商业模式的差异性范文1
【关键词】古诺模型 差异化 成本优势
1838年法国经济学家古诺（Augustin Cournot）最早提出了一个双头垄断市场的数学模型，用以研究一个产业中两个厂商在相同条件下的均衡产量问题。该模型基于这样一个基本的前提假设：即两个生产厂商所生产的商品是同质的、无差异的。将该模型推广到N个厂商时，该假设将保证完全竞争市场结构的形成。事实证明，当存在无数家厂家进行同质产品的古诺竞争时，市场最终将趋于完全竞争。但是，完全竞争的条件过于苛刻，现实中，即便是竞争非常激烈的家电产业，由于存在着产品与产品之间的差异，厂商也往往具备一定的定价能力，而不是价格的完全接受者。产品差异理论应运而生。该理论强调两点：第一，产品的差异在市场过程的运行和价格决定方面起到重要作用；第二，产品差异已被厂商视做一种主要的战略变量，借此尽量弱化由激烈的价格竞争所导致的不稳定和破坏作用。基于产品差异化理论，本文用替代因子这一变量刻画同一行业中两种产品之间的需求替代性，并同时考虑不同产品之间的成本差异，通过建立差异化古诺竞争模型，讨论影响两个厂商市场均衡结果的因素并将之推广到N个厂商。
一、模型建立
考虑两家厂商1和2，分别生产两种差异化产品，边际成本分别为c1、c2。根据前面的分析，产品1的价格p1不仅取决于自身的需求量q1，也取决于产品2的需求量q2。根据需求定律，p1
随着q1的增加而降低，而由于产品间的替代性，q2的增加将对产品1造成影响，间接地使p1有所下降。厂商1的逆需求曲线可以写成：p1=?琢1-?茁1q1-?琢2q2。其中：?琢1为产品1的最大保留价格；?茁1为产品1的需求量对价格的影响；?琢2为厂商2的产量变化对厂商1生产产品价格的影响，这里可以理解为产品2对产品1的替代程度，称为替代因子。同样可以写出厂商2的逆需求曲线（符号意义与上类似）：p2=?琢2-?茁2q2-?琢1q1。为简化分析，这里取?琢1=?琢2=?茁1=?茁2=1，得到：p1=1-q1-?琢2q2；p2=1-q2-?琢1q1，厂商1的利润：?仔1=p1q1-c1q1=（1-q1-?琢2q2-c1）q1，为保证理论最大化，对q1求偏导，并令其为零： =1-2q1-?琢2q2-c1=0，得到厂商1的反应函数：q1= ，同样得到厂商2的反应函数：q2= ，两家厂商获得均衡解（q1，q2）。
上述推导说明，即使考虑了差异化变量，厂商1和厂商2在静态博弈时仍然存在纳什均衡解。根据纳什均衡的定义，（q1，q2）应该满足以下两个条件：一是所有厂商已经达到效益最大化，没有改变价格和产量的动机；二是所有厂商都已经考虑了对手的反应。但是在现实生活中，纳什均衡的条件很苛刻。厂商不可能获取完全的市场信息，同样厂商对于对手的反应往往有时滞或者不符合理性的反应。更为重要的是在网络经济时代，建立标准是获得正反馈的重要手段，往往导致赢家通吃，而拓展市场占有率是建立标准的有效手段。因此，在市场竞争中，厂商往往致力于扩大市场占有率，提高产量。以厂商1为例，为扩大产量，应该降低c1和?琢2。c1代表成本，意味着厂商为了占有更高的市场份额，应该精简成本；?琢2代表厂商2的产品对于厂商1产品的替代性，降低?琢2意味着执行差异化战略，降低产品间的可替代性。
二、模型推广
下面考虑N个厂商时的古诺差异化模型。假设产业中存在N个企业，符合上述模型设定条件，将企业i的竞争对手的产出向量记为：q1={q1，q2，…，qi-1，…，qN}。企业i的利润函数为：?仔1=p（q1，q-i）q-i-Ci（qi），其边际收益函数为：MRi=P（qi，q-i）+ qi，当q-i给定时，企业实现利润最大化的条件是MR=MC，由此推导出： = qi，用Si= 代表企业i的市场份额，ε=-代表需求的价格弹性，则上式可表达为： = 。
设{q，q，…，q}代表古诺均衡时各个厂商的产量，Pc代表古诺均衡价格。上式可写为 = 。考察此表达式可知：第一，厂商市场力量受到需求价格弹性的限制，需求弹性越小，价格超过边际成本的部分越多。即差异化因子?琢-i越小，厂商获得收益越大。第二，边际成本和市场份额间存在内生关系，边际成本较低的企业拥有较高的市场份额，因此效率越高的企业规模越大。第三，竞争者越多，每个厂商的市场份额越小，市场力量也越小。显示了进入壁垒对于企业市场力量的重要性：如果进入壁垒越高，竞争者数量越少，企业市场力量就越强。
【参考文献】
[1] 罗仁会、黄茂萍：需求相关产业影响下双头垄断Cournot博弈分析[J].系统工程，2005（2）.
商业模式的差异性范文2
目前,珠宝行业进入品牌竞争阶段已经是不争的事实。随着市场经济大潮的推动,大大小小的珠宝品牌如雨后春笋般争相竞放,呈现出“忽如一夜春风来,千树万树梨花开”的繁荣景象。但是,对这种品牌现状进行深层次解析后就会发现,大多数品牌都是同质化的“千牌一面”,是没有生命力的。而其中少数大家耳熟能详的成功品牌都有着共同点:通过充分论证确定企业或品牌的资源优势;找准细分市场;明确品牌理念;创建差异化的商业模式从而走向成功。比如:老凤祥就是充分发掘其百年老店积淀的首饰文化,创建了独特的商业模式,成为国内首饰行业的翘楚;中国黄金充分发挥其资本优势和国字号优势,采用全新的商业模式,发展迅猛,菜百首饰则依靠“金质服务、诚信经营”的商业模式,经过常年不懈的努力,成为了“中国黄金第一家”,等等。
所谓商业模式,就是企业为了最大化企业价值而构建的为企业利益相关者提供服务的交易结构,是连接顾客价值与企业价值的桥梁,可以为企业的各种利益相关者,如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内设部门和员工等,提供一个将各方交易活动相互连接的纽带。一个好的商业模式,最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值,是企业战略的重中之重。
笔者从业二十多年来,对于做珠宝品牌,有失败的苦涩,也有成功的喜悦。一个品牌成功的关键点,在于要找到一条差异化经营的路子,用新的理念、新的商业思维、寻求新的突破。通过差异化的商业模式在竞争中致胜。
已经于2010年8月18日成功在美国纳斯达克上市的武汉金凰珠宝股份有限公司与中国黄金协会,于2009年推出了具有自主知识产权的Mgold(婚饰)品牌,在短短的时间内能够在市场上取得成功,就得益于其站在国际化企业的视野上,对商业模式进行大胆的创新,通过对Mgold(婚饰)的案例分析,相信对国内珠宝品牌创建差异化的商业模式,会有启迪意义。
先有理念再做品牌
要构建一个完整的商业模式,必须从品牌或产品定位、业务系统、关键资源能力,盈利模式、现金流结构等诸多方面进行深入细致的研究,找到最大化符合企业利益的解决办法,从而最终体现企业价值。要通过成功的商业模式做大做强品牌,首先要找准市场切入点,然后通过对企业内外部关键资源能力的分析,明晰自己的品牌理念和定位。简单的模仿、跟风,缺乏自主的品牌理念,是制约中小品牌发展壮大的重要原因。珠宝业界轻原创、重模仿的惯性,导致企业不愿花精力找到一个真正属于自己企业的突破口,无法形成有自己独特文化内涵的品牌理念,从而产生了大量的同质化品牌。因此,只有首先明确差异化的品牌理念,才可能建立差异化的商业模式。
我国的黄金首饰市场,60%以上是婚庆需求,Mgold(婚饰)就是找准了市场的这块最大蛋糕,明确了“有你更幸福”的品牌理念,突出表达幸福诉求,营销的是幸福情感,而不仅仅是卖产品,体现爱情幸福、结婚幸福、家庭幸福、天伦之乐幸福、孩子成长幸福、白头到老幸福等全过程,其定位并不只局限于结婚首饰,而是满足人们婚姻生活全程和幸福人生的一生一世。不只是制造黄金首饰精品,更是营销和传递幸福;不只是打造品牌,更注重构建一个具有长久收益的商业模式。有了这种全新的品牌理念,自然为Mgold(婚饰)品牌的发展拓开了广阔的发展空间。
品牌价值才是核心竞争力
真正的品牌,重点关注的不是产品以及产品价格的竞争,而是更注重价值上的竞争。独特的品牌价值才是品牌的核心竞争力。要想打造一个成功的品牌,就必须在市场上彰显其独特的品牌价值并让市场接受。要把品牌的独特内涵传递给终端市场,传递给消费者,让消费者切身感知和接受。不能为卖产品而卖产品,要为客户提供整体的优质服务方案,而不仅仅是其中的一部分。
首先,品牌要有一个良好的“出身”,并及时对品牌符号进行注册,保护自主知识产权。拥有了良好的“出身”,就能从呱呱坠地之日起,即在消费者心目中树立起品牌的可信度,其推广和发展壮大,会事半功倍。Mgold(婚饰)是中国黄金协会唯一推荐婚庆金饰,这一“出身”使其一问世便受到了各方的瞩目,取得了初步成功。
其次,要提炼出品牌的核心价值观,并通过产品和服务,将这一核心价值传递给消费者,让消费者耳濡目染,得到认同。如,劳斯莱斯的高贵、奔驰的豪华、沃尔沃的安全等等,品牌的核心价值在消费者的心目中打下了深深的烙印。
同时,品牌价值还体现在能够为品牌的各种利益相关者,如供应商。顾客、合作伙伴、品牌总部等,提供一个相互联结、利益攸关的纽带,成为利益共同体。一个有价值的品牌,不应该只是一家企业的品牌,而应是由众多利益共同体共同推广、共同营销的品牌。要注重合作伙伴的利益,让合作方认同品牌价值,最大化地为合作方提供适销对路的产品和优质实效的服务。合作方需要好的产品,更需要实实在在的服务,这是体现品牌价值的重要方面。
品牌只有瞄准专一的细分市场,才能凸显独特价值,打动消费者的心。行业有一种品牌营销误区是往往突出企业品牌,而且是涵盖各个消费层次的面面俱到的综合性品牌,缺乏真正面对细分市场的个性化品牌。例如,大家所熟知的“大宝”化妆品,就是强调“天天见、人人用”的面面俱到,缺乏个性。而一些著名的国际品牌像兰蔻、雅诗兰黛等,或者强调浪漫,或者强调优雅,都突出表现其独特的个性魅力,从而在全球范围内取得了巨大的成功。黄金首饰是体现黄金文化与时尚的载体,其品牌价值是需要通过商业渠道让消费者感受和享受的。Mgold(婚饰)是面向中高层消费群体的时尚品牌,是专注于为婚姻生活和幸福人生提供贴心和个性化服务的高端品牌,卖的是幸福,而不仅仅是产品。正是这种独特的品牌价值,使Mgold(婚饰)开创了珠宝首饰新的商业模式。
品牌推广要做到市场满意度最大化
品牌推广的成功取决于市场满意度最大化,但绝不是品牌经营的雷同化。针对差异化的品牌理念,必须研发差异化的精品产品,满足细分市场的需求。随着消费观念的提高,消费者对产品创制元素和产品文化内涵的要求也相应提高,如何根据消费者的个性需求研发差异化产品,同时保持产品的合理更新频率,赋予产品不同的文化理念,彰显独特价值,对于品牌产品来说就显得尤为重要。一个优秀的品牌,必定有与之相适应的优秀产品,才可能做到市场满意度最大化。
Mgold(婚饰)对于如何研发差异化的精品产品做足了功夫。“婿之父为姻,妇之父为婚……妇之父母,婿之父母相谓为婚姻。”婚姻是构成家庭和社会的基础,是人类最小的社会细胞和生存单位,是人生的重要阶段,也是美满生活的起点。显然,婚姻不仅是两个人的结合,更是两个家庭的结合。因此,针对婚庆市场的产品,也应该是成双成对的。通过对传统文化的深入挖掘,Mgold(婚饰)提出了“首饰天生就是一对儿”的全新理念,针对不同年龄段、不 同区域、不同民俗文化、不同需求,开发了大量黄金“Mgold对戒”,把“天生是一对儿”的理念展现得淋漓尽致,极大地满足了市场的需求,差异化的优势得到了充分体现,成功地将自己打造成了国内黄金首饰市场的对饰典范和专家。
同时,Mgold(婚饰)对产品的制作也是精益求精,每一件产品都是由工艺大师倾心制作而成。等同采用国际标准的制造工艺,确保了消费者可获得更有价值的黄金幸福生活体验,是把文化黄金具象化的尝试。产品是由中国地质大学(武汉)珠宝学院设计团队与行业精英设计师组成的婚饰设计工作室原创设计,是浪漫与时尚、幸福与永恒、奢华与个性的代表,是具有高附加值的精品。一方面,精英设计师与研究生组成婚饰工作室,从设计、黄金制作工艺改良、新技术研发等多方面,保证产品的不断更新和丰富;另一方面,组织相关专家学者,深入研究婚庆文化,提炼出有代表性的设计元素和符号,丰富创作题材,为消费者带来更具文化内涵的黄金消费体验,最大化满足市场需求。
品牌服务要突显差异化
品牌的核心竞争力在于差异化的品牌价值,而体现差异化品牌价值的关键在于能否做好差异化的品牌服务。随着科学技术的不断进步,除了少数的高精尖技术产品以外,绝大多数的产品都是可以简单复制的,首饰产品的仿制更是小菜一碟。但是,品牌服务是很难简单复制的,它是通过品牌文化的长期积淀逐步形成的,是真正具有个性和生命力的。比如,南航的“两舱个性化,普通舱标准化”服务,深航的“任何时候自然体贴”服务等等。
服务贯穿于品牌经营的全过程,它包括对加盟商(或合作伙伴)的服务、对终端消费者的服务、对企业内外部关系的服务,等等。要做到用心服务、诚信营销,就必须在理念上彰显个性,细节上精益求精,执行上狠抓落实。要以制度的形式,明确细化各种服务标准,制定服务手册,规范服务行为。主动良好的服务意识,会大大提高顾客的回头率和吸引潜在消费者。
对加盟商(或合作伙伴)的服务,是品牌服务取得成功的第一步。加盟商是与品牌总部利益攸关的利益共同体,只有双方共赢,品牌的发展才能长久为计。因此,必须做好对加盟商的切身服务,重视保证加盟商利益。加盟商对品牌的认同度和忠诚度是品牌成功的前提。加盟商需要的不仅是产品,更需要实实在在的服务。需要通过品牌运作使企业得到提升。加盟总部要充分利用总部资源,为加盟商提供各种支持,针对加盟商的实际情况采用不同的服务措施,包括品牌理念和品牌文化的宣贯、专业店堂服务管理的培训J督导、店长及各岗位的定期培训、营销策划方案的制订等等。Mgold(婚饰)针对不同的市场,采用不同的策略:一级市场精心扩张,二级市场谨慎扩张,三、四级市场开放扩张;强调点对点的精准营销服务,在市场上取得了不错的效果。
对终端顾客的服务,是服务差异化的具体表现形式。要抓住消费者的心,就要创新独具品牌特色的卖场营销服务,对店面的装修、商品的包装
商业模式的差异性范文3
作者简介：徐万里（1977-），男，广东湛江人，博士、讲师，研究方向为战略管理；吴美洁（1992-），女，广东江门人，研究方向为战略管理；黄俊源（1991-），男，广东佛山人，研究方向为战略管理。
摘要：应用文献研究和案例分析的方法，从业务外包和电子商务营销视角，构建了一个整合成本领先与差异化战略的理论框架，并以小米科技公司为例进行案例分析。
关键词：成本领先战略；差异化战略；业务外包；电子商务营销
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1001-8409（2013）10-0045-05
The Study on Parallel Implementation of Cost
Leadership and Differentiation Strategies
XU Wanli，Wu Meijie，HUANG Junyuan
（School of Public Administration， South China Normal University， Guangzhou 510006）
Abstract： This paper proposes a theoretical framework from two perspectives of outsourcing and ecommerce marketing for the integration of these two strategies， and takes Xiaomi Technology as the case to test the theoretical framework.
Key words： cost leadership strategy； differentiation strategy； outsourcing； commerce marketing
一、引言
迈克尔·波特的竞争战略理论提出企业在应对五种竞争势力时可以采用三种基本竞争战略，即：成本领先战略、差异化战略、集中化战略；认为企业要明确选择成本领先或差异化战略中的一种作为其基本战略，如果同时追求成本领先和产品差异的优势，就会陷入“夹在中间”（Stuck in the Middle）的困境[1]，这是由两个战略自身特点决定的，例如：两种战略对应的产品特点和技术需求不一致、两种战略对资源和能力的需求不一致、两种战略针对的客户类型也不同，因而两种战略并行实施在公司的架构和管理方面会面临很多矛盾[2]。
波特的“夹在中间”论曾经对企业经营管理起到重要指导作用，但这一理论也一直颇受争议。随着研究的深入，越来越多的研究提出不同的看法。戴尔公司[2]、美的公司[3]等经典案例都让我们看到了成本领先和差异化战略并行实施的可能性。事实上，随着时代的发展，当代企业的经营环境已经发生了巨大的变化。信息技术作为新时代显著的特征，其高速进步几乎影响了所有企业。信息技术能够强化产品或服务的特色，提高生产率，加快响应速度和发展战略联盟，还能够促进企业产品的持续改进和优化。因此，企业采用相应的信息技术对资源和能力进行优化配置，可以同时获得低成本优势和差异化优势[2]。同时，核心竞争力理论不断发展成熟，很多企业为了建设和维持自己的核心竞争力，选择了“归核化”策略，回归核心业务而把非核心业务外包出去，再与外包企业组建成虚拟企业或战略联盟，借以获得低成本和差异化双重优势[2]。由此，本文认为，信息技术的发展、网络外包条件的成熟、核心竞争力理论的完善，为企业并行实施成本领先与差异化战略提供了“粘和剂”，同时追求成本领先和产品差异优势在当前成为了可能。本文深入探讨了企业如何利用信息技术和核心竞争力理论的发展，抛开传统的单一战略，通过业务外包和电子商务营销的具体途径和措施，实现成本领先和差异化并行战略，从而在竞争中把握住机遇，建立起竞争优势。
二、文献综述
波特认为，一个公司不能同时实施成本领先和差异化战略，否则会被“夹在中间”，导致公司受限于市场份额而无法实现低成本优势，也无法在产业范围或特定目标市场内建立差异化，最终只能获得低利润，并且认为，采用不同战略的公司在组织体制、公司文化、人才类型等方面存在明显差异，同时实施成本领先和差异化战略会导致公司内部管理混乱和冲突。因此波特认为，公司需要分析自身的优劣势和竞争对手的情况，只能选择一种适合本公司的战略[1]。
波特的“夹在中间”理论可以归结为在公司运行中，实现成本领先和实现差异化之间存在着矛盾。之后很多学者和专家都对成本领先和差异化是否能够成功并行进行了深入的理论和实证研究，其中不少研究支持了波特的观点。例如，Robinson和Pearce等人通过对跨行业的不同企业进行实证研究，认为采用一种战略的企业比那些采用“夹在中间”战略的企业绩效更好，支持了波特的观点[4]。Thornhill和White的研究发现，在一些主要行业，实施单一战略往往会取得比组合战略更好的业绩[5]。在国内，学者们在上世纪90年代得出“万勿夹在中间”的结论，并通过案例研究支持了“夹在中间”的理论[3]。
近年来，随着信息技术和核心竞争力理论的发展，越来越多的研究得出了与“夹在中间”理论不同的结论，提出企业可以同时成功实施成本领先和差异化战略（整合竞争战略），从而获得竞争优势和高利润回报。国内学者曾凡琴和霍国庆指出，“夹在中间”理论和整合竞争战略都具有其特定的环境条件假设，在新时代，信息技术快速发展和企业注重核心竞争力培育比较符合整合竞争战略的假设条件，在这种假设条件下，成本领先优势和差异化优势可以实现统一[2]。翁君奕提出了一个能够全面反映环境变动效应的全面环境互动模型，并检验了通过战略组合可以避免“夹在中间”窘境而实现差异化和成本优势的兼得[6]。黄德忠对美的集团的分析发现，美的强劲的竞争力也是来源于同时实施成本领先和差异化战略，主要包括全面质量管理、MPRⅡ的成功实施等[3]。国外学者Hall发现在低利润行业，结合成本领先和差异化更易取得成功[7]，Hill也提出成本领先与差异化战略有可能组织实施[8]。Kim和Mauborgne在提出蓝海战略概念的同时，也印证了基于价值创新的成本领先和差异化战略并行的可行性[9]。
综上，目前的研究对于成本领先战略与差异化战略是否可以并行实施尚不存在统一的认识和答案。即使在那些认为成本领先战略与差异化战略可以并行实施的研究中，两种战略整合的视角也各有差异，如一些研究认为通过全面质量管理和信息系统的引入可以实现两种战略的整合[3]、一些则认为产品市场的竞争程度决定成本领先和差异化并行实施的可能性[10]，而很少有学者结合现有大环境的变化（如，信息技术的迅猛发展和企业对核心竞争力的重视），从另外两种视角——业务外包和电子商务营销来解释成本领先和差异化并行实施的可能性。本文拟对成本领先和差异化战略并行实施的环境条件进行分析，并对两种战略并行实施的具体途径进行深入剖析。
三、理论模型
战略对于企业而言非常重要，企业的成功除了需要高效的运营效率，还需要进行精准的战略定位，以更好地指导企业的运营[10]。波特的竞争战略理论产生于20世纪80年代工业的大规模生产时期，当时的物资相对较匮乏，人们对于消费的产品要求并不太高，消费者之间的需求差异并不大，因此大批量生产标准化的产品和服务是符合当时时代特征的；同时，受限于交通、通讯的发展，产品的生产和销售也很难突破传统的方法和渠道，企业之间的竞争手段单一，产品的同质化现象严重。
但随着社会的进步和科学技术的发展，消费者对产品和服务的要求越来越高，企业需要在控制成本的基础上尽可能地保证产品的差异化；企业之间的竞争也不再是单纯的价格战，而演变成了核心竞争力的比拼[11]。在核心竞争力理论的推动下，企业回归核心业务，不但可以实现专业化生产以提高生产效率，降低产品生产成本，同时还能通过业务外包这种新型模式实现批量生产个性化产品。而业务外包正是建立在成熟的企业网络、便捷的交通运输、良好的沟通渠道等基础上，是新时代特有的产物。此外，进入新时代，越来越多的技术和商业模式依附于强大的互联网络，电子商务营销就是一种新型商业模式，与传统的营销渠道相比，电子商务营销突出展示了其广域性、即时性、虚拟性和互动性的优势，日益成为企业营销中的重要手段。电子商务营销还省去了传统营销中大笔的中间商费用，大大降低了营销成本，同时实现了与消费者的直接交流，更有利于了解消费者的需求，这也为企业同时降低生产成本并获取差异化优势提供了可能。
由此可见，新的时代特征为成本领先和差异化并行提供了可能。事实上，波特1991年提出动态战略理论，认为企业的战略也应当顺应环境的变化做出动态的调整[12]。因此，本文认为，新的时代特征为成本领先战略和差异化战略的并行提供了契机，而业务外包和电子商务营销这两种手段则充分运用了新时代信息技术的优势及核心竞争力的发展诉求，成为成本领先战略和差异化战略并行的有效途径和措施。
1.业务外包
在信息技术发展和市场竞争日益激烈等大环境的共同影响下，企业为了抓住机遇，纷纷进行各种改革，业务外包便是一项顺应大环境变化的基本改革措施。外包这一现象始于上世纪50年代，并于上世纪80年代开始被广泛采用。外包的出现与企业的业务类型划分有关，一般而言，企业的战略性业务大致可以分为核心业务与非核心业务两大类。学者们普遍认为，企业应该从一系列可选择的业务中，选取核心部分由企业自己掌控，而其他非核心部分则从第三方，即商业伙伴或者供应商那里采购[13]。
波特认为成本与差异化战略不能并行，一个企业若采取了成本领先战略就要以牺牲差异化为代价，若采取差异化战略则要牺牲低成本。但是，正如一些学者指出的，波特的“夹在中间”理论具有三个前提假设：①两个战略的产品特点和技术需求不一致；②两个战略对资源和能力的需求不一致；③两者针对的客户类型不同[2]。业务外包这种新型的模式正好可以同时作用于成本与差异化，使得两者并行成为可能。
首先，通过大规模的业务外包等可以整合成本领先战略和差异化战略的产品特点和技术需求[2]。当前我们所处的时代不同于波特当时的工业化时代，当前现代信息技术快速发展，企业网络覆盖面逐渐扩大，先进的技术设备应运而生，使大规模的外包形式成为可能，企业可以聚焦于自身擅长的核心业务，而将非核心业务委托其它具有比较优势的厂商代为提供。
其次，通过业务外包对资源和能力的优化配置，可同时获得低成本和差异化优势[2]。即外包通过大规模定制，将不同企业的相似产品定制需求交给少数几个承包方，让承包方对定制的产品和服务进行大规模的生产，这种生产模式较好地把大规模生产和定制生产这两种优势结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，满足消费者的多样化需求。
再次，当前企业面临的客户具有多样性，更多的客户希望以较低价格获得差异化产品与服务[2]。随着经济的发展，不同层面的客户追求也从以前的低价格无差异化转变到适度价格差异化，外包凭借其低成本和差异化的特点，可以取得各个层次的客户关注，满足他们的需求，抢占更多的市场份额。
总体来看，在新时代，网络技术飞速发展，企业间的联系不断加强，外包这种新型战略模式调和了成本领先战略和差异化战略的矛盾，使得波特的“夹在中间”理论不再普遍适用。企业一方面可以通过专业化程度高的承包方，取得更加专业的服务并使得成本有所下降，在品质与成本上取得双赢；另一方面，凭借业务外包可以将内部与外部的部分资源节省下来，集中精力将自身优质的资源和独特的能力投入到发展核心业务当中。
2.电子商务营销
电子商务营销的出现和发展是新时代信息技术进步的产物，在国内和国际贸易中的地位越来越重要[14]。其主要包括网上交易和支付，以及信息服务。电子商务营销突破了传统营销模式的“中间商”障碍，实现了产品制造商和消费者之间关于产品信息的直接交流，对企业实行成本领先和差异化两种战略并行产生了重要影响。
电子商务营销主要通过两方面来降低成本。（1）营销成本。由于网络平台的特殊性，它改变了企业传统的营销管理体系，营销管理部门无论是结构或是运作模式都发生了很大的变化，传统营销中的人力成本、交通和通讯费用、办公室租金等都大幅减少或免除。此外，电子商务营销实现的是制造商和消费者之间的直接交易，节约了与中间商的交易成本，使得最终产品的成本降低，而成本的降低最终体现为产品价格的下降。（2）生产成本。电子商务营销主要是根据顾客的订单来组织产品的生产。订单模式的好处在于企业可以根据订单的数量来整合公司各部门的运作，如采购部门、生产部门、营销部门，加大了资产的流动性，并大大降低库存[15]。由于订单具有预售的性质，在时间上使企业拥有较大的生产自，便于企业更好地组织大规模的生产，从而达到规模经济。库存成本的降低和规模经济带来的成本下降都可以为企业的成本领先起到非常重要的作用。
电子商务营销的差异化作用主要表现在两个方面，分别是客观差异化和主观差异化。（1）客观差异化。客观差异化是指通过电子商务营销直接使企业的产品和服务与其他同类产品和服务实现差异。客观差异化主要是由网络所具有的强大互动性引发，消费者在网上购买产品和服务时，根据自身的偏好进行选择，然后企业再根据消费者的个性化需求进行定制。这样，消费者和企业之间的信息达到了直接和有效的交流，企业提供差异化的产品和服务保证消费者的个性化需求得到满足。另外，电子商务营销在网上进行，大大减少了消费者前往实体店的时间和金钱的消耗。通过电子商务营销的产品和服务本身对于消费者而言就具备省时省力的客观差异化优势。此外，传统营销中企业和消费者之间缺乏沟通，企业不知道消费者需要什么，消费的满意度得不到提高，而电子商务营销通过网络媒体、搜索引擎、网络社区、微博等途径收集消费者的反馈意见，在提高售后服务的速度和质量的同时，还有助于产品和服务的创新和升级，从而更好地为消费者服务。（2）主观差异化。主观差异化是指由电子商务营销带来的宣传效果，即消费者对于企业产品和服务的主观感受与其他企业产品和服务存在差异，这种差异主要由产品和服务本身存在的差异和宣传效果引起。例如顾客对产品和服务的爱慕、信任、忠诚等。电子商务营销通过一系列的网店交易、社区谈论、官方微博等形式让目标消费者充分参与其中。由于网络传播的广泛性和即时性，企业的产品和服务能够很快被大众认识和熟悉，从而对它产生好感和信任。另外，由于消费者的高参与度，消费者对于产品的认同感也会随之提升。这些都会在消费者的心中产生对于产品的主观感受，使他们认为这种产品优于其他公司的产品，这时，企业就已经建立起了产品和服务的消费者主观差异化[14]。
电子商务营销由于自身的营销形式、所依附的网络技术的独特性，使其同时具备了控制成本和实现差异化的优势。电子商务营销跳出了从产品的生产环节削减开支的牢笼，着眼于营销环节费用的减少，最终使产品成本下降。同时，电子商务营销带来的成本下降并不是以产品生产为代价的，反而在很大程度上形成了产品的差异化。由此可见，电子商务营销可以调和成本领先和差异化战略之间的矛盾，使企业更好地实现成本领先和差异化并行的整合战略，从而在信息技术时代为企业取得竞争优势。
四、案例分析
1.小米的发展历程
小米科技，全称北京小米科技有限责任公司，于2010年4月6日正式成立，入驻银谷大厦，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米科技的成立获得了来自Morningside、启明、IDG和小米团队共4100万美元的投资，其中小米团队56人投资1100万美元。小米科技的三大核心产品是手机应用软件米聊、智能手机系统MIUI和智能双核手机小米手机。
小米科技于2010年4月正式启动手机实名社区米聊社区，在推出半年内注册用户突破300万。2010年10月，小米手机启动研发，2011年8月16日研发完成，正式小米手机，自此开创了手机销售的“狂潮”，小米手机历次开放购买和数目统计如表1所示。据统计，从2011年9月到2012年1月，短短4个月的时间内，小米手机的销售额更是达到了8亿多元人民币。小米手机的销售额和受关注程度可谓创造了国产手机的一个传奇。表1小米手机历次开放购买和预定的数目
时间销售模式数量 2011年9月5日 在线预定 30万 2011年12月18日 限量开放购买 3小时售完10万台 2012年1月4日 限量开放购买 35小时售完10万台 2012年1月11日 限量开放购买 50万 2012年2月16日 小米手机电信版开始预定 12小时预订45万台 2012年2月27日 小米手机电信版正式开始预定 30分钟预订15万台 2012年3月17日 限量开放购买 35分钟售完10万台 2012年4月6日 限量开放购买 6分钟售完10万台 2012年4月24日 限量开放购买 12分钟售完15万台 2012年5月9日 限量开放购买 28分钟5秒售完10万台 2012年5月18日 限量开放购买（青春版）15万台 2012年6月7日 全面开放购买不限量，7×24小时网上销售 2012年8月23日 小米手机1S首轮开放购买 20万台资料来源：根据小米官网资料整理所得
小米手机产销量经过短短一年多的时间见证了快速成长的奇迹，那么，这一高速成长背后的原因是什么？本文认为，小米公司实现成本领先和差异化并行的战略选择是其成功的重要因素。以下根据本文提出的成本领先和差异化战略并行实施模型，对小米手机高速成长的原因进行分析。
2.小米的致胜之道
目前国内手机市场属于典型的寡头垄断市场，手机行业存在较大的进入壁垒。特别是国外手机品牌占据我国手机市场份额在一半以上，而我国的手机由于技术、质量、品牌知名度等方面的不足在竞争中仍处于劣势。这对于像小米这样的国内新创企业来说无疑是很大的挑战。那么，小米如何在激烈的竞争中脱颖而出？本文认为小米科技采取生产外包和B2C电子商务模式这两大举措从而成功整合成本和差异化战略是其取得成功的重要原因之一。
（1）生产外包
小米科技与诺基亚、三星、摩托罗拉等手机公司有很大的区别，小米科技并没有设立实体的手机制造工厂，并不从事手机的硬件研发、生产制造，而是以外包的形式完全交给手机代工厂英华达负责。这一举措与小米科技的定位息息相关。小米科技作为一家新创的手机企业，启动资金有限，规模更是不能与诺基亚、三星等同日而语，因此，要想在激烈的手机行业竞争中突出重围，首先必须对自身做好定位，了解自身所拥有的资源优势和劣势。小米手机分析认为自身作为一家国内手机新创企业，若与一些国际手机大企业进行资本竞争，无疑是以卵击石，而将自己的精力集中于软件开发、宣传、营销这几部分，将手机硬件研发、制造外包给代工厂无疑是明智之举。
在信息时代的大背景下，小米科技将自身的非核心业务（手机制造、硬件研发等）通过外包的形式转移出去，由专门的公司英达华提供相关业务。这样，公司就能够将这些非核心业务所需要的人力资源、技术和精力转投到小米的品牌开发、小米论坛打造、网络营销模式开发、MIUI系统开发等关键性业务上，培育公司自身的核心竞争力。以MIUI系统开发为例，小米公司根据公司的战略定位，投入大量资源到该软件系统的开发中；凭借小米论坛平台中网友们的发言了解手机用户的意见、系统的缺陷等，结合消费者的真切需求进行改进；小米公司还在小米手机正式版前率先工程机，让“发烧”用户参与到产品的研发，跟踪满足用户的最实际需求，以期使系统更加完善。这一系列的过程都需要耗费大量资源，但也使得小米的MIUI系统在研发、用户体验等方面形成自己的特色，为公司树立独特的竞争优势。由此可见，通过业务外包，小米科技不但使有限的资源更高效地投放到符合公司战略定位的业务上，同时还在经营模式和产品服务上形成差异化。
小米科技将手机硬件研发和制造外包给英达华，还能够取得成本优势。作为新创企业小米科技资金有限，如果像其他手机企业那样，设立手机制造工厂，无疑需要大量资金，这样做肯定无法与诺基亚、三星这些资金雄厚的大公司进行比拼，甚至会造成公司资金链的断裂。而通过将硬件研发、制造这一块非核心业务外包给专业的手机代工厂，大大降低了公司的沉淀成本。同时，由于英达华专门从事手机代工（曾为摩托罗拉、夏普等代工），可以取得规模效益降低成本，并且提供更优质的服务。对于小米科技来说，要想迅速崛起，生产环节外包无疑是一条捷径。
总体来看，小米科技根据公司的战略定位选择了放弃制造做品牌、放弃硬件谋软件的道路，将硬件开发完全外包。通过外包这种方式小米科技得以实现差异化和低成本战略同时并行。
（2）B2C电子商务模式
小米利用网络平台开展在线销售采取的是B2C（Business-to-Customer）的电子商务模式，B2C模式下商家直接面向消费者销售产品和服务，消费者通过网络进行网上购物和支付。这一模式最显著的优势是节省了企业和客户的时间和空间成本，降低了企业的营销成本，使企业在产品定价上获得弹性。
作为手机行业的新创企业，小米公司没有建立传统的销售渠道，而是借助凡客的已有物流渠道，采取官网在线预订销售的模式，成为第一家采用网络在线销售的手机企业，打造了自己的网络销售平台，开创了手机在线销售的先河。官网在线销售直接为小米节省了传统营销中的人力成本、交通和通讯费用、办公室租金等费用。大幅度降低的营销成本是在线销售给小米带来的最明显的好处，也为小米低价战略的实施提供了有力的支持。事实表明，高配置、高质量且具有价格优势的小米手机无疑更受到市场的追捧。
除了在官网销售手机，小米电子商务模式上的创新还在于通过小米论坛、小米官方微博等渠道进一步与消费者进行直接的交流，让消费者参与其中，米粉、手机发烧友们可以在小米论坛上发表自己的意见，与小米团队以及其他网友一起探讨，从而对小米产生好感和信任。小米还通过官方微博信息并举办小型抽奖等活动来吸引消费者的关注。通过这种模式，小米不仅可以得到最真实的用户反馈意见，还可以借助网络和网友的互动性扩大宣传的覆盖面，在消费者心目中树立与其他公司的主观差异化。
五、结论及启示
波特提出的“夹在中间”理论建立在很多案例的基础上，在当时具有较强的理论支持，对企业的战略选择也具有很强的指导意义。但随着时代的变迁和企业经营环境的改变，近来国内外学者通过理论和实证研究对波特的观点提出了质疑。本文从波特的“夹在中间”理论出发，结合新时代信息技术和核心竞争力发展的大环境，并从业务外包和电子商务营销这两大视角提出两种战略整合的途径，从而构建了成本领先战略和差异化战略并行实施的理论框架。结合理论框架对小米科技的高速发展进行了验证。通过分析，本文得出结论：在信息技术和核心竞争力两大新的环境条件下，业务外包和电子商务营销将成为企业实现成本领先和差异化战略并行的有效途径。
信息技术的高速发展不但提高了生产效率，更是为企业与外部机构开展业务合作、发展战略联盟、并实施电子商务营销提供了技术支撑。同时，现代企业之间的竞争已经慢慢演变成了企业核心竞争力的对抗，“归核化”的战略选择成为决定企业经营成败的重要因素。通过大规模的业务外包企业可以聚焦于自身擅长的核心业务，而将非核心业务委托其他具有比较优势的厂商代为提供[16]；外包通过大规模定制，将不同企业的相似产品定制需求交给少数几个承包方，让承包方对定制的产品和服务进行大规模的生产，通过这种生产模式较好地把大规模生产和定制生产这两种优势结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，满足消费者的多样化需求。电子商务营销依附网络技术，使其同时具备了控制成本和实现差异化的优势，跳出了从产品的生产环节削减开支的制约，着眼于营销环节费用的减少，最终使产品的价格下降；并通过及时、直接地获取客户的信息（诸如偏好、需求量、需求周期等）为企业定制个性化产品，在顾客当中树立客观差异化和主观差异化获得差异化优势。
企业要想适应新环境并在竞争中立于不败之地，就必须根据环境的变化及时调整公司的竞争战略，灵活应对信息技术的变化，并建立起自身的核心竞争力。由此，信息技术和核心竞争力理论的发展已经成为两种战略并行实施的“粘和剂”。
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商业模式的差异性范文4
[关键词]手游产业；手游市场；差异化
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.40.023
1 绪 论
所谓产品差异化，是指企业在其提供给顾客的产品上，通过各种方法造成足以引发顾客偏好的特殊性，使顾客能将它同其他竞争性企业提供的同类产品有效地区别开来，从而达到使企业在市场竞争中占据有利地位的目的。[1]它的意义在于通过让顾客感知企业产品独特的差异性而影响他们的购买行为，使顾客对本企业提供的特定的产品产生偏好和忠诚，甚至不惜为此支付更高的价格。
手机游戏是指运行于手机上的游戏软件。手游作为一款文化创意产品，进行差异化设计开发不仅仅旨在实现消费者娱乐、休闲、交流和取得虚拟成就的多元需求，更是广大手游开发商赖以在竞争激烈的手游市场上生存盈利的重要途径。
本文对我国手游产品差异化策略研究将围绕以下三个方面展开：
其一，从产品开发流程角度发掘可制造差异化的步骤；其二，从我国手游市场结构、市场行为描述手游产品差异化的经济必要性；其三，构想我国手游产品差异化可能策略路径。
2 手游产品差异化现状
我国手游市场目前由少数大企业控制着大部分产品的供给，呈现出以垄断因素为主兼具竞争因素的寡头垄断的市场结构。据艾瑞咨询数据，2014年手游营收270亿元，规模最大的9家企业营收约为202.47亿元。[4]行业集中率为：CR9=202.47/270=74.98%。而市场中游戏开发商约有1000家，可见手游市场集中度较高。同时手游企业掀起并购热潮，2013年、2014年两年内的并购情况如表1所示。大企业通过兼并可获得规模经济效益，进一步提高市场竞争力和市场支配力，挤压了中小开发商的生存空间。在易观国际调研覆盖的手机游戏开发商中，团队规模在40人以下的占比达55.8%，40～80人的开发商占总数的26%。同时66.2%的开发商注册资本在100万元以下。另外，手游市场规模不断增长，如下图所示，不同的用户需要也导致对差异化产品的需要。
2011―2018年中国手游市场规模
2013年、2014年手游企业并购情况
而目前我国手游开发商差异化设计开发产品面临着以下困境。
2.1 核心技术缺乏
我国的手游开发商缺乏打造产品结构差异化必需的核心技术，缺少独立创新的能力。目前市场上较为著名的手机游戏引擎例如cocos2D-x，Construct 2，WiEngine等均由国外研发。我国手游开发者制作游戏多建立在这些游戏引擎之上，需要支付专利使用费，增加了手游开发成本。
2.2 同质化现象高
由于手游产品周期较短，企业无暇顾及创新和资本逐利的功利心态，滥发游戏而不保证游戏质量，剧情陈旧、玩法单一，可玩度极低。越来越多的游戏厂商并没有给手机游戏带来新的创意和特色。另外，抄袭现象严重，当一款优质的游戏推出后，市场上会迅速出现相当多的同类型的游戏。在体力、背包、扭蛋抽奖、装备、竞技等系统设计上山寨现象频出，因而近年来手游著作权纠纷频繁，例如NEXON HOLDINGS株式会社等诉腾讯科技（深圳）有限公司等侵犯著作权、不正当竞争纠纷案，（2006）一中民初字第8564号。
2.3 盈利模式单一
定价、计费点设计不合理，胡乱植入广告造成顾客反感，游戏产品“吸金”能力弱。一方面未将产品概念与结构设计很好的结合，使计费点显得生硬。交钱便无敌的模式让游戏缺乏公平，娱乐性大大降低。另一方面未对产品进行足够测试或者测试数据未能被充分利用，开发商未根据大量玩家的游戏行为数据总结玩家在哪些关卡通关率低，并愿意付费通关，哪些活动参与度高，哪些道具销路好等，并根据这些数据及时调整手游收费模式。
2.4 手机游戏的专利权保护欠缺力度
近些年来，我国对相关专利权的保护愈来愈强，但是仍有很大的缺陷，这种现象在手机游戏上体现得更为明显。纵容手游侵权行为，不仅会减少了有竞争力的手机游戏制作企业的收入来源，扼杀游戏制作者的创新热情，而且不利于手游产品差异化，阻碍手游行业发展。
3 手游产品差异化策略路径
3.1 产品概念差异化
产品分为核心产品、中间产品和延伸产品。打造差异化产品概念并不一定需要彻底地颠覆和创新产品形态，有时候一点改变，就可获得巨大的市场空间。
欢乐之旅史蔚安建议设计手游核心产品概念可采用A+B的形式，A代表经典的题材，B代表企业本身对市场的定位。经典题材又可分为两类，其一是时下最流行的IP，换句话说，就是游戏素材或知识版权。IP题材的优势体现在通过粉丝经济，借力用户已形成的认知影响决策思维，通过粉丝基数带动用户羊群效应。由此引申出经典题材的第二类，经典再创造，或者说草根CP。手游市场容量巨大，企业应找准产品定位，主动出击发现特定的需求，打造差异化产品概念。
提升与渠道商的配合力度，通过好渠道获得品牌号召力，各种促销活动宣传品牌，赋予产品独特的品牌标签，使消费者产生联想，这是中间产品的差异化。打造品牌概念中要注意一致性，特别是对于中小规模开发商，在不断更新手游版本或者设计新游戏时，一定要保持产品的理念和风格的一致性，不能偏离大方向。在宣传推广中也要注意维护品牌一致性，不断坚持品牌建设，才能在瞬息万变的市场中保留自己的特色，占据市场。还可以通过对消费者期待产品的额外增值，如社交服务，知识增长等来打造延伸产品的差异化。
3.2 产品构造差异化
鉴于当下智能手机高普及度，有观点已将手游定义为快消品。因为手游终端销售型快消品特性和消费者选择的随机性，要求手游产品构造差异化，外形、体验、剧情等多方结合，打造视觉立体冲击，力图与消费者审美相契合，吸引消费者眼球。
其一，开发商因加大游戏引擎研发力度，游戏引擎作为手游产品核心技术，很大程度上决定了用户游戏体验，如画面流畅度、清晰度等。其二，重视从不同模块打造视觉力。重视引导镜头、宣传画面，用户打开游戏的第一个页面等关键场景的设计，给用户留下良好印象。其三，重视剧情，即玩法设计要兼备趣味性和逻辑性。场景切换，计费点插入要让用户觉得合理，通过关卡设计，让用户越玩越有趣。
手游产业作为公认潜力无限的朝阳产业，市场上产品同质化现状若得不到很好的解决，将严重阻碍手游企业和产业的持续发展。在知识经济时代，差异化既构成商业竞争优势之源，也成为产业发展的基石。当前，我国的手游开发商应重视产品差异化，制订长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
商业模式的差异性范文5
也曾见识很多成长型企业老板，在市场推广和产品定位上没有自身的鲜活东西，模仿来模仿去，其结果也就不用说了。因此，打造自己的核心竞争力，如何体现与对手的不同，或者在现有的市场品牌中，如何细分品类，把它率先在消费者心智中占位，是我们必须在相当长时期内需要密切注意的事情。就好比时装，你定位为休闲，那我就定位在商务，甚至现在出现了政商男装，彼此细分市场不一样，相应也就带给人较深的印象。
众所周知，随着市场竞争程度的加剧，每家企业都在苦思冥想，立足企业现实，根据产品的异同点诉求独具特色的经营模式，有的求同存异，有的追求创新，有的猛炒概念，有的广散广告，有的力求整合终端资源……
一言以蔽之，大家都希望在日益缩小的份额中攫取一块丰腴的“肥肉”，抓住绝佳时机。在这种大环境下，差异化市场理念逐渐被众多企业家信奉为救世主，但是究竟如何来实现差异化营销？差异化市场理念如何做到有所为，有所不为？什么境况下实行，何时何地实行……这些细节都是值得坐下来仔细探讨的重大事情，也是营销实现差异化进而最大化创造价值的根本。
差异化营销策略，企业的追求
曾经有许多从事OTC、保健品生产的企业向蓝哥智洋国际行销顾问机构咨询，近年来医药保健品市场竞争激烈，好多产品只做一、二年就死了！新兴中小企业则不断往上挤，竞争压力日益加大。在这样的背景下，他们不希望成为市场的落伍者，更不愿意被市场所淘汰，因此，希望能够找到一种产异化的发展思路，从目前大众化的营销模式中找到一个新的定位点，从而推动企业的迅速发展。
作为医药保健品企业，其产品结构比较普通，以OTC、保健品和普通食品为主，属于大众化的药补、食补体系，这在企业中实在是平淡无奇。所以，很多企业都在走一条差异化营销之路——切入医药保健品专业市场，打造一个专业化的强势品牌，从而形成品牌、产品、商标、利润四位一体的结构。
然而，蓝哥智洋机构对此有不同的看法。从思路上看，一些企业希望通过差异化的市场定位，在行业中针对特定市场打造专业化的品牌，从同质化的竞争格局中脱颖而出，这是一条通向快速成长的正确方向，但是，如果继续采用一成不变的策略细分市场进行营销定位，将企业品牌打造成与其他企业相似的专业品牌的思路，无疑，没有跳出圈子来，存在4个局限：
一、市场局限。医药保健品的消费群购买行为和态度多样化，市场产品众多，市场难以在同质化竞争中走出来，需要差异化的市场策略。
二、规模局限。OTC、保健品市场定位与区隔异常明显，具有人群特定性和客户不稳定性，企业要做出规模，急需差异化的产品定位，以此来吸引一部分潜在消费市场，提高整体盈利水平。
三、竞争局限。市场中的主打品牌和低端产品，将对新兴企业带来双重压力，面对前有狼后有虎的竞争格局，企业要走创新、差异化道路，摆脱受困局面。
四、机会局限。由于市场相对缩小，抵御风险能力大大下降，企业因此在国内外市场竞争中失去一部分有利的机会。
其实，中国医药保健品市场本身的容量和发展空间是相当可观的，只是行业品牌非常分散，营销运作体系很粗放，整体竞争水平还处于较低的层次，致使企业仍然在较大的机会面前显得捉襟见肘。就目前而言，企业的整体营销运作模式非常粗放，基本上属于依靠模仿推出同质化的产品，制定较低的供货价格，提供进货返利和年终返利等销售政策，主要依赖经销商的网络体系，通过批发流通体系进行广泛分销。
模式的陈旧，产品的单一，仅仅依靠价格驱动，导致企业对市场的驾驭能力非常薄弱，其实，企业完全可以依靠系统的营销运作来提升核心能力，不必通过狭窄的细分市场策略来运营。如果在这个阶段定位于单一的功效细分市场，只有同质化而忽略差异化，等于过早将自己局限在有限的市场空间内，进而丧失其他更大容量的市场，同时也会失去快速成长的机会。
目前，一些企业希望全力拓展细分的功效市场的战略思路，与是否将企业品牌作为一个专业品牌并没有直接的关联，而更多取决于企业的区域和渠道拓展战略，只要在消费市场建立完善的区域差异化分销体系，合理设计差异化区域渠道分销结构，构建核心经销商体系，强化对各级分销渠道和药店终端的掌控能力，就可以推动OTC、保健品的广泛分销覆盖。这个阶段无须采取差异化的营销运作模式。
因此，企业要赢得市场机会，采取差异化的营销模式很重要，重要的是准确判断企业目前所处的市场环境和发展阶段，然后采取最恰当的营销战略和运作模式。
个性化、差异化的诉求战术
由于中小企业资源受到限制，这个方面，那个方面都需要资金来支撑，它们不可能在资金投入上“一掷千金”。
老总们十分强调钱的使用是否到位，十分强调投入产出比是否合理，他们最终关心的是企业最终是否会赢利。所以，在整合运用宣传手段上一定要强调个性化的定位和差异化的诉求。特别是文字宣传方面不能拐弯抹角，东拉西扯，要减少技术型的、抽象型的伦理和说教，要一针见血，直入根本，要最大限度的吸引眼球，引发公众注意力，在促销活动上，主题除了鲜明有卖点外，事件营销、新闻营销等等别出心裁、独树一帜是十分重要的。
作为蓝哥智洋国际行销顾问机构首席顾问的于斐先生曾就“差异化实现低成本运作”时指出，无论什么性质的差异化策略在考虑资源的基础上，还必须考虑竞争者和顾客。因为，采取差异化策略的根本目的是营造比对手更强的优势，赢得顾客的认同。从这个角度，我们可以把差异化策略归为两大类:运作差异化和利益差异化。
运作差异化策略包括定位差异化和机制差异化;利益差异化策略包括动机利益差异化和差别利益差异化。这两种差异化策略再从两个维度细分，即需求导向和竞争导向。这样，我们就可以从这个差异化中找到任何所需要的策略了。
他还向从北京、上海、深圳、山东等地前来咨询学习的企业家、经理们谈了具体的方法:
定位差异化策略。主要包括:品牌定位、行业角色(竞争导向)等。
执行差异化策略。主要包括:消费者沟通模式差异化(需求导向)和营销执行体系、机制、人员配置等差异化(竞争导向)。
需求差异化策略。主要包括:产品的功能、品质、价格等差异化(需求导向)以及中间商利益、渠道等差异化(竞争导向)。
个性差异化策略。主要包括:产品包装、附加服务、品牌个性差异化(需求导向)以及品牌名称、角色、卖点等差异化(竞争导向)。
就差异化策略而言，关键在于你问卷设计水平和座谈会主持人的水平怎样。问卷设计一般是企业的事情，所以要看企业里负责策略的人;座谈会主持一般是调研公司的事情，主要是看主持人的主持能力。两者合拍才会有效。
推行差异化策略，避免同质竞争
但在中国市场上，许多行业，诸如：饮料行业、糖烟酒行业、快速消费品等都面临着同质化的问题。因此，营造一个与众不同的营销战略，形成差异化市场理念是顺应潮流的发展模式。
不少企业寻找差异化策略流于表面，希望通过会议讨论找到差异化策略，其实，真正的差异化策略来自市场中。
有家心脑血管产品的二级商成立时间不长，刚开始也没有什么优势，但他们在差异化策略上成功了。当前，医药保健品存在着二个现状:一是品质一般，价格贵，多数消费者消费不起;二是产品质量并没有宣传的好，品质不稳定，消费者有疑虑，处在徘徊观望的状态。
这家公司分析消费者对二种现状的担忧，果断推出了vxx健血卫士胶囊，结果大获成功。vxx健血卫士胶囊独创的“清毒、净血、养血”功效诉求点形成了区隔于同类竞品的最大差异化，体现了产品的独特效果，同时在营销模式上走“专卖+会员”的特色渠道，给消费者提供一个人性化的服务平台，使人们很容易感觉到产品具有较高品质的保障，让人信得过，值得青睐，而且价格比市场中的同类竞品具有优势。正是公司做到兼顾了二种现象的优越之处，所以受到消费者接受。
避免同质化，适可而止
产品同质化是市场经济发展的必然过程。很多行业都面临着同质化的问题。
其实，产品同质化是企业一窝蜂的跟进获得成功的产品企业的最终结果。因为新开发的市场往往第一批吃螃蟹的人看作是块大蛋糕，而且进入门槛也相对较低，故颇具诱惑力。再说，很多行业一直没有一个健全的领头羊型的大企业，所以大家就一哄而上，盲目的跟进，手法一直缺乏创新，更谈不上由什么差异化的策略而言。
于是，从产品市场销售，到产品包装、定位，到广告内容及形式都高度一致。
这样看来:产品同质化是一个行业的处在发展阶段的外在表现，尚待健全、成熟的机会来临。随着行业的成熟及企业智商的提高，这种现象可以缓慢减退。随着国内市场逐步向国际化方向发展，品牌之间的市场细分更加理性，大家都掌握不同市场上的生存和发展规律，就不会再出现盲目跟风或盲目差异化。
差异化营销重在决策和执行到位
差异化营销可以分为决策和战术层面上的。
决策层面差异化更多是定位的概念，这种差异化贵在持之以恒，勇往直前不怕别人赶超也不怕赶超别人。例如，哈药集团所生产的系列的品牌定位就是决策层面的差异化。据了解，哈药集团的战略目标是做大做强主业，加快实施大医药国际商贸战略调整、实现特色差异化品牌经营，努力把哈药集团建设成为国内经营规模最大，市场网络最广，综合实力最强的国际化大公司。哈药集团董事长公开表示，要充分发挥哈药集团品牌及整体竞争优势，强化哈药集团产品进入市场力度，不断扩大哈药集团产品市场份额，强化对商业网络下游终端促销有效性工作力度，不断整合集团整体市场营销工作。
作为国内的大腕企业“哈药集团”尚且如此，一些正在发展壮大的中小型企业更应该投入大量的精力和时间。而中小型企业领导层应该相信自己有魄力，自信自立，不怕自己创新的东西被别人抢着学去，不怕竞争对手模仿这个策略，不因为对手跟进而放弃这个概念。执行层面差异化更多是不折不扣的执行的概念，这种差异化根据企业资源可以随时更新，但是要求每个员工要听从安排，遵守公司的规章制度。比如，产品功能差异化的学习和领会，可以根据时机不断掌握产品知识，但不能与战略层面差异化策略有冲突。
以资源为基础，大搞差异化
商业模式的差异性范文6
内容摘要:本文通过研究垄断竞争市场及寡头垄断市场中的跨国零售商的市场均衡状况,在对古诺、斯坦克尔伯格、伯特兰以及豪泰林等均衡模型进行分析的基础上,从经济学角度解释了差异化经营和市场先入两种竞争战略,并分别指出了跨国零售商实施两种竞争战略的具体内容。
关键词:垄断竞争 寡头垄断 跨国零售商 竞争战略
垄断竞争与寡头垄断市场模型的条件与假设
垄断竞争市场的条件主要有以下三点:第一,在生产集团中有大量的企业生产有差别的同种商品,这些商品彼此之间都是非常接近的替代品;第二,一个生产集团中的企业数量非常多,以至于每个厂商都认为自己的行为影响很小,不会引起竞争对手的注意和反应,因而自己也不会受到竞争对手的任何报复措施的影响;第三,厂商的生产规模比较小,因此,进入和退出一个生产集团比较容易。在现实生活中,垄断竞争的市场组织在国际零售业中是很普遍的。在垄断竞争市场模型中,西方学者总是假定生产集团内所有的厂商都具有相同的成本曲线和需求曲线,并以代表性厂商进行分析。
寡头垄断市场是指少数几家厂商控制整个市场的产品的生产和销售的这样一种市场组织。寡头市场是比较接近于垄断市场的一种市场组织。在寡头市场上,每个寡头厂商的利润都要受到行业中所有厂商决策的相互作用的影响。每个厂商为了获得更大的市场份额,往往会采取降低价格的竞争手段,但是当某一厂商首先采取了降价的竞争手段后,其他厂商也会采用相应的降价手段作为回应,于是市场的价格会降到一个很低的水平,使每个寡头都蒙受损失。因此,厂商们试图达成协议使价格维持在一个较高的价格水平上,这便是在寡头市场上共谋现象普遍存在的原因,但是其合作存在着诸多不稳定性(高鸿业,2004)。
垄断竞争市场中跨国零售商的短期与长期均衡分析
垄断竞争市场下跨国零售商的价格长期均衡模型基于以下假设:一是垄断竞争市场下的零售商可以在一定程度上控制自己所销售商品的价格;二是垄断竞争市场下的零售商销售的产品相互之间都是很接近的替代品。垄断竞争市场下的零售商所面临的需求曲线有两种:d需求曲线表示,在垄断竞争集团中的某个零售商改变商品价格,而其他零售商的商品价格都保持不变时,该零售商的商品价格和销售量之间的关系。D需求曲线表示,在垄断竞争集团的某个零售商改变商品价格,而集团内的其他所有零售商也使商品价格发生相同变化时,该零售商的商品价格和销售量之间的关系。
垄断竞争市场跨国零售商的短期均衡。在图1中,由于垄断竞争集团内每一个零售商所面临的情况都是相同的,而且,每个零售商都是在假定自己改变销售价格,而其他零售商不会改变价格的条件下降低销售价格,使d需求曲线沿着D需求曲线不断向下平移,并在每一个新的市场价格水平与D曲线相交。上述过程一直持续到代表零售商没有理由再降价为止,即d曲线和D曲线相交点H上的销售量和销售价格,正好是MR=SMC时均衡点E1所要求的销售量Q1和价格P1。在短期均衡的销售量上,必定存在一个d曲线和D曲线的交点H,此时,跨国零售商可能获得最大利润,可能利润为零,也可能蒙受最小亏损。
垄断竞争市场跨国零售商的长期均衡。在图2中,由于垄断竞争跨国零售商集团中存在着利润,新的零售商就会被吸引进来,随着集团内零售商数量的增加,在市场需求规模不变的情况下,每个零售商所面临的市场销售份额就会减少,因为代表零售商的D曲线便向左下方平移,从而使原来的均衡点E1的位置受到扰动。当零售商为建立新的均衡而降低价格时,d曲线便沿着D曲线也向左下方平移。两个曲线不断向左下方平移的过程,一直要持续到不再有新的跨国零售商加入为止,即一直持续到集团内的每个零售商的利润为零为止,最后在E2点实现长期均衡。
寡头垄断市场中跨国零售商竞争战略的经济学分析
(一)跨国零售商市场先入战略――基于古诺模型与斯坦克尔伯格模型的分析
1.古诺(Cournot)模型与零售市场算例。古诺模型假设市场上只有两家企业,且生产同样的产品,市场上的价格p=p(q1+q2),其中q1是第一家企业的产量,q2是第二家企业的产量。从企业1出发,预期企业2的产量是qe2,相应的市场价格为p(q)=p(q1+qe2),从而企业1的利润最大化就可以写为:
对于任一给定的关于企业2的产量的信念qe2,都有相应的企业1的产量选择q1,q1=f1(qe2);同理,q2=f2(qe1),古诺均衡是指存在着这样一对产量组合(q*1,q*2),满足。考虑下列市场需求函数,p=a-bq(a>0,b>0),由于q=q1+q2,因此,企业1的利润函数是:π1(q1,q2)=(a-bq)q1-c(q1)(平新乔,2001)。
假设零售市场的需求函数是p=100-q1-q2,c1=5q1,c2=q22,,,
求得古诺均衡解为:q1=40,q2=15;π1=160,π2=450
2.斯坦克尔伯格(Stackleberg)模型与零售市场算例。斯坦克尔伯格模型通常描述这么一个产业,产业中存在一个支配企业,除此之外还存在若干家小企业。宣布产量计划的企业是博弈中的领导者,而随后决定产量计划的企业是博弈中的追随者。市场上的价格决定仍与古诺模型一样,即价格P是(q1+q2)的函数,记为P(q1+q2)。假定领导者宣布了自己的产量决策,对于追随者来说,q1就是一给定的量,这样追随者的问题便是:
解决这一问题,可得到追随者利润极大化的一阶条件,这个一阶条件可以改写为:
,可以解出追随者的反应函数q2=f2(q1)。
一旦领导者知道了他给出了q1会导致q2=f2(q1),他就会给出一个对自己利润化目标有利的q1去影响反应函数q2=f2(q1),从而使自己的利润极大。于是领导者的问题就成为:
。假设零售市场的需求函数是p=100-q1-q2,c1=5q1,c2=q22(同上算例)
,令,得。,令得,则
3.基于古诺模型与斯坦克尔伯格模型的分析。企业1的斯坦克尔伯格模型的均衡产量大于基于古诺模型均衡的产量,而企业2正好相反。这就是所谓的“先动优势”。先动优势是指率先采取行动的厂商所获得的竞争优势。跨国零售商可以通过以下几种方式实现先动优势:一是市场渗透,利用当前的零售方式,争取扩大对现有顾客的销售,在现有的目标市场区域内开设更多的连锁零售门店;二是市场拓展,将现有的零售方式运用与新的市场区域中,通过不断新建连锁零售门店进入新的市场区域,抢占新的国际市场,为更多国家的顾客提品和服务;三是零售方式发展,通过增加新的业态,可以在继续运营原有零售业态的同时引进新的业态形式,如传统的百货店引进超级市场,向同一目标市场销售现有的商品系列;四是多元化经营,面向新的目标市场采用全新的零售方式,例如跨国零售商进入零售金融服务业和不动产服务业的过程就是一种多种经营投资。以上方式都可以使跨国零售商实现先动优势,在激烈的市场竞争中取胜。
(二)跨国零售商差异化经营战略――基于伯特兰模型与豪泰林模型的分析
1.伯特兰(Bertrand)模型与“伯特兰”悖论。不同于古诺模型的另一种形式的同时博弈,参加该博弈的双方都是以定价作为决策变量(古诺模型里面是以产量作为决策变量)。模型假定市场上只有两家厂商,生产的产品完全相同,厂商也完全相同(生产的边际成本=固定成本,假设固定成本为0。),市场的需求函数为Qd=αβp,当只考虑企业1时,可以看出:
即如果企业1的定价高于企业2,则整个的失去市场;如企业1的定价低于企业2,则会得到整个市场;如两企业定价相等则平分市场。伯特兰模型的均衡是唯一的,即P1=P2=c,其含义在于如果同业中的两家企业经营同类产品,且成本一样,则价格战会使两家企业按照P等于边际成本的原则来进行经营,即只获取正常利润。在产品是同质的假设下,如果企业的竞争战略是价格而不是产量,伯特兰模型证明,即使只有两个企业,在均衡情况下,价格等于边际成本,企业的利润为零,与完全竞争市场均衡一样,这就是所谓的“伯特兰”悖论。
2.豪泰林(Hotelling)模型与零售市场算例。经济学家认为,解开“伯特兰”悖论的方法之一是引入产品的差异性。产品的差异有多种形式,其中空间上的差异就是经典的豪泰林模型。在该模型中,产品在物质性能上相同,但在空间位置上有差异。因为不同位置上的消费者要支付不同的运输成本,他们关心的是价格与运输成本之和,而不单是价格。
令pi是商店i的价格,Di(p1,p2)为需求函数,i=1,2。如果住在x的消费者在两个商店之间是无差异的,那么所有住在x左边的将都在商店1购买,而住在x右边的将在商店2购买,需求分别为D1=x,D1=1-x。每个商店提供单位产品的成本为c,消费者购买商品的旅行成本与离商店的距离成比例,单位距离的成本为t。这里x满足:p1+tx=p2+1(1-x),解上式得需求函数分别为:
利润函数分别为:
一阶条件分别为:,最优解q*1=q*2=c+t,均衡利润为。
当产品差异为零时,不同商店的产品之间具有完全的替代性,没有任何一个商店可以把价格定得高于成本,便得到伯特兰均衡结果(张维迎,2004)。
3.基于伯特兰模型与豪泰林模型的分析。差异化战略,是指跨国零售商在经营过程中充分发挥和运用其独特的、不同于其它企业的手段与战略,实施错位经营,以取得竞争优势的过程。跨国零售商可以通过六条途径实施差异化:一是商品差异化,即在商品经营组合上形成自己独特的商品特色;二是服务差异化,跨国零售商在服务上应突出特色,真正做到以消费者为中心,增加商品的附加值;三是形象差异化,所谓形象差异化就是要让公众对商品的看法和感受与众不同;四是市场差异化,即在目标市场的选择上,跨国零售商应充分利用市场细分理论,选择独特的市场空白点作为自己的目标市场;五是市场区域差异化,在发展地域上跨国零售商应加速培育密集的全球销售网络;六是品牌差异化,即大力发展自有品牌,发挥品牌效应。
参考文献:
1.平新乔.微观经济学十八讲[M].北京大学出版社,2001
2.张维迎.博弈论与信息经济学[M].三联书店,2004
3.[美]哈尔•R•范里安.微观经济学:现代观点[M].上海人民出版社,2006
4.高鸿业.西方经济学(第三版,微观部分)[M].中国人民大学出版社,2004
5.王明东,赵琪.连锁经营管理[M].东北财经大学出版社,2009
6.吴.垄断竞争和寡头垄断条件下的出版市场分析[J].出版科学,2009.2
