前言：一篇好的文章需要精心雕琢，小编精选了8篇高校预算管理范例，供您参考，期待您的阅读。
高校预算管理范文1
在我国各类组织的预算管理实践中，预算松弛是普遍存在的。对于高校而言，预算松弛就是高校实际预算水平与预期预算水平之间的差异，包括成本松弛和目标松弛。具体来说，成本松弛是预算执行者因采取某种行为造成某项任务所需资源总额高于预期值，而目标松弛是使预算实际产出总额低于预期产出值。预算松弛是一把“双刃剑”，具有两面性。理论认为，预算管理实质上是一个组织上级与下级之间委托关系的处理和协调过程，由于上下级之间的信息不对称，若基于预算执行结果进行业绩考核，就会促使下级采取特殊行为造成预算松弛，以实现自身利益最大化，从而产生管理低效和资源浪费，不利于高校的总体发展。而权变理论认为，组织的发展面临众多不确定性因素，在管理实践中要建立一定的松弛来缓冲风险，根据所处环境和外部条件的变化而随机应变。基于权变理论，预算松弛是高校面临外界不确定性的一种缓冲，一定程度的预算松弛反而能帮助高校实现组织目标。问题是，权变理论的观点要满足一个前提，即“一定程度”的预算松弛。但这个“度”如何衡量，是没有办法精确把握的，在实践中，预算松弛的“度”往往被预算执行者放大了，使得预算松弛的防范作用大打折扣。因此，尽管理论和权变理论都能解释预算松弛，但理论比权变理论更有能力解释我国高校预算松弛的现象。
二、高校预算松弛的驱动因素分析
（一）管理机制驱动———分级管理体制
新《高等学校财务制度》（2012）中规定“高等学校实行‘统一领导、集中管理’的财务管理体制，规模较大的学校实行‘统一领导、分级管理’的财务管理体制”，即“政府—高校—高校内部”模式，其中，政府和高校、高校和高校内部不同二级部门（学院）之间存在广泛的委托关系。根据理论，一个组织若采取委托方式进行管理，由于组织不同层级的管理目标、掌握信息程度、管理技能等不同，下级人员作为“经济人”，会本能地维护自身利益，利用自身参与预算编制的机会制造预算松弛。以W高校为例，高校一级财务机构在制定预算方案时，二级部门（学院）的受托人会提出各种预算执行的制约因素。相对于一级财务机构，二级部门（学院）的受托人更愿意站在自身部门（学院）的角度考虑问题，也更了解自身工作内容和性质。在这种立场不一致、信息不对称的情况下，下级会极尽所能地制定偏离预期水平的预算，通过这种预算松弛缓解预算执行压力，从而实现自身利益最大化。显然，这种基于“私利”的预算松弛是狭隘的，会造成资源分配不恰当，一些资源相对富裕的二级部门（学院）分配到较多资源，而真正需要资源的部门（学院）却分配较少。这种“贫富拉锯式”的资源配置最终会降低高校整体的管理水平，不利于高校实现可持续发展。
（二）动力机制驱动———成本补偿机制
所谓成本补偿，就是对某一主体在创造价值的过程中所发生的各种付现成本和机会成本进行补偿。目前，我国高校普遍实施成本补偿机制。高等教育的产出过程不同于一般物质产品，其“产品”不能通过市场价格直接补偿，更不能通过收取高额学费回收补偿，只能通过国家财政拨款或其他再分配形式给予补偿。这种本是为实现教育公平的成本补偿机制，却为高校预算松弛提供了动力机制。预算是组织进行资源优化配置，有效控制成本的管理工具，对主要依赖于国家资助的高校来讲，预算更是取得资源的有效途径。在这种动力机制的刺激下，高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化，违背了“勤俭办学”的发展理念。在不超过国家总体预算限额的前提下，高校倾向于制造成本松弛，即预算的资源需求量高于预期需求水平，从而通过预算取得更多的成本补偿资金。此外，高校预算的“博弈”性质更加剧了成本松弛的程度。对于高校而言，预算编制过程本身就是一个上下级博弈的较量，二级部门（学院）通常利用自身的信息优势借口工作需要，要求追加预算经费，最终造成预算数额与实际情况相差甚远，资金使用效率大幅下降，不利于高校的长远发展。
（三）利益机制驱动———与预算挂钩的绩效考评机制
高校目前的绩效考评机制普遍都与预算执行成绩挂钩，预算执行程度高，绩效就好；预算执行程度低，绩效就差，直接影响预算执行者的个人利益。在这种绩效考评机制的驱动下，预算执行者在一开始参与制定预算时，就会与上级管理者讨价还价，将预算目标尽量压低，通过制造这种目标松弛，降低自身预算目标的实现难度，最终保护自身利益。同样以W高校为例，假设该高校规定，为鼓励取得高水平研究成果，年终绩效考核要参考预算执行结果，如若超额完成预算，会有奖励政策。作为预算执行者，在利益的驱使下，会想方设法制定较低的预算目标，以便轻易完成目标，取得亮眼的考核业绩。这样使得管理者并不清楚预算执行者的真正业务水平，无法做到“人尽其责”，最终整个高校的管理文化就会趋于松散。此外，管理过程中的“棘轮效应”也会加剧目标松弛。在一个组织中，上级试图根据下级过去的业绩水平建立业绩评价标准，若下级越努力，好的业绩出现的可能性就会越大，这样制定出来的标准也就越高。这种业绩评价标准随下级业绩上升而上升的趋向被形象地称为“棘轮效应”。显然，棘轮效应对组织整体发展是有利的，但却不利于预算执行者个人利益的实现。一旦预算执行者意识到他的努力将提高业绩评价的标准时，他努力的积极性就会下降，通过制造目标松弛避免完成上级制定的预算目标。
三、基于高校预算松弛的预算管理优化路径设计
（一）创建预算文化，从根本上解决“人”的因素
通过上述高校预算松弛的驱动因素分析，可以归纳出产生预算松弛的根本原因在于“人”的消极本性。因此要想解决预算松弛现象，最根本的应该是对“人”实施正向引导，植入积极、端正的预算文化。即借助企业文化来实现预算管理功能，形成一种全新的高校预算文化管理理念，以从根本上解决预算松弛问题。具体可从以下两方面入手：
1.领导走基层
预算松弛之所以存在，原因之一就是上下级之间的信息不对称，预算执行者利用自身对实践工作的了解，不同程度地“糊弄”上级，而上级由于长期居高位，加上尽快完成预算工作的心理，从而对预算松弛现象听之任之。为有效解决这一现象，高校领导首先应该从自身做起，多走基层，从而在预算制定过程的博弈中占据有利地位。
2.下级培养职业素养
产生预算松弛的根源在于“人”的消极本性。因此，对于高校来说，最迫切的就是要加强对教职工的职业素养教育与规范，正确引导教职工的工作思想和行为，形成良性预算文化。除了依赖于教职工自身拥有的职业素养之外，最关键的是要通过持续培训、宣传、管理机制等方式扩大这种正向职业素养的影响力，最终形成良好的高校预算文化。
（二）设计利益制衡制度，实现多赢
对于高校而言，上级为确保更好地经营管理而实行参与式预算，鼓励二级部门（学院）参与到预算制定的过程中。但二级部门（学院）与上级、各个二级部门（学院）之间又存在不同的利益，如何协调不同利益相关方的矛盾和冲突是高校必须面对的问题。因此，设计一个有效的利益制衡制度就显得尤为重要。预算执行者不断制造成本松弛或目标松弛，就是想减轻自身压力，在同等条件下能轻松完成既定目标。对他们来说，这种预算目标就是一种外在强制，因此有必要将预算目标转化为预算执行者的内在动力，从而更好地将个人利益与预算目标完成度相结合。既然“人”是追求自利的，那么高校就应该遵循这种本性，以既定的预算指标为标杆，运用精神奖励和物质奖励激励预算执行者自愿、主动地完成给定的预算目标。通过这种“多劳多得”的分配机制，促使各个二级部门（学院）自愿参与到竞争之中，最终确保高校、各个二级部门（学院）均能得到利益最大化，实现多赢。同时，高校要善于正向引导，在执行制衡制度的过程中，积极鼓励预算执行者做好本职工作，避免不同二级部门（学院）的恶性竞争，高标准完成既定的预算目标。
（三）完善风险控制制度，注重过程控制
预算松弛包括成本松弛和目标松弛，其中成本松弛是有迹可循的。针对成本松弛，高校应该加强内部控制，引入绩效审计制度。相对于企业，高校的支出要简单许多，主要是教学、科研和其他正常活动发生的资金耗费和损失。因此，要从财务审计着手，加强对费用支出的审计，保证每一笔费用支出都合理、经济。并通过定期对二级单位（学院）的绩效审计，防止预算中无关隐性成本的出现。在实际工作中，预算松弛更易出现在预算编制和执行过程中。因此，高校应具备全局意识，建立一套针对预算编制、执行、评估、反馈的全方位控制机制，尤其重视预算编制的合理性和预算执行的有效性，做到结合实际、量化编制、持续跟进、及时反馈。真正将预算工作的每一个细微环节落实到位，加强过程控制，才能从总体上防控预算松弛。此外，高校应该尝试建立专门针对预算松弛的风险预警机制。高校如果能做到“防患于未然”，便会大大降低过度的预算松弛给组织造成的损害。但对预算松弛“度”的衡量目前并没有可以借鉴的做法，只能是一个长期学习和探索的过程。基于此，高校应该十分重视对预算工作者的专业素质培养，增强其信息收集能力、职业判断能力和专业胜任能力，从而更好地识别预算松弛。
（四）引入更科学的业绩考核机制
为应对预算执行者的目标松弛行为，高校应该引入更加科学的业绩考核机制。具体来说，就是在实行与预算挂钩的业绩考核机制时，可以考虑增加一个考核指标,即有无预算松弛成分下超额完成预算目标的奖惩。对于预算执行者，如果超额完成一个不含预算松弛成分的预算目标所获得的激励将大于完成一个含有松弛成分的预算目标所得的激励，并配以对没有完成预算目标进行相应的惩罚，这样就能鼓励预算执行者制定不含或者少量预算松弛的预算目标，从而起到很好的正向引导作用。同时，在设定预算目标时，可以尝试将最高标准改变为最低标准。在传统的预算制定过程中，都倾向于最高能实现的程度，并以该程度作为预算目标。这种高标准的预算目标对不同层级的预算执行者来说并非十分容易，也正因如此，预算执行者才会想方设法地制造预算松弛，降低预算目标。为解决这一问题，高校可以将预算目标设定为最低标准，即所有预算执行者都能达到的最低基本线。这个最低基本点应该来源于高校对预算执行者执行能力的了解，同时参考其他高校的数值，取平均水平。一旦预算执行者无法完成最低水平，则会面临淘汰，相反，如果达到该水平，其个人利益就会得到保证，如果超过该水平，就会得到对等的额外奖励。通过制定这种低标准预算目标，整体拉低预算执行者实现预算目标的难度，同时辅以不同层级的激励措施，在保证预算执行者个人利益的基础上，反而会刺激预算执行者付出额外的努力，获得额外的收获。
四、研究结论
高校预算管理范文2
关键词：管理会计;高校;预算管理
市场经济条件下，预算管理作为高校财务管理的核心和关键，是各高校开展各项财务活动的前提和依据，其管理水平的高低将直接影响各项资金的使用效益，直接关系到高校各项事业计划的顺利开展。随着我国高等教育的快速发展，高校与社会经济发展日益融合，经济活动日趋复杂，经费来源渠道也日趋多元化，但高校发展仍然受到办学经费不足和资金使用效率不高的制约。新预算法的颁布实施，对高校的预算管理提出了新的要求，高校亟需加强预算管理，优化资源配置。
一、高校预算管理中存在的问题
（一）预算编制内容不完整。高等学校财务制度要求高校将学校全部的收入和支出纳入预算统一核算、集中管理。但在实际工作中，许多高校在编制年度预算时，由于各种原因并未将全部收支纳入学校预算，如科研经费收入，由于不能准确确定其来源与金额，很多学校没有将其列入预算；再比如一些部门多渠道创收的收入和相应的支出体外循环，脱离了预算的监管。由于预算编制的不全面，收支预算与学校实际相脱节，随着预算的执行，学校将不得不调整预算，导致预算超支和预算外项目较多，难以真正发挥预算管理的作用。
（二）预算编制方法不合理。随着国家预算体制改革的深化，编制财务预算时高校开始实行零基预算，但是相对于增量预算法的操作简便，零基预算法对真实和可靠的基础数据、经验丰富的预算编制人员、全面的预算内容等方面有着严格的要求，需要预算编制人员付出更多的时间和精力，实施起来困难重重。许多高校在编制预算时，缺乏对年度发展目标和工作任务所需资金的量化分析和科学论证，编制过程中缺少与具体部门的沟通、协调和反馈程序，确定的预算收支水平不以具体部门的实际业务需求为基础，导致编制出来的预算往往脱离实际，难以执行，无法指导实际工作。
（三）预算执行刚性不足。预算一经确定，高校各责任主体应该严格按照预算执行，自觉维护预算管理的严肃性、有效性和权威性。但是在实际工作中，许多高校尚未建立科学有效的预算管理制度，普遍存在重预算轻执行的倾向，执行中有章不循，随意更改，预算指标没有约束力。部分高校在编制预算时，没有细化编制，大量资金没有明确到具体的部门和项目，预算经费下达后，资金使用权掌握在部门负责人手中，财务部门难以控制其行为，项目资金被挤占、截留、挪用甚至虚列支出的情况屡屡发生，造成学校资金流向与控制脱节，预算管理难以落到实处。
（四）考核评价体系不健全。预算考核评价工作是预算管理体系的重要组成部分，为预算执行与控制的正常运行提供了可靠保证。高校通过预算考核评价体系，可以考核评价内部预算责任部门的预算执行情况，充分调动各个二级预算单位的积极性，优化学校资源配置。现阶段许多高校尚未建立科学完善的预算绩效考核评价体系，还停留在以预算投入为主的传统预算管理观念上，更多的关注预算完成情况的管理，忽视了对预算执行结果的考核评价，致使预算难以发挥激励和引导作用，进而影响到学校预算目标的全面实现。
（五）预算实施缺乏有效的监督。各高校在预算管理中虽然都建立了监督管理制度，但许多高校的预算管理监督机制尚不健全。一是二级单位在预算管理中的权利和义务不明晰，许多二级单位负责人享有预算支出的审批权利，但没有明确其组织收入、承担支出效果的责任，致使预算监督管理制度难以落到实处。二是预算实施中缺乏对执行情况的跟踪与分析，缺乏预算事前、事中、事后的内部审计制度，学校对预算执行过程和结果难以全面掌握，无法及时有效地控制和调整预算。三是预算绩效评价考核不到位，对预算执行情况较好的部门没有奖励，执行较差的部门也没有惩罚，二级预算单位缺乏对预算控制的动力。
二、高校预算管理问题的原因分析
（一）预算制度改革滞后。首先，高校的工作计划与预算编制在时间和内容上存在脱节的问题，很多项目经费需要学校通过专项报告申请另行追加，财政部门对这些追加的经费往往在年底给予拨付，追加或调整的这类经费在很大程度上将对学校下一年度的工作计划和经费预算产生影响。其次，公办的高校缺乏办学自主权，不论是招生计划还是办学经费都取决于上级主管部门，难以对学校事业的发展进行长期规划，致使学校对下年支出预算缺乏前瞻性、科学性的预测。最后，高校收入来源日趋多元化，采取多种方式进行创收，但是由于管理制度的不健全，一些部门为了私利瞒报、少报创收收入，造成这部分收入和相应支出的体外循环，脱离了预算的监管。
（二）预算管理观念守旧。传统的高校预算管理以投入为导向，更多关注的是预算投入，忽视了预算执行效果，这就导致学校包括预算编制、执行、考核评价在内的预算管理都在围绕投入进行管理，学校的预算工作侧重于在预算执行过程中的控制，主要关注预算支出项目的正确与否，忽视了预算执行效果与预算目标的比较分析。高校作为与企业不同的事业单位，教职工收入的高低与预算工作的优劣、与预算执行的效果没有挂钩，导致学校缺乏加强预算管理的动力。
（三）预算松弛现象较为严重。预算松弛是指最终确定的预算标准与最优预算标准之间的差异，它是预算执行者基于自身利益，利用学校不同管理层之间的信息不对称，蓄意放宽预算标准，从而形成有利于自身的现象。预算松弛虽有利于部门和个人实现目标，然而它对学校的消极影响是十分巨大的，会导致部门之间协调运行困难和资金使用的混乱，主要表现为：一是编制预算时资金投入没有细化到具体项目，加之许多学校的部门负责人预算管理意识不强，挤占、挪用、截留项目资金甚至虚列支出的情况屡屡发生。二是学校尚未建立科学的预算考核评价体系来对预算松弛行为进行约束，致使一些部门从自身利益出发，抢占预算资源，重复购置资产，甚至出现一些项目预算资金大量结余，而真正需要资金的项目却得不到预算或预算经费安排不足的现象，加重了学校资金分配的矛盾。
（四）预算参与程度较低。理想状态下的预算参与是各级部门和所有员工都能广泛地参与预算过程。但是由于许多高校预算管理制度不健全，预算申报程序不明确，预算实际上主要由财务部门编制，教学、科研、行政和后勤等部门缺乏主动参与预算编制的积极性，只是被动地接受学校下达的预算指标，预算参与程度较低，致使本部门的实际业务需求不能在预算中得到真实反映，学校在实际执行预算过程中被迫不断更改、追加预算，致使预算管理难以落到实处。
三、完善高校预算管理的方法
针对高校预算管理中存在的编制、执行、考核等方面的问题，有必要采取措施加强预算管理，建立预算编制、执行、评价和监督“四位一体”的高校预算管理体系，以提高预算管理水平，更好地服务于学校的改革和发展。
（一）完善预算管理体制。预算管理体制的好坏直接影响着预算管理的效果，要进一步加强预算管理，就需要对高校的预算管理体制进行调整，建立职责明确、财权与事权相统一的多层次预算管理体制。学校应建立以党政联席会议为核心，由校长直接领导的预算管理机构，负责制定学校预算方面的规章制度，审议批准预算和预算调整方案，对预算的编制、执行和考核评价进行监督。学校预算管理机构可以下设预算管理、预算审计和业绩考评办公室，分别负责预算的编制、控制和监督，由其具体实施预算管理，对预算的编制、执行进行组织协调和全过程的控制。学校各二级部门作为预算基层单位，在学校预算管理机构的领导下负责本部门预算方案的拟定和组织实施。学校预算编制要在校领导的支持下，加强上下级之间、部门之间以及教职工之间的沟通与协调，明确各级部门、每位教职工的权利和责任，实施全员预算管理，充分发挥部门和教职工参与预算管理的积极性和主动性。
（二）实施全面预算管理。高校应实施全面预算管理，将整个学校的全部财务收支纳入预算，利用预算分配、考核、控制学校内部各种财务及非财务资源，统筹安排业务活动、筹资活动、资金活动，以实现学校的战略目标。全面预算包括收入预算和支出预算。收入预算由财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位缴款和其他收入预算组成，反映了高校在预算年度可能获取的各项资金，构成了高校预算年度可使用的办学财力资源。支出预算反映了高校在预算年度开展各项教学、科研以及其他活动的支出计划，通常由业务预算、专门决策预算和财务预算构成。通过实施全面预算管理，学校可以将所有的收入和支出都按照事权与财权相统一的原则列入预算，有效协调和组织经济活动，实现学校对全部收支全过程、全方位的监管，充分发挥资金的集聚效应。
（三）改进预算编制方法。科学的预算编制方法是保证高校预算管理有效运行的基础。高校应改变原有的增量预算编制方法，建立以零基预算法为基础，复式预算法和滚动预算法相配合的预算编制体系。学校在编制预算时，对于所有的预算支出都不以历史情况为基础，一切从实际需要和可能出发，从零开始，对支出的必要性和开支数额从根本上进行研究分析。学校要科学地设定预算收支项目，制定支出综合定额标准，编制预算时尽量做到日常公用支出依据支出定额确定，人员经费按照学校人数确定、专项经费按照项目确定，充分发挥教职工的积极性和创造性，科学合理使用资金；采用复式预算，按照先基本、后建设的原则，首先确保学校的经常性支出，然后根据学校财力，安排建设性支出；在编制预算时可以采用滚动预算法作为补充，以应对学校复杂多变的办学情况，使预算与实际情况相适应，提高预算的客观性与准确性。
（四）加强预算的全过程管理。为保证预算的有效执行，高校各部门应严格按照下达的预算使用经费，杜绝无预算、超预算项目支出。预算中安排的项目，各责任主体必须严格执行，规范预算经费使用，强化预算约束，杜绝擅自变更预算、追加预算或透支的行为；在学校运行过程中的无预算或超预算项目，其经费支出应按照规定的程序和权限办理预算调整手续，经批准后方可执行，确保预算管理的严肃性和权威性。学校需加强预算的全过程管理，建立健全预算控制制度，对预算进行全方位的控制，把预算控制覆盖到所有的部门和岗位，渗透到学校的各个业务环节，除了事中、事后的管理措施，更要有事前的控制手段。
（五）建立健全预算绩效评价体系。高校应建立健全预算绩效评价体系，分析评价学校各责任主体的工作绩效，以各责任主体的工作目标为基础，遵循短期目标与长期目标相结合、财务量度与非财务量度相结合，既要考核经费的支出情况，也要综合考虑其他方面的绩效。高校预算考核评价体系的构建可以采用平衡计分卡和关键绩效指标法，从财务、顾客、内部运作、发展四个角度，将学校的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。通过这四个互相影响、各有侧重的考核指标，将学校目标、战略重点和学校活动联系起来，寻求学校内部与外部绩效层面之间的平衡。学校根据各个责任主体的自身定位和特点，在每个方面提取关键绩效指标，共同构成学校的预算绩效考核评价指标体系。高校通过这些关键绩效指标，可以评价预算执行结果，激励和引导各责任主体的行为，有助于衡量、培植和提升学校的核心能力。
（六）实施预算考核和监督。高校应建立预算绩效考核制度，明确考核的内容和方法，制定完善可行的指标，考核和评价部门预算支出取得的经济效益和社会效益。部门年度考核应与部门预算申报、工作目标和预算执行绩效挂钩，并制定相应的奖惩机制，对增收节支、资金使用效益高、预算执行情况较好的部门给予奖励；对预算超支、资金使用效益低、预算执行情况较差的部门则督促改进。高校应建立事前、事中、事后的预算审计制度，综合运用各种审计方法和手段，加大对预算支出的合理性和效益性审计的力度，检查预算执行过程中的违规情况，全面分析预算资金的业务运行，剖析问题的原因，不断促进预算资金使用效率和效益的提高。
参考文献：
[1]王良金.论我国高校财务预算管理中存在的问题及对策[J].商业会计，2015，（23）：49-50.
高校预算管理范文3
［关键词］高校;预算管理;精细化管理
1引言
在新时代背景下，校园信息一体化的建设越来越深入，与此同时，在当代的财务管理中需要应对的问题越来越繁杂，传统模式已经较为落后，用旧模式应对当下的高校预算管理较为吃力，基于此，高校预算管理也面临着改革，需要从精细化管理视角下，更科学地对高校预算管理的各个环节进行把关。精细化管理对于高校而言是新的机遇，能够为高校预算管理的发展提供新思路，将高校预算管理的每个环节都进行精准化管理。
2精细化管理视角下的高校预算管理的必要性
2.1提高高校预算管理的效率
作为全新的科学管理模式，精细化管理是有利于提高管理效率的模式。如果将精细化管理模式应用于高校预算管理中，将会使得高校预算管理的各个环节趋向科学化、精准化。精细化管理的运用有利于有效监督预算的合理分配，有利于对高校预算的有效管理。同时，精细化管理有利于高校预算相关工作人员对资金的流向以及财务变动进行有效监管，以至于实时掌握高校预算的各项变化，并根据变化及时制定有效措施，可以更合理地制订高校的发展计划。通过提升高校预算管理的效率，改善现行管理模式的不足。
2.2合理分配资金应用
在高校发展过程中很大一部分是依靠于国家或者是相关企业的合理拨款，近年来社会经济发展变化大，因此高校预算管理受到社会经济发展变化的冲击，现在高校都转向众筹资金管理模式。［2］这种模式之下，预算管理的每个环节都应该受到有效监督，杜绝资金短缺或不合理运用的情况。精细化管理视角下的高校预算管理可以保证预算的最大化合理应用，对高校的稳步发展有极大的促进作用。精细化管理可以使科学研究、日常教学活动得到有效开展，也有利于高校教育事业的发展与规划。根据不同高校的实际情况对高校预算实行精细化管理，高校预算管理工作人员依照规章制度办事，双管齐下保障教育事业的发展。
3高校预算管理过程中存在的问题
3.1管理模式过于陈旧
现行的高校预算管理对资源的有效利用并不重视，对于高校而言，科研人才引进远比预算管理工作重要，因此，对于高校预算的管理并不科学，导致高校的财务工作是混乱的。管理者对于高校预算管理的不重视不利于高校预算管理，甚至影响高校其他正常工作的开展，这就是不精细化管理高校预算的表现。资源不能得到有效利用、高校财政紧张、财务工作无法顺利开展，影响着高校的长远规划与发展。
3.2管理制度过于松懈
预算管理制度建设的重要性对于企业或是高校而言都是毋庸置疑的，高校的发展规划都是基于此。可这也是很多高校最容易忽视的一环，高校预算管理人员的专业素质较低，前期制定发展预算时没有合理的预算执行评价体系，导致高校预算工作没有专业依据，尤其是一些财务人员对预算管理工作的评估没有依据，只根据自己从业多年的经验而定，不考虑实际变化和数据，导致评估结果有差错，财务人员的主观影响太多，以至于财务工作无法有效进行。
3.3预算执行能力较低
预算执行能力亟待提高是很多高校面临的问题，在高校预算管理中因为随意使用经费而导致的预算收支不平衡已成常态，这也是因为管理者不根据日常教学活动实际进行资源配置的结果。没有完善的监督及绩效考核体系，无法监督和考核绩效，管理者对预算支出的程序以及去处都不甚了解，这严重影响项目的进行以及高校的财务管理工作。因此，高校必须打破现状，以积极的态度创新预算管理，将精细化管理贯穿财务管理的各个环节，优化资源配置，预算利用率才能得到提高，进一步开展高校基础工作。
3.4预算执行方式落后
在高校预算管理中，分析预算执行的结果是很重要的一个环节。很多高校现行的预算执行方式还是依赖人工，不利于查询和整合，无法避免人工错误，预算执行方式落后。很多高校的预算管理汇总数据的方式太过简单粗略，分析出的预算执行数据不丰富，图标方式不能与时俱进，导致很低的工作效率与很高的错误率，不能及时更新信息，也不能精细反映数据调整高校预算管理执行状况，对教学、科研、后勤保障等信息无法有效提供，信息化建设低。
4精细化管理视角下的高校预算管理的策略
4.1创新管理模式
创新高校预算管理模式，以精细化管理代替传统管理模式。首先，要培养高校预算管理相关工作人员的管理意识，创新管理会计的工作模式，通过管理会计的实践经验以及理论知识来促进高校预算管理的总体发展。其次，转变财务人员的身份，会计人员不仅只负责核算，还应该参与讨论和决策与高校财务管理相关的事宜，转变其身份为财务管理者。参与高校事务的讨论和决策，将财务管理者的作用投入到高校的运行模式和计划中，核定高校预算的去向，从而更有效的运用高校预算。预算的制定、审批过程、预算用途都必须在财务监控范围内进行，精细化管理预算支出的每个环节并形成报告。高校预算管理的工作错综复杂，如果只靠某一个部门是无法做好的。因为高校预算管理所需的信息采集和传递得依靠各部门的机动联合来完成。如果各相关部门之间合作的效力低，就无法达到准确和准时，进而影响后续工作的落实和执行，这意味着精细化管理高校财务达不到效果，即使多部门参与也只是事倍功半，多做无用功。想要创新管理模式，高校财务管理就得完善制度体系，从部门考核入手，制定精细管理办法并落实到部门负责人，明确区分信息的收集、分析以及后期整合修改，把关好数据源，精细化收集信息，合理化分析数据，以保证高校预算管理工作顺利进行。
4.2设置严格的预算执行管理制度
设置严格的预算执行管理制度最重要的就是设定完善的评价体系，根据不同预算项目建立预算执行管理方案，对各个项目的预算管理都清晰可查。比如，科研项目需要支出预算，这就属于实验学科项目索要制定预算的执行方案。传统的财务系统不能实现资源整合、信息置换。大量人工投入到预算执行管理中，既浪费人力又无法避免主观影响评价结果，因次，利用大数据技术来进行高校预算的精细化管理很有必要。利用数据分析，对预算执行过程中的工作人员、审批环节进行有效监控，更新之前落后的数据查询状态，将预算数据的分析和考核制度化、规范化。同时，执行高校预算的相关工作人员应该依照国家相关法律法规行事，提升自己的政治素养和专业素养，避免在执行预算管理工作中的主观臆断。
4.3健全高校预算管理绩效考核体系
为最大化执行高校预算，首先应该建立健全高校预算管理绩效考核体系，保证其与高校预算管理安排一致，预算管理绩效考核与高校预算管理部门工作人员的业绩息息相关。因此，行政部门与财务管理部门应该发挥联动效应，评估绩效考核，根据相关规章制度核定津贴及专项加分，学校师生将对此进行监督，绩效评估结果要予以公示，保证高校预算管理的公开公正。其次，完善高校预算管理制度，将精细化管理深入到高校财务部门针对预算管理的各项环节中，以科学完善的高校预算管理制度促进相关人事、监察、审计、财务部门遵守规章制度，防止违规操作，保证高校经济效益。最后，高校要设立高校预算管理各个环节的负责部门及责任人，将支出预算的程序精细化，高校要精细化管理高校预算就必须进行高校预算管理优化改革，促进不同财务核算工作的手续、标准明确化、细节化，建立健全高校预算管理绩效考核体系。
4.4建立高校预算管理信息化平台
针对高校预算管理，应该从预算编制入手，执行预算管理目标，控制预算执行，建立基于数据信息化的预算管理平台。要改变现在的高校预算管理模式，与时代接轨，以大数据核算代替人工，在这个过程中，高校预算管理要整合资源，建立与其他信息的沟通，在高校预算管理信息化平台上对于所有资源进行分类合并，为高校预算管理提供依据，形成信息共享。建立高校预算管理平台，有利于高校预算编制的执行，使其更具有精准性。保证在高校预算管理中精细化管理分析预算执行环节，改变效率低、出错率高、信息提供不及时的落后预算执行，将教学、科研、后勤保障等信息录入信息化平台，统一管理。
5结论
总而言之，结合我国大多数高校预算管理的现状，精细化管理是提升高校预算管理水平的必然选择，目前，精细化管理的理念也正在各大高校中广泛应用，在探索提升预算管理水平、提高高校核心竞争力中发挥越来越重要的作用，不同高校都在不断完善符合本校预算管理发展的精细化管理模式。精细化管理下的高校预算管理有利于提高高校预算管理的效率、有利于资金的合理分配，提升高校预算管理水平。在此过程中，树立高校预算管理的精细化管理意识，树立相关工作人员的精细化管理观念，完善精细化管理高校预算的体系，根据不同高校的实际情况对预算实行精细化管理，同时积极贯彻党中央的政策，为促进教育事业的发展作出贡献。
参考文献:
［1］李敏盈.大数据时代下高校预算精细化管理［J］．中国总会计师，2017(7):66－67.
［2］宋洪超.精细化管理下的高校财务预算研究［J］．中外企业家，2019(19):24.
高校预算管理范文4
随着我国教育事业的不断发展及人们对高校管理的重视，其中人们对高校资产管理的关注度尤为重视。这主要是高校资产管理的效果直接影响高校资产的使用效率和管理质量。高校资产管理和预算管理也成为当前高校领导者关注的重点问题，怎样将资产管理和预算管理进行有机的结合成为关键。本文从高校资产管理与预算管理有机结合的必要性及作用出发，进而分析出进行资产管理与预算管理结合的有限途径和方法。
关键词：
高校；资产管理；预算管理；结合；方法
我国的高校仍以公办的为主，由国家进行管理和运营。现阶段，我国高校资产管理仍存在很大的问题，最主要的问题体现在资产管理质量和资产增值效果差这两点上。基于我国高校资产管理和预算管理存在的问题，怎样将二者更好的解决成为当下高效管理者的关键问题。
1高校资产管理与预算管理有效结合的必要性和作用
(1)在高校财务管理中预算管理占据很大一部分，同时它有设计到高校财务工作的各个环节，因此做好预算管理工作是高校财务工作的关键。高校资产管理与预算管理相结合的方法可以更大程度上游湖高校资源配置，降低各校各项工作的成本，进而更好的提高高校预算工作的质量和实效性。
(2)高校资产是财政预算及其发展的过程，它是高校预算管理质量的集中体现，二者相符想成，互相作用，互相影响。
2高校资产管理与预算管理有效结合的途径和策略
2.1建立健全高校资产管理与预算管理相结合的制度，夯实两者有效结合的基础
高校管理者在进行资产管理和预算管理工作中，要首先清晰明确本校的发展特点，掌握整个高校管理工作的发展趋势，同时管理者更要树立加强资产管理工作重要性的意识。将本校管理工作的实际情况与整体发展趋势相结合，制定出符合本校特点的健全的科学合理的资产管理与预算管理相结合的规章制度，为二者的有机结合打下坚实的基础。高校要在遵守账实相符原则下进行全面的资产清查工作，根据学校资产的数量、年限、保管信息等进行仔细分门别类的总结和归纳，这样方便后续的工作开展。要对各种资产信息进行登记造册，尽力高校资产详细的清单。高校管理者在根据国家相关的规章制度制定出资产管理和预算管理相结合的体系，掌握资产的配置情况及流动的情况，同时根据实际情况，不断的完善该体系，确保在此体制下的管理工作取得良好的效果。
2.2建立健全高校资产预算编著机制，强化预算管理的质量效率
为了确保高校资产管理与预算管理工作的有效开展，高校管理者要建立健全完善的高校资产预算编织机制。在进行资产清查工作时，员工要坚持认真负责、实事求是的原则，以保障做到账实相符。
2.3依托高校资产管理与预算管理考核评价体系，深化高校资产管理力度
高效管理者在进行资产管理与预算管理工作时，除了需要建立完善的高效管理与预算管理相结合的制度之外，还要重视建立根据预算执行质量及资产利用状况的考核评价体系，进而实现更好的动态监督工作，提高管理工作的实效性和执行力度。需要注意的是建立健全考核制度也要坚持从本校的实际资产配置情况和使用情况进行分析，这样才能更加准确的制度出高校预算管理的目标，也更加容易完成目标。管理者在日常的工作管理中要对资产管理与预算管理工作中存在的问题及时的进行解决，查明原因和有效的解决问题。高校还要建立相关的高校资产管理与预算管理的奖惩制度，以此来调动各部门员工工作的积极性，进一步提高资产管理队伍的水平。
2.4本着高校资产管理及预算管理信息共享的目标，建立完备的信息化管理系统
高效管理者在进行高校资产管理与预算管理工作时，需要建立健全信息化的管理系统，借助信息技术，提高高校管理工作的质量和有效性。随着我国各大高校的不断扩招，很多高校的管理规模都有了很大的提高，单靠原先的资产管理方法已无法适应庞大的管理工作。这就需要管理者借助发达的信息技术好而网络技术，建立健全符合本校特点的资产管理与预算管理相结合的信息化管理系统。这样有利于高校实现科学合理的资产配置，同时信息技术可以简化工作人员的工作步骤，大大提高员工的工作效率，也能提高高校预算工作的精准度和精细化程度。这就需要高校加强对管理人员的专业技能和素质，定期对管理人员进行信息化系统操作的培训和来和，只有通过考核的人员才能持证上岗，以此提高高校资产管理与预算管理的质量及标准。
3结束语
综上所诉，随着我国经济的快速发展和人们对高校管理意识的增加，提高高校资产管理及预算管理的实效性是关键。鉴于我国现阶段高校资产管理和预算管理的现状和存在不问题，学校管理者必须转变传统的管理意识，正面看待问题，树立加强资产管理和预算管理的意识，建立符合本校特点的完善的、科学合理的预算编制机制，同时建立全面考核机制，从根本上提高高校资产管理和预算管理的实效性。
作者：魏书江 单位：西安航空职业技术学院
参考文献：
[1]李滟.论高校资产管理与预算管理的有效结合[J].西南师范大学学报(自然科学版),2013（04）:49-52.
[2]汪锡鑫.刍论高校资产管理与预算管理的结合[J].吉林广播电视大学学报,2010（06）:45-46.
高校预算管理范文5
本文试图以新公共管理理论为指导，探讨将绩效预算引入高校预算管理的路径，逐步建立和完善“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制，以期增强高校经费的使用效益，助力高校持续健康发展。
关键词：
绩效；预算；高校
一、引言
预算管理作为高校经济管理工作的开端，是高校财务管理工作的核心，其重要性不言而喻。随着高校规模日益扩大，经费来源日益多样，财务收支总量逐年增加，高校间的竞争日趋加剧，对经费使用的效益越来越重视。20世纪80年代，英国学者胡德最早提出的新公共管理理论，主张在公共部门引入竞争机制，通过落实有效的激励与约束制度，解决传统管理的低效问题。他将新公共管理理论总结为七个要点，其中三点明确表达了重绩效、重结果的理念：一是公共部门职业化管理，强调明确划分行为责任；二是绩效的明确标准与测量，主张制定明确的目标，设定绩效标准，紧盯目标实现；三是对产出控制格外重视，他认为需要重视的是结果而非过程。本文试图以新公共管理理论为指导，探讨将绩效预算引入高校预算管理的路径，逐步建立和完善“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制，以期增强高校经费的使用效益，助力高校持续健康发展。
二、高校绩效预算管理实施现状
绩效预算是关于将绩效信息引入预算过程中，是一种把可测量的结果与所分配的资金挂钩的预算形式。目前，我国高校仍处于绩效预算管理的探索阶段，尤其是西部高校相对滞后。
（一）高校预算缺乏成本、绩效导向
目前，相当一部分高校在预算管理中普遍存在“重支出、轻效益”，即注重社会效益，忽略经济效益。为完成预算执行任务而年底突击花钱，一部分院系经费充足，浪费严重，资产重复购置、资产闲置现象突出；而另外一些部门却出现资源紧张、经费不足、专业发展受限的状况。高校管理中这种成本意识淡薄、“重投入、轻产出”的观念导致预算管理混乱、低效，绩效的导向作用被削弱。
（二）高校预算编制缺乏科学性
1.预算编制参与人员存在观念误区
一方面，部分高校对预算管理认识片面，认为预算管理就是尽可能争取经费和推进预算执行，而预算工作主要是财务部门的事，财务部门高抬贵手，预算执行就快些，财务部门审核严格，预算执行就慢些，财务部门写好报告争取更多的经费，二级院系就有充足的发展资金。另一方面，高校预算编制涉及到学校的方方面面，只有预算执行人才最了解情况，虽然要求二级院系部门经费执行人参与预算编制，但往往本着“会哭的孩子有奶吃”的心态尽可能多的争取经费。这些错误的观念必然造成错误的后果，预算编制偏离学校发展目标，经费分配不均衡。
2.预算编制方法存在局限性
我国高校普遍采用增量预算与零基预算相结合的方法，增量预算法简单易行，在上一年度预算的基础上适度考虑本年增减变化。但这种方法没有考虑到上一年度预算安排是否合理，致使各部门以各种名目增加预算额度，盲目占用预算资金，降低了资金的使用效益。
3.预算内容不够细化和精准
预算科目不细化，不利于监管和分析，不利于预算资金合理分配，不利于资源的合理配置。
（三）高校预算执行缺乏监管力度
1.预算执行过程中存在超支现象
预算额度执行不够严肃，出现超支、赤字现象，究其原因，一方面，财务软件的部分控制功能存在盲区；另一方面，预算执行控制人员不够严格，对于年年都有的预算项目执行监管不严密，常常出现寅吃卯粮的现象。
2.预算执行过程中情况分析不及时
部分高校财务处人手紧张、工作繁重，处理常规性工作已经焦头烂额，难以对预算执行情况进行及时分析反馈，更谈不上对其进行监管、调控了，因此，常常出现预算执行力度不均衡、预算执行前松后紧的现象。
3.预算执行过程中缺少监督机制
部分高校未设立监督部门，甚至未设立专业的监督人员。对于资金的真正流向以及是否按计划执行都没有透明公开地接受广大教职工监督。
（四）高校预算考核缺乏约束、激励机制
一直以来，很多高校的预算管理都停留在预算编制和预算执行的阶段，侧重预算经费分配和成本费用支出，侧重支出项目是否符合规定，而预算资金的使用效果往往被忽略了，更缺乏对执行机构进行业绩考核和奖惩措施，资产重置和资金浪费现象严重，大大降低了财政资金的经济效益。
三、高校绩效预算管理实施路径
目前，我国高校仍处于绩效预算管理的探索阶段，部分地区正在开展试点工作。近两年，广西高校开始以专项经费的绩效评价为突破口，从绩效评价逐步扩展到绩效预算管理框架的建立。将绩效数据引入到预算编制、预算执行控制和预算监督考核的各个环节，是实现高校绩效预算管理目标的基本路径。
（一）将绩效信息引入预算编制环节
在预算编制之前，首先要明确高校战略规划和近期工作重点，其次要确定科学的评价指标及评价标准，最后采用绩效评价指标对绩效目标进行事前评价，判断设定的目标是否可行。
1.确定预算编制的依据
高校的战略目标是绩效预算的编制基础，在编制预算之前，要明确高校战略规划，建立绩效评价体系，体系中包括：战略规划、绩效评价指标及评价标准。这些都是编制预算的依据。
2.设定绩效目标
编制财政支出绩效目标是预算绩效管理的源头和基础,是整个预算绩效管理的核心。绩效目标包括绩效内容、绩效指标和绩效标准，是整个绩效预算管理系统的前提。绩效目标应该与部门目标高度一致，是具体的、可衡量的、一定时间内能达到的。
3.完成事前绩效评估
对各部门上报的预算支出数，运用绩效评价指标加以评估，衡量预算目标是否与目标一致，是否可行。
（二）将绩效运行跟踪机制引入预算执行环节
在预算执行环节建立绩效运行跟踪机制，主要目的是监督和控制资金的使用效率，实时了解预算执行是否偏离既定目标，以便纠偏调整。主要包括以下几点：
1.严格执行预算计划，不得随意调整预算额度
传统的预算管理重视预算执行进度，而忽视了预算执行后所带来的社会和经济效益。这种重投入、轻产出的观念指导下的预算管理工作，难免会出现种种弊端，预算松弛，缺乏控制的预算执行环节犹如脱了缰的野马，各部门花钱没有节约意识，年底突击花钱的现象屡见不鲜，造成资金的严重浪费和低效低能。因此，保证预算执行的严肃性，不得随意调整预算额度，各部门要细化资金使用进度并严格按照既定额度有计划地执行预算。
2.兼顾严格控制与灵活自主之间的平衡
预算执行不能一味地集中控制，也要集中与自主并行，赋予资金使用部门一定的自主权，有助于提升部门管理者的积极性，使资金使用更贴近实际需要。但在自主权下放时，还要注意把握严格控制与灵活自主之间的平衡。要根据各部门绩效情况匹配相应的自主权，对绩效良好的部门可以给予较多的自由裁量权，而绩效不达标、管理混乱的部门则不能获得自主权，反而要加强监控。
3.建立和完善绩效运行跟踪机制
对于建立和完善绩效运行跟踪机制，财政部预算司提供了政策指引，其在2011年的《关于推进预算绩效管理的指导意见》中指出，各级财政部门和预算单位要建立绩效运行跟踪监控机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪管理和督促检查，纠偏扬长，促进绩效目标的顺利实现。因此，高校在预算执行过程中，要制定并落实绩效信息的收集工作流程，及时掌握项目实施进程、预算执行进度和项目绩效目标完成情况，在跟踪监控中发现绩效运行目标与预期绩效目标发生偏离时，要及时采取措施予以纠正，对预期无绩效、低绩效的项目,要停止执行和调整执行。
（三）将绩效评价管理引入预算监督考核环节
传统的预算管理对预算执行后的结果很少考核，即便有考核，也往往只考核资金使用的合法性、合规性，几乎不会考虑资金的使用效率如何。而绩效预算管理则要求，预算执行结束后，要及时对项目资金的产出和结果进行绩效评价，重点评价其经济性、效率性和效益性。因此，高校实施绩效评价要编制绩效评价方案，拟定切实可行的评价计划，选择适合的评价工具，确定正确的评价方法,设计合理的评价指标。在执行评价计划时，可以采用预算执行部门自我评价和预算管理部门统一组织评价相结合的办法。
1.预算具体执行单位的自我评价
预算具体执行单位要对预算执行情况进行自我评价，向预算管理部门提交预算绩效报告，要将实际取得的绩效与绩效目标进行对比，如未实现绩效目标须说明理由。
2.预算管理部门统一组织的项目绩效评价
预算管理部门要按照要求制定年度绩效评价计划，确定评价项目和评价方式，选择第三方评价机构或自行组织专家，对有关项目支出进行绩效评价或再评价。对绩效评价所反映的问题，要从资金使用和项目管理上认真查找产生问题的原因，及时制定改进管理的措施。
（四）将评价结果应用于预算管理全过程
1.建立反馈整改机制
预算管理部门应及时将绩效评价结果反馈给预算执行部门。预算执行部门要认真研究绩效评价所反映的问题和提出的建议，不断完善预算管理制度，改进预算管理措施，提高预算资金绩效。
2.建立预算结合机制
通过建立评价结果与预算管理相结合的机制，逐步将评价结果作为安排下一年度预算指标的重要依据，优先考虑和重点保障绩效好的项目预算，减少绩效差的项目预算资金，以便优化公共资源配置、提高资源利用效率。
3.建立绩效结果公开机制
按照政府信息公开的有关规定,将绩效评价结果在规定范围内公开。发挥群众的监督作用，有助于预算经费使用部门自我约束，有助于各部门之间竞争，形成注重资金使用绩效的大环境。
4.建立绩效问责机制
将预算绩效管理情况作为部门和领导干部考核的重要依据，对严重违规行为要予以问责。
作者：张丽晨 单位：广西师范学院
参考文献：
[1]OwenE.Hughes.公共管理导论（第四版）[M].中国人民大学出版社，2015（06）.
高校预算管理范文6
关键词：战略导向；预算管理；问题；对策
战略是高校基于内外环境制定的发展规划，而全面预算管理又是高校在某个时间段内以货币形式反映高校发展的过程，实际上就是各种经济活动的整体预算。在编制全面预算时，应当以高校发展战略作为指导，利用科学预算将各经济活动有机联系在一起，以确保其能够贯彻落实到实处，以免出现短期行为。同时，全面预算管理有利于既定战略的落实，而且能够有效改进当前高校协调经济活动以及优化配置资源能力，对于促进高校发展以及战略更新具有非常重要的作用。
一、目前高校全面预算管理中的问题分析
对于高校而言，其财务预算管理工作若想有序开展，就应当以发展战略作为指导，以此来作为支撑。实践中可以看到，因国内部分高校思想体制依然沿袭传统模式，其影响没有彻底的消除，所以高校发展战略长期处于不明确状态，预算管理工作随意性较大，预算以及战略之间缺乏必要的联系；同时，部分高校未借鉴企业发展过程中的预算管理实践经验，高校预算管理工作中缺乏战略导向，未构建完善的战略导向型预算管理机制。此外，高校预算编制科学性以及完整性相对较差，主要表现在部分高校科研预算项目层面之上，通常并非一年内完成，具有较长的时间跨度。然而，在预算编制时通常采用全额编制预算方式，年底才形成科研结转资金。一些科研项目因起初预算编制不到位，而产生大量结余资金。值得一提的是，目前很多高校预算执行过程中缺乏行之有效的科学评价体系，一些高校严重忽视了预算执行情况的考核，下达预算后未对预算执行情况进行科学分析与考评，以致于预算与实际支出之间相脱节。部分高校对预算执行工作并未重视，而且预算管理工作中仅注重事前以及事中管理，事后管理工作落实不到位，严重影响了预算监督检查管理效果，也无法有效发挥高校预算考核对责任人的激励作用。
二、战略导向下的高校预算管理措施
基于以上对现阶段高校全面预算管理过程中存在的问题分析，笔者认为要想提高预算管理水平，应当以战略为导向，从以下几个方面着手。
1.树立战略导向意识
根据现阶段高校预算管理情况，为了能够有效提高预算管理效率，应当从思想上真正重视起来，并且以战略标准为导向。在全面预算编制以及执行和考核过程中，应当凸显战略宗旨，对预算进行全程管控。以战略为导向的预算管理工作中，应当积极构建科学合理的高校效益理念，既要注重短期发展效益，又要注重长远发展标准；短期预算标准应当与高校的长期发展战略目标有机融合在一起，从而实现高校绩效预算编制的无缝链接，并以此来激励高校积极开展教育资源优化配置工作，构建科学、高效的预算管理体系，以此来促进高校发展。
2.加强高校预算编制科学合理性建设
实践中应当明确保证预算编制的合理性以及规范性，高校各项预算编制应当全面落实到实处，预算管理工作中的各部门在预算编制之前，应当完善流程，采取多种组织模式和方法严格落实预算交流工作，并且全面把握高校预算执行状况，及时发现和处理预算执行中存在的各种问题与弊端。实践中还应当合理选择预算编制模式，基于高校发展现状，采用零基预算方法对教育资源进行优化配置，不断提高预算编制工作的透明度，凸显零基预算优先原则以及提高编制合理性。预算管理过程中，应当根据具体情况限度调整，对预算编制进行精细化管理，以此来提高预算规划的规范性以及科学合理性。
3.加大预算管理工作的执行力度
对于高校而言，全面预算管理属于新兴的产物，可通过对各部门财务与非财务资源优化配置等方式来有效处理预算管理工作中的问题。高校领导应当全面落实管理工作，并且以身作则，强化预算管理引导和宣传；同时，还要制定切实可行的管理机制、明确职责，并在此基础上建立科学合理的预算标准，严格监管预算执行情况。需要强调的是，在此过程中还应当构建完善的信息反馈机制，使预算编制部门能够及时获取财务信息以及提高预算管理水准，从而全面推动高校健康发展。实践中为了能够有效提升预算管理的透明性以及公开性，各部门应当组织开展多种形式的商讨会，及时进行沟通交流，群里群策，可以有效加大预算管理执行力度和完善预算管理体系。
4.建立战略导向型预算管理评估机制
基于战略导向的预算评估管理机制，对比分析预算执行与预算目标、战略间的区别，为后续高校预算管理工作提供切实可行的经验。实践中若对预算不及时的考核，则预算管理可能与高校发展目标相脱节，战略目标难以实现。预算考核评估，不只是对高校管理人员配置以及使用资源，更重要的是对各预算责任部门在高校实现整体发展战略以及长期目标中的绩效予以考核。年度预算执行完毕以后，预算职能部门执行结果以及考核报告，其中包括各项工作的计划完成结果，并且对各预算责任单位以及财务收支和各项预算目标的具体完成情况进行分析，总结预算、执行偏差原因，从而实现高校的良性发展。
三、结语
总而言之，全面预算管理是高校财务管理工作的核心，同时也是高校发展战略得以落实的基础和保证。基于战略导向型的预算管理工作，可将高校发展战略目标通过预算固化以及量化，将高校战略规划细化至各预算部门，从而使责任部门的目标与高校整体发展目标一致，以此来保证高校最终战略目标的实现。
参考文献：
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高校预算管理范文7
高校教育经费管理机制不断改革，教育经费核拨方式也随之创新，预算管理已日益成为高校财务管理的重要组成部分。目前，高校预算管理整体水平不高，预算编制缺乏科学性和前瞻性，支出绩效评价机制不健全，预算编制与预算执行脱节，这些已影响到高校的健康可持续发展。因此，如何提升预算管理水平，统筹各项财力配置，增强收支安排的科学性，是当前高校迫切需要研究的主要问题。
关键词：
高校;预算管理;主要问题;对策分析
引言
高校预算管理是充分发挥财务管理和监督职能、提高资金使用效益的前提和基础,是高校教育事业发展的有力保障,加强预算管理不仅有利于高校控制财务风险,全面推进依法治校、深化财务体制改革、优化支出结构，更有利于促进高校教育事业稳定、健康和可持续发展。当前，高校预算管理普遍存在着一些突出问题，这些问题已成为高校健康可持续发展的制约因素。因此，高校如何加强预算管理，提升预算管理水平，提高预算编制的科学性、前瞻性以及预算执行的可操作性，发挥资金投向在实现教育事业发展中的保障、导向和激励作用，确保学校支出结构优化、资源有效整合、教育事业稳定发展，是当前高校预算体制改革的急需研究的主要问题。
一、高校预算管理存在的主要问题
1.预算编制缺乏全面性和科学性。当前，许多高校预算编制缺乏全面性和科学性，突出表现为：（1）预算编制随意性大，缺乏必要的调研和论证，预算编制人员根本不清楚学校的运行及建设发展情况，闭门造车。（2）只考虑当年年度发展任务及资金需求，支出安排“碎片化”，力求做到收支平衡，没有分析上年度项目执行情况，只有评估上年度项目执行的基础上，才能调整原列入预算项目；预算编制没有考虑学校的战略需要，没有与学校的中长期发展规划相衔接。（3）预算编制缺乏弹性，没有根据预算执行情况做必要的调整。（4）预算编制与预算执行脱节，内外预算“两张皮”现象明显。2.预算评价考核机制不健全。调查发现：一些高校“重编制，轻分析，轻评价”，在预算管理过程中，存在着项目绩效观念淡薄，成本效益意识缺乏，没有引入绩效评价因素，没有建立有效的激励约束机制，与相关责任人的经济责任脱钩；或者考评流于形式，方法过于简单，评估指标不健全，支出安排与预期经济社会绩效目标结合不严密，支出盲目性大，与预算执行效率、监督检查结果、实施效果等脱节，预算支出绩效评价机制不健全，预算执行缺乏有效监督和问责机制，导致高校不能适应预算绩效管理的需要，无法发挥预算资金的导向作用。3.预算控制体系不完善，预算编制与执行相脱节。当前，许多高校只注重预算的编制和下达，而对于预算的执行过程缺乏有效的监督，高校领导以及预算管理相关负责人对预算执行情况无法掌握，造成实施结果与高校预算的目标相背离。一些学校由于监督控制体系不完善，编制预算中的项目和用途出现随意变更和增减现象，还有的学校预算执行进度很不均衡，上半年执行进度特别缓慢，年底为完成年度指标任务，突击花钱，甚至擅自变更预算支出用途，还有部分高校出现项目资金结转结余较多的现象，较多的结转结余资金直接影响本校下年度财政资金的拨付额度，造成该校不必要的损失。尤其是实行国库集中支付后，高校在实际操作过程中普遍存在项目之间资金互相挪用的问题以及“寅吃卯粮”的现象，导致该项目建设任务完成，控制指标使用完毕，而国库支付系统中项目资金尚有结余；或者出现国库支付系统中某些项目资金已使用完毕，预算项目控制指标尚有结余，项目建设尚未完成的情况。高校普遍存在项目资金循环使用、“拆东墙，补西墙”等挪用资金现象，导致国库集中支付系统的项目支出与实际项目支出相背离，预算编制与预算执行相脱节。4.领导层重视度不够，经费管理部门预算管理意识不强。高校编制预算一般是按照财政预算批复，结合学校实际情况在确定收入和上年结转结余资金的基础上安排年度支出，按照“以支定收，收支平衡”的原则编制的收支财务预算。多年来，许多高校缺乏自主办学的理念，全面预算管理意识不强、宣传不力，重视度不够，缺乏中长期规划管理意识，高校领导关心的是学校的年度收支是否达到平衡，是否会出现预算“赤字”的状况，根本没有考虑学校的中长期发展规划来科学编制预算；高校各职能部门没有发挥其经费预算管理的积极性，由于财务处自身条件有限，仅依靠财务处无法完成预算的编制、预算执行监督以及绩效评价；预算项目的立项论证、预算项目的分配指标、预算项目支出范围、项目经费的使用审核、审批等必须由各职能部门共同参与，才能形成科学、合理、全面的预算方案。
二、加强高校预算管理的对策建议
预算管理是高校财务管理的主要组成部分，是高校提升办学水平，激发办学活力的重要因素，也是高校实现健康和可持续发展以及实现战略目标的财力保证。因此，高校应加强预算管理，建立和完善预算绩效考核机制，加强预算执行的控制和监督，丰富预算编制内容，提高预算编制质量和预算管理水平，强化预算管理意识，实现高校资源的优化配置，提高资金的使用效益，促进高校的健康可持续发展。为此，笔者提出以下对策：1.强化预算管理意识，健全和完善预算管理机制。高校的领导者要在思想上认识在预算管理在高校财务管理中的重要性，要按照“总结经验、正视问题、明确目标、突出重点、务求实效”的思路，进一步深化预算管理体制改革，充分认识到预算管理对加强财务管理的重要性，科学的预算管理对学校资源的优化配置起到的重要作用；将有限的资金用在刀刃上，真正组织好学校预算管理的有效实施。领导者应带领相关人员发挥预算监督职能，在完善配套制度、机制等方面取得新突破，使预算的编制和执行有章可循，增强预算管理的执行力和约束力，建议成立预算管理委员会，主要负责预算编制和预算调整的审议、学校各项经济政策和制度的审议、对学校重大财经决策进行科学合理的论证、研究学校的重大经济问题，并向校长办公会或党委会提出决策建议和意见。预算管理委员会由各主要职能部门的直接领导组成，充分发挥各职能部门的积极性，群策群力，对学校预算项目进行论证、监督和管理，避免预算编制及执行的盲目性。现代化的高校更应该运用现代化的信息化管理手段，对预算管理进行全过程的监督、控制和管理，及时向学校预算管理决策机构反馈各预算项目执行情况的即时信息，以便做出科学的预算调整。提升规划编制质量，促进财政可持续发展。2.建立和完善预算绩效考核机制。高校应建立健全预算绩效考核机制，确定预算绩效考评的领导组织机构，把绩效管理的理念全面引入到高校的财务预算管理中，从资金分配管理转向重预算编制、执行和监控全过程的绩效管理；从预算规划、编制、执行及管理全过程全方位进行监督和管理；在优化预算资金分配的同时增加绩效考核内容，实现绩效考核工作规范化、法制化、制度化；制定一套适合本单位的预算绩效评价指标体系，将支出安排与预期经济社会绩效目标相结合，与预算执行效率、监督检查结果、实施效果等挂钩，对预算绩效执行情况进行评价，根据一定的评价程序，做出科学的分析判断，为下年度的预算编制提供依据，根据对预算执行效果，增减下一期的预算分配数额。3.加强预算执行的监督和控制，建立跟踪问效机制。建立事中绩效报告和跟踪问效机制，定期召开预算执行进度汇报会并对预算执行情况进行定期通报，以加快预算执行为突破口，转变预算惯性思维，对预算执行进度缓慢的单位，由项目管理人员从资金申请、预算细化、预算执行、绩效考核等各链条逐项分析存在的问题，围绕存在的问题展开自查，对监督检查中发现的不符合项目资金使用规定的问题，限时及时整改，并且督促整改到位，保证预算编制与预算执行的对接，使预算管理向着健康合理的方向发展。4.充分调研和论证，完备预算编制内容，提高预算编制质量。高校财务部门应逐步适应财务管理新常态，集中财力，全面深化预算体制改革、优化支出结构，提升预算管理水平，提高预算编制质量，强化预算编制的前瞻性，增强收支安排的科学性，统筹各项财力配置，形成“全员参与、全过程、全方位、即时动态的预算管理模式。具体要求：（1）预算编制前期，财务部门一定要到时各院系部门调研，因为自身编制条件有限，所以要充分听取二级院系的意见，并要求各院系部门根据本部门所承担的工作任务和发展重点，压缩一般性支出，自行编制本单位下年度预算，接下来，财务部门对各院系部门上报的预算项目组织专家进行评审论证，在对项目进行充分可行性分析的基础上，做出预算分配方案。（2）完善预算控制系统，使预算管理与适时的动态调整相结合。一方面要强调资金使用单位预算编制的精确度；另一方面，给予资金使用单位一定的预算执行弹性，在有效的监管机制下，允许资金使用单位根据自身发展实际需要，适时适度进行动态调整，确保有限的资金用在刀刃上，提高项目资金的使用效率。（3）利用科学的预算编制方法，把有限的资源合理配置到最能达到高校发展规划目标的项目上。要全面了解各部门的工作计划及经费需求，编制中长期规划，分别建立师资人才队伍建设、学科建设、科研管理、教学管理、后勤管理等专项建设项目库，并不断更新和完善。（4）高校预算编制应全面落实“收支两条线”的规定，把各项收入全额纳入预算管理，推行综合财务预算，全面实行“以收定支”的规范化管理。（5）建立资产管理与预算管理相结合的新模式，打破两种管理“两张皮”的状况，丰富和完善预算编制的内涵，国有资产管理软件与财务管理软件及时对接，及时掌握国有资产的安全、完整、配置及有效利用情况，从而使得部门的预算编制更为系统和完整，提高预算编制的合理性和科学性。
三、结语
总之，高等院校应进一步强化综合预算管理的意识,完善预算控制系统，突出预算管理职能，全面考虑预算编制因素，缩短预算编制周期，规范审批流程，实现高校整体发展战略与预算管理的对接，严格遵循预算管理的闭环运行模式，强化预算的严肃性，提升预算的执行力和控制力。通过逐步渗透，最终形成“全员参与、全过程、全方位”的预算管理格局，达到严格按预算控制支出的目的；同时，认真研究预算方案，实现计划与执行的对接，提高预算方案的可执行性以及可操作性。
参考文献：
[1]王莉.高校预算管理存在的问题及对策研究[J].财会学习，2016（2）
[2]郭海平.高校财务预算管理存在的主要问题及对策建议[J].武汉轻工大学学报，2016（5）
[3]邢渊媛.事业单位预算管理[J].经济研究导刊，2014（1）
高校预算管理范文8
长期以来高校固定资产的管理一直存在与预算管理脱节问题，并引发资源严重浪费的现象。在2015年新预算法提出的原则和要求下，建立与固定资产绩效相结合的预算管理模式，将固定资产使用绩效纳入预算管理的范围，以达到固定资产的动态管理和资源优化配置，将成为高校固定资产管理的有效途径。
关键词:
高校;固定资产;绩效;预算管理
《中华人民共和国新预算法》于2015年1月1日起正式实施，相较于旧预算法，新预算法首次将绩效管理以法律的形式融于政府收支行为明确将“提高预算绩效”列入预算草案及预算执行情况审查结果报告的内容，并补充规定各级政府、各部门、各单位应当对预算支出情况开展绩效评价，预算编制应当按照国务院财政部门制定的政府收支分类科目、预算支出标准和要求，以及绩效目标管理等规定，根据其依法履行职能和事业发展的需要以及存量资产情况进行编制。与传统预算管理方法不同，预算绩效管理将绩效理念融入传统预算管理流程中，包括预算编制、执行、过程监督、结果评价等，是一种动态的管理方法。高校属于基层预算单位，经费来源主要为财政拨款，高校固定资产的形成主要是公共财政预算分配的结果。按预算绩效管理的要求，固定资产管理的目标就是实现资源的优化配置及固定资产利用的最大化。因此，建立与固定资产使用绩效相结合的预算管理模式，实现存量与增量的相互制约、相互影响，是高校管理固定资产，提高资产使用效益的有效途径。
1目前高校固定资产管理模式存在的问题
高校固定资产是学校进行教学、科研等各项工作的物质保障，目前高校对固定资产的管理普遍停留在看帐管资产的静态管理模式，其主要特点就是资产管理与预算管理脱节，财务部门主要对固定资产的价值进行核算，总务处、后勤管理部门、图书馆、科研处、实验管理处实行对固定资产实物的归口管理，具体使用和占有部门又在各科室、教研室和实验室。这样造成固定资产管理的多头交叉管理，但又无专一统筹管理部门，从而导致固定资产账实不符的现象。从近几年财政部门加大对国有资产清查的力度来看，行政事业单位固定资产家底不清、账实不符的问题普遍存在，购置资产的不合理，报废手续的不齐全，随意处置资产，导致固定资产严重浪费，国有资产流失严重。
1.1固定资产核算范围不全面
2012年，财政部、教育部颁布了《高等学校财务制度》，要求2014年各高校正式实施。《高等学校财务制度》对高校固定资产计提折旧提出了要求，但对于固定资产各大类(除图书、档案、文物和陈列品、动植物)如何计提、计提年限等并未做明确要求，导致高校对固定资产折旧的计提普遍缺乏参照，甚者部分高校仍未开始计提折旧这项工作。按照《事业单位会计制度》规定，固定资产累计折旧冲减“非流动资产基金”科目，并不计入预算部门的当期支出，所以是一种“虚提”方法。高等学校会计制度引入“虚提”固定资产折旧，虽然在一定程度上更加真实地反映了固定资产的价值，解决了高校固定资产账面价值一直虚高的问题，但如果能进一步将计提折旧与各预算部门的当期效益挂钩，对高校固定资产的管理将会更有益处。
1.2固定资产管理与预算管理脱节，重钱轻物现象突出
固定资产重分配，轻管理，争着要资金、要项目，支出形成资产后能不管就不管。固定资产的经费来源主要是依靠财政拨款，在目前经费预算编制的过程中，侧重强调控制支出增幅，项目可行性及预算增量的变化，并未对现有存量资产进行考量。固定资产管理与预算管理脱节，加上各部门之间缺乏沟通协调，导致单位在进行资产配置时，经费分配向置一些价高、档次高的资产倾斜，盲目追求资产设备的数量和档次，出现设备重复购置、闲置浪费的现象。目前财政部门普遍加大对预算执行情况的监控跟踪，对预算执行情况进行考核，在一定程度上加大资产购置的随意性［1］，有些部门甚至为了保证预算完成率，在经费下拨之后，并没有将其用于当时申报的设备，随意调整预算购置明细。
1.3信息共享资源网络缺失，资产浪费严重
目前各高校普遍缺乏可以覆盖整个学校乃至其科研机构信息网络平台，由于信息不对称，无法将校内资产配置情况及校外资源共享给其他部门，导致在预算申报时，各科室、实验室仅根据自己部门的需求进行采购，难以共享使用，导致重复配置、闲置浪费、占有使用不公现象。大量前期购置的设备闲置任意摆放，由于昂贵的维修成本及日新月异的更新换代技术，闲置的资产使用年限遭人为的缩短，导致这些设备更容易遭到淘汰，资产浪费严重。
1.4资产处置缺乏监控机制
《高等学校会计制度》中要求高等学校对固定资产定期或不定期进行清查盘点。年度终了前，应当进行一次全面清查盘点，保证账、卡、物相符。由于目前高校资产普遍资产数量多、金额大，相应的预算监控机制缺失，导致这项工作难于开展。在近几年的清产核资审计中，对固定资产盘亏的处理不当也是突出问题之一。很多部门当资产为自有物，随意处置，报废、减少、注销、捐赠也未经过资产管理部门和上级部门报批。非经转经的固定资产也未按要求进行评估，出租、出借、转让手续不齐全或根本未办理［2］。资产被经营单位无偿占用和使用，资产的投入得不到合理补偿。
2固定资产使用绩效与预算管理模式相结合的必要性
预算法的修订提高了预算编制的科学性，加大了预算分配的透明度，强化了预算管理与资产管理的联系，并且将绩效纳入预算管理范围。目前高校的预算编制需人大审议，并接受社会各界的舆论监督，使得各高校在申报资产购置计划时也要谨小慎微，在资产购置的可行性、合规性均需要合理的说明，从而在资产购置经费预算的年度计划分配及日常运维方面得到较合理、有效的控制。推进预算管理与资产管理相结合的管理模式，利用现有的资产管理系统的信息共享平台，运用资产预算和统计报告对资产使用情况进行分析，使资产的配置与单位年度工作计划及使用部门的需求充分结合，从而实现资产配置的科学性、合理性，资产处置的合规性。绩效预算是预算改革的方向，是促进社会资源综合利用的重要手段。寻求与预算管理相结合的资产管理模式，建立有效的绩效评价制度，不仅是将各类资产的运行结果体现在预算考核的范围，而且要将资产需求与产出效益都能体现在整个预算系统中，有利于上级主管部门对单位资产进行有效的监控和绩效考评，防止国有资产的浪费和流失。
3基于固定资产使用绩效的预算管理模式的构建
3.1预算管理组织架构及运作模式
预算绩效管理是全员参与的全过程管理模式，需要建立专门的预算管理机构保障预算绩效目标的实现。预算管理机构包括预算的执行部门、预算管理办公室、预算管理委员会。3.1.1预算管理办公室预算管理办公室为预算决策提供支撑的部门，由各单位财务部门和国有资产管理部门或后勤、总务部门组成。财务部门主要把握对资金支出的合理性、预算经费分配的可行性、绩效目标设置的科学合理性等;后勤、总务部门或国有资产管理部门需利用现有校内、校外信息网，结合现有存量设备的利用情况，对各预算执行部门上报项目中资产配置的合理性、可行性、必要性进行综合考量。两个部门形成综合意见后，反馈至预算评审及绩效评价工作小组。
3.1.2预算管理委员会
预算管理委员会是校内预算的决策机构，需要由一位固定、唯一的副校长牵头带领，避免出现资产的多头管理、交叉管理。小组成员需包括图书馆、实验室、总务部门、科研部门、审计部门、财务部门等部门负责人。审计部门是监督部门，负责对固定资产的财务和内控审计。财务审计涉及到定期检查固定资产的存量及增加变动情况，账实相符情况;内控审计主要是检查固定资产管理相关规章制度的制定、执行情况，设备采购、处置的流程审批情况。图书馆、实验室、总务部门、科研部门等部门是资产使用归口部门和管理部门，主要对校内预算反馈的资产购置意见进行核实，定期对占有和使用存量资产进行盘点等。财务部门是资金的分配部门，负责对整个学校的预算资金进行总体的额度控制，保证分配至各部门经费的合理性、可行性。预算管理委员会负责对校内预算反馈的意见进行复核，对校内预算提出的资产购置意见进行核实、修正，形成最终部门预算明细及其资产配置调整意见，并将最终结果反馈至预算管理办公室。预算管理委员会可设立在财务部门。
3.1.3跟踪并监督预算执行情况
校内预算管理办公室将控制数下达至各预算执行部门，并要求预算执行部门按调整后预算进行资产购置，根据现有学校资产配置情况实现资源共享。预算批复资金下达后，预算执行部门应严格将预算资金用于固定资产建设，并将采购的资产信息及时传递给资产管理部门，资产管理部门根据预算执行的结果，统计资产增减变化数据，为预算执行、调整提供参考数据。同时，资产管理部门负责跟踪预算执行情况，包括采购计划安排，资产配置，使用、维护、处置以及资产清查等工作。年度终了时，形成年末资产总体情况报告，与部门决算相辅相成［3］。
3.1.4固定资产绩效考评
预算管理委员会根据预算申报的绩效目标设置，通过运用相应的绩效评价方法及评价体系，根据评价内容和标准，对固定资产使用的产出结果、经济效益及社会效益、预算执行情况等进行评价，并将评价结果反馈给资产管理及使用部门，以便能及时掌握最新动态，将固定资产由静态管理转化为动态管理，为提高固定资产的绩效，实现资源的共享及优化配置提供依据。
3.2保障预算管理模式的运行机制
3.2.1信息共享机制
信息共享平台是分析预算申报过程中资产购置是否合理、可行的重要依据。通过集合校内各使用部门的资源及校外共享平台，借助政府公共网络平台，实现内外部资源共享，提高资产使用效益。所以，加强固定资产信息化建设，推动多种类型平台建设，对高校资产“专管共用、统管共用”的资产管理模式起着重要作用。
3.2.2部门保障机制
新预算法下固定资产管理模式的运作，要避免以往多头管理、交叉管理的问题，需要建立一个统筹规划和管理的部门。如设立国有资产管理办公室作为全校专门负责校内固定资产的统筹规划部门，管理人员队伍需具备相应的业务水平，具有较高的素质和技能保障固定资产的绩效运作。
3.2.3跟踪监控机制
以审计部门为主要承担主体，在源头及过程中对资产的使用行为进行监控，主要负责学校内部控制审计及固定资产采购、使用、处置是否符合程序，定期检查资产的存量及增减变化，资产是否存在非正常的减少、毁损及消耗，资产是否达到预期效益等。
作者：陈芳 单位：广州医科大学
参考文献:
［1］蒋泽生．行政事业单位固定资产管理改革的思考［J］．财会通讯，2009(5):71－73.
