高校战略管理范文1
【关键词】高等教育;战略管理;制度建设
进入21世纪以来，我国的高等教育正不断走向大众化、普及化，在政府扩大高校自主权的政策支持下，我国高校逐渐由教育文件落实者的角色成为举办者、管理者和办学者。在探索自主办学有效途径的问题上，战略管理俨然已成为高校改革发展的重要手段和工具。所谓规范管理，制度先行，高校实施战略管理应建立一套相适应的管理制度，作为战略管理的依据指导学校战略目标的实现。本文在简要介绍战略管理理念的同时，提出对高校战略管理制度建设的相关思考。
一、高校战略管理
(一)战略与战略管理。狭义上的“战略”是一个军事术语，指的是统兵作战的谋略或方法，我国古代最早记载战略一词的书是西晋史学家司马彪所著的《战略》。在西方，战略的英文表示是“strategy”，来源于希腊语“strategia”，意思是“将军指挥军队的艺术”［1］，也用于指军事作战方面。随着人类社会的发展，战略被赋予了新的含义，战略思想在20世纪60年代开始运用于商业领域，并逐渐涉及到政治、经济、社会等各个领域，组织管理中的“战略”是用来描述“一个组织打算如何实现它的目标和使命，包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价以及最终选定将要实行的方案［2］”，后来人们把这种对未来发展的全局性的谋策与策划称之为发展战略。“战略管理”一词最初也是出现在企业管理过程中，是安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。1982年，斯坦纳在其出版的《企业政策与战略》一书中给出了具体定义:企业战略管理是确定企业使命，根据外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。1983年，美国凯勒出版了《学术战略:美国高等教育的管理革命》一书，标志着这一管理理念引入到大学管理中，并由此掀起了高教研究人员对高校战略规划的研究热潮［3］。
(二)我国高等教育发展是一个由发展规划到战略管理的过程。2003年1月教育部直属高校工作咨询委员会第十三次会议指出我国高等教育“要确定长远目标、制定科学的战略规划”，“高校要一心一意谋发展，认真扎实定计划”。2004年8月第二届中外大学校长论坛把高校发展战略规划列为重要主题。在国家教育主管部门的倡议下，我国高等学校逐步将制定发展规划战略作为大事来抓，发展战略规划作为“三大规划”之首，与学科建设和队伍建设规划、校园建设规划展开深入研究。发展规划在高校中发挥越来越明显作用的同时也出现了一些困难和问题，如规划目标脱离实际、规划制定与规划实施脱节、重规划轻实施，特别是轻评估情况普遍等。如同企业管理一样，高校管理提出从战略规划向战略管理转变的观念，指出高校战略管理应是一个全过程、全方位的管理，不仅仅涉及发展规划的制定，还涉及战略的执行、实施和评估;战略管理还是一个连续的动态管理过程，需要不断地根据内部条件和外部环境的变化及战略执行与反馈情况，进行循环往复的贯彻实施、调整修订，以期实现最终目标。
(三)高校战略管理。随着创新发展驱动计划、应用型本科建设、“双一流”大学等高等教育改革不断深化，高校自主办学自主权不断扩大，战略与战略管理已成为高校发展的重要内容。与企业相较，高校作为一种特殊的非营利组织，是一个以知识活动为主的组织系统，在吸收借鉴企业战略管理有关经验和做法的基础上初步形成了具有教育特色的战略管理模式。高等教育机构的产品和服务非常依赖于公共财政收入、政府等公共机构对高校的要求以及迅速变化的市场需求，所以在高校战略管理的过程中既要满足外部利益相关者(如拨款机构和其他“合作伙伴”)的要求，也要确定和实现学校内部目标之需。高校战略管理是一种着眼于学校实际和未来发展愿景的前瞻性、预见性管理，是学校从外部环境的视角识别劣势和优势、威胁和机遇、问题和挑战的外向性管理，是站在学校全局的战略高度来提升院校管理效率的综合性管理，是不断利用和适应内外部环境的变化，不断调整战略思想、战略目标、发展策略的应变性管理。一般认为战略管理过程主要包括战略制定、战略实施和战略评估，是一种现代管理理念、新型管理理念，也是一种动态管理理念，具有导向性、综合性、长期性，同时也具有复杂性、灵活性和差异性等特点。
二、高校战略管理制度建设的相关思考
规范管理，制度先行。为规范中央企业发展战略和规划的编制与管理工作，2004年11月国务院国有资产监督管理委员会令第10号公布《中央企业发展战略和规划管理办法(试行)》，2005年1月1日正式实施。制度是一切管理的基石和保障，要实现有效的战略管理，必须建章立制，自此我国央企及各大集团公司开始制定企业战略管理办法。根据对“战略管理制度”、“战略管理办法”等网络检索数据显示，战略管理制度或办法相关资料讯息仅在公司、企业、行业中出现，关于高校的条目几乎没有，这或许说明高校战略管理缺少制度建设。更或许在教育竞争激烈的当今，高校之间对先进有效的战略管理方式、理念等隐晦如深，没有将相关知识资源融入共享的教育体系。不管是战略管理制度缺失还是信息透明度低下，都对我国高校发展造成不良影响，阻碍高校战略管理的步伐，阻碍高等教育事业的发展。学校应该如何满足外部和内部对学校总体规划的合法要求，应该如何实现战略资源和机会的最大化以及弱势和威胁的最小化，如何确定战略目标、如何选择战略方案，如何开展战略实施与评估等疑难问题的解决需要一个完善的战略管理制度做保障。制度建设是一个制定制度、执行制度，并在实践中检验和完善制度的动态过程，高校战略管理制度建设应注意以下几点。
(一)明确责任目标，完善规划制定程序。自各高校开展战略规划制定工作以来，很多高校呈现出校长一人确定战略目标、战略思想，各职能管理部门相互推诿，仅由规划管理处闭门起草文件的现象。发展规划在很多高校沦为应付上级检查的指标性文件，并未起到指导学院科学发展的作用。发展规划制定是战略管理的首要阶段，包括战略分析和战略选择，高校战略管理制度中应明确规划制定的责任目标，制定程序。学校应成立专门的战略规划工作委员会，不仅包含职能部门人员，还应有相当数量涵盖各业务知识渊博、深入教学一线工作的教师，涵盖教学、科研、师资队伍建设、校园文化、资源配置等各方面业务主管人员。应有明确编制原则与工作机制，各部分各司其职又相互协作，做好规划编制工作。学院应从保障整体目标、发挥中下层管理人员积极性及协调各部门战略方案制订等多个角度，选择自下而上、自上而下或上下结合的方法进行战略制定;根据有利于战略目标实现，聘请外部机构参与，最终递交学院或上级部门审批等论证环节进行战略选择。
(二)加强战略宣贯，增强战略管理意识。发展战略不是一个口号，不是学校领导的个人想法，不是学校哪一部门的发展思路，而是在充分认识外部环境和内部条件下，学校行政领导班子、教师队伍和学生对学校发展战略蓝图的共同期待。战略管理是学校全员性的管理，需要广大师生员工的理解、支持和参与。高校战略管理制度建设中应明确战略宣贯的工作机制，制定高效的战略宣贯方案，多形式、全方位、全覆盖组织开展宣贯培训工作，组织全面学习发展战略，增进教职工对发展战略的认知，引导全员共同促进改革发展;通过专题讨论、小组交流等形式，组织中层领导干部、教职工代表深入学习发展战略深刻内涵，准确把握规划总体要求和任务，确保战略的实施沿着正确的目标发展道路。
(三)重视战略实施，推动战略目标实现。合理优化战略资源，推动学院战略重点。战略实施是战略管理的重点，重点战略是战略实施的关键，一所学校的人力、财力、物力等资源是很有限的，高校应建立合理的优化资源配置机制、完善的财务预算管理机制，对战略重点明确增加资源配置，对需要限制发展的学科，则减少资源配置。落实战略措施与任务，保障战略目标实现。总体发展战略与规划、各专项规划以及年度工作计划共同构成高校战略管理体系，高校战略管理制度中应明确将学校战略规划任务纳入年度工作计划中，并将发展战略各阶段实施分解、年度任务等及时下达学校各部门。建立绩效考评机制，监督战略管理过程。高校战略管理制度建设中应建立并完善绩效考评机制，学习运用平衡计分卡这一新型战略管理工具，从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个维度描述战略及战略绩效指标的测量与平衡，并将战略规划的制定、实施、调整等全过程作为学校绩效考核的重要依据。
高校战略管理范文2
关键词：战略管理；KPI；实施方法
随着高等教育大众化、多元化和国际化的到来，我国高校发展环境发生了根本性变化，高校也从封闭状态向开放状态转变，高校亟须通过管理改革抓住机遇、降低改革成本、解决自身问题、提高竞争优势。战略管理能够帮助高校适应激烈的竞争环境，有效利用外部资源，洞悉内部优劣长短，主动应对变革所带来的机遇与挑战，不断提升学校核心竞争力。目前，我国高校还普遍存在着重战略决策、轻战略管理的现象，战略规划常常得不到有效落实，因此，需要加强对战略管理理论模式和操作框架的研究。
一、实施背景
2014年以来，某高校借鉴质量管理理念，着眼规划落地执行，推行以“目标牵引、过程控制、评价考核、多重激励”为核心的管理体系，通过建立规划周期内的管理循环，初步建立了规划落实机制，随后逐渐形成了战略管理框架，主要包含战略规划、战略实施、战略监控与评估三个关键阶段。在战略规划阶段，学校结合五年规划编制，构建“总体规划引领、专项规划推动、院系规划落实”的规划体系，树立发展目标、找准路径举措、明确责任主体；在战略实施阶段，坚持问题导向，分层分阶段推动各项计划落实，将任务分解、职责界定与机构改革、资源保障等关键环节紧密关联，合力推动规划落地；在战略监控与评估阶段，以中期检查、年度考核为抓手，对照控制标准评估战略实施效果，对出现的偏差采取必要的纠正措施。
二、战略管理的探索与实施
学校从使命、愿景出发，制定五年发展总规划，总领各专项规划和学院规划，保证一定时期内的发展定力；专项规划聚焦战略重点，在校级层面明确建设目标及落实举措；学院规划则以学院定位、发展目标及行动计划为主，三层规划紧密衔接，为学校各层各级定好方向和目标。
（一）依据规划体系，明确责任及目标
规划以凝聚建设合力为根本。文本形式的规划虽然描述详细，但关键信息往往隐藏在大量文字中，实用性并不强。为了便于广大教职工快速聚焦关键信息，更好地凝聚共识，学校采用了更高效、简明的表现方式，以OGSM商业计划书为模板，制定“一页纸规划书”，以此建立指标体系，将规划任务、目标纵向分解到各年度，横向分解至各单位，明确责任边界。
（二）建立指标体系，推动任务落实
为了使高校内部各单位围绕重点任务和统一的目标共同努力，需要构建可以引导二级单位和教师发展的指标体系。KPI作为战略管理工具之一，可以将学校整体目标分解至各二级单位，引导各单位将精力集中到关键指标上，以指标体系来凝聚合力。因此，学校建立了“校级指标、部门指标、学院指标”三级指标体系，三者上下贯通、左右联动。构建横纵两个方向上的合作关系，是KPI首先要解决的问题。根据总规划，凝练校级指标。在综合分析“师资队伍、人才培养、科学研究、国际化、招生就业”5个模块重点任务的基础上，着眼规划总体目标，学校把影响战略重点任务推进的关键因素凝练成15项指标，作为相关部门和学院统一的基础指标，以此构建校院两级联动关系。围绕校级指标，分类设定二级单位指标体系。为了鼓励学院特色发展，学校将学院指标分为三类，分别是基础指标、特设指标和自定指标。基础指标是指各个学院承接的校级15项指标，体现学校发展需求及学院的贡献；特设指标是根据学院自身战略、学科特点、资源配置情况量身定做的指标，需要充分考虑各单位办学条件并体现各单位特点；自定指标主要体现“一院一策”，由学院自主设定。管理保障部门指标主要分两类，一是根据职责承接的校级指标，二是围绕指标自定的关键任务，目的是将学校重大改革任务等影响学校全局的任务指标化，可以定量也可以定性，但要可衡量、可监控。
（三）开展过程管理，强化战略评估
评估阶段作为战略管理最后一个阶段，是连接战略实施与规划的关键环节。学校层面着重进行三项评估，分别是规划环境评估、行动计划评估、绩效评估，主要从规划的适应度、举措的有效性、绩效的达成度三个方面进行。三项评估作为整体不可分割、协同推进。战略评估结果主要服务于各级领导决策，行动计划评估、绩效分析及年终考核结果则要向部门及学院反馈，以改进工作。规划环境评估主要分析学校内外部环境变化，重点关注外部环境变化对现行战略的影响，以及是否需要调整；行动计划评估重点关注战术层面，评价达成目标的路径、政策、举措的有效性。学校层面重点检查资源配置、制度安排、政策效用三个方面；二级单位则重检查规划的执行情况，重点关注管理创新能力和工作效益。绩效评估与年终考核协同进行，定量与定性相结合，定量评价主要评价指标达成度；定性评价作为定量评价的补充，主要评价举措的有效性，以汇报打分的形式评价管理创新、制度革新等具体举措。战略管理工作中，规划是先导，实施是主体,而评估作为过程及结果的监控，是改进的依据。指标作为贯穿管理行动的重要因素，一方面是对学校总目标的解释、细化、分解，构建“由上至下、由左至右”连接关系；另一方面与学校资源配置、机构改革、政策制度供给等重大任务紧密连接。学校将评估结果作为建设经费、空间资源、人力资源等战略性资源配置的参考因素，促使各单位在资源使用方向与学校保持一致，可有效防止资源分散无序。同时，组织部门将绩效评估及年终考核结果作为衡量单位及其领导年度工作业绩的重要参考因素，以提升学校领导干部围绕校院两级目标开展工作的动力。
三、结论与讨论
战略管理能够紧盯学校发展战略，构建学校内部相互连接关系，推动学校主动适应外部环境，保障规划落地执行。但在实践过程中，由于缺乏战略共识、指标导向不清晰、管理者专业水平不足等现实问题，战略管理机制运行不畅的情况经常出现，为此，尤其要处理好以下三方面的问题。
（一）适应与改进是战略管理的根本目的
适应、利用环境，通过自我完善以达成既定目标是战略管理的使命。不断评估、持续改进是基本逻辑，围绕战略目标发现并解决问题是目的。战略管理应该是以“改进为中心”的管理模式，而非指标化的目标管理模式，指标对各单位谋划工作的导向意义远远大于某项指标达成目标的意义。学校应该认识到量化指标与定性目标之间的区别，指标应该理解为一种可能有助于改进问题的信息，而不是问题的答案，所以，在使用KPI进行抽象量化的同时，必须对定性分析与判断给予充分重视。
（二）重视指标体系的导向性和负面影响
无论绩效导向还是战略导向，数据测量始终是认识发展、评价发展的主要手段，测量就需要指标。如何正确设定指标、建立指标体系，是战略管理的关键问题。从管理者角度，指标具有引导全体教职工朝着学校战略目标努力的作用，但也容易使各单位陷入“唯指标”的工作模式。为此，指标应该致力于构建良好的生态、氛围，需要重视那些不是重点，却很关键的领域，目的是推动和提高管理效益，而非直接面向绩效结果，要避免单纯以设定绩效目标来拉动绩效的强制方式。
（三）厘清评估与考核的关系
考核的本质是激励，带有强烈的管理属性，而评估的本质是改进，具有支持和服务的特性，考核不能等同于评估。学校应该建立以持续改进为导向的评估系统，考核仅为手段，并非目的。目前，很多高校重视考核、排名、激励，对评估的服务价值重视不够，甚至经常“以考代评”“一考了之”，使战略管理效果难以实现。一方面，要谨慎使用“激励”与“挂钩”，防止“目标置换”。考核的强刺激很容易使各单位的关注点从“发现问题、改进问题”转移到“完成指标、拿到奖励”上，从而陷入“唯指标论”“形式主义”等误区。另一方面，如果将绩效表现与资源配置直接挂钩，容易产生“强愈强，弱愈弱”的“马太效应”，很有可能让各单位成为业绩指标的“苦工”，囚禁了其创新活力。
四、小结
战略规划的执行效果关系到大学的兴衰，战略管理应当成为大学管理的核心和方向。本文介绍了上海某地方高校探索战略管理的过程及思考，希望能够为高校管理工作提供有益经验。不同高校面临的环境及发展阶段不同，是否采用战略管理，以及使用何种管理工具，需要“一校一策”区别对待，更需要凝聚各级领导及广大教职工的智慧，在不断探索中形成适合自己学校的管理方式。
参考文献：
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高校战略管理范文3
高等学校的发展规划是将学校发展的战略思维转变为文本过程，将战略管理思维应用于高校的发展规划是适应外部环境变化及大学内部发展的需要。战略评估是全方位监控发展规划战略实施过程并对其实施的绩效进行系统性的评估。文章通过探讨发展规划战略评估的意义，发现高校发展规划进行战略评估存在的问题，提出做好高校发展规划战略评估的措施。
关键词：
高等学校；发展规划；战略管理；战略评估
0引言
高等学校的发展规划是采取优化的方案不断调整高校与环境之间关系，实际上也是将学校发展的战略思维转变为文本、进而执行的过程，最终达到使高校发展的目的。在经济全球化和社会多元化的影响下，大学内部管理日益复杂化，高校发展面临更大的挑战。从20世纪70年代起，美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。最具代表性的是美国学者乔治•凯勒编著的《大学战略与规划：美国高等教育管理革命》，将高校发展战略规划研究推向高潮。该书提出大学战略规划表现出的积极性、外向性、竞争性等6大特征［1］，从而可以进一步理解大学战略规划的内涵：明确大学应该做什么，应该怎么做，这有助于提升大学的活力，促进大学的可持续发展。战略管理是指对组织战略的管理，包括战略制定、形成与战略实施2个部分，它是组织的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理活动［2］。大学战略管理是指大学在长期发展中，在充分分析大学外部环境和内部条件的基础上，确定和选择大学战略目标并组织实施以及进行评估和控制的动态管理过程，是明晰大学未来发展可能性、并将可能性转化为现实的决策和行动的过程［3］。一般来说，大学战略管理由战略规划、战略实施和战略评估与控制3个相互依从的环节构成，战略规划以文本的形式体现，战略实施是将文本转化为具体行动的过程，战略评估则是全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性的评估。
1发展规划战略评估的重要意义
对高校发展规划进行战略评估是检验发展规划执行情况及执行有效性的重要手段。西方国家大学战略管理在理论和实践的探索中，形成了“五阶段”“十阶段”及“六步骤”3种具有代表性的基本模式，3种模式都注重战略评估在战略管理过程中发挥的重要作用。高等学校的发展规划借鉴了战略管理的精髓，故对高校的发展规划进行战略评估具有重要意义。
（1）战略评估有利于时刻跟踪规划执行的进展。高等学校制定发展规划，是对于未来一定时期内，学校所要达到的发展目标及其理想状态的系统设计，对促进学校事业的可持续发展起到积极的作用。发展规划文本本身是全校上下凝聚合力、形成共识的具体体现，从战略管理的角度讲，通过对高校的发展规划开展战略评估，能够及时了解现阶段规划已经完成哪些目标和任务；哪些目标和任务正在执行的过程中；还有哪些目标和任务暂未开展，从而较为全面地掌握规划执行的具体进度。同时，战略评估不仅仅是对规划进度的评估，更是对规划执行的效果的检查，开展战略评估，能够及时掌握已经目标和任务的完成质量，及早避免“高规划低完成”的不良现象，进而影响规划执行的进展。
（2）战略评估有利于不断推进规划执行的力度。高等学校的发展规划一般以5年作为一个完整的规划周期，在此周期内，根据国内外的高等教育形势，明确学校的发展目标及定位，提出发展任务及举措。发展规划具有5年时间段的连续性，前一时间段内的发展情况都是为后一时间段制定的发展目标及任务做准备。因此，对高校发展规划进行战略评估，实际上是对前一时间段内的规划执行情况进行评估，全方位掌握其在完整的规划周期内发挥的作用，进而对后一时间段内的发展目标及任务提供参考，不断推进发展规划的执行力度，以免出现评估缺位、执行松散、目标难以完成的局面。
（3）战略评估有利于及时调整规划执行的内容。制定发展规划，是置身于复杂的社会竞争环境中的高等学校为了自身的发展而主动采取的一项战略选择，其要义在于符合自身定位，适应社会需要，切实可行，促进发展［4］。由此可以看出，高校所制定的发展规划是符合当前及未来短期形势下的发展目标及定位。而随着全球政治、经济、社会、文化环境的变化，国内外的高等教育态势也会发生突变，此时若机械地坚持原有的规划条文，高校的发展规划则不再适应外部环境的变迁。进行战略评估，及时分析外界各种影响的发展变化情况，再结合前期规划的执行情况，可以及时调整规划执行的内容，暂缓执行不适应高等教育发展态势的目标和任务，调整与当下形势有出入的目标和任务，新增之前未制定但现阶段必须发展的目标和任务，以便使学校的规划真正成为学校发展的“灯塔”。
2发展规划战略评估存在的问题
从战略管理的角度来讲，高等学校的发展规划属于战略规划范畴，战略实施可以将战略规划由文本转化为具体行动，而战略评估可以全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性评估。然而现实中，战略评估存在的主要问题：
（1）战略评估并未受到足够的重视。目前国内高校的发展规划多是在上级教育行政主管部门的指导下，高校自行制定，然后提交至上级教育行政主管部门备案即可；对规划的执行情况，规划目标和任务的完成情况，则极少过问，也没有安排检查评估的环节。作为发展规划的制定主体，各高校大都花了很大的力气制定发展规划文本，力求发展目标能体现学校未来的发展方向，主要任务及措施能够确保发展目标的实现，但后期对规划进展情况的评估工作重视不够，使得缺失战略评估环节的发展规划只能成为“墙上挂挂”的普通文件，对高校的发展难以起到引领和指导作用。很多高校制定发展规划部门的不承担监控的职责，其他部门、学院也不知道是哪个部门负责规划执行情况的监控［5］，无法及时调整不符合现状的目标和任务。
（2）战略评估的执行力度不够。大学的战略管理，关注大学的发展。目前，部分大学的战略管理者（校领导）都逐渐意识到战略评估结果的反馈对大学发展的重要作用。以“十二五”发展规划为例，中国农业大学、北京航空航天大学、北京交通大学、中国地质大学、中国矿业大学、河海大学等一些高校均开展了中期评估工作，通过对“十二五”规划执行情况的跟踪分析，客观评价发展目标、主要任务、主要措施的落实情况，总结经验，查找问题，为规划后期执行提供指导，推动规划目标任务的顺利完成。作为大学战略管理的重要一环，在这些高校中，战略评估的执行也只是就发展规划文本的内容完成情况进行中期的总结，并形成总结报告，远达不到战略评估的实质———监控战略实施并对战略实施的绩效进行系统性评估。
（3）战略评估工作流于形式。战略评估的重要作用之一是可以及时调整现有发展规划的目标、任务、措施等。在对开展“十二五”发展规划中期评估的高校调查中发现，绝大部分高校对于不符合当下高等教育发展态势的目标和任务，采取置之不理的态度，并未进行相应的调整，也未新增更加合理的目标的和任务。通过评估发现的不适应高教态势之处，一般都待下一个5年规划进行调整或新增。同时，对已完成规划的执行效果不加以判定，没有奖罚，很少问责，导致本应成为学校发展的最高纲领性文件失去应有的权威，承担规划中具体任务的部门、学院也会存在能做多少做多少的心态，普通教职工对规划指导学校未来发展的意义产生动摇和怀疑。最终对发展规划的战略评估工作只能流于形式。
3做好发展规划战略评估的措施
（1）发展规划的战略评估工作应成为常态。从20世纪50年代以后，全球高校扩张，学生人数增加，大学管理也日益复杂，至20世纪70年代起，美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。在我国，从20世纪80年代中期实行改革开放、社会转型以来，国家政治、经济、文化、教育体制不断革新发展，原有的社会环境发生翻天覆地的变化，原有的管理模式也逐渐无法适应变革中大学的发展需求。大部分的大学管理者逐步意识到仅仅制定大学发展规划已经远远无法满足发展的需要，加之战略管理在美国大学发展规划中的成功应用，实施战略管理成为我国大学实现跨越发展的重要手段之一。而从战略评估在发展规划中的重要意义来看，高等学校应重视发展规划的战略评估工作，增强评估的主动性和自觉性，使战略评估成为高校发展规划的常态化工作。
（2）增强发展规划战略评估工作的专业性。高等学校的发展规划是一般是由校内专门的发展规划部门（如发展规划处）承担制定的，但发展规划部门的工作人员不一定具备战略管理甚至战略评估的专业理论及专业知识，更谈不上具备对规划进行战略评估这个实践经验。要充分发挥战略评估在发展规划实施过程的重要作用，必须增强评估工作的专业性，以专业的视角、运用专业的思维、采取专业的途径和方式对发展规划进行评估，将战略管理手段及方法真正运用到高校的发展规划中去，使战略评估结果的反馈对大学发展起推动促进的作用。
（3）合理确定发展规划战略评估的标准及环节。目前对高等学校的发展规划进行评估的方式一般是采取规划中期检查的形式，评价主要发展指标的进展情况、总结主要任务及措施的实际进展，这种方式更倾向于中期总结的形式。从战略管理的角度来讲，战略评估范畴远大于中期检查总结。战略学大师理查德•鲁梅特提出了战略评估的4条标准：一致性标准、协调性标准、优越性标准和可行性标准，其中协调性标准和优越性标准用于外部评估，一致性标准和可行性标准用于内部评估。由此可以进一步引申，发展规划的战略评估过程应包含4个重要的环节：一是检查现有的形势；二是发掘潜在的战略机遇；三是评估战略效果；四是调整战略目标。以大学的长远发展为重心及核心，战略管理思维势在必行，战略评估作为战略管理的重要一环，对高等学校发展规划的起到跟踪、监测及调整的重要作用。重视发展规划的战略评估，就是对规划文本、规划实施的完全体现及有效推进；反之规划文本只能成为“墙上挂挂”的普通文件，不利于大学的长远发展。对高等学校的发展规划实施战略评估，应常态化、专业化，同时更应合理确定评估的标准及环节。
作者：高敏 单位：河海大学发展规划处
参考文献
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高校战略管理范文4
战略管理是各类高校实现“双一流”建设目标的有效途径，沟通协调贯穿于高校战略管理体系全过程。本文在论述沟通协调对于高校战略管理重要性的基础上，结合高校战略管理体系的具体环节，深入阐述了沟通协调在其中的实际运用，并指出保持全过程和全方位的沟通协调是高校战略管理成功的根本与核心。
关键词：
高校；战略管理；沟通；协调
随着高校竞争环境日益复杂、更具动态性，各高校更加关注长远发展与谋划，战略管理逐步成为高校管理的核心内容。高校管理者积极主动站在战略的高度认识和思考关系学校根本利益、长远发展等全局性问题，运用战略管理理论指导高校管理实践，力图使高校在激烈的社会竞争中得以生存与发展，在建设世界一流大学和一流学科进程中实现预期目标。
一、沟通协调在高校战略管理中的意义
高校战略是高校对未来发展的全局性总体谋划，而高校战略管理是高校将高校战略进行实施并控制的动态管理过程，其实质是对高校的教育活动的总体性管理，是高校制定和实施的一系列管理决策与行动。高校战略管理超越了学校日常运行的细枝末节，具有创新性、全局性和长远性，从整体上把握学校，在不断变化的环境中考察学校总体的发展问题。[1]从管理学的角度讲，沟通是指在组织中，各部门之间、层次之间、人员之间凭借一定的媒介和通道传递思想、观点、情感和交流情报、信息、意见，以期达到相互了解、支持与合作，从而实现组织和谐有序运转的一种管理行为或过程。[2]沟通是人们通过语言和非语言方式进行的双向互动过程，[3]在彼此了解与理解的基础上，相互融和、认同，进而共赴愿景。协调是管理者为了确保组织目标的实现，运用各种方法，协商、调整组织系统内部各部门之间、人员之间、组织系统与其外部环境之间关系，使之分工协作、互相配合、和谐有序地完成组织目标的行为。从哲学意义上看是指事物存在的一种和谐有序的平衡状态。[4]从根本上讲，协调也是一种整合，其基本对象也是利益，其他对象都是由此衍生而来的。[5]所以只要人群的地方，就有利益，就需要协调。在现实工作与生活中，沟通与协调两者也密不可分，是一个事物有机联系的两个方面，两者相互依存，协调的目的主要靠沟通去实现，积极主动的沟通就是协调，所以我们可以将沟通协调结合起来认识与理解，并将沟通协调理解为通过传递思想、观点、情感和交流情报、信息、意见，来协商、调整他人的活动，从而建立良好的协作关系，使之相互配合，和谐有序地完成目标。[6]管理起源于人类的共同劳动，其本身就是一个沟通协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。实现管理沟通的规范化、机制化、常效化是高校管理的题中应有之义，而高校的战略管理同样离不开沟通协调。高校战略管理中的沟通协调，就是以系统论中“整体大于部分之和”的思想为指导，传递信息、交流情感、实现控制，充分协调人的思想、行动，使高校内各环节、各要素之间达到步调一致、协调配合，形成一个和谐整体，以最大限度地发挥整体效能，实现高校的共同目标。篇幅所限，本文在探讨高校定位的基础上，以战略管理体系中每一阶段的重点环节为切入，并适当结合行业院校，来讨论沟通协调在高校战略管理各环节中的应用。
二、高校定位中的沟通协调：定面向，达成利益共识
高校定位是其战略管理的前提与基础，沟通协调在高校定位中发挥着先导性作用。国家对完善中国特色的现代大学制度并加强章程建设的要求客观上督促了各高校进一步明确自身定位。“大学章程不仅是高等学校依法自主管理，实现依法治校的必要条件，也是明确高等学校内外部权利义务关系，促进高校完善治理结构、科学发展，建设现代大学制度的重要载体。”[7]制定大学章程时，既需要正确分析和把握大学内部因素，使大学章程建设定位适当、合理及高效，促进大学持续、稳定地发展；也需要正确分析和把握影响大学发展的外部环境因素，使大学章程的建设紧密结合时代及现实环境。
（一）高校使命与愿景的形成就是一个不断沟通协调的过程
明确自身的使命与愿景是高校定位的前提，而高校使命与愿景的形成分别需要与外部和内部利益相关者进行反复地沟通和协调，从而形成能够引领和指导高校未来发展的终极追求和长远目标。高校与外部利益相关者的沟通协调的对象涉及高校的主办者、用人单位、行业组织、办学资源提供者等，这些利益相关者从各自的角度对高校的职能和社会责任提出自己的看法和要求，因而在他们之间进行反复和广泛的沟通协调，有助于形成各方都能接受并共同认可的使命和远景。这样的沟通协调有助于促进高校利益相关者关心支持高校的改革与发展，最终目的是期望能够获得外部利益相关者对高校长期发展的自觉自愿的支持，为高校的发展形成良好的外部环境。高校内部的利益相关者主要是广大教职员工和学生，他们是学校改革发展各项任务的承担者和实施者，与他们沟通协调的目的是广泛听取他们对学校发展的憧憬，把外部利益相关者对高校的期待和校内利益相关者对学校的愿望结合起来，把教职员工和学生的各种美好想法和期待统一起来，形成共识、凝聚人心，为日后高校发展奠定广泛的思想基础和行动指南。
（二）高校定位的确定需要与服务面向不断地沟通协调
高校定位是高校办学者希望把学校办成什么样的一种教育理念，包括方向选择、角色定位、特色所在等办学理想和价值追求。高校定位通常主要基于其服务面向，涉及与服务面向及用人单位的沟通协调。在沟通协调过程中，不断地自我反问有助于我们保持客观与理性：我们试图实现的目标是什么？用人单位的需求，我们能否达到？是完全有能力达到？还是可以通过努力可预期达到？或是已经超越了学校现有能力，需要我们适当调整服务面向？学校定位是一个将高校自身条件与培养目标不断打磨契合的过程，涉及两个重要选择。一是科类结构。高等教育科类结构包括学科结构和专业结构两个层次，既有其自身的内在逻辑，同时也受到来自劳动力市场及学校发展等现实因素的影响。科类结构的确定与调整修改是一个与相关部门不断沟通协调的过程，既涉及教育主管部门，也涉及教师、学生、用人单位。这些不是高校领导自身可以单独决定的，而是一个通过不断地沟通协调，征询意见、获取支持、得到认同的过程。二是人才培养目标。人才培养目标的核心问题是办什么样的学校，培养什么样的人。对于行业院校来说，人才培养是以本科生为主，还是逐渐扩大研究生教育？用人单位需要应用型人才还是科研型人才？行业系统的业务范围在不断拓展与调整，我们应培养具备什么素质与能力的学生？是主要面向行业岗位需求？还是考虑到学生未来的长远发展？我们的特色来源于哪？我们培养的学生竞争优势在哪？对这一系列具有强烈危机意识的问题的探寻，敦促我们与政府、用人单位、企业以及与其他相关部门充分地沟通协调，根据特定的行业需求与社会需求来确定我们的人才培养目标。
三、沟通协调在战略管理体系中的应用
（一）战略分析中的沟通协调：立特色，构建竞争优势
高校战略管理的基本点是在科学分析高校发展的外部环境基础上，结合学校自身的内部条件，对关系学校改革与发展的重大问题做出系统策划，使学校自身条件与环境相适应，以求学校生存与发展。通过战略分析，分析明确高校自身的战略地位，分析高校的外部环境和内部资源及能力，根据匹配原则，确定高校的优势和劣势，并发现高校发展的机遇和威胁。
1.外部环境分析
高校作为一个开放系统，受到社会经济、政治、文化等各方面环境的影响并和环境相互作用。高校向环境输送的教育服务与科研服务是面向社会环境的，需要适应环境。科学技术的发展使高校面临的环境日新月异，高校战略分析不仅要紧密结合形势的变化，甚至要对形势的变化做出前瞻性预测，战略的环境分析就是高校将自身条件与外部环境和社会进行的动态性沟通，在沟通过程中通过高校的主动协调，达到高校与外部环境的动态平衡。
2.内部条件分析
在外部环境分析的基础上，理性地分析自身的资源与能力、明晰自身在高等教育系统中的战略地位。首先，学校与院系和部处共同对现有的各种资源与能力进行分析，保证获得深入而准确的分析结果；其次，将分析结果由学校下发给各院系部处，使全校上下均有统一的认识。在内部分析过程中凝练出学校的核心竞争力和持续竞争优势，但无论是核心竞争力还是持续竞争优势，都强调对于动态、复杂、竞争环境的适应与应对，注重与外界地不断沟通。同时，重视与各学科专业院系的充分沟通，能够帮助我们认真分析、挖掘现有人才的资源与潜能，以学科发展和专业建设为抓手，有效利用各种沟通协调形式，从而实现高校资源与能力的最大化整合。
3.优势特色确定
办学特色是高校持续竞争优势的实质，是在一定的办学思想指导下，经过长期的办学实践逐步形成的比较持久稳定的发展方式和被社会公认的、独特的、优良的办学特征，是一所大学区别于其他大学的个性。高校办学走特色发展之路，就是在高等教育的大市场中不断细分目标市场，寻求自己最擅长的那部分，然后集中优势力量在这部分做精做强。特色是高校的立校之本，是高校在激烈的竞争中获得竞争优势的基础。办学特色的确定不是一个领导或少数几个人就能够完成的，而是凝聚了广大教职员工尤其是能够代表他们意见的院系学科带头人和学校职能部门负责人的广泛参与、讨论和分析，在发散的意见和不同的认识中通过反复沟通、磨合和协调，最终达成趋于一致的共识。这方面的沟通协调具有两个明显的功效：一是统一各方认识，避免从院系或各自学科专业的单一角度，而是从高校发展的整体角度，确定哪些是高校当前已经形成或潜在的需要今后强化的特色；二是为日后集中学校各种资源、统一各院系发展目标奠定思想和认识基础。
（二）战略制定中的沟通协调：找认同，落实制定目标
如果说战略分析阶段明确了高校的"目前状况"，那战略制定阶段所要回答的问题就是高校将"走向何处"。战略制定涉及对高校战略行为可能过程的模拟、评价和选择，主要是根据战略分析的结果，考虑经济社会发展的要求，设计和评价战略方案，确定高校使命和长远目标，选择战略方案。对于战略制定的过程涉及以下几个要点：
1.拓展沟通协调的多重路径
单向的自上而下的战略制定，未必能够得到广大教职员工的认同，在具体实施与控制阶段也未必顺畅。强调拓展战略制定的多重路径，就是在这个过程中不断地沟通协调，使战略既涵盖了上层的宏观设计，又能得到执行部门与教职员工等利益相关者的认同，从而将战略管理的全局性、长远性与其协调性和指导性相结合，使制定的战略目标既积极进取，具有挑战性；又现实具体，可分解、可评估，同时贴近自身实际，可接受、可操作，使战略目标成为凝聚高校力量的一面精神旗帜。例如对于非教育部直管的行业院校，其办学者到底应该是上级主管部门还是高校自身？其高校战略制定应该是由上级主管部门制定还是由高校自己制定，抑或两者沟通协调的结果？这其中需要法律或制度依据吗？符合高等教育的发展规律吗？真正有利于高校的发展，有利于教师们的学术职业发展吗？一些表面上看起来没有争议的问题，在现实操作层面却会遇到悖论，只有借助于广泛的沟通与协调。
2.注重行政与学术的双重沟通协调
高校战略管理是行政行为还是学术行为？这个问题涉及到现代高校管理制度问题。在目前高校行政权力普遍过于强势、行政权力往往替代学术权力的状况下，充分发挥学术权力在高校管理中的作用，是制定出既符合本校实际又能得以实施的高校战略的关键。因此，高校管理者在主导战略制定的过程中，需要首先与校院系各级学术组织、院系学科带头人、骨干教师等进行充分的交流沟通，广泛听取和认真分析他们的意见和建议；其后通过集中的方式由学校形成并提出初步的学校战略，之后进一步征求教师们的意见。只有通过这样的反复沟通协调，才能逐渐形成既科学合理又可行的学校战略。此外，作为行政权力的拥有者，高校领导班子在战略制定时不可忽视教育主管部门对高校发展的宏观意愿。例如，行业院校的发展战略与人才培养目标要与国家与行业的战略相一致，或者说要顺应国家对特定行业的发展战略。高校的领导者行使高校办学自主权的同时，不可能脱离宏观管理与社会监督。宏观管理可以提供资源支持与政策保障，而社会监督则是对学校行政权力的一种制约。
3.把握沟通协调中的利益平衡
在高校战略目标的制定过程中，既有利益的共赢，也有利益的博弈，在战略制定的过程中，利益是沟通协调的主线索。强调高校总体目标与教师个人目标的平衡，就是将教师个人的目标追求与高校总体目标的实现有机地结合起来。因为高校的发展离不开优质的师资队伍，教师是高校战略的具体落实者与执行者，离开了教师的发展，高校的发展将无从谈起。而教师个人目标主要体现在其职业发展和待遇福利上，因此强调在高校战略制定的过程中与教师进行充分深入的沟通协调，一方面充分利用学校目标与教师个人目标的关联性，将学校战略目标与教师职业发展目标相联系，使之成为教师自觉的行动目标；另一方面将高校战略实施的效果与教师工作业绩的绩效待遇挂钩，以激励教师在学校战略实施过程中努力工作。例如在行业院校中强调发挥特色优势，就涉及促进特色学科优先发展的问题，这样学校势必将对特色学科在资金投入、职称评定、政策支持等方面给予一定程度的倾斜，那么这能否得到整体层面的认同？其他从事非特色学科教学与科研的教师，尤其是从事繁重基础课教学的教师们能否认同这种倾斜？这其中的沟通协调就是引导教师们将个人学术职业发展与学校的整体发展有机结合起来。尊重知识分子的职业特征和性格特点，讲究方式方法，有效利用大学文化的润滑作用，使老师们认识到，学校的特色发展能够为个人发展提供更丰厚的土壤，特色学科的发展势必带动对其他学科专业的需要，每个教师都能通过自己的努力或通过参与学术团队的方式融入学校特色发展的主跑道上来。一个教师其本身的专业也许很难与特色结合，但是当其加入某个特定团队，为这个团队提供一定的支持与帮助时，他的专业就为团队的特色发展提供了一个或基础或拓展的功能，团队成员之间的优势与特长也可以相互结合。通过适当地与特色结合，教师们在有事干的过程中，既找到存在感、找到自身价值，也在相应的学术团队中找到自己的发展方向、找到与所在院校共同发展的契合点。通过以上的沟通协调使教师们从现实层面理解个人的发展离不开学校的特色发展。沟通协调工作如果做好了，将带来和谐之下的共同发展，是利益的共赢；但如果做不好，将是不断的内耗，是利益的冲突。高校在战略目标制定的过程中，充分考虑到沟通协调工作对于平衡各方利益的必要性与重要性，就将每一位教师发展的个人命运与所在学校的整体命运紧密地结合在了一起。
（三）战略实施中的沟通协调：接地气，形成上下一致
战略实施是根据战略目标制定高校职能战略和战略计划，通过计划和资源有效配置和组织机构的优化，全力保证战略方案和战略计划的实施。战略实施是高校战略管理的核心环节，是战略管理的行动和保障。战略实施环节的主体力量是广大教职员工，所以在这个过程中的沟通协调，一是确保分解到各部门、各个人的目标与整体目标的一致性，二是各部门之间目标与努力方向的协同性；三是对动态环境的不断调整与适应。战略实施离不开广大教职员工，通过教师的教学、科研、社会服务以及文化传承与创新得以具体实施。在不断的沟通协调过程中，使教师将自己的学术职业发展方向与学校的战略目标协调一致。高校可以利用政策鼓励其教师结合专业背景和高校特色优势与用人单位保持沟通与协调，从而了解专业发展趋势以及行业需求特点，并争取得到特定行业的支持。高校在战略执行过程中，不断与行业和用人单位的沟通与交流，在这种双赢的合作中，为教师的学术发展寻求杠杆的支点，从而推动教师个人学术职业的发展及学校在特色领域学术带头人的培养。高校协同创新为高校内部各学科教师之间、高校与高校教师之间以及高校教师与科研院所和企业的研究者、生产者、管理者之间，在科学研究、技术开发上取得重大进展和突破创新提供了新模式。但在推进协同创新的过程中也暴露出一些问题，制约着协同创新的广泛化、密切化、深入化进行。包括：缺乏领袖，不愿协同；利益失调，不想协同；思想各异，不好协同；条块分割，难以协同。[8]可以说，这些问题归根到底还是沟通协调的问题。而战略联盟作为一种高度整合和优化各方资源的协同方式，有利于促进各类创新要素的有机融合，引导高校和企业面向行业产业的核心共同问题形成解决国家重大需求的长效机制。以协同创新为目标的战略联盟是基于长期性关系和重复交互而建立起来的利益共同体，具有环环相扣的连锁关系。互通共享的沟通氛围是连接组成协同创新中心各单位的纽带。各个科研平台并非孤立存在，而是相互联系的，各项目组的参与人员有着充分的沟通可能性和完备的信息沟通机制，从而总体上形成良好的知识共享氛围。[9]可见，协同创新离不开基于资源共享与利益共赢的沟通与协调。例如，行业院校通过有效的沟通协调，可以充分发挥高校的特色优势，将为特定行业提供服务作为高校战略实施的着力点。同时，与行业用人单位的充分沟通协调，可以使高校的战略实施接地气，使教师们的教学与科研因与特定行业紧密关联而不可替代，使培养出来的学生不可替代，从而使院校在特定行业内不可替代，保有持续优势。
（四）战略控制中的沟通协调：重长效，注重持续改进
在战略实施过程中，不断加强信息反馈、及时调整战略行动，才能有效控制战略实施的顺利进行，从而保证战略目标实现。高校不是营利单位，其输出主要体现在学生的知识获得、行为改变、技能培养、品性陶冶等。其成果较难评鉴，且需经年累月后才能显现。但不管如何，这些输入输出必然得到社会广泛而公正的评价，而高校也可以在高效能高效率的目标下，仔细审思办学的绩效与环境的需求，并籍由反馈过程重新规划下一次的运作。在社会的各项评价指标体系中，学生毕业之后对母校的评价以及用人单位对高校毕业生的评价，无疑是一所高校最好的名片，而这张名片是否厚重、闪亮，取决于高校里每一位教师，取决于高校中的每一项具体工作，任重而道远。所以高校不可急功近利，具有长效发展意识，才能化特色优势为可持续发展优势。可以说，高校办学成功的重要保障就在于，要始终同社会需求、与用人单位保持密切的联系。一是往来中的情感沟通，二是高校发展过程中的方向沟通；三是围绕教学与科研的学术沟通。这些沟通协调工作做得好，就可以始终保持自己的特色，并将这种特色做大做强，转化为长期的可持续优势。社会与技术飞速发展，将随时改写社会经济发展的格局，也有可能改写教育以及教育发展的格局。全过程和全方位的沟通协调是高校战略管理成功的根本与核心，将推动高校进行持续变革，并提高其适应能力与发展能力。
作者：姜梅 林健 单位：清华大学 北京电子科技学院
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高校战略管理范文5
有效的学科建设与发展需要在深入分析和考察学科内外部环境的基础上，对其进行战略管理。学科建设与发展的战略管理，是对学科发展战略愿景与目标以及学科建设战略举措设计与执行的动态过程。基于战略愿景对学科发展前景与方向的高度概括性描述与引领，战略目标表现为学科自身的发展及其功能的发挥。围绕学科发展的战略目标，学科建设需要在学科的知识、组织、制度、文化四个既相互联系又各自发挥作用的范畴采取战略举措。
关键词
战略管理；学科建设；学科发展
在我国高等教育大众化、国际化、多样化等发展趋势下，战略管理作为一种在战略思想指导下，谋划学校运行与发展的管理模式，对高校的生存与发展起全局性、关键性和前瞻性的管理作用。就大学的办学而言，战略管理应重点围绕学校的功能定位、学科发展、条件建设、制度改革和文化培育等方面的重大问题进行理性设计。［1］其中，学科作为高校的基本组成单元，是人才培养、科学研究、社会服务的基本载体和重要平台。其发展水平是高校办学水平与综合实力的集中体现，学科的建设与发展是提升高校核心竞争力的必由之路。2015年11月5日国务院的《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，更是为我国高等教育学科建设与发展指明了方向。因此，对其进行战略管理，无论对提高学科自身的竞争力，还是提高学校整体的竞争力，都具有重要的现实意义。
一、学科建设与发展的战略管理分析
学科（discipline）包含多种含义，伯顿•R．克拉克认为，“学科明显是一种联结化学家与化学家、心理学家与心理学家、历史学家与历史学家的专门化组织方式。它按学科，即通过知识领域实现专门化。”［2］我国《辞海》将学科解释为“学术的分类，指一定科学领域或一门科学的分支。”［3］综合各种观点可以把学科理解为，通过对学术或知识的分类，形成高校的基本组成单元。2011年，国务院学位委员会和教育部重新修订学科目录，修订后的《学位授予和人才培养学科目录》把学科分为13个门类（哲、经、法、教育、文、史、理、工、农、医、军事、管、艺术）和111个一级学科。近代以来，特别是19世纪以来，为了更好地推动知识增长与学术发展，开始建立起相应的知识或学术组织。当知识或学术组织产生以后，对学科建设与发展的管理就成为必然趋势。［4］随着知识经济时代的到来，学科理论不断深化，跨学科的知识和问题日益出现，传统封闭式的学科管理模式已不能支持与适应学科的发展。换言之，需要在深入分,析和考察学科自身优势与劣势、外部环境变化趋势和竞争形势的基础上，通过合理配置资源、有效促进领导和教师共同参与的情况下，对学科建设和发展进行战略管理。正确认识学科建设与发展的战略管理，是高校加强学科战略管理的基本前提。《韦伯斯特大辞典》对战略管理的定义是：对整个组织首要的、普遍性的、持久重要问题的计划制定和行动执行的动态过程。［5］别敦荣教授提出，学校的发展战略包括三个要素，即高校发展的愿景、高校发展的目标以及高校发展的行动。且三者的关系为愿景引领目标，目标决定行动。［6］学科作为高校发展的基石，上述三个战略要素同样适用于学科的建设与发展。因此，学科建设与发展的战略管理，是对学科发展的战略愿景与目标以及学科建设的战略举措进行设计与执行的动态管理过程。学科发展的战略愿景是高校对其学科长远发展的憧憬与瞻望。在其战略愿景的指导下，学科发展的战略目标主要表现为学科自身的发展，以及学科系统功能的发挥。学科建设的战略举措是围绕学科发展的战略目标，并为促进其最终实现而采取的实践行动。为有效实现学科建设与发展的战略目标，学科建设应该从学科发展的知识、组织、制度以及文化等方面采取措施。因此，学科建设与发展的实质就是基于学科发展的愿景与目标，优化学科建设、强化学科系统功能的过程。
二、学科发展的战略愿景与目标
（一）学科发展的战略愿景
发展战略中的愿景与目标是高校对学科建设与发展的战略规划，是明晰学科未来发展方向的重要手段。其中，战略愿景作为学科建设与发展的灵魂，是高校对学科发展前景和发展方向的高度概括性描述，是推动学科实现跨越式发展的强大精神力量，起到凝聚人心、引领目标和指导行动的作用。如，2015年11月5日，国务院的《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，强调“高等学校要优化学科结构，凝练学科发展方向，突出学科建设重点，创新学科组织模式，打造更多学科高峰，带动学校发挥优势、办出特色。”［7］2016年3月17日，国家的十三五规划纲要提出，优化学科专业布局，改革人才培养机制；全面提高高校创新能力，统筹推进世界一流大学和一流学科建设。［8］这均体现了国家战略的发展理念和愿景，对于推进我国高校学科建设与发展具有普遍的指导意义。又如，厦门大学在其“十二五”规划和2021年远景规划中对学科发展愿景的表述为：学科布局进一步优化，整体实力显著提升，优势学科地位得到巩固，应用学科和新兴交叉学科加快发展，学科“主流特色”进一步凸显，若干学科和研究方向达到国际先进水平。［9］因此，战略愿景具有全局性、概括性、前瞻性和理想化等特征。
（二）学科发展的战略目标
战略目标是对战略愿景的具体化与可操作化。制定战略目标的前提是找准自身定位。因此，学科发展战略目标的制定要结合以下三个方面的要素进行考虑：一是学科自身发展的优势与劣势；二是学科发展的外部环境变化趋势与竞争形势；三是高校对学科建设与发展的需要和愿景。而且，所制定的战略目标要既具有挑战性又具有现实可行性，既具有动态性又具有相对稳定性的特点。［10］为了使战略目标有效发挥其导向性与可操作性的作用，在一定程度上可将其分为战略总体目标和具体目标。如，厦门大学在其“十二五”规划和2021年远景规划中对学科发展战略目标的表述为：到2015年，学校整体实力和办学水平大幅提升，10个左右的学科达到国际先进水平（学术影响力进入ESI世界前1％）。到2021年，形成一批学术竞争力进入世界百强的学科。［11］这属于其学科发展的战略总体目标。另外，学科发展的战略目标还能够在学科评价中得以体现。如：根据2016年QS世界大学学科排名，基于学科的学术声誉（academicreputa－tion）、雇主声誉（employerreputation）及研究影响（researchimpact），对世界一流大学所公认的42个学科进行全球综合排名。其中，学术声誉是指全球学术界在该学科领域中最权威的学者，对该学科的专业评价和认可度；雇主声誉指全球顶尖用人单位对为其提供毕业生的国内外高校及学科的评价和认可度；研究影响主要指该学科在当今世界最大的文摘和研究引文数据库Scopus中的“引用次数”及“高被引指数”。［12］这些评价指标反映了学科在其自身发展、人才培养、科学研究以及社会服务等方面的意义与价值。此类指标体系也在一定程度上体现了学科建设与发展的战略目标导向。因此，学科发展的战略目标应该在结合上述战略要素与特点的基础上，集中反映学科自身的发展与学科功能的发挥，即若要基于战略愿景和总体目标达到优化学科结构、建设一流学科等目的，应该在促进学科自身发展，强化人才培养、科学研究、社会服务等功能发挥的方面制定相应具体目标，如，在培养创新型人才、造就高素质师资队伍、产出高质量成果、提供一流社会服务等方面做出具体规定，进而为采取战略举措提供思路。
三、学科建设的战略举措
在实际环境中，目标的达成不仅仅取决于价值观、敏锐的前瞻或合理的目的，还在于将这些意识付诸于实践的务实举措。有效的战略管理的关键之处就在于不断地促进战略制定过程与战略实施过程有机的融为一体。［13］国际知名公共管理学者欧文•E•休斯（OwenE．Hughes）曾指出，“对于一个二流的战略进行一流的实施胜过对一个一流的战略进行二流的实施。”［14］因此，战略管理作为一种以行动为导向的管理模式，科学有效地落实战略举措对学科发展意义重大。根据学科发展的战略目标与学科自身的内涵与特点，可以将学科建设的战略举措分为，既相互联系又各自发挥不同作用的四个范畴，分别为知识、组织、制度和文化范畴。
（一）知识范畴：学科建设与发展的基本前提
知识范畴，即按照学科知识的内在逻辑不断拓宽和深化学科理论体系的建设，以及按照教学原则不断优化学科专业体系及课程体系等的建设。因此，学科在知识范畴的战略举措包括学科理论体系、专业体系及课程体系的建设。学科理论体系的建设，首先通过理论研究与科学实验等，在遵循学科知识的内在逻辑统一性的基础上，不断对其加以巩固、演绎和拓展。其次，学科的交叉与协同在很大程度上丰富了学科的理论体系。随着社会发展过程中新问题的不断出现，迫切需要不同的理论知识解决同一问题。通过学科知识的交叉与研究方法的融合等，一方面促进各学科内在知识的生长，使其理论体系得到创新发展；另一方面也解决了新的自然与社会问题，产生新的跨学科理论体系。学科专业体系及课程体系的建设，首先要根据对学科发展内外部环境的战略分析，结合学科与专业知识及人才培养目标的关系，确定学科发展的专业设置和专业方向，即专业设置与专业发展方向不仅要符合专业知识体系，而且要与专业人才培养目标相一致。其次，根据专业设置与专业发展方向设计课程体系，优化课程设置，更新课程内容，创新教学方法，以此来提高人才培养质量。
（二）组织范畴：学科建设与发展的关键支撑
学科组织是不同学术领域按照知识的逻辑演绎不断外化的结果。组织范畴的建设，即按照学科知识分类所形成的外显组织得以运行的各种要素的建设。因此，学科建设与发展在组织范畴的战略举措主要包括：学科平台、师资队伍和学科经费的建设等。首先，学科平台的建设，要根据人才培养与学术发展的规律，一方面按照学科中教学与科研的需要进行各学科教研室的建设，根据学科内专业和课程的相关性合理进行教研室机构的设置和调整。同时要加强教研室的职能建设，通过优化教学和科研来促进学科知识的发展与功能的发挥；另一方面，按照学科高度分化后又高度综合的发展趋势，跨学科项目建立符合需要的跨学科研究机构或组织。如，目前麻省理工学院共有30个跨学科项目，其中包括17个本科生项目和13个研究生项目，［15］涉及跨学科研究机构或组织60余个；［16］此外，充分发挥有关学科的优势，与政府、企业或其他国内外高校、研究机构开展合作，构建相关协同创新的基地或平台，以此提升学科的创新能力。其次，组织是人的集合，学科组织是教师或学者的集合。因此，师资队伍建设是学科建设的关键因素。可以说，学科水平的高低很大程度决定于教师水平的高低。为确保组织的运行及学科的发展，在学科的建设过程中，需要注重和强化师资队伍的建设。高校应明确如何完善人才布局，创新人才组织模式，提升教师整体教学科研水平。另外，师资队伍作用的发挥还表现在整个战略管理的过程中。乔治？凯勒曾提出，一所大学战略规划的有效性取决于校领导的有效性，但是规划的创新性却来自校长、教务长、财务副校长、院长和骨干教师。［17］因此，相关领导在进行战略决策的过程中，应该注重教师等其他利益相关者的广泛参与，尽量与大家形成共识，从而保障战略决策的准确性和创新性，以及战略举措的高效实施。最后，学科平台和师资队伍的建设在很大程度上取决于学科经费的供给。为了最大限度地保障学科建设与发展的经费，高校应努力拓宽学科经费筹措渠道，不断优化学科经费结构。如，各学科发挥各自优势，深入了解各级政府及市场的需求，增强开展与各级政府或企业的战略合作。通过合作争取相应的财政资源或运作资金。另外，鼓励教师积极承接各种类型的科研课题，从而在发展学科科研的同时，提高科研经费在学科建设中的比例。
（三）制度范畴：学科建设与发展的重要保障
制度范畴，即为保障学科自身发展与学科功能的有效发挥，而进行的学科规范体制的建设，以及为促进学科建设、保障学科建设与发展战略管理的实施成效而进行的学科评估体制的建设。因此，学科建设与发展在制度范畴的战略举措主要包括：学科规范体制的建设与学科评估体制的建设。学科规范体制是在一定的政策背景下，为有效实现学科发展目标，对学科发展方向、人才培养、科学研究、社会服务等予以规范和保障的制度体系。该制度体系是构建学科知识体系和运行学科组织体系的前提，通过对学科组织体系和学科知识体系的规范与保障，来促进学科发展与功能的发挥。如，学科划分与设置制度、课程标准、学科研究规范等。学科评估体制涉及两个层面。一是为促进学科建设，对学科发展现状及存在问题的评价。通过评估，可以得出学科发展的质量状态，明确参评学科与国内外同行之间的差异，从而强化学科内部质量保障。如，教育部学位与研究生教育发展中心启动开展的全国一级学科整体水平评估，从评价理念、形式、原则、性质、目的等方面不断进行完善和创新，以此推动学科的建设与发展。同时，通过全球范围的学科国际评估，不仅可以明确学科自身在国际同行中的地位，而且可以将自身推向世界。此外，还可借助全球范围的学科排名引入竞争机制，以加强学科的评估管理。如，根据2016年QS世界大学学科排名，我国内地高校有5个学科进入排名前10，涉及2所大学（北京大学和清华大学）；有65个学科进入排名前50，涉及7所大学。此外，本次排名我国内地共有409个学科进入排名前400，涉及88所大学。这仅次于美国学科进入排名前400的164所大学。［18］可以看出，目前我国高校学科发展取得很大进展，学科高原基本形成，需进一步发展学科高峰。不同高校不同学科应该根据自身情况，深入分析自身与国内外同行之间的差异，选择向学科高原或学科高峰努力。也可以通过评价标准的设置引领与提升学科建设的目标。二是为保障学科建设与发展的战略管理富有成效，对学科建设与发展战略规划实施的监控或绩效评估制度。在学科建设与发展的过程中，往往会出现由于学科内外部环境变化而导致的战略举措与目标的偏离。因此，在战略管理过程中，建立学科建设与发展的战略管理监控或评估制度，对战略举措的实施进行修正、补充和完善，对保障学科建设与发展的战略管理有效性的发挥，具有重要的现实意义。［19］
（四）文化范畴：学科建设与发展的精神动力
伯顿•克拉克认为，学科文化是每一学科内部所包含的知识传统，即思想范畴和相应的行为准则。［20］每一学科的成员都拥有共同的信念，拥有自己的符号系统、价值观念和学术精神等。［21］学科作为对学术的分类，使学科文化表现出一定的个性特征，但每一学科都作为学术的组成单元，又使学科文化在某些方面具有共性特征。如针对学科建设，学术自由的文化以及学科质量文化等是每一学科发展所共有的精神动力。文化建设抑或不如制度或组织建设对学科发展的作用即时或明显，但其一旦发挥作用，则会是潜在和持久的。因此，根据战略管理全局性和前瞻性等特征，学科建设与发展应该重视发挥潜在和持久作用的因素。长期以来，我国高校过于注重学科在知识、组织和制度范畴的建设，忽视文化对学科发展的重要作用。学科文化作为学科软实力的内核，是学科自身发展和功能发挥的环境与背景。因此，其他范畴的建设要依托优良的文化环境和背景，才能最大限度的促进学科发展。学科质量文化的建设应使每一学科领域的成员都形成以质量为核心的价值观念，明确提高学科质量是促进学科发展的关键。此外，学科作为学术知识发展的载体，针对我国高校中学术权力与行政权力的博弈。应努力创建学术自由的文化氛围，使学科发挥其内在的学术精神。另外，这种学术自由不仅仅体现为一所高校或一个学科内部的学术自由。根据学科综合性的内涵，它不是根据所在地点实现专门化，而是形成一个跨地区性的行会性的利益团体。［22］因此，要深入开展国内外学科建设与发展的交流合作，学习先进的学科发展理念，注入国际化的文化理念。
综上所述，系统完善的学科战略管理是建设高水平学科的有效路径，既指明了学科的发展方向，又明确了该如何进行学科建设。加强对学科建设与发展的战略管理，要明确战略管理的愿景、目标、举措三要素之间的相互联系，充分发挥三要素的不同作用，使学科建设与发展能够从顶层设计到具体实施成为有效的整体。力图在学科的知识、组织、制度以及文化等方面采取有效措施，来促进学科自身的发展与功能的发挥，最终实现高水平或一流学科的建设。
作者：刘海涛 单位：厦门大学教育研究院
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高校战略管理范文6
随着国民经济发展和人口福利需求，国立学校的发展已经不能够满足当下国家教育事业发展的需求。在时代潮流、人民呼声和国家政策支持下，民办高校如雨后春笋出现，并且以自己特有的优势发展，是我国教育体系中不可或缺的办学力量。随着时代快速发展，民办学校之间的竞争越来越激烈。如何提高民办高校师资队伍质量，提高教育服务水平以及如何将民办高校声誉有口皆碑，都是当代民办高校需要考虑的问题。无论哪个学校，想要提高自己的声誉，招进更优质的生源，都离不开教师队伍方面的人力资源的有效管理。本文就民办高校人力资源体系这方面渗入研究，剖析案例，透析本质，分析当下民办高校的师资招募、分配管理和教师福利等等方面，并且探索民办人力资源管理体系更合理的对策。
【关键词】
民办高校；人力资源管理；战略管理研究
与公办学校非营利性的性质不同，民办高校具有盈利性的与公司类似，都是需要自负盈亏的。这就直接影响了教师的工资高低、工资发放以及过节福利等2015年11月，据人民网报道，北京一民办高校—背景科技经营管理学院交替集体递交辞职信讨薪，罢工已达半个月，数千名学生课程受到影响。近年来类似的民办高校教师因教师工资低，福利少、工资拖欠等原因，进行集体游行、辞职、罢工的事件屡见不鲜。另外，民办高校的教师队伍编制现状与公办高校存在很大的差距，各种福利、社会保障存在不公平的地方。实现民办高校的健康发展，加强对高校人力资源的积极扶持和规范管理扶持是我国新时代教育事业必须实现的目标。民办教育事业是我国教育事业中的重要组成部分，在当下已经成为缓解我国教育压力、教师就业以及促进我国教育事业发展的重要力量。为了促进民立高校管理优化、核心竞争力，实现可持续发展战略，是我国教育行政部长期教育改革和发展的重要工作职责。
1民办高校教师人力资源现况
民办高校相对于国立高校，建校历史比较短，在人力资源管理方面经验缺乏，并且又受到教育市场需求影响，教师人力资源管理方面受到各因素影响比较对，教师人力资源的管理并不稳定。民办高校的管理常常比较死板。民办高校的招聘并非如表面上更加注重人才，环境比较轻松。事实上，公办学校等级森严；评先选优比较严格而且手续过程比较复杂，主人职位比较大。但是由于民办学校实行合同法，民办高校教师需要面临老板炒鱿鱼的解聘。教师招募方面，民办高校难以招募到高质量的师资。从学历方面看，一般民办高校的教室大多是讲师、教授或者还有少部分硕士，而具有博士学历的教师寥寥无几，这就使得民办高校师竞争力要低于公里高校。我国著名教授周培源说过：“一所大学办得好不好，其水平如何。它的决定因素或者根本标志之一乃是这所徐晓大学的教师阵容。”一所高校要坚持“以人为本”为办学宗旨，这对于具有盈利性的民办高校有内涵充实的指导作用。
2民办高校人力资源管理机制的构建
2.1我国民办高校管理机制现状
我国事业单位的工作人员实行国家人事制度其中的编制制度。编制制度包括行政编制和事业编制。但是民办高校是属于民营，并不会实行国家的编制制度，而是受到合同法约束。也就是说，一位民办教师并不能通过是否有编制来确定自己正式身份，而是以他/她与民办高校之间的合同来证明。因此，民办学校的师资队伍主要来源市场招聘，以合同签约的。非编制教师因为不属于国家事业编制教师，所以在工资、福利待遇、退休待遇等等方面会比较差些。这也导致民办高校的教师频频跳槽，民办高校教师人事调动频繁，甚至导致开学后教学进度受到严重影响。据我国教育报报道，山东淄博某民办高校校长因学校内教师跳槽，新人又未招募进来，恐下一个学期课程无法开齐。在现实中，由于我国民办高校人力资源管理中，民办高校教师拿着同样的教师资格证，承担着一样甚至更多的教育工作，但最后工资待遇、职称评审、进修培训、课题申请等等当面都不如公办高校老师。这样的人力资源管理导致了民办高校“留人难”的现状。
2.2国情下民办学校人力资源管理探索
高校战略管理范文7
关键词:战略管理;课程现状;尝试性;改革
“战略管理”课程能有效结合学生预习与教师纠偏工作，在思考与辨析的过程中锻炼学生战略思维能力，从而提升学生“发现问题，解决问题”的能力，培养具有战略管理能力的创新型应用人才，进而体现“战略管理”课程的实践性意义。随着社会人才需求日趋多元化，高校在培养大学生人才过程中也要审时度势，及时调整现有的课程体系，以提高战略管理能力为目标实施课程方案。传统教学模式中，教师占据了课程的主导地位，学生往往是课堂的“倾听者”，这显然不符合“战略管理”课程的教学要求，也无法提现学生在课程教学中的主体地位。现阶段，高校在有效转型过程中需要将“教师中心”的教学模式，转变为“学生中心”的教学模式，让学生发挥学习的主观能动性，自主参与到该课程的学习中来。基于战略管理课程教学现状，本文对“战略管理”实施尝试性改进与调整，具体操作是将课程关键知识点与典型企业的发展有效结合;以学生小组形式，围绕教师给出的知识框架，一门深入地挖掘某一典型企业发展中的实际问题与解决方式;对课程知识内容作延伸思考，让学生在分析思考中判断企业的战略发展走向，运用专业知识解决实际问题，从而提升战略思维能力。
一、新时期“战略管理”课程目标
根据《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》要求，我国高校要根据自身优势科学定位，特色办学，为我国经济社会发展输送更多优秀的应用型人才［1］。作为管理类专业主干课之一的“战略管理”，一直是经管类的核心课程，该课程将战略管理相关理论与案例紧密联系，揭示企业发展的规律，让学生在研究案例的同时，知晓企业发展走向，并有效进行战略思维判断。“战略管理”课程要以培养学生战略管理应用能力为导向，坚持锻炼学生的战略思维及战略分析能力，从而为我国经济社会造就具有战略统筹与规划能力的应用型人才。
二、“战略管理”课程的现状
当前，高校“战略管理”课堂依旧沿袭了我国高中课堂模式，延续以“老师讲、学生听”为主的传统模式，仅通过期末的一份纸质考卷来考查学生的知识记背能力。许多本科高校“企业战略管理”的教学目标并不明确，只注重专业知识的获取，忽略了学生战略思维能力和管理认知能力的培养，也缺乏对理论应用和社会能力的整合［2］。“战略管理”课程教学方式普遍落后，教材也多是早些年编著的，案例陈旧，与目前企业的经济宏观大背景出入很大，导致课程的教学本质脱离了现实。“企业战略管理”课程需要从企业整体、全局发展的角度来分析问题，使企业的工作管理能力达到整体最优水平［3］。脱离现实的企业战略研究是缺乏意义的，也难以实现培养符合经济社会发展的应用型人才的教学目标。
三、具体创新性改进措施
(一)教师的主要工作
1.课程开始前的准备工作
第一，教师要明确“战略管理”课程的教学目的，即培养学生战略思维，提升学生战略管理能力。这是“战略管理”课的核心导向，指出了课程的知识框架，也奠定了案例分析的整体基调。第二，教师要围绕课程教学目的，将“战略管理”的重要知识点梳理出来。根据“战略管理”课程的知识点构成，结合几个不同版本的教材，将该门课的关键知识点总结如表1。第三，教师要精心筛选典型国内外企业，并拟出可供学生参考的企业名录。企业的选择要有一定标准:一是企业的发展轨迹可以围绕课程知识框架展开具体分析;二是企业足够成熟，有着较完备的成长体系;三要求企业具备让学生实地考察的可行性。第四，教师要用心挑选关于“战略管理”课程的书籍，列出参考书目，以供学生在课程学习中额外补充知识点，拓展多方面战略视角。有价值的相关书籍是学生的良师益友，不仅可以提升学生课堂的思维能力，扩展知识广度，更能丰富学生的课外生活，让“战略管理”课程立体起来。第五，教师要建立科学系统的考核体系。考核体系不仅要体现公平公正，更要紧密结合“战略管理”课程的学习内容和学习方式，让学生的主动性学习都有效果反馈体系，从而帮助教师有效监督学生对该课程的学习过程，把握该课程的学习效果。
2.课程进行中的注意点
第一，教师要让学生理解“战略管理”课程的学习意义，让学生从心理接受课程，从而由衷地产生学习动力。同时，教师要清晰地讲解课程知识框架，让学生深入理解相关理论知识，建立相关知识体系，这些理论框架将伴随学生学习“战略管理”课程的整个过程，对学生的学习过程进行有效指导。第二，教师要主持好课堂秩序，针对不同的课堂模块要有不同的管理方式。除了较少理论知识讲授的课时是以教师为主导的偏传统的教学方式，其余课堂模块皆以学生为中心展开，教师的角色是协助者，仅协助管理课堂秩序，及时发现问题、解决问题，对学生的学习过程有效监督，及时纠偏。第三，教师要阶段性地、及时地对学生的学习给出评价和建议。教师中肯的、有建设性的评价，不仅可以为学生课程的最终成绩提供信息依据，更是对学生学习过程及成果的一种肯定，会成为学生进一步研究学习的动力。
(二)学生的主要工作
1.课程初始阶段的准备工作
第一，学生要充分了解该门课的教学意义，知晓课程的培养目标，并且要知道课程考核的方式与标准。了解课程的教学方式后，学生要树立自主学习的意识，端正态度，做好课程学习的心理准备。第二，学生要按照教师课前给的“战略管理”课程的知识框架，再结合课本进行有效预习。同时可以通过网络或书籍拓宽相关知识，找到有疑问或者不理解之处，以备课堂上向老师提问，并和老师、同学一起讨论。
2.课程进行中的注意点
第一，在课外，学生要积极搜集课程相关资料。课程研究讨论的展开是以5—6人的小组为单位的，所以在准备研究材料时，小组成员要分工明确，及时碰头讨论，以求在课堂就达到最佳分享效果，获得课堂环节的高分。第二，在课内，学生要思维敏捷，积极发言，争取创新性想法的产生。同时要求，一方面要针对别人的发言及时提出相关疑惑;另一方面要基于充分的研究和材料准备，认真回答其他小组成员对本组发言提出的疑问。课堂讨论中，要抓紧时间高效讨论，以保证课堂高效运作，从而保证学生收效良好。第三，课程尾声阶段，学生要认真做好企业相关调研工作，以最新的数据和事实说话，认真做好课堂分享准备。
(三)“战略管理”课程课堂模块构成
第一模块即解析教学目标。讲解“战略管理”课程的知识点，搭建课程相关知识框架。教师告知课程的教学意义以及学生要通过课程习得的能力;告知学生该门课的成绩是以平时积分为主，所以课堂过程很重要。学生清晰认知该课程的教学目标与意义，再对照自己的知识构架，对课程深入了解。第二模块即成立合作小组。教师介绍分析本学期可研究的企业名录，学生小组讨论并选择本学期要深挖研究的企业。根据课程特点，有效筛选可供学生选择研究的企业，向学生介绍可研究企业，组织学生讨论选择相关企业，并做好考核记录。针对该课程已掌握的知识点和教师对企业的介绍展开小组讨论，确定本学期要研究的企业，课外对该企业再了解进行最终确认。第三模块即开展课堂分享。学生针对企业研究和对“战略管理”课程知识的理解，给出阶段性分享报告，教师主持好课堂分享。教师注意引导学生的思路，让学生的研究分享一直紧紧围绕该课程的知识框架，同时要有针对性地提出一些问题让学生讨论和回答。小组成员轮流进行阶段性分享，认真讨论并回答教师或其他同学提出的问题。第四模块即教师批阅点评。学期临近结束时，学生出具一份关于所研究企业的报告，教师进行批改和点评。对报告要提出具体要求:一是报告分析角度全面;二是每位小组成员都要参与，分工情况在报告目录里呈现;三是提供学生分析报告的研究途径，可协助学生寻找企业最新资料，可帮助学生搭建校企合作的桥梁，让学生实地考察出报告。
(四)“战略管理”课程考核体系构成
战略思维的发展与应用，着重考查学生对相关信息的采集与分析能力，这在课程学习的过程中通过本文所论述的教学方式可以实现。因而，该门课能够体现课程价值的不是期末的卷面考试，而是课程学习过程中的能力培养。所以，最终该门课的考核方式是平时课堂内的积分，以及最终的企业调查报告和最终的汇报总结。
(五)校企合作规划
我国有许多优秀的现代企业，这些企业都非常值得研究，搭建高校与企业的发展桥梁是非常有意义的合作。仅靠课本和网络，学生能够获取的知识只能是间接接受而来，如果去实地考察，直接感受企业的运作和日常维护，对学生而言将是不一样的体验。同时，学生可以在实地考察时与企业相关人员直接接触，获取第一手资料，这对课程后期的企业研究报告非常有价值。所以，学校如果能够搭建好校企沟通的平台，并将企业考察活动与课堂有效结合，将对“战略管理”课程非常有意。
四、尝试性改进中需解决的问题
(一)教学工作量的增加
改进后的“战略管理”课堂，因有诸多讨论和分享环节，所以班级人数不宜过多，以每个小组五人来看，课堂内最多只能有8—10组，这才能确保课堂效果与进度。所以，改进后的“战略管理”课堂，推荐以一个行政班为教学单元，这样才能实现让每一位同学都充分参与到课堂中来。对于教学量较大、学术项目较多的教师，或者需要选修诸多课程的班级，需要对该课程作出合理排课。
(二)学生学习主动性的调动
“战略管理”课程改进后，学生主动参与的环节变多了，如果学生没有很强的自主学习精神，即便教师配合度再高，也不能达到满意的理想效果。所以，合理调动学生学习的自主性至关重要，除了合理的、系统化的考核体系，更要在心理层面跟学生形成友好互动，让学生认可教师、认可课程，进而对课程产生学习兴趣，这不仅需要教师准确传达给学生课程的意义，更需要教师用良好的互动方法与学生之间搭建有效的沟通桥梁。
(三)校企合作桥梁的搭建
对“战略管理”课程的企业进行实地考察，学校要面临的问题有下面几个:一是学校要考虑学生出行企业的安全问题;二是学校要考虑学生去企业考察的费用支出，尤其是学生数量比较多的时候，支出成本不能忽视;三是企业的配合程度很重要，企业要维护日常经营，不一定有多余的精力去照顾考察的学生［4］。因此，学生去企业实地考察，要实现“天时地利人和”非常困难，这就需要做好人力、物力、财力的综合调配，实现资源优化配置。
五、结论
“战略管理”课程改进是为了更好地培养应用型人才，教师的角色是协助者，学生自身才是学习的主动探索者。改进后的课程，能够培养学生自我管理学习能力、自主学习心理、自主学习行为，也需要教师设置合理的课前评价、课中评价和课后评价的完整体系。因此，良好的课堂效果，需要教师做足准备工作。也只有让学生主动投入到学习中去，在自我摸索中前进，才能最大化地学习到战略管理的精髓，有效提升自我的战略思维能力，从而为踏入社会做好准备。
参考文献:
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高校战略管理范文8
1.1高校图书馆发展的社会环境
社会环境由一个国家或地区居民的受教育程度、生活习惯、价值观念、审美观点等构成。美国著名的文献信息服务机构OCLC的一项调查研究结果显示:受教育程度越高的人使用图书馆的几率越高，并且在完成正规教育之后继续使用图书馆的可能性也越大。随着我国教育事业的发展，城乡居民的受教育程度普遍得到了提高。教育部发展规划司主编《中国教育统计年鉴》的数据显示:高等教育在2000年至2010年十年间快速发展，全国普通高校由1041所增至2358所，数量翻番;在校生人数由556.09万人增至2231.79万人，增长四倍。人们受教育程度的提高，间接提升了社会对图书馆的需求。中国新闻出版研究院每年针对18—70周岁国民开展“全国国民阅读调查”。2009年和2012年的结果显示综合阅读率由72%增至76.3%，数字化阅读方式接触率由24.6%增至40.3%，上网率由41%增至55.6%，总体呈现增长趋势，可见阅读已逐渐成为我国居民重要的生活习惯。
随着阅读人群不断扩大，图书馆作为阅读资源和阅读场所的提供者也越来越得到社会的重视。《中国文化文物统计年鉴》和《中国图书馆年鉴》的数据显示:2010年全国公共图书馆读者办证总量超过2千万个，外借图书总量超过2.6亿册次，读者群和流通量呈不断增长的趋势，各类读者活动的参与人数也逐年增加。居高的读者参与度证明了在人们的价值观念中，图书馆作为学习和文化活动场所的功能得到广泛认同。人们对图书馆的审美观点体现在他们对图书馆的评价中。OCLC在“大学生对图书馆和信息资源的认知”报告中通过问卷调查归纳出大学生对图书馆的评价:(1)大学生们最经常使用图书馆的方式是将其作为一个写作业和学习的场所;(2)自从使用互联网后，大学生们使用图书馆的频率开始下降，搜索引擎成为他们首选的信息搜寻工具;(3)大多数大学生认为图书馆的资源和服务与其它信息源提供的没有明显差别。
1.2高校图书馆发展的技术环境
现代社会信息技术发展呈现出高速度、大容量、泛在化、智能化的趋势。其中数字阅读、新媒体、移动互联网、云计算、物联网等技术都对图书馆未来发展具有深刻影响。这些技术的发展成果将为高校图书馆实现服务创新，提高工作效率和服务效益提供有力的技术支撑。
2高校图书馆发展的竞争环境分析
积极良好的宏观环境同时吸引了很多竞争者，使得高校图书馆处于一个比较激烈的竞争环境中。哈佛大学教授波特认为:一个行业的基本竞争环境主要由现有竞争者、潜在竞争者、替代品、供应商议价能力和顾客议价能力五方面因素共同决定。
2.1高校图书馆的竞争者
高校图书馆的竞争者主要有:公共图书馆、各类情报信息服务机构以及各类网络信息服务平台。在国家文化强国建设的大背景下，公共图书馆事业蓬勃发展，数量和覆盖率迅速增长，服务质量快速提升。总分馆制、图书馆联盟、城市社区24小时自助图书馆等形式将公共图书馆的文献服务送到了包括高校师生在内的广大市民面前。由于公共图书馆服务的公益性和便捷性，使得高校师生在高校图书馆和公共图书馆之间的转换成本几乎为零。情报所、专利局、技术监督局等各类情报信息服务机构也敞开门户为高校师生的科研创新提供文献信息服务。这类机构常常拥有较完整的某种文献类型信息资源及权威资质，在特种资源及其服务资质上占有优势。数据集成、网络出版、门户网站、社交网站等网络信息服务平台已成为了信息服务的重要形态。他们提供的服务覆盖了文献获取、阅读交流、信息保障等高校图书馆的基础服务范畴。在高附加值服务方面，如信息推送、关联分析、知识挖掘等，他们更是领先于一般高校图书馆。
2.2高校图书馆的竞争压力
供应商的议价能力和顾客的议价能力也是影响竞争环境的重要因素。高校图书馆面对的供应商主要包括:设备供应商和资源供应商。设备的市场选择空间很大，因而设备供应商对图书馆的议价能力是较弱的。资源供应商包括纸质书刊供应商和电子资源供应商。他们对图书馆具有较强的议价能力，这主要体现在:(1)图书馆的纸质书刊和电子资源是图书馆提供文献服务的基础，这些资源质量的优劣严重影响到图书馆服务的质量;(2)各类电子资源在文献类型、学术价值、平台功能等方面形成了各具特色的产品差异性，不易被替代;(3)电子资源供应商在文献服务的价值链中有能力并且已经开始越过图书馆，直接面向读者提供服务，而图书馆却对电子资源供应商有较强的依赖。高校图书馆的顾客群体主要是高校师生。随着信息化社会的发展，高校师生获取文献信息服务的来源早已不局限于高校图书馆。在各类信息服务通过互联网能直达用户桌面和用户信息素养不断提高的信息环境里，高校师生完全可以通过自助服务来获取文献信息，因而具备了对图书馆的议价优势。高校图书馆在信息服务价值链中受到来自资源供应商和高校师生两端的压力。资源供应商的议价能力强，意味着高校图书馆服务的成本加大。而高校师生读者的议价能力强，则意味着高校图书馆读者流失的可能性加大。
3高校图书馆发展的战略管理
高校图书馆在发展机遇与竞争挑战并存的环境下，实施战略管理是发展的必然选择。
3.1高校图书馆的使命和发展目标
战略管理首先要识别组织的使命，界定组织的业务范围，明确发展目标。高校图书馆肩负高校文献保障、信息服务、学习场所和文化园地的使命。在互联网、移动互联网迅速发展和普及的新形势下，国内外高校图书馆围绕着中心使命的战略发展目标主要集中在如下方面:(1)建设学习资源导航系统和学习共享空间环境，培养学生的信息素养，在人才培养的过程中发挥作用。(2)从服务深度和服务特色上创新服务模式及其内涵，提升服务价值，培育核心竞争力。(3)围绕图书和阅读，开展丰富多彩的校园文化活动，推动高校图书馆成为校园文化建设和人文素质教育的重要场所。
3.2高校图书馆的战略选择
通过前文的环境分析，我们对高校图书馆发展环境的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机遇(Oppor-tunities)和威胁(Threats)已有认识。基于自身的SWOT，高校图书馆除保证基础建设和基本服务外，应选择重构业务重点和创新服务模式的发展战略。通过重构业务重点挖掘自身价值，与供应商和开发商形成优势互补的关系。通过创新服务模式适应现代读者对图书馆服务的新需求，应对竞争者的挑战。在重构业务重点和创新服务模式的过程中，可选择类型化、个性化、差异化服务的竞争策略。针对不同类型的读者提供贴近其需求的类型化服务;为学校重大的教学科研创新项目提供深入的个性化服务;在服务内容和服务方式上形成与竞争者的差异。
3.3战略规划及其实施
在明确发展目标和战略选择的基础上，高校图书馆制定战略规划应考虑:⑴提高经费的使用效益，重点优化资源结构和学习环境;⑵服务创新应针对高校师生对新的信息载体和个性化服务的需求;⑶在高校的综合素质教育和校园文化建设过程中有所作为;⑷在完成为本校师生服务的前提下，逐步向社会开放。在战略规划的实施过程中应注意协调好如下工作:
3.3.1文献资源服务包括馆藏资源优化、特色资源建设、联盟资源共享。
3.3.2馆舍环境建设根据读者需求构建各类学习共享空间，通过环境装饰营造文化氛围。
3.3.3读者体验在智能管理、自助服务、远程服务、移动服务等方面为读者提供新的体验
3.3.4学科馆员服务有针对性地为读者提供个性化服务，提升服务价值，提高图书馆服务的声誉。
3.3.5服务层次沿着文献服务、信息服务、知识服务的层次结构，挖掘创新各层次的服务内涵。
3.3.6信息素养教育开展信息素养独立课程教学和嵌入式教学。
3.3.7读者文化活动推出经典阅读、科学文化展览和文化讲堂等活动，采取征文、竞赛、作品征集、游戏、演讲等形式，吸引广大学生参与。
