商业模式范文1
对于我们这样一个销售手机有十年历程的企业，一款产品的上市，居然仍会有某些主管领导会问这样的问题，确实很雷人，除了个别产品可以适用于在电视购物或者网络购物等方式上有所选择外，其他的一些产品，我真不想回答。我觉得不需要回答，因为答案太简单，即：原渠道模式。或许有些领导会说啦，没有创新呀？面对领导质疑而坚守已见的人，我知道你是懂渠道的，但你受到领导的质疑，于是有些人就会开展所谓的“渠道创新”，不管是否具备可行性，就只管异想天开的创新，比如说网店销售呀，信用卡销售呀，等等之类的。并不是我排斥新生事物，但至少在今天，尤其是做一些主流手机的人来讲，什么网店销售、信用卡销售等，都是非主流的，更何况，用这种非主流的渠道来销售产品时，还需要你的产品有一些差异化的地方，否则，还真难敲开他们的渠道大门。
新入行的企业，有很多的选择，渠道的选择就是商业模式的选择，商业模式的选择，就是企业竞争力打造的方向，是这个企业品类产品的通路模式确定，又岂有出一个产品，就确定一个商业模式的选择呢？
从某种程度上来讲，渠道模式代表着一个企业的商业模式，或者可以说，渠道模式是商业模式的重要组成部分。一个企业的商业模式，正如一个国家的国家体制一样，谓之“国之大体”，岂是随随便便想变就变的呢？
从企业内在的运作来看，一个成功的渠道模式运作，其背后是一个企业运作体系的匹配与紧密协同，这就谓之“体系”。可以说从产品定义、产品实现、产品推广、商务支持、客户管理、组织结构、费用模式等都会以渠道模式为龙头进行适配，而且需要运转一段时间才有可能跑顺流程、运转出高效率。
当然这并不代表着一个企业的渠道模式可以一成不变，因为为市场竞争的环境在快速地变化，但这种变化都是一种适应市场的完善，而非跳跃式或者颠覆式的变革。正如我们手机企业一样，首先制定以省级区域包销的方式做为立企之本，从大结构上对传统洋品牌形成冲击，这是因为做为一个新入行的企业，我们有选择一个新渠道模式的条件。在随后的业务发展中，随着国美、苏宁介入通讯领域、全国性连锁卖场的崛起，我们要适时地做如渠道模式上的变化，即在原省级区域包销的基础之上，开辟直供全国性连锁卖场的方式来适应市场竞争。这些变化，都是对原渠道模式上的局部修正与完善，故而能够有一个较为稳定的发展。
商业模式范文2
互联网；商业模式；产业链；消费者赢利
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）09-0028-03
“商业模式”（Business Model）这个概念始见于20个世纪50年代，1990年以后开始流行。它是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成的一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，它通过提品和服务使系统持续达成赢利目标。简单的说就是企业通过什么途径或方式赚钱。
一、商业模式的本质
商业模式从全新的角度考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。《中国商业评论》将商业模式定义为：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。是一个企业创造价值的核心，其价值不仅包含创造的利润价值，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值。虽然商业模式已经受到商业界和学术界的普遍关注，但是目前商业模式的概念还没有一个统一的定义。
商业模式是企业的经营模式，它的本质就是让企业能够获得利润的方式，与之关联的要素有收入来源、定价标准、成本和产量等等。它是一个包含多个方面的复合概念。从管理过程来看，商业模式的本质就是详细的经营战略，是经过精心策划的优化实施的企业经营策略。而从企业的经营活动看，商业模式则是在一定的时期内商业各要素相互作用的内在机制和联系方式，利益关联方的均衡状态。
二、互联网时代商业模式的特点
作为一种新的理念，商业模式就是企业成败的关键所在。而在互联网时代，企业和用户的信息主动权发生了根本变化，传统经济下，信息不对称的主动权主要掌握在企业手中，企业生产什么，用户将必须被动接受什么。而在互联网时代，主动权移位到了用户手里，用户不再被动地接受企业的产品，而是有选择地选择自己需要的产品。企业必须跟随时代的变化而变化，如果企业不能适应时代，就只能被抛弃。在互联网时代，企业必须有自己的适应于互联网时代的商业模式。
1.产品的生产从制造到定制的转变
互联网时代的制造不是传统意义上得制造，而是有订单的制造，从过去大规模的制造到大规模定制。曾经一度，世界对中国企业的评价就是大规模制造，中国企业的竞争力就体现在靠廉价的劳动力进行大规模的制造。但是进入互联网时代以后，大规模的制造已经逐渐地失去市场，企业与用户之间信息不对称的主动权掌握在了消费者的手中，这个时代，不是以企业为中心的时代，而是变成了以用户、以消费者为中心的时代，这是根本性的变化。如果企业不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式来运营和营销，那就一定会被市场淘汰。
2.产品的营销从广告到体验的转变
传统的营销方式是用“价格+广告”来卖产品，而互联网时代则开始靠以用户体验为中心的卖服。传统模式的优势就是价格适中，铺天盖地的广告围攻消费者。互联网时代给用户带来的非常重大的两个变化：一个是移动服务，一个是社交网络。移动服务可以移动交费，可以移动通话，所有的都不是静态的，而是动态的。这就需要企业动态的服务用户的需求。这种以用户体验为中心的卖服务将企业和用户之间的信息不对称变成了信息对称。也就是说，企业必须做到信息对称才行，这就要求企业必须进行商业模式的创新。
中国企业的低成本时代已经彻底终结，中国企业“转型升级”迫在眉睫。对于中国企业来说，没钱不是失败，没有商业模式才是真正的失败。唐骏在研究了比尔・盖茨的商业模式后才发现自己与盖茨的差距。李彦宏认为百度早期的商业模式不切实际，当他在推出了自己独立的搜索网站并改进商业模式之后，才成就了现在的辉煌。马化腾要把所有互联网商业模式都纳入腾讯，可口可乐的经久不衰，NBA的锐不可当，都源于它们找到了最有价值的商业模式。
三、互联网时代商业模式的创新
1.海尔集团的专注服务
海尔集团的市场占有率在国有品牌中居于首位，而这主要归功于海尔的商业模式。海尔在互联网时代的新型商业模式可以归结为三个“一”，即一种商业模式、一套机制、一张表，而这三个“一”的核心就是创新商业模式，专注服务。
一个商业模式，就是“人单合一”的商业模式创新。人是海尔员工，单是用户需求。员工的创新和用户的需求合而为一，紧密相连。在实施这个商业模式的过程中，海尔首先进行了组织机构的创新――员工在最上面，领导在最下面，这种组织机构使领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。
一个机制就是大公司做小，把小公司做大。把大公司做小的概念是大公司要小到可以直接和用户接触，直接满足用户需求。把小公司做大，就是给小公司充分授权，再小的公司也可以自主创造满足用户需求，而不需要一级一级的请示和汇报等待审批，可以在第一时间满足用户的要求。
一张表就是战略损益表，这张表包括资产负债表、损益表和现金流量表，并且把这些表转换到每个人身上去。这张表的显著特点就是事后才能知道的利润让它提前知道。传统的损益表逻辑非常清楚，收入-成本-费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，传统损益表只是财务上的结果，而战略损益表涉及到用户和员工，把利润和损失提前，让每一名员工心里清楚自己创造的价值和实现的利润，它的出发点和落脚点都是利润和服务。
2.超级女声客户价值链的和谐与共振
超级女声是湖南卫视2004年开始举办的针对女性的大众歌手选秀赛，赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。其颠覆传统的一些规则，使它受到了许多观众的喜爱，商业价值巨大。比赛结束中和比赛后，超级女声品牌产业链不断延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、通告、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业形成一个巨大的、长长的娱乐产业价值链，保守估计，它每年带动的产值将超过4亿元。随着超级女声的成功，也带动了国内大批量的选秀节目产生，如我型我秀、加油好男儿、快乐男声等等。超级女声所带来的辐射效应所创造的商业价值每年远不止4亿元。其商业模式的亮点就在于其客户价值链的和谐和共振。
从产业链角度看，超级女声的运营商、赞助商和湖南卫视形成了一个针对同一目标消费群体，即喜爱音乐希望通过选秀实现自己愿望的少女和喜爱明星的广大青少年进行服务的产业链，并且获取利润，实现价值。运营商、赞助商和湖南卫视三者之间相互依存、优势互补，是一个不可分割的整体。在运营商、赞助商和湖南卫视的共同作用下，超级女声形成了独特而强大的竞争力。
3.海尔模式与“超女”模式的比较分析
世界管理学大师彼得?德鲁克说过：“21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”不管是海尔的专注服务还是“超女”的超级客户价值链，都体现出中国企业在互联网时代的商业模式的创新，这种创新主要体现在三个方面。
第一，以消费者为立足点和出发点。客户就是上帝，他们购买产品，企业的一切利润都来自客户，来自消费者。科学合理的商业模式需要对客户的需求和偏好有深刻的认识和理解，并且必须有一定规模的客户群和忠诚度才能满足企业的生产需要。好的商业模式首先必须把握客户的需求，海尔分析消费者的需求，卖得时精致的服务；超级女声准确地把握消费者的心理和偏好，超级女声的成功说明真正引人注目的节目是那些观众参与度高、互动性强的节目。准确的把握消费者的心理，根据消费者的需要设计的商业模式才有成功的可能。
第二，以产品和服务为核心。企业的产品和服务是企业获取利润，赢得顾客的关键所在。它要求商业模式不仅要为企业创造价值和利润，更重要是还要为消费者创造价值和利益，保证客户价值的最大化，并且稳定和不断地发展客户。海尔和“超女”的成功就在于它的商业模式能够统筹企业利益和消费者利益之间的结构关系，在产业价值链角度进行价值的最大整合，形成了高效率的管理和运行机制，找到了适应市场发展和消费者利益的赢利模式。通过自己的产品和服务提高了企业的核心竞争力，最终形成适合自身发展的商业模式。
第三，以创造最大利润为终极目的并保证利润来源的稳定。任何一种成功的商业模式都需要遵循五步法则：第一步，找到未被满足的需求；第二步，战略定位，确定价值主张；第三步，建立赢利模型；第四步，价值链整合，形成核心竞争力；第五步，正确的实现形式。中国企业与跨国企业的根本差别也是致命的差别就在于：中国企业普遍缺乏对利润提升的研究与思考，在经营过程中过多关注过程、过多追求规模，过于重视销售量，重视市场份额，重视显性成本，而忽略隐性成本。海尔和“超女”的成功在于他们采取的了合理的商业模式。首先是确认结构性客户，发掘并进入利润区，全力对准最有价值的顾客，全面开展客户体验，抓住客户偏好，持续与客户沟通；然后是在生产经营中最大化降低成本，控制价值链和供应链；并且和客户建立起情感的纽带，利用品牌、专利、版权、速度优势、成本优势、人力资源优势持续占有市场。
四、结语
商业模式的成功与否决定了企业的兴衰。商业模式的实现手段有产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营；实现途径包括虚拟的和实体的；实现渠道有直供式、总式、联销体式、仓储式、专卖式和分公司制等；实现载体有产品（包括服务）、品牌、标准、理念等多个方面。失败的企业大体相似，成功的企业各有千秋。企业的失败原因无外乎资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路却各不相同，百度的竞价排名、蒙牛的事件营销、国美的多成分系统模式、海尔的专注服务、联想的多元经营、李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营等等……每个成功的企业，其成功之处就在于他们都找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式，始终以客户为立足点和出发点、以产品和服务为核心、以创造最大利润为终极目的。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
[1]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理,2007,29.
[2]胡保亮.商业模式创新关键成功因素探讨[J].商场现代化,2009,30.
商业模式范文3
20世纪80年代和90年代中期春节联欢晚会不可或缺的笑星陈佩斯，近年来转战话剧市场，推出了《托儿》等不少好作品。一直有人认为陈佩斯不上春晚，做舞台喜剧是因为可以赚得更高的收入。但据报道，陈佩斯自己解释说：“为了做好舞台喜剧，这几年我损失了2000多万元的个人收入，我现在只是一个中下等收入的普通中产阶层。”陈佩斯粗略地算道：“我自己走穴一次也能收人10几万，但现在我们一场演出一共才卖10几万，这其中包括演员们的报酬、付给演员所在单位的钱、演员的保险等。我现在的车已经开了8年，几乎成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭，我身上穿的毛衣都是10年前买的便宜货。”而90年代中期才开始出现在春晚的小品王赵本山从东北二人转的全国推广到《刘老根》、《马大帅》系列电视剧的拍摄，获得成功。《马大帅3》仅播出权就卖了6000万元。冯小刚则开创内地“贺岁片”概念，是7年贺岁片票房冠军的创造者。巅峰之作《天下无贼》票房高达1.25亿元；2008年《集结号》更是将票房收入推到2.6亿元的新高峰。
同样的努力，结果的差异为什么就那么大?撇开艺术创作因素，从商业模式角度看，三位导演的商业模式完全不同。
陈佩斯兢兢业业从事剧本创作，个人斥资进行制作、演出，获得有限的票房收入，采用传统的商业模式。赵本山凭借个人的巨大声誉和良好的人缘，拍摄场地当地政府赞助，明星朋友零工资友情演出，以极低的成本完成影片拍摄，以个人影响力聚合资源，借助外力以极低的生产成本获得高额的产出回报。冯小刚则充分利用可能的商业机会，不仅仅是瞄准票房收入，例如，在电影《天下无贼》中，以各种形式出现的广告有油、汽车、手机、银行卡，甚至网站、通信运营商；影片首映礼也能由成本支出转为收入贡献。冯小刚实际上是将原有的成本环节转化为收益环节，将利润点遍布在产品生产价值链的各个环节之中。在质疑和争议声中，投资人和冯小刚自己自然是赚得盆满钵溢。
纵观全世界各行各业，虽然每个行业所处的竞争格局大不相同，但仔细观察你总会发现这个行业中有一些企业与众不同，这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益，即使在竞争激烈的成熟行业也是如此!看看戴尔公司，尽管计算机行业一直面临着竞争激烈的环境，但它总是能够达到其他同行企业未能达到过的利润水平。航空业是另一个遭受了利润破坏性竞争折磨的行业，但西南航空公司自成立以来已经连续20多年保持盈利和持续增长……到底是什么使得这些公司能够如此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润?研究表明：能够让这些企业持久地与众不同的就是这些企业与众不同的商业模式。
如果说战略决定企业的定位及其为客户提供的价值，商业模式则决定如何实现企业的定位、传递期望的价值。
创新已经成为当今企业发展的主题，但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧，傲视群雄，独步全球。历史上无数教训告诉我们，仅有技术创新是远远不够的!美国的施乐公司一直在全球企业创新中居领导地位，据统计，19年中，仅从施乐的阿尔托研究中心脱离而新建的公司就有24家，其中公开上市的9家，其2001年的累积市值竟然是东家施乐公司2001年市值的15倍!之所以出现这种“奇怪”现象，一个重要原因是施乐阿尔托研究中心研究出来的技术与施乐公司内在的商业模式不符，所以这些项目最终都以各种原因被施乐公司“枪毙”或白白送人了。
创新可以分为两类，一类是技术创新，一类是商业模式创新。美国的一项统计表明，在成功的创新中有60％的创新是商业模式的创新。同样一项技术，采用不同的商业模式会带来不同的收入。在过去50年里，出现了不少令人惊叹的商业模式。随着资本市场的发展，主动设计商业模式，经过试验成型后，进行复制和升级，这非常重要。
人们常惊叹几何之美、自然之美，独特的商业模式同样很美，令人赏心悦目。好的商业模式可以举重若轻，化重为轻。在赢得顾客、吸引投资者和利润创造等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。即使业内高手如林，也可以后来居上。而在新兴领域，则可以先发制人，遥遥领先。差的商业模式则使企业经营“事倍功半”，举步维艰。越来越多的企业家在探索商业模式，并且不断有所斩获。《发现商业模式》一书所展示的只是成功的商业模式的冰山一角。正如自然界有千姿百态、丰富多彩的物种一样，商业模式就是商业界的“物种”。通过分化、聚合，会形成越来越多的商业模式。
(摘编自《文汇读书周报》)
专家点评 最佳商业模式是产业创新
严介和 前太平洋建设集团董事会主席。现任“华佗CEO论箭组委会”首席专家
与大家分享哪是知识，哪是智慧?知识改变命运的时代过去了，智慧改变命运的时代已经到来。知识要背会，智慧需体会。知与智完全不同。
好的商业模式是一种智慧，一种新的组合与发现，一种特有的定力。
说商业模式的创新，关键是产业创新，敢为人先的时代过去了，敢为人后的时代来了。给深圳华为，给太平洋搞什么，那便是华佗CEO所做的事情。共同参与的资产社会化，就是一个全新的商业模式。好的商业模式，在于不要去重复竞争。把纯粹的思想，新锐的理念从简，让大家都明白自己做什么事情，怎么做下去。
上世纪90年代，中国家电企业多少家?死的死，败的败。现在只有10几家，死亡率是98％，国家的税收增大，没有减少，这告诉传统产业死亡率不低于99％。这是没有商量的，你怎么挣扎都不行，国家不需要你了，需要你退出经济舞台，你的商业模式不行。
商业模式范文4
具体来说，阿里巴巴的商业模式包括四个部分。
一、方向
弱水三千，我只取一瓢饮。这是商业模式要解决的第一道题。只有确定了方向，才能产生最有效的商业模式，让公司高效地运转。否则，方向不明，公司就会陷入混乱。
万通公司以房地产起家，有了原始积累后，便开始疯狂地扩张。先是通过杠杆收购和连环控股的方式，投资了武汉国投、华诚财务公司、天安保险还有民生银行。接着通过金融机构互相拆借等方式来扩张，投资在商业零售以及高科技等许多行业。而当时用于投资的资金都是以将近 20%的年利率短期拆借来的。结果饮鸩止渴式的发展模式，使公司不堪重负，走到了崩溃的边缘。幸运的是，万通在资产规模达到 70亿的时候，意识到了这个问题，刹车了，并躲过一劫，而采取同样方式的德隆没有刹住车，掉进了万丈深渊。
而马云在方向问题上始终保持着一惯性的坚持。他认为，互联网的三大块业务中，门户和社区类，是属于意识形态的，很难全球化，所以不做。娱乐和游戏，虽然很赚钱，但是不符合他的价值观，所以也不做。而电子商务，虽然最难做，但却是他最看好的，能为社会创造巨大的价值。正是看中了这一点，阿里巴巴才在电子商务这条路上，不断深耕，成就了其今天的领导地位。
方向选择的背后体现的是价值观。“我们的生意模式跟腾讯或百度相比可能并不是十分吸引人，我们也并不靠网络游戏赚钱。但是我们晚上可以睡得安
稳，因为我们知道我们赚的钱并不是从网络游戏上来的。我们的收入是靠帮助小企业们成长来的，这点我感到十分的骄傲。”马云如是说。
二、可持续
孔子曰：善弈者，谋势；不善弈者，谋子。谋势与谋子，就是商业模式所要解决的第二个问题——可持续性。一种模式如果只是应景的、赚取短期利益的模式，那注定是短命的。
回顾 20世纪 90年代的中国商业史，“亚细亚现象”是难以抹去的印记。 1989年 5月，郑州亚细亚百货商场开业，与之相伴的，是其创造的多项第一：在全国商场中第一个设立了迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立了前台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。在其扩张的过程中，也都极力体现这一点：每到一地，它都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告，盛大的开业仪式，为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。
商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。因此，亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。同样的东西，消费者为什么要到更贵的商场买呢？所以繁华表象的背后，是亚细亚脆弱的、不可持续的商业模式。先价值后财富，是商业运转的前提。零售业的价值就是要为消费者省钱，沃尔玛处处精打细算，才能做到天天平价，才能拥有忠实的消费群体。
反观马云的阿里商业模式，牢牢地把握住了电子商务发展的趋“势 ”，马云比别人更早地发现了互联网的本质— —资源共享，明白唯有共享才能把资源聚拢在一起，唯有资源聚拢，才能降低沟通和交易的成本。于是从创业一开始，就通过免费的方式让信息以最快的速度聚集在一起。直到有一天，这个巨大的“信息水库”已经到了要溢出的时候，马云才从容不迫地开始“卖水 ”。如果在市场还没有培育成熟的时候就挖空心思地想赚大钱，那是一种短期行为。
三、解决社会问题
“在 21世纪，如果你想做一家成功的公司，你需要学会的是如何解决社会上存在的某个问题，而不仅仅是学会如何抓住几个机会。”马云的话，道出了商业模式所要解决的第三个问题。抓住机会相对比较非常容易，但是企业要对社会负起责任、推动社会的发展，却并不是容易的事。
据阿里巴巴官方消息，截至 2012年11月 30日，淘宝和天猫今年的交易总额已经突破 1万亿元，占全国社会消费品零售总额近 5%，相当于 2011年全国GDP的2%。其中，11.11支付宝一天的交易额达到了 191亿元，相当于“百货之王 ”——北京新光天地 2011年收入的2.9倍。这意味着阿里巴巴的电子商务正在改变着传统的零售业。那么，阿里巴巴又是如何做到这一点的呢？解决社会上不断地出现的问题。
而阿里巴巴解决的最大社会问题，就是帮助中小企业赚钱。在世界商业舞台上，中小企业一直扮演着“弱势群体”的角色，而这种情形在以出口为主的亚洲尤为明显。亚洲是全球最大的出口供应基地，中小型供应商密集，然而如此多的中小企业，由于无力进行市场推广，导致渠道不畅而被大贸易公司所控制，这就是无数中小企业在世界商业舞台上的命运。而中小企业和民营企业又是推动中国经济高速发展的重要力量，因此解决了中小企业贸易瓶颈问题，也就解决了中国一大社会问题。
所以，在全世界的电子商务几乎全部为大企业服务的背景下，阿里巴巴却瞄准了 5000万中小企业这样一个庞大的群体。带动经济发展的同时，也解决了大量的就业问题。
四、构建内部生态环境
内部生态环境，实际上就是人们谈论最多的赢利模式。
马云在中国企业家俱乐部内部沙龙上，对淘宝的生态系统作了系统的阐述，
在网上，你不认识我，我也不认识你，凭什么建立信任关系呢？信用体系。解决了这个问题，就打开了电子商务的第一道闸门。我下了订单，付了款，你不给发货怎么办？反过来我发了货，你不给钱怎么办？支付宝的出现，打开了电子商务的第二道闸门。信用问题解决了、支付问题解决了，货发不出去怎么办？把中国现有的物流体系利用起来，建立
商业模式范文5
出版社：机械工业出版社华章公司
定 价：88.00元
当你愉快的看完第一章：商业模式画布，赫然发现这些构成要素全都交织成一幅清晰的图像在脑海中呈现，它们如何互相影响、如何交互作用全都历历在目。利用商业模式画布分析瑞士银行、Google、Lego、Wii、Apple等跨国企业，归纳出三种不同的产业模式，也涵括新近的热门现象，免费效应及长尾理论等。在这些有趣的例子中，我们不仅更熟稔如何利用这个画布作分析，也更知道如何面对自己及企业的处境。
以上的内容，只是企业再造的基础，了解现在，是为了能帮我们想象更好的未来。想象力、创造力，不只是设计师或艺术家的专利，更是白领必备。上班族们，不是每天都在创造新的东西吗？作者列举了六种有趣的方法与工具，像移情地图、沙盘推演、图像思考，说故事创新等等，附上详尽的说明与操作方法，让人很想赶快召集伙伴，在白板上画满模型贴上便利贴，一同进行头脑风暴。当然，本书不仅是天马行空的创意发想，在书籍的后半部，作者着力于如何将发散的创意集结成可实行的策略，以及策略执行的五个主要步骤，将商业模式创新这看似艰深复杂的工作，化整为零，让每个读者跃跃欲试。
来自45个国家共470名实践家组成的令人敬佩的协作群，他们有效过滤掉杂音，只留下真正重要的信息，更重要的是，他教你如何实际去应用。只要你身在商场，这是一本你绝对会感兴趣的商业图书，它的有趣与实用程度不相上下。众多知名企业都已经采用书中的模型实际演练。这本书，将能改变你对商业模式的思考。
商业模式范文6
A公司过去的弊病
1.设备的付款与维修问题
其一，由于A公司不按期付款，设备供应商不信任A公司，所以在设备上做手脚，使得设备不能运转。A公司采用分期付款的方式引进设备，首付30%，二期付60%，尾款付10%。为了提防A公司不付尾款，设备供应商还在设备上做了手脚，例如，一旦不按期支付尾款，设备便“自动锁机”，从而给生产带来严重影响。其二，A公司面临高昂的维修费用，因为设备经常坏，需要更换零件。
2.运营工厂需要高昂的土地费用、建造费用、设备引进费用和企业的正常运转费用
某年A公司在某市买了50亩土地，按每亩80万元计算，土地费用需要4000万元；建造2万平方米的厂房，按2000元/平方米计算，需要4000万元；此外，引进机械设备费用2000万元，运转资金1000万元。这样算下来，工厂正常运转需要1.1亿元。
3.销售环节积累了大量应收账款，自有现金流不足
6年累积下来，A公司应收账款达2000万元。
4.配送服务所需费用高
A公司买了30辆运输设备，还招聘了30名运输司机，累计投入1000万元。
以上传统模式的恶性循环是：产品质量、设备维护、工人工伤等问题层出不穷；钱投完了，企业自有现金流严重不足，靠借高利贷发工资，员工上访则使企业更为“恶性”。在外部环境上，日本、韩国、东南亚的企业进入中国大陆，使得竞争异常激烈，产品价格始终上不去，为此公司老总焦头烂额。
A公司新的商业模式
1.变“买设备”为“租设备”
A公司老总找到设备供应商问：“你愿意赚我一辈子的钱，还是只赚一次钱？”供应商当然回答是前者。于是A公司老总提出了新的合作模式――“设备所有权是你的，我只拥有使用权”、“你可以安摄像头监督设备运转”、“产品销售后，每年按每台设备给供应商返点”。当天晚上，设备供应商即表示同意。
从此，A公司的设备全部换成新设备，并且不再操心设备的引进、维修、折旧等问题。奇怪的是，后来设备就很少出现维修问题了。虽然供应商每年从每台设备提走了十几万元，但即使算上设备的折旧和维修费用，A公司每年从每台设备上不止赚了十几万元。
2.变“自建工厂”为“出租厂房”
很多搞建筑的老板很有钱，想买土地租给别人，下半生收租。老总把造价8000万元（市值达到1亿元）的工厂按照8000万元的价格卖给了建筑老板，但提出了两个条件：一是必须给现金，一次性结清；二是工厂只能租给我，租30年，每年租金递增5%。搞建筑的老板看到A公司把市值1亿元的厂房仅以80%的价格卖给他，喜出望外，没多考虑就同意了。
实际上，A公司老总玩的心理战术是“我让你有便宜赚，你要遵循我的游戏规则”。换句话说，如果老总以市场价1亿元的价格出售，表面上“多赚”了2000万元，但建筑老板肯定不会一次性付清，也不一定会同意“只租给A公司”以及租期、租金涨幅等条件。而这样，A公司既可以正常运转工厂，获得销售收入并扩张市场，还拥有了8000万元的现金流，使其有了扩大再生产或扩张的资金。
3.把工厂外包并且分股份给高管
A公司老总把工厂外包给了跟他干了很长时间的高管，并把股份的80%分给了高管，自己只留20%，当然，高管们也出资500万元（老总借了一部分）。
从此，高管们从“打工仔”变成了“主人”，老总彻底从企业的具体事务中解脱出来，员工的积极性大大提升，企业的产品、质量、工伤、设备等问题大大减少，甚至没有了。
4.以“给股份”的方式实现全国乃至全球扩张
对于销售公司，A公司老总也慷慨解囊，自己只占51%的股份，其他的都分给了高管。
他还采用“给股份”的方式迅速在全国扩张。公司通过“PK”的方式，安排一些有担当的员工到全国开分公司，创业员工可以持股80%，他则以市场和客户、资质、品牌作为入股条件，持股20%。通过这种不投钱的方式， A公司在全国开了十余家分公司。
A公司老总还将“股份分解模式”扩展到了海外。他在澳大利亚开公司只占5%的股份，在华盛顿开公司只占2%的股份；在巴黎开公司只占2%的股份。从表面上看，他在海外的公司持股很少，但他的看法是：“一个城市我只占2%，但是如果有1000个城市，那么占的就是百分之两千。我的无形资产在不断增加，扩张的速度也在加快。”
5. 外包物流公司
A公司老总把其30多辆车全部都卖掉了，改为找物流公司承包，运费两个月结一次。这样不仅保证了物流到位，而且与车有关的风险（车祸等）也规避了，物流公司也赚到了钱。
