OIU是第k家银行的效率值，满足0≤e≤l。当e=1时，表示该银行是效率前沿面上的点，因而处于有效状态。该模型是在规模收益不变的前提下得出的模型，其经济含义是当第k家银行的产出水平保持不变(投入导向)时，如以样本中最佳表现(处于效率前沿面上)的银行为标准，实际所需要的投入比例。1-0就是第k家银行多投入的比例。也就是可以减少(或称浪费)投入的最大比例。
(二)投入与产出指标的选择
本文运用DEA方法进行商业银行的效率评价，考虑计算过程的复杂性和数据的可取性，同时由于各个商业银行经营管理情况不同，所以本文以一家商业银行的所属分行情况进行比较，不同商业银行之间的比较情况在本文不作讨论。所选取的指标体系主要为：投入指标：期内平均人数(x1)、期内资产平均额(x2)、期内成本(x3)；产出指标：期内存款余额(y1)、期内贷款余额(v2)、期内利润(y3)。:
(三)实证分析
现以某商业银行10家分行在上述投入、产出指标上的数据，如下表所示。
将上述各家分行的投入、产出的数据输入Matlab6．5软件(Mat1ab软件是由Mathw0rkS公司用C语言编写的著名的工程数学应用软件，具有强大的矩阵运算能力和方便、直观的编程功能)，经过计算机处理后.
商业模式的总结范文6
论文关键词：商业银行：组织结构：效率评价
一、商业银行的组织结构的演变历程
(一)组织结构理论
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现 企业 的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。
(二)商业银行组织结构的演变
1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。
2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称u型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。
3．事业部式组织结构。又称h模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。
4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称m型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。
5． 网络 状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。
(三) 现代 商业银行业的主流结构和特点
矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：
1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。
2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。
3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。
二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题
(一)商业银行现有组织结构的特征
由于 历史 原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：
1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。
2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。
(二)我国商业银行组织结构存在的问题
1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的 金融 市场和激烈的竞争需要。
2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。
3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生
4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些 经济 总量很小， 发展 缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。
三、我国商业银行的组织结构再造
我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：
1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。
2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。
3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。
4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等
四、我国商业银行组织结构再造的效率评估
(一)效率评估模型介绍
本文采用数据包络分析法(dataenvelopmentanalysis—dea)来对商业银行进行效率评价。该模型由chames、cooper和rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(decision makingunits，dmu)的生产效率。这种方法有以下优势：
1．dea无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：
2．dea可以通过数学规划方式客观产生权数并且有效处理投入(或产出)单位不一致的问题；
3．dea可以有效处理定性与定量投入(或产出)指标的问题。
dea方法能在同其它银行相比较的情况下测量出某一银行相对效率。每个银行都有相同的投入和产出变量，它通过将一个银行所提供的服务和其资源同其它银行相比较，将多个投入和产出变量转变为效率评价指标。将效率最高的银行的效率定为1。其它银行的效率定在0到1之间。对一组银行中某一个银行相对效率的 计算 如下：假定这组银行的个数为n个．每个银行都有s个输出变量和m个输入变量。yjk表示第k个银行的第j个输出变量，xik是第k个银行的第i个的输入变量。第k个银行的相对效率ek，计算公式为：
其中，v，u分别是第k个银行的第i个输出变量和第i个输入变量所占的权重。数据包络分析对权重的选择是在没有负的权系数的情况下，使得每个银行的效率评价指标最大化，而且所估计的效率指标不大于l对于具体银行，数据包络分析模型可以看作线性规划问题，决策变量是银行的输入和输出变量的权系数。对于第k个银行(k=1，2，……n)在该公式中定义的相对效率e，使得e最优化的问题可以转化成如下的线性规划问题：
其中，ix为第i个决策单元的m维投入向量，jy为第i个决策单元的s维产出向量。kx、ky是被评价的第k个银行的投入、产出向量。这里的oiu是第k家银行的效率值，满足0≤e≤l。当e=1时，表示该银行是效率前沿面上的点，因而处于有效状态。该模型是在规模收益不变的前提下得出的模型，其经济含义是当第k家银行的产出水平保持不变(投入导向)时，如以样本中最佳表现(处于效率前沿面上)的银行为标准，实际所需要的投入比例。1-0就是第k家银行多投入的比例。也就是可以减少(或称浪费)投入的最大比例。
(二)投入与产出指标的选择
本文运用dea方法进行商业银行的效率评价，考虑 计算 过程的复杂性和数据的可取性，同时由于各个商业银行经营管理情况不同，所以本文以一家商业银行的所属分行情况进行比较，不同商业银行之间的比较情况在本文不作讨论。所选取的指标体系主要为：投入指标：期内平均人数(x1)、期内资产平均额(x2)、期内成本(x3)；产出指标：期内存款余额(y1)、期内贷款余额(v2)、期内利润(y3)。
(三)实证分析
现以某商业银行10家分行在上述投入、产出指标上的数据，如下表所示。
将上述各家分行的投入、产出的数据输入matlab6．5软件(mat1ab软件是由mathw0rks公司用c语言编写的著名的工程数学应用软件，具有强大的矩阵运算能力和方便、直观的编程功能)，经过计算机处理后.计算结果如下
