第一篇
一、独立学院行政管理的现状
1.独立学院的行政管理制度分析
目前，独立学院发展的时间段，不如公办高校那样有完善的行政管理制度和丰富的办学经验，所以在行政管理制度上存在很多的问题和不足。大部分独立学院采用的是年度考核制度。每年末或者学年末，从“德、能、勤、纪、廉”五大方面对行政管理人员进行自我评价与领导评价。这种笼统的考评体系往往只是走形式，很难做到全面、公平地对行政管理人员进行考核。长此以往，会使行政管理人员对年终考评看成走过场，对其重视程度不高。没有一套量化的考评机制，学校高层行政管理人员很难全面了解底层行政工作人员的工作状态以及工作情况。长此以往，独立院校行政管理的办公效率将会受到严重的制约，造成教育资源的浪费。
2.独立学院行政管理人员素质
行政管理的制度在独立学院占据了及其重要的位置，同样关系着独立学院的教学水平和综合实力的强弱。我们的独立学院行政管理中每一名行政管理人员职责是非常重要的，所以要求行政人员素质一定要很高，但是由于社会风气等众多因素的影响，很多独立学院往往忽视了行政人员的行政素质，致使其经常随意的安排岗位，就此下去，势必导致很多行政管理人员所学的专业与他们从事的岗位不一样甚至不相关，从而造成行政管理人员在其岗位上难以充分展示他们的才能，导致行政管理工作效率每日低下。制约了整个独立学院行业的教育水平和综合实力的平稳发展。所以，独立学院必须要重视行政管理人员素质的培养和提升，只有这样才能促进独立学院行政管理效率不断提高，为独立学院未来的发展做出一份努力。
二、对独立学院行政管理规范性建设的几点思考
1.科学用人，优化岗位设置，完善岗位职责。高校间的竞争最终是人才的竞争，人才是学院发展的第一资源。学院不仅注重教师人才的培养，更要注重行政人才的培养。科学的将每个人放到合适的位置，为学院的行政效率加速发展所努力。再一方面，我们的独立学院要做到精简机构，对行政管理岗位进行合理的配置，就必须从源头做起，制定从招聘到优化组织架构的一整套细则。独立学院行政队伍中存在着专业、年龄、性别等结构不合理的现象，很大学院都有女多男少，年轻和年老干部多,中年干部少“两头大、中间小”的不合理的年龄结构。存在有其历史和现实的原因。
2.设立健全科学的管理考评制度。对行政管理人员管理的制度化、现代化是要全面调动人的积极性、主动性、创新性及发挥全体人员的整体意识。第一，完善监督机制。完善各等级行政管理人员的岗位责任制，制定有效可行的措施和制度，对管理人员进行定期和不定期考核、采用量变相结合，将工作绩效与晋级制度挂钩，做到奖惩分明，有理有据；坚持“责任清楚、任务明确、团结合作、有条不紊”的原则，把职责落实到实际岗位上去，从而保障独立学院行政管理工作的高效运转。第二，要积极充分发挥独立学院民办合作机制的灵活性，引入完备的竞争机制，坚持“公开选拔”、“竞聘上岗”、“优胜劣汰”、“择优录取”等一系列制度，不因人设岗，为行政管理队伍创造一个公开、公平、竞争、择优的环境。
3.加强独立学院行政管理人员的业务培训。大多数独立学院的行政管理人员非管理专业出身，他们在掌握管理方面的知识，特别是现代管理知识、理念和技能方面存在不足,因此定期有针对性地对行政管理人员进行综合素质、业务能力的培训，是提高管理队伍水平的重要手段。对此，学院领导要根据本校行政管理队伍建设的实际情况，切实制定可行的行政管理队伍培训方案，组织和开展行政管理人员参加各类管理培训、不仅在专业知识方面而且在个人素养、服务意识、电子软件操作能力、交流沟通能力等方面得到提升。鼓励管理干部通过自学、函授、本校培训、区域培训及攻读更高学历，掌握专业管理知识，改善知识结构。队伍培训本着机会均等、高效实用、有针对性的原则，让管理人员真正学习到能在工作当中运用的知识和技能。
4.合理制定激励政策，提升行政管理人员的主人翁意识。要想能真正提高行政人员的主人翁意识，作为学院的领导者，要意识到：学院的真正财富，不是学院一年到底能做多少工作，也不是企业在同行中有多大的影响力，而是愿意和学院一起同舟共济的人。建立合理的薪酬分配体系，做到有奖有惩，奖惩分明，这样提高行政管理人员工作的积极性及危机意识。另外，优化学院办公条件，活跃工会组织，营造良好的校园文化及工作氛围。最后，对教师与行政管理人员的对待要平等，使行政管理人员有得到重视与尊重的感觉。根据马斯诺需求原理，人的比较高层次的需要就是尊重与自我实现的需要。
三、结语
行政管理的规范性建设是一项长期而艰巨的任务，独立学院经过了这些年的发展，虽然在这方面取得了一定的成绩，但是行政管理在学校发展中所暴露出来的问题不得不承认。通过对行政管理规范性建设的探索，建立健全的管理制度，规范各行政管理的职责职能，使独立学院行政管理正常稳步的进行，让行政管理出成果、出效益，促使独立学院健康、循环发展。
作者：刘军 李博 单位：西安交通大学城市学院
第二篇
一、高等学校内部行政管理的特点
1.高校内部的行政管理主体呈现专业化趋势
高校内部行政管理工作中，经常涉及大量专业性较强的管理工作，比如，教学、科研、人事等部门的工作。这些部门一方面履行着指挥、组织、协调等职能；另一方面还承担着一定程度的评价、认定工作。比如，对教学过程中的质量监控、评估，对科研成果的筛选、鉴别，对教材、图书资料及实验器材的选择等。这些工作都对行政管理者提出了一定的专业化要求。因此，高校各级管理人员除具备一般的管理理论和管理技能外，还应具备相关的专业知识。
2.高校内部行政管理的客体具有多样性
高校行政管理客体涉及到学生、教师和职工三大群体。学生是高校的立足之本。学生的年龄特点、心理特征、学习需求、就业愿望等既是行政管理者需要掌握的信息，又是其开展工作的重要依据。高校教师既是教书育人的主体，也是学术、科研的承担者。教学条件、学风建设、学术氛围、工资待遇、深造机会等因素极大地影响教师的工作积极性。高校行政人员的主要职责是向广大师生员工提供各种类型的服务，解决师生员工的后顾之忧。高校行政管理客体的多样性促使行政管理人员必须协调好各种关系，充分调动各类人员的积极性，保证学校各项职能的充分发挥。
3.高校内部行政管理的过程具有互动性
高校内部行政管理就是要调节高校人际关系因素的相互作用，把他们纳入教育所指引的轨道。在高校的人际关系因素中，管理者不仅实施管理，而且要接受来自教师、职工和学生的建议和监督。职工和学生不仅是消极被动地接受管理者的管理，而且还要以主人翁的姿态参与学校管理，共同实现高校的办学目的。因此，高校的管理过程，并不是一个单向过程，而是管理者、教师、职工和学生四者之间的互动过程。
4.高校内部行政管理的绩效具有难评估性
高校内部行政管理结果的绩效考评相较于对教师的劳动结果的考评更为复杂性，不好操作。教师的绩效评估基本可以用两大维度加以测定，一是教学，即教师完成教育教学任务的数量与质量；二是研究，教师获得的研究项目或完成的研究成果。对这两者的评估都可以有比较硬性的指标，较具操作性。而对学校行政管理人员绩效的评估从结果或行为的角度均很难做到统一的标准，难以评定，故到目前为止还没有一个好的绩效评估办法。
二、当前高校内部行政管理存在的主要问题
1.高校内部行政管理的机构庞大，“官本位”思想浓厚
目前，我国高校的管理体制大多是沿用科层制的管理模式，这种管理者权力高度集中的管理模式，势必会导致行政管理权力的泛化，造成对学术事务过多的干涉，产生许多不良影响。这主要表现在：一是在高校的机构设置中，基本上是按照地方政府的模式设置的，如：校办、人事处、财务处、后勤处等，机构庞大，“官本位”思想浓重；二是行政管理的范围较广，多数高校内部行政管理几乎统揽了从招生到分配，从专业设置到学科规划，从人员录用到职称评定、经费分配等所有的事务；三是行政管理人员的地位过高，由于学术机构的成员大多由校长（院长）、处长或系主任等有行政职务的人员组成，致使行政管理人员的地位往往高于学术权威，学术管理权力的主体作用得不到发挥，出现大学教授争当行政职务的现象。
2.高校内部行政管理机制不够和谐，管理理念落后
当前高校内部行政管理一般采用校、院（系）两级管理层次，也有部分高校是校、院、所三级管理层次，实行的是党委领导下的校长负责制。重机构、重权力、重章法而不重视人，是这种管理机制中一个极为突出的特点。这种管理机制强调制定完善、严密的规章制度。高校行政组织通过等级结构进行控制、权力分层、职位分等、层层节制、环环相扣，使所有个人都统一在一个法则系统之内，保证组织的政令通行，这是科层建制的优越之处。但是，这种机制在管理实践中更多地倾向于刚性管理，而将柔性管理置于一边，限制了人的积极性、主动性和创造性的发挥，使人变得墨守成规、不思进取，成了一个机械的文件执行者，成了文件的奴隶。这种管理机制导致管理层级偏多、管理理念落后、管理效率低下。
3.高校内部行政管理人员的素质参差不齐，管理队伍建设相对滞后
在制约高校内部行政管理效率的因素中，人的因素，即高校行政管理工作人员的素质是最主要的因素。近年来，各高校都比较重视行政管理队伍建设，吸纳了一批受过行政管理高等教育的人才。高校行政管理干部也积极适应变革时代的要求调整自身的知识结构，注重将现代化的管理手段运用到管理工作实际中，管理水平有了明显的改观。然而，由于各种因素的制约（比如，高校长期存在着轻视行政管理工作、从事行政管理工作的人员待遇普遍偏低等现象），目前，高校行政管理队伍建设方面总体还是比较滞后，管理者整体素质相对偏低，专业知识结构不合理，学历普遍偏低，管理人才流失严重，影响了高校行政管理的效率，直接或间接地造成了高校教育资源的严重浪费。4.高校内部行政管理权力与学术权力矛盾失衡，行政管理和学术管理职能界限模糊。行政权力与学术权力并行，组成高校特有的权利系统，两者既相互依存又互相排斥。两者之间的矛盾主要集中在：行政权力对学术事务的众多干预，建立以行政权力为中心的决策管理模式，排斥学术权力对学术事务的决策；学术权力对行政事务过分介入，建立以学术权力为中心的决策管理模式，影响行政机构和行政人员按照规章制度高效处理问题能力。目前，多数高校执行的是行政、学术权力并行的整合管理模式。高校内部以行政权力的管理为主，以学术权力的管理为辅，学术权力的作用微乎其微。从多数高校设置的学术性质的机构与委员会实际情况来看，高校学术管理与行政管理机构的职能界限是非常模糊的。在实际工作中，学术性机构和学术性委员会经常成为行政机构的附属物。
5.高校行政管理人员法律意识较弱，依法治校观念不强
目前，高校一些行政管理人员依然采用计划经济体制下单一以行政手段行使行政管理职责的方法，在思想观念上不认同依法治校的观念，没有形成用法律来解决学校行政纠纷的观念和习惯，因此就导致出现了行政行为违法的现象。同时，有些高校校纪校规缺乏合理性。目前，各个学校都有制定本校的校规校纪的权力，但是由于学校的某些规章和规定还不健全和完善，甚至有的校规会出现与法律抵触的现象，学校的校规规定内容超出了法律所授权的内容。还有，高校普遍缺少一个法律服务部门，在社会中存在着如调解委员会、救助中心、律师事务所这样的机构来解决纠纷，维护个人利益；但是，在高校中，我们却很少设立这样的机构，使有些问题得不到有效的救助。
6.行政管理信息化技术推进速度慢，行政效率低下。当前，我国大多数高校行政管理仍然习惯于采用传统的人工或半自动化的工作方式，其信息化的水平处于初级阶段，高校办公自动化建设推进缓慢，甚至在推进过程中出现停顿和搁浅现象。高校部门之间条块分割，资源不能实现校内共享，各个部门办公软件相对独立，相互之间缺乏统筹安排，信息交流不畅，导致工作效率低下。
三、新形势下高等学校内部行政管理改革举措
1.精简机构，加强管理监督
首先，应对学校的行政机构进行调整，进一步推进行政管理改革，对于人员冗多的部门进行合并精简，减少管理的层次。与此同时，向院（系）放权，明确校、院、系的工作重心，强调校对各（院、系）的宏观指导，改变过程管理为目标管理。适当提高院（系）自主权和运作灵活性，充分发挥基层管理的最大功效。其次，加强行政监督制约机制建设，强化对权力运行过程和结果的全程监督。重视校内纪检监察、工会、教代会等传统部门的建设和工作发展，充分运用现代网络的快捷与透明，深入联系基层群众，通过如实反映行政权力运行走向，及时纠正行政权力产生的不良后果。
2.转变观念，革新管理模式
首先，改变管理理念，让行政管理人员明确他们的存在是因为有教师和学生，全体师生是他们的“上帝”。行政管理人员要牢固树立“全心全意为师生服务”的理念。在实际工作中，淡化“管”的思想，摆脱传统的“高高在上”的思想，强化服务至上的观念。改变管理方式，寓管理于服务当中，把为师生服务作为学校管理的出发点和归宿，为师生的工作、学习和发展提供良好的环境和优质的服务，为相关合作者提供高质量的社会服务。其次革新行政管理模式，将学校行政组织结构扁平化、弹性化、多元化。扁平化可以减少学校行政组织的层次，使决策部门尽量接近教职工和学生，直接为他们服务。弹性化可有效提高行政部门的灵活性和应变能力，从而更好地处理突发事件，完成特定的服务目标。多元化比较有助于不同基本价值观念和不同的组织追求之间的矛盾的妥协。高校的结构越是多元化，其调和矛盾的能力就越强。
3.加强队伍建设，推进专业管理
首先，要强化行政管理人员的敬业精神，使他们树立正确的人生观和价值观，增强责任感和使命感。行政管理人员不仅要熟悉并了解党的方针政策，提高自身的政策水平，而且要善于结合学校和本岗位的工作实际，创造性地开展工作。只有行政管理工作人员树立起无怨无悔、敬业乐业、孜孜以求、甘于奉献的精神，投入感情，投入精力，方能有管理工作的高效运转。其次，大力引进高素质专业人才，特别是经过专业训练的管理人才，逐步推进高校内部行政管理的职业化、管理队伍的专业化。同时，注意优化管理队伍结构，增加懂法、懂经济的人才比重，使队伍结构更加合理。第三，加强管理队伍培训，高校应为行政管理人员做好培训规划，确定管理人员的培训目标，选择合理的培训内容和培训方式。定期进行管理业务方面的岗位培训和技能培训，采取不定期的专家讲授、学校内部各部门间优秀管理经验学习交流、到兄弟院校观摩学习等方法，使行政管理人员不仅在专业知识方面，而且在个人素质、服务意识、交流沟通能力等方面得到全面提升。
4.强化学术权威，实现专家治学
首先，要强化学术权威，高校必须制定相应的规章以规范行政权力和学术权力的行使范围和运作机制，要让行政权力不再主导重大学术事务，行政权力要将学术事务决策权归还给学术组织。为此，高校要建立健全各级学术组织，并真正赋予其决策职能，选拔学术上有造诣、有责任心的教授充实到各种委员会中来，参与学校重大问题的决策。其次，高校学术组织的构成需进一步优化，在高校学术组织中，“双肩挑”干部，其角色期望中的行政管理意识可能会影响委员会在学术管理中发挥民主管理职能。对此，我们应该淡化学术组织的行政色彩，体现行政和学术分工的原则，学术组织的成员应以学术人员特别是学术带头人为主，除了适当考虑学科的覆盖面以外，不应过多地为“双肩挑”人员预留席位，学校领导应不担任学术委员会主任。第三，借鉴国外高校行政管理的经验，高校应成立由教授、副教授组成的学校治理委员会，一般学术建设方面的事务应交由学校治理委员会处理、决定，如教师职称评聘、项目评审、学科建设等，学校行政领导不予干预。学校重大事务的决策亦应广泛听取学校治理委员会的意见，并经由学校治理委员会讨论、通过，学校行政主管领导应将主要精力放在学校未来发展战略与目标的制定上，为教学、科研、管理工作的正常运行提供保障和服务，两者互不干涉，又互为补充，实现专家治学。
5.提高法律意识，实施法制管理
首先，要坚持法制管理，要求高校内部行政管理部门自觉遵守《宪法》、《高等教育法》等一切相关法律法规，做到有法可依、有法必依、违法必究、执法从严；要求高校建立法律顾问制度，协同处理学校内部行政管理的各种法律问题；要求提高管理者的法律意识及法制理念，自觉地用法律法规规范自己的言行，在管理与服务工作中公正地对待每一个师生员工，尊重他们的权利；有效推进民主法制、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序的文明校园建设。其次，要倡导道德管理，要求用社会主义道德规范来约束每一个高校人的行为，善于把传承“师道尊严”的理念与创新培育良好的校风教风学风有机结合起来，使高校内部行政管理伦理化、精神化和道德化；要求在广大师生中倡导“自治和自律”的道德观念，培育集体主义精神，增强个人的道德感和社会的责任感，努力做到慎独自律、爱岗敬业。
6.实行电子行政，提升信息化管理
首先，要进一步推动高校行政工作电子化、信息化建设，把现代网络技术充分应用到高校各项管理工作中，改变单纯通过文件形式的政务处理方式为现代网络技术处理方式，积极推行信息化管理，以网络充当信息载体和传递管道，加强学校信息资源的开发和应用。其次，要开展信息化管理“一站式”服务，在网络平台上实现各部门应用系统的信息交换和互联互通，打破时空、地域局限，及时收发、处理、和传递信息，保证信息畅通，以实现高效、有权威的学校信息服务。同时，建设一个跨部门、基础性、公益性的数据信息库和办公信息资源库，可以避免数据收集的重复，减轻工作负担，提高行政管理效能，以实现高校行政管理工作高效、有序、有力的开展。第三，要建立信息管理安全体系，维护信息安全，为了更加有效和及时地应对信息安全问题，高校应根据自身的特点制定完整、规范以及具有较强操作性的信息安全管理制度，并认真地监督实施。除此之外，高校应配备专业人才负责信息安全维护问题。
7.加强绩效管理，促进行政管理科学化
首先，要逐步建立健全科学而人性化的行政管理人员考核测评体系。在实施绩效管理过程中，要善于把战略目标与行政管理人员个人的发展目标有机衔接起来，帮助他们准确了解自己的优势和工作的不足，找到发展的差距和努力的方向，更加有效地工作，达到开发行政管理人员潜能和提高绩效的目的。绩效管理，减少内耗，建立共同努力的合作团队，形成和谐进取的氛围和增强学校的凝聚力。其次，要确立评价管理方法和标准，注重评估指标在反映行政人员职业身份特点等方面的信度和效度，真正做到在确保行政人员处于竞争环境的同时，保障其合法权益。行政人员的岗位职责与绩效计划尽可能地量化，减少绩效核算中的不确定性和随意性。通过绩效管理，达到优化考评指标体系，从而促进高校行政管理科学化。第三，尽量采用全方位考核方法，广泛听取和吸纳有关方面的意见，注意与行政人员的沟通对话，力求考评结果的公正与公平，进而达到改进工作、提高整体绩效和全面调动工作主动性的目的。
四、结语
高校内部行政管理是一项具体而细致的工作，它的改革需从管理理念、管理制度及提高管理人员队伍素质等多方面入手。只有不断推进行政管理的改革与创新，才能促进高校教育、科研等方方面面工作的顺利开展，使高校的发展适应新时期的需要，从而推动我国高等教育事业的蓬勃发展。
作者：徐德选 单位：江苏大学
第三篇
一、高校行政管理工作的主要弊端
近一二十年，随着社会经济的稳步发展及高校的不断扩招，我国高等院校的数量在不断的增加，院校的规模在不断的扩大，各高校学生人数持续的增加，教师、科研队伍规模也在相应地扩容。我国高校呈现出蓬勃发展之势，办学规模日益扩大、新增专业逐年增多、院系设置结构复杂、招生人数屡创新高，面对高等教育从精英教育向大众教育的转变，高校的教学、科研对行政管理提出了更高的要求，传统高校行政管理工作的弊端逐渐显现。
（一）高校行政管理体制僵化
虽然我国正处于社会主义市场经济逐渐建立并不断完善的时期，但是由于长期的高度计划经济体制的影响，我国高等教育行政管理仍呈现出统制划一的特征，比如统一的行政管理模式，统一的教育政策和措施，统一的教育大纲、课程设置标准，统一的考试和评价等，统一僵化的行政管理模式造成政教不分、政事不分、教育机构臃肿等弊端。另外僵化的高等教育行政管理体制容易使下级管理部门或者学校层面深受权力的影响，使其或是依附于权力部门，或是屈服于行政压力而敢怒不敢言。诸如此类，造成了高校行政管理工作长期效率低下。当然，高校行政管理体制僵化与行政工作本身的性质（例如办事要遵守一定的程序）是有关系的，但是与高校机构设置、人员编制的安排、行政工作人员的积极性及办事程序的设置等也存在密切的关系。
（二）高校行政管理缺乏竞争机制和激励机制
高等教育作为一种准公共物品，完全是由政府垄断提供，就高校行政管理而言，不存在优胜劣汰的竞争机制，使其不注重提高服务的质量和效率。此外，在从事公共教育物品的生产时，高等教育行政官员花的是纳税人和学生（家长）的钱，也就是说花别人的钱，去为别人办事，自己并没有在其中得到利益，所以就使得失去追求利润为动机的高校教育行政官员不会把他们所提供的公共服务的成本压缩到最低限度，也就是缺乏一种使他们降低成本的激励机制，使得不计成本的教育行政行为不断发生，从而使得高校行政的效率低下。
（三）高校行政管理缺乏有效的监督机制
在高等院校的行政管理机构，行政工作人员自身既是运动员又是裁判员，在行政管理过程中，他们既是政策的制定者，又是政策的执行者，最后还是政策的评价者，这样的监督力度可想而知。此外，高校行政机构必须要接受教师监督、学生监督、家长监督以及社会监督等，但是现实情况是，他们处在一种信息不对称的情况下，学生及社会公民没有足够的信息来有效地监督高校行政机构及其成员的活动，因此，在信息不完备的情况下进行监督没有什么作用，也起不到什么实效。
（四）忽视行政管理队伍的建设
近年来，高校为提升办学质量，促进教育的跨越发展，高度重视学校的教学和科研。为了提升教学质量和科研水平，高校纷纷加大了师资的引进力度，出台各种奖励性政策，加强教师队伍建设。而作为高校全面健康发展中的重要环节的行政管理队伍建设，却没有得到相应的重视，轻视甚至忽视行政管理队伍的建设，致使行政管理队伍良莠不齐、服务理念缺失，制约了高校的进一步发展。
二、改善高校行政管理工作的建议
针对当前高校行政管理工作中存在的问题及进一步做好高校行政管理工作，笔者提出几点建议，希望这些建议能起到抛砖引玉的作用。
（一）改善现行高校政管理体制僵化局面
现行高校行政管体制是国家由计划经济向市场经济转变不彻底的产物，长期的高度计划经济体制下使得我国高等教育行政管理呈现统制划一的特征，这种局面如不改变的话，高等学校的行政管理工作效率就无法明显的提高。众所周知，现在高校的行政管理机构设置基本上与政府的教育行政管理部门相一致，其实高校内部很多的机构是没有必要的或者说职能重叠的很厉害，由此造成诸多不必须的浪费，同时导致高校的行政管理机构的效率低下。要改变当前这种局面只能改革校内机构设置的方式，根据高校行政管理的特点设置相应的机构，而不是迎合政府教育行政管理部门，设置与之对口的相应机构。
（二）建立高校行政管理的激励机制
国家行政机关公务员的管理机制大致由激励机制、竞争机制、保障机制、风险机制、更新机制、监控机制等部分组成，其中激励机制处在非常重要的位置。人力资源是任何组织发展的最关键的因素。激励对于国家行政机关至关重要，同样对高校行政管理人员也存在不可忽视的作用。建立健全科学、合理、公平的激励机制对高校行政管理有三个作用：一是调动高校行政管理人员积极性的需要；二是高校行政管理人员实现自身价值的需要；三是适应市场经济发展，规范高校行政管理人员的需要。只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，高校行政管理才能获得源源不绝的动力，才能长远的可持续发展下去。
（三）建立健全内部监督机制
建立健全内部监督制约机制，重点是建立健全高校行政管理工作人员在履行职责过程中是否故意刁难办事职工或是推诿不及时办理职责范围内的事务等。要充分发内部监督对高校行政管理工作人员履行工作职责的监督作用，以促进持续提升高校行政管理的工作效率。在高等院校的行政管理机构，存在着行政工作人员自身既是球员又是裁判的特殊情况，在具体的工作中，高校的行政管理人员既是政策的制定者，又是政策的执行者，最后还是政策的评价者，这样的监督力度可想而知。因此，必须发挥教职工、学生及不同处室的监督作用。制定监督标准并告之相关人员（包括教职工、学生等）非常重要，因为在信息不对称的情况下，监督是不起任何作用的，也没有什么实效。
（四）建立大学生协助性参与高校管理的机制
随着教育体制改革的不断推进，大学生的主人翁地位不断突出。现在大学的管理模式也在进行逐渐的改革和完善。大学生是高校教育的主体，也是高校人员构成中数量上的优势群体。因此，通过大学生协助性参与高校行政管理工作，能及时了解大学生真实想法和实际需求，并能及早发现问题、解决问题，使高校行政管理工作中学生管理工作更趋细致到位。在当今社会，大学生适当参与高校的某些行政管理工作，是高等学校进步和发展的必然要求，也是高等教育发展必然趋势，也为学生提供了自我锻炼的平台。在西方发达国家，大学生作为高校管理者参与高校行政管理早已成为一种制度。例如：在法国，新大学法提倡学生“参与”高校管理，学生和学校各层次成员一样都有权选出代表参加大学的管理机构。实践证明，该管理模式取得了良好效果。近几年来，国内的部分大学已在进行允许学生参与学校管理的初步尝试，并取得了相当的成效。国内外的成功经验表明，让学生参与高校管理，有利于高校管理体制的改革与完善，同时也是推进学校改革和发展的必然要求。建立和完善这项制度，需要从学校管理共同目标的设定、权限分配、权力制衡、激励制度、管理成效的评估几个方面着手，使管理制度化、规范化，同时充分激发学生的能动性，使管理民主化、实现最优管理效果。
（五）重视行政管理队伍的建设、优化行政管理队伍
首先，重视行政管理队伍的选拔，选择综合素质优秀、专业对口、能力强的人才进入行政管理队伍。在人才引进时，要通盘考虑，综合衡量。其次，建立在岗人员的制度化培训机制，在培训中，注重提高行政管理队伍的专业素质建设、思想政治素质建设以及服务师生、服务教学科研等服务理念建设。
作者：谢芳成 单位：福州大学
第四篇
1、高校行政管理中绩效管理缺失
1.1基层工作负担沉重，部门间又人浮于事
绝大部分高校在行政管理中都采取定编定岗的方式，因事设职、以事定岗，以此来满足高校发展的需要。如此，在岗位的设置上就会出现不同的岗位，其所负责的范围与工作量会存在一定的差异，因此，就很容易造成部门之间，甚至是同一个部门的人员工作出现不均衡的情况，导致超负荷与人浮于事并存，从而产生一定的负面影响。
1.2行政管理过于依赖制度与责任
目前，大部分高校的行政管理是依靠规则制度和岗位职责来进行的。但是这样的方式不仅单调、机械，还会在一定程度上限制人员的积极性和创造性，使得成员逐渐丧失管理的个体精神，这样也会影响到整个管理系统的工作效率，难以实现整体的工作目标。
2、高校行政管理中绩效管理实行的方法和途径
为了避免高校行政管理当中绩效管理出现的诸多问题，高校应该通过以下4个方面的工作，制定出合理的方法，寻找有利的途径，从而推动高校行政管理中绩效管理的实施。
2.1制订绩效计划，明确绩效目标
对于岗位，应该做出具体的分析，并且对岗位加以说明，明确岗位职责之后，高校行政管理部门就应该提出具体的绩效目标。在绩效目标提出的时候，还应该注意上下之间的相互沟通，尤其是从下到上的沟通，应该让具体的员工参与进去。待绩效目标确定之后，再根据实际工作，由领导和成员一起制订绩效计划。就静态方面来看，绩效计划是关系到工作标准和目标的契约。就动态方面来看，是管理者与被管理者之间的互动与沟通、对于工作目标达成思想方面共识的过程。在一个周期内的绩效计划，行政管理工作还应该明确完成的时间、完成的任务，需要完成到怎样的程度，都应该做到周密与详尽，进而确保绩效计划与目标的明确，满足高校的需求。
2.2做好绩效指导与绩效沟通
待绩效计划制订之后，行政人员就需要根据计划的内容，努力去完成组织目标。在这个过程中，负责人应该对绩效计划的执行情况进行监督与指导。对于成绩不达标的成员，应该第一时间做好沟通，了解其存在的问题，帮助其提升绩效。这个环节是不可缺少的，为了达到绩效管理的目标，管理人员必须重视这一个环节。
（1）建立沟通制度，做好绩效沟通。作为高校的行政管理人员，还应该明白在整个绩效管理当中绩效沟通的重要性，并且能够将绩效沟通作为一项重大的工作来抓，建立与之匹配的机制与制度，逐渐地培养出良好的沟通习惯。
（2）开放式绩效沟通网络的建立健全。高校不同部门之间的相互交流较少，但是，就行政管理来说，由于其工作环节较多，涉及面较广，任何一项工作都需要多个部门的积极配合才能完成，所以，不同部门之间的交流与沟通就显得尤为关键。在同一个部门当中，只有通过领导与员工之间的良好沟通，才能将部门的工作质量加以改善。所以，在高校范围内，应该建立开放式的绩效沟通网络来支撑不同部门之间的沟通。
2.3开展绩效考核
对于高校行政管理人员来说，绩效考核是就是绩效目标的程度考核。一般来说，考核分为两个方面：工作结果与工作行为。工作结果指的是对于绩效计划，行政人员具体的的执行情况，也是对工作业绩本身的一种评价；行为评价指的是在日常的工作中行政人员的行为表现以及态度等。在进行考核的时候，应该综合进行评价，尽可能多角度、多方向地评价行政人员，确保考核的公正性和客观性。
2.4应用绩效考核结果
就高校行政的绩效管理来说，考核并非是其终点站，只能称之为对于一个绩效周期绩效效果的一种评价，如何将考核的结果应用到实践当中去，才是值得我们深入研究的。就高校来说，考核结果应该同教职工的报酬、晋升等实际的奖励结合起来，这样才能让绩效管理真正地落到实处，才能将教职工的积极性调动起来，实现高校本身的办学目标。
（1）建立有效的激励机制
对于考核的结果，应该在晋升、奖惩以及培训等多个方面加以应用，通过有效的激励手段，调动行政管理人员的工作积极性。同时，就绩效考核，还应该建立一个正向与负向、近期与远期、物质与精神等相互结合的激励体系：第一，通过福利待遇和物质待遇通道激励员工，坚持优绩优酬、绩效优先、兼顾公平的基本原则；第二，通过畅通的事业发展来激励员工，考虑到行政管理人员的基本需求，给出一定的薪酬与晋升空间；第三，利用培训激励人，通过终身学习的机会，来提升行政管理人员的自身素质和业务水平。
（2）建立行政人员档案
对于高校行政人员的绩效考核结果建立档案，并且与其劳动报酬和职务晋升直接挂钩，也可以让行政管理人员主动去考核结果，从而提醒自己做好本职工作。在具体的结果考虑中，还应该联系到所在部门的整体考核结果，才能将其公平性、公正性完美地体现出来。
3、结论
作为教学与科研的前沿阵地，高校应该根据行政管理的实际规律做好相应的绩效管理，对于绩效的不同阶段管理进行科学的定位与实施，将高校本身行政管理人员的服务意识、创新能力以及业务水平提升到新的高度，通过持续改进以及动态式的绩效管理，确保高校行政管理事业能够持续、健康发展下去，进而推动高校全面、稳定发展。
作者：张玉超 单位：云南临沧师范高等专科学校
第五篇
1.高校行政管理概述
随着高校行政管理改革的重要性日益凸显，学者越来越重视这一课题的研究和探讨。几种具有代表性的看法包括：林提出:高校行政体制改革应贯彻清华大学校长梅贻琦提出的“教授治校”理念，由教授、副教授组成学校治理委员会，处理学术建设方面的事务。张维迎认为：理想的大学的基本治理结构，理论上可以叫做“利益相关者(stakeholder)治理结构”，不应该是我们简单讲的“教授治校”。郑茂雄认为“教授治校”不可行，“因为教授的时间和能力有限，学有所长，术有专攻，介入高校杂务容易导致‘角色混乱’”。笔者认为，在高校学术管理上，应充分实现学者自治，减少行政干预，避免外行指挥内行；在高校行政管理上，“学者治校”（“教授治校”）并不是说只能由学者担任重要的领导职位（如牛津大学2006年任命了具有资深商业背景的约翰.胡德作为校长），而是应当确保学者在行政决策中的主导地位和充分参与，在行政管理中保证学者对于教学和学术的的需求和诉求得到充分的表达和体现。就行政管理改革而言，必须从管理理念、管理机制、管理人员等方面进行系统化的制度设计。
2.我国高校行政管理存在的问题
2.1高校行政管理机制行政化严重
目前我国高校行政干预过多，影响高校办学自主性与自治性。行政干预既有来自国家机关的外源性的干预，也有来自学校本身行政管理的内源性干预。从高校招生、科研项目管理、实验室建设，到学位、学科的设置与评估，都受制于行政管理权力。学者对学校管理决策的参与度不高，其参与及影响缺乏制度保障，未能体现教育与学术的主体地位，与专家治校的要求存在很大的差距，影响了学术创新与办学特色的形成。
2.2行政管理制度滞后，基本照搬政府的“金字塔架构”层级管理
一方面管理制度没有与时俱进，跟上高等教育改革和现代管理发展的需求；另一方面监督机制缺位，对行政管理贯彻落实情况和制度执行情况缺乏有效的监督和严格的问责，国家机构常见的“帕金森定律”在高校中可谓有过之而无不及。诺斯古德帕金森认为：“在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下”。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
2.3高校行政管理机构臃肿低效
（1）高校的职能部门按照政府机构划分，管理机构设置求大求全，机构之间的资源缺乏有效整合，编制有增无减，人员能上不能下。管理机构设置重叠，人员冗多，职位的划分不清晰不明确，造成管理空白与相互推诿的现象并存，造成运作效率低下。
（2）高校的管理一定程度上存在“官本位”现象。高校的行政管理是为教学、科研服务的，这意味着行政管理处于从属的地位。当行政管理的行为、安排与教学、科研冲突的时候，行政管理应服从于教学、科研。但是在实践中，由于行政权力直接作用于各项工作安排和管理，行政权力往往表现得高于学术权力，甚至出现学术权力服务、服从于行政权力的局面。具体体现在各种工作安排往往是从管理便利出发，而不是从教学科研的更好开展出发。
（3）高校行政管理队伍素质不高。高校在人事管理方面，既缺乏企业由利益导向形成的人才渴求与相应的人力资源管理制度，又缺乏政府部门直接由法律法规规定的严格要求和程序，容易成为权力寻租的易发领域。加上行政人员待遇对优秀人才缺乏吸引力、后续培训跟不上等因素，高校行政人员大都缺乏相应的管理知识和行政能力，不能满足高等教育改革发展的要求。
3.我国高校行政管理改革的思路
3.1规范行政管理权力
行政管理权力的界限应当明晰，并保持谦抑。国家机关逐步将各项学术科研的立项审批权下放给高校，提高高校学术管理权力的自治性与独立性，以利高校自主形成系统的学术科研体系，为协同创新提供良好土壤。完善专家治校的机制，赋予高校在校领导选拔任命上的自主权，更大地发挥校董会、校务会、教师代表的作用，有利于避免可能出现的主要领导唯上不唯下，治校思路不持续等问题。
3.2转变行政管理的思路与观念
行政管理应尊重、服务于教学、科研需要，树立、形成以教学、科研为本位的观念和准则。这就要求改变以“便于管理”为导向的工作思维，做到“以人为本”，从“行政型”管理转向“服务型”管理。当出现行政管理需要与教学学术需要冲突的时候，如公用设施不足时，前者应确保后者的优先权。围绕更好地服务于师生教学科研的便利性、积极性与创造性，为教学科研尽可能地创造有利条件和良好环境。
3.3建立健全行政管理制度
管理观念与工作准则的转变需要完善的行政管理规章制度作为保障，而行政管理规章的制定又应遵循新的管理观念与工作准则。管理制度在制定过程中应充分听取教师、学生乃至校友、家长的意见，实现充分的诉求沟通和利益博弈平衡。对于可能直接对广大师生产生重大影响的制度应当进行听证，确保利益攸关者的知情权与参与权。充分协调学术权力与行政权力的关系，引入现代管理理念和绩效考核制度，形成相互合作、互相制约、有效监督的管理机制。
3.4完善人力资源管理机制
高校既是一个学术组织，又是等级管理组织，这就决定了高校的行政管理具有非常明显的专业化特征，应成为一门相对独立的科学。高校管理应该适应这一双重特性，建立制度公开和流程透明的人事招录任用制度，加强专业化人才的培养，满足高等教育与行政管理的规律，提高管理的科学化水平，重视高校行政人员的培养，建设专业化、科学化、规范化的管理队伍。
3.5进一步发挥行政人员的优势与作用
高校的行政管理改革要求规范行政权力，但并不是说高校的行政管理权力不重要、行政管理人员可有可无；相反，科学规范的高校行政管理要求有高素质的行政管理人员。对于高校而言，学生具有高强度的流动性，而随着各个学校教师之间的交流力度越来越大，老师的流动也越来越频繁。与此不同的是，学校的行政管理人员长期保持稳定。这种稳定性可能带来职业倦怠、安于现状或路径依赖等负面影响；但如果善加利用，也可以成为传承高校办学观念和优秀传统文化的积极因素。高校的行政管理人员一方面要克服“官本位”、以行政为中心的官僚主义，一方面又要摒弃行政人员就是跑腿、传话、干杂活的观念，形成正确的执行/服务观念，树立更强的使命感和荣誉感。不满足于作为基础性的后勤保障的提供者，而应进一步融入、参与校园精神的传承与大学文化的建设，将自己视为高校发展的责任/荣誉共同体的一员，完成从“管理者”到“服务者”与“参与者”的自我定位的转变。
作者：张晓华 单位：广东金融学院
第六篇
一、高职院校行政管理的现状
1.行政管理专业化程度不高，工作效率低下
行政权力的自我膨胀性导致学校行政权力在行使的过程中不自觉地扩张，人员冗余，有时会出现一个部门同时被多个领导管辖，发号施令的比真正办事的人多，职责权限混淆不清，互相“踢皮球”的现象源源不绝。行政组织结构的实质是以职能为内容进行分工，而分工的目的是使各个具体职能可得到最好的执行。多数的高职院校行政人员通常管理和教学双肩挑，行政人员的门槛低，不专业的行政分工和不够精炼的行政队伍，严重影响了学校行政管理的效率。
2.行政部门考核标准不合理
国内学校职工中推行的绩效考核是将全体人员分类列为不同性质的评考对象，根据其在一年内德、能、勤、绩等方面的表现和实绩进行考核，没有完善的体系，简单地将考核理解为对评价对象的业绩进行考核，没有考量他们的品行、态度和方式等，偏离了绩效考核的宗旨。另外这种考核缺少量化的指标，不能保证结构的客观性和真实性。高职院校的绩效考核对于结果反馈不够重视导致程度的完整性不够，不能让行政管理人员正确了解自己的业绩状况，不能达到考核的最终目的。高职院校的行政管理体制对于学校的发展及人才的培养至关重要，它影响校园生活的方方面面，因此要改善高职院校的行政管理制度，确保制度的科学性和可行性，确保院校行政事务的正常运行。
二、关于改善高职院校行政管理体制的几点建议
1.转变管理理念，使行政管理规章制度合理化
明确高职院校设立行政职位的目的——服务师生、服务教学，要杜绝院校行政管理中的官僚主义作风，更要增强行政人员的服务意识。行政人员要从实际出发，为院校的教学营造和谐氛围。杜绝“官本位”的思想，避免上文中提到的“金字塔”效率低下问题，这点可以参考“扁平化”的行政组织结构，打破现有的部分之间的界限，绕过中间管理，直接面向服务对象和组织目标，避免出现层级多、等级森严等问题，提高行政工作的效率，节省学校的运营成本。健全行政管理的规章制度，规章制度是行政管理的依据，管理人员根据制度完成自己的任务。高职院校需逐步实现行政制度的科学化、决策制度的民主化，比如可以建立动态的制度评估反馈机制，做到办事有标准、工作有制度、过程有监督、行动有反馈、事后有考核。另外，高职院校要建立高素质的行政管理队伍，优化管理人员的结构。可以从企事业单位请具有行政管理经验的人才指导院校员工的工作，提升其工作效率。
2.正确处理行政权力与学术权力的关系
院校的办学宗旨在于向社会输入技术型人才，其学术研究才是本职工作。高职院校要努力消除行政权力大于学术权利的思想，形成学术权力决策、行政权力服务的学术管理模式。行政部门要摆正自己的位置，为学术活动服务。在其他的行政管理的工作中，也要尽力民主化，丰富决策的主体，扩大征求意见的范围，更好地为师生服务。
3.完善高职院校的绩效考核
科学的绩效考核不仅可提高行政管理人员的素质水平和工作能力，亦可在一定程度上提高院校的竞争力。绩效的考核重点首先要放在工作实绩，根据实际情况，细化考核指标；增加考核的等级层次，激励工作人员务实工作。除了重视考核，也要重视结果的反馈，要加强沟通，以帮助员工的成长，同时也有助于发展目标的实现。在考核的过程中，一定要公开、透明，确保考核的公平、公正性，建立评价监督机构和教职工申诉制度。完善考核制度之余，要提高行政人员对于考核的思想认识，把制度的激励作用转化为员工的实际行动。高职院校的行政管理工作应该基于其院校自身特点，从全局利益出发，为院校的发展服务。有公开高效的制度，保持领导层面与基层之间的沟通联系，提高行政工作效率，为院校的正常高效运行提供保障。
作者：周胜杰 杨锃锟 吉孟卓 单位：河北化工医药职业技术学院
第七篇
一、高校行政管理人员进行职业生涯管理的重要性
1.职业生涯管理有助于促进行政管理人员的主观能动性，提高综合素质通过职业生涯规划和管理，行政管理人员能更好的认识自己，明确自己的价值，不断地激发自身的潜能与创新精神，可以发现自身在职业发展中存在的不足与缺陷才，补充知识和技能，提升自身管理能力和专业素养，能更好地服务于教学管理工作。
2.职业生涯管理有助于改革干部培训模式，便于高效的开展工作在职业生涯管理指导下，培训从传统的依据岗位需求向依据干部个性特点改革，使干部培训更加实用性、有效性。
二、高校行政管理人员职业生涯管理的现状
从调查情况来看，高校对人力资源是第一资源的观念已经逐步深入，人力资源的重要性和人才队伍建设的紧迫性逐步成为的共识。在人才的配置、评价、选拔任用和激励工作等方面都给予了高度重视，高层次人才队伍建设力度明显加大，人才队伍整体素质不断提高。但是在行政人员的晋升方面，学校“近亲繁殖”现象严重，致使部分行政人员工作缺乏动力，更丧失了工作的积极性。行政部门内部以及行政部门之间缺少合作意识，更别说整体的凝聚力，这也将影响学校长期的建设和发展。
三、高校行政管理人员职业生涯管理的存在的问题
1.缺乏职业生涯管理理念，使其流于形式，不适应客观现实很多高校在自身发展中，越来越追求一线教师的教学质量和学生的就业率问题，忽视教师的资本性，尤其是行政管理人员的资本性，缺乏对行政人员的能力进行开发的意识，对进行职业生涯管理的重要性及重要意义认识不足，看不到它的长远作用。对于行政管理人员只能初级的按计划培养，职业生涯管理理念淡薄，停留在口头或书面材料层面。不符合行政管理人员或者学校的客观实际，不能实现双方的共赢，没有效果。
2.职业生涯管理是行政管理人员个人的事，不是学校的事职业生涯就是个人在组织中工作经历的整个过程，所以职业生涯规划首先就要个人结合自己能力、兴趣倾向进行设计。但是并不意味着职业生涯管理就是行政人员自己的事情，与学校无关。高校往往将精力放在学校基础建设与学生扩招等工作，忽视了对行政管理人员的管理和服务，对于行政管理人员的职业生涯管理视而不见，认为应该是其自己的事情，事实上这是对职业生涯管理的误解。
3.职业通道不畅通职业生涯通道也称为职业生涯路径，是指组织为员工个人的职业目标实现而设置的变换职业所走的路线或者途径，是员工进行自我认知、成长和晋升的管理方案。目前各高校都建立了一系列的干部选拔的配套制度，如：竞争上岗、任前公示制、试用制等。但在人才配置上，仍然存在“学非所用，用非所长”的现象。同时受到职位数的限制，造成长期在第一线工作具有专业化水平的正科级干部无法晋升到上一级别，职业发展通道上并不顺畅，工作积极性收到严重影响，有“英雄无用武之地”之感触和无奈。小结：在高等教育大众化的背景下，高校行政人员职业生涯的发展不但关系着个体人生价值的实现，同时也关系着高校核心竞争力的提高。但目前很多高校并没有意
四、结语
识到对行政管理人员进行职业生涯管理的重要性，在此方面存在诸多问题，不适应时展和教育发展的需要，期望通过本文对相关问题的分析，能为高校职业生涯管理工作提供参考。
作者：陈春芳 李南 单位：吉林工程技术师范学院
