高校预算管理范文1
在我国各类组织的预算管理实践中，预算松弛是普遍存在的。对于高校而言，预算松弛就是高校实际预算水平与预期预算水平之间的差异，包括成本松弛和目标松弛。具体来说，成本松弛是预算执行者因采取某种行为造成某项任务所需资源总额高于预期值，而目标松弛是使预算实际产出总额低于预期产出值。预算松弛是一把“双刃剑”，具有两面性。理论认为，预算管理实质上是一个组织上级与下级之间委托关系的处理和协调过程，由于上下级之间的信息不对称，若基于预算执行结果进行业绩考核，就会促使下级采取特殊行为造成预算松弛，以实现自身利益最大化，从而产生管理低效和资源浪费，不利于高校的总体发展。而权变理论认为，组织的发展面临众多不确定性因素，在管理实践中要建立一定的松弛来缓冲风险，根据所处环境和外部条件的变化而随机应变。基于权变理论，预算松弛是高校面临外界不确定性的一种缓冲，一定程度的预算松弛反而能帮助高校实现组织目标。问题是，权变理论的观点要满足一个前提，即“一定程度”的预算松弛。但这个“度”如何衡量，是没有办法精确把握的，在实践中，预算松弛的“度”往往被预算执行者放大了，使得预算松弛的防范作用大打折扣。因此，尽管理论和权变理论都能解释预算松弛，但理论比权变理论更有能力解释我国高校预算松弛的现象。
二、高校预算松弛的驱动因素分析
（一）管理机制驱动———分级管理体制
新《高等学校财务制度》（2012）中规定“高等学校实行‘统一领导、集中管理’的财务管理体制，规模较大的学校实行‘统一领导、分级管理’的财务管理体制”，即“政府—高校—高校内部”模式，其中，政府和高校、高校和高校内部不同二级部门（学院）之间存在广泛的委托关系。根据理论，一个组织若采取委托方式进行管理，由于组织不同层级的管理目标、掌握信息程度、管理技能等不同，下级人员作为“经济人”，会本能地维护自身利益，利用自身参与预算编制的机会制造预算松弛。以W高校为例，高校一级财务机构在制定预算方案时，二级部门（学院）的受托人会提出各种预算执行的制约因素。相对于一级财务机构，二级部门（学院）的受托人更愿意站在自身部门（学院）的角度考虑问题，也更了解自身工作内容和性质。在这种立场不一致、信息不对称的情况下，下级会极尽所能地制定偏离预期水平的预算，通过这种预算松弛缓解预算执行压力，从而实现自身利益最大化。显然，这种基于“私利”的预算松弛是狭隘的，会造成资源分配不恰当，一些资源相对富裕的二级部门（学院）分配到较多资源，而真正需要资源的部门（学院）却分配较少。这种“贫富拉锯式”的资源配置最终会降低高校整体的管理水平，不利于高校实现可持续发展。
（二）动力机制驱动———成本补偿机制
所谓成本补偿，就是对某一主体在创造价值的过程中所发生的各种付现成本和机会成本进行补偿。目前，我国高校普遍实施成本补偿机制。高等教育的产出过程不同于一般物质产品，其“产品”不能通过市场价格直接补偿，更不能通过收取高额学费回收补偿，只能通过国家财政拨款或其他再分配形式给予补偿。这种本是为实现教育公平的成本补偿机制，却为高校预算松弛提供了动力机制。预算是组织进行资源优化配置，有效控制成本的管理工具，对主要依赖于国家资助的高校来讲，预算更是取得资源的有效途径。在这种动力机制的刺激下，高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化，违背了“勤俭办学”的发展理念。在不超过国家总体预算限额的前提下，高校倾向于制造成本松弛，即预算的资源需求量高于预期需求水平，从而通过预算取得更多的成本补偿资金。此外，高校预算的“博弈”性质更加剧了成本松弛的程度。对于高校而言，预算编制过程本身就是一个上下级博弈的较量，二级部门（学院）通常利用自身的信息优势借口工作需要，要求追加预算经费，最终造成预算数额与实际情况相差甚远，资金使用效率大幅下降，不利于高校的长远发展。
（三）利益机制驱动———与预算挂钩的绩效考评机制
高校目前的绩效考评机制普遍都与预算执行成绩挂钩，预算执行程度高，绩效就好；预算执行程度低，绩效就差，直接影响预算执行者的个人利益。在这种绩效考评机制的驱动下，预算执行者在一开始参与制定预算时，就会与上级管理者讨价还价，将预算目标尽量压低，通过制造这种目标松弛，降低自身预算目标的实现难度，最终保护自身利益。同样以W高校为例，假设该高校规定，为鼓励取得高水平研究成果，年终绩效考核要参考预算执行结果，如若超额完成预算，会有奖励政策。作为预算执行者，在利益的驱使下，会想方设法制定较低的预算目标，以便轻易完成目标，取得亮眼的考核业绩。这样使得管理者并不清楚预算执行者的真正业务水平，无法做到“人尽其责”，最终整个高校的管理文化就会趋于松散。此外，管理过程中的“棘轮效应”也会加剧目标松弛。在一个组织中，上级试图根据下级过去的业绩水平建立业绩评价标准，若下级越努力，好的业绩出现的可能性就会越大，这样制定出来的标准也就越高。这种业绩评价标准随下级业绩上升而上升的趋向被形象地称为“棘轮效应”。显然，棘轮效应对组织整体发展是有利的，但却不利于预算执行者个人利益的实现。一旦预算执行者意识到他的努力将提高业绩评价的标准时，他努力的积极性就会下降，通过制造目标松弛避免完成上级制定的预算目标。
三、基于高校预算松弛的预算管理优化路径设计
（一）创建预算文化，从根本上解决“人”的因素
通过上述高校预算松弛的驱动因素分析，可以归纳出产生预算松弛的根本原因在于“人”的消极本性。因此要想解决预算松弛现象，最根本的应该是对“人”实施正向引导，植入积极、端正的预算文化。即借助企业文化来实现预算管理功能，形成一种全新的高校预算文化管理理念，以从根本上解决预算松弛问题。具体可从以下两方面入手：
1.领导走基层
预算松弛之所以存在，原因之一就是上下级之间的信息不对称，预算执行者利用自身对实践工作的了解，不同程度地“糊弄”上级，而上级由于长期居高位，加上尽快完成预算工作的心理，从而对预算松弛现象听之任之。为有效解决这一现象，高校领导首先应该从自身做起，多走基层，从而在预算制定过程的博弈中占据有利地位。
2.下级培养职业素养
产生预算松弛的根源在于“人”的消极本性。因此，对于高校来说，最迫切的就是要加强对教职工的职业素养教育与规范，正确引导教职工的工作思想和行为，形成良性预算文化。除了依赖于教职工自身拥有的职业素养之外，最关键的是要通过持续培训、宣传、管理机制等方式扩大这种正向职业素养的影响力，最终形成良好的高校预算文化。
（二）设计利益制衡制度，实现多赢
对于高校而言，上级为确保更好地经营管理而实行参与式预算，鼓励二级部门（学院）参与到预算制定的过程中。但二级部门（学院）与上级、各个二级部门（学院）之间又存在不同的利益，如何协调不同利益相关方的矛盾和冲突是高校必须面对的问题。因此，设计一个有效的利益制衡制度就显得尤为重要。预算执行者不断制造成本松弛或目标松弛，就是想减轻自身压力，在同等条件下能轻松完成既定目标。对他们来说，这种预算目标就是一种外在强制，因此有必要将预算目标转化为预算执行者的内在动力，从而更好地将个人利益与预算目标完成度相结合。既然“人”是追求自利的，那么高校就应该遵循这种本性，以既定的预算指标为标杆，运用精神奖励和物质奖励激励预算执行者自愿、主动地完成给定的预算目标。通过这种“多劳多得”的分配机制，促使各个二级部门（学院）自愿参与到竞争之中，最终确保高校、各个二级部门（学院）均能得到利益最大化，实现多赢。同时，高校要善于正向引导，在执行制衡制度的过程中，积极鼓励预算执行者做好本职工作，避免不同二级部门（学院）的恶性竞争，高标准完成既定的预算目标。
（三）完善风险控制制度，注重过程控制
预算松弛包括成本松弛和目标松弛，其中成本松弛是有迹可循的。针对成本松弛，高校应该加强内部控制，引入绩效审计制度。相对于企业，高校的支出要简单许多，主要是教学、科研和其他正常活动发生的资金耗费和损失。因此，要从财务审计着手，加强对费用支出的审计，保证每一笔费用支出都合理、经济。并通过定期对二级单位（学院）的绩效审计，防止预算中无关隐性成本的出现。在实际工作中，预算松弛更易出现在预算编制和执行过程中。因此，高校应具备全局意识，建立一套针对预算编制、执行、评估、反馈的全方位控制机制，尤其重视预算编制的合理性和预算执行的有效性，做到结合实际、量化编制、持续跟进、及时反馈。真正将预算工作的每一个细微环节落实到位，加强过程控制，才能从总体上防控预算松弛。此外，高校应该尝试建立专门针对预算松弛的风险预警机制。高校如果能做到“防患于未然”，便会大大降低过度的预算松弛给组织造成的损害。但对预算松弛“度”的衡量目前并没有可以借鉴的做法，只能是一个长期学习和探索的过程。基于此，高校应该十分重视对预算工作者的专业素质培养，增强其信息收集能力、职业判断能力和专业胜任能力，从而更好地识别预算松弛。
（四）引入更科学的业绩考核机制
为应对预算执行者的目标松弛行为，高校应该引入更加科学的业绩考核机制。具体来说，就是在实行与预算挂钩的业绩考核机制时，可以考虑增加一个考核指标,即有无预算松弛成分下超额完成预算目标的奖惩。对于预算执行者，如果超额完成一个不含预算松弛成分的预算目标所获得的激励将大于完成一个含有松弛成分的预算目标所得的激励，并配以对没有完成预算目标进行相应的惩罚，这样就能鼓励预算执行者制定不含或者少量预算松弛的预算目标，从而起到很好的正向引导作用。同时，在设定预算目标时，可以尝试将最高标准改变为最低标准。在传统的预算制定过程中，都倾向于最高能实现的程度，并以该程度作为预算目标。这种高标准的预算目标对不同层级的预算执行者来说并非十分容易，也正因如此，预算执行者才会想方设法地制造预算松弛，降低预算目标。为解决这一问题，高校可以将预算目标设定为最低标准，即所有预算执行者都能达到的最低基本线。这个最低基本点应该来源于高校对预算执行者执行能力的了解，同时参考其他高校的数值，取平均水平。一旦预算执行者无法完成最低水平，则会面临淘汰，相反，如果达到该水平，其个人利益就会得到保证，如果超过该水平，就会得到对等的额外奖励。通过制定这种低标准预算目标，整体拉低预算执行者实现预算目标的难度，同时辅以不同层级的激励措施，在保证预算执行者个人利益的基础上，反而会刺激预算执行者付出额外的努力，获得额外的收获。
四、研究结论
高校预算管理范文2
本文试图以新公共管理理论为指导，探讨将绩效预算引入高校预算管理的路径，逐步建立和完善“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制，以期增强高校经费的使用效益，助力高校持续健康发展。
关键词：
绩效；预算；高校
一、引言
预算管理作为高校经济管理工作的开端，是高校财务管理工作的核心，其重要性不言而喻。随着高校规模日益扩大，经费来源日益多样，财务收支总量逐年增加，高校间的竞争日趋加剧，对经费使用的效益越来越重视。20世纪80年代，英国学者胡德最早提出的新公共管理理论，主张在公共部门引入竞争机制，通过落实有效的激励与约束制度，解决传统管理的低效问题。他将新公共管理理论总结为七个要点，其中三点明确表达了重绩效、重结果的理念：一是公共部门职业化管理，强调明确划分行为责任；二是绩效的明确标准与测量，主张制定明确的目标，设定绩效标准，紧盯目标实现；三是对产出控制格外重视，他认为需要重视的是结果而非过程。本文试图以新公共管理理论为指导，探讨将绩效预算引入高校预算管理的路径，逐步建立和完善“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制，以期增强高校经费的使用效益，助力高校持续健康发展。
二、高校绩效预算管理实施现状
绩效预算是关于将绩效信息引入预算过程中，是一种把可测量的结果与所分配的资金挂钩的预算形式。目前，我国高校仍处于绩效预算管理的探索阶段，尤其是西部高校相对滞后。
（一）高校预算缺乏成本、绩效导向
目前，相当一部分高校在预算管理中普遍存在“重支出、轻效益”，即注重社会效益，忽略经济效益。为完成预算执行任务而年底突击花钱，一部分院系经费充足，浪费严重，资产重复购置、资产闲置现象突出；而另外一些部门却出现资源紧张、经费不足、专业发展受限的状况。高校管理中这种成本意识淡薄、“重投入、轻产出”的观念导致预算管理混乱、低效，绩效的导向作用被削弱。
（二）高校预算编制缺乏科学性
1.预算编制参与人员存在观念误区
一方面，部分高校对预算管理认识片面，认为预算管理就是尽可能争取经费和推进预算执行，而预算工作主要是财务部门的事，财务部门高抬贵手，预算执行就快些，财务部门审核严格，预算执行就慢些，财务部门写好报告争取更多的经费，二级院系就有充足的发展资金。另一方面，高校预算编制涉及到学校的方方面面，只有预算执行人才最了解情况，虽然要求二级院系部门经费执行人参与预算编制，但往往本着“会哭的孩子有奶吃”的心态尽可能多的争取经费。这些错误的观念必然造成错误的后果，预算编制偏离学校发展目标，经费分配不均衡。
2.预算编制方法存在局限性
我国高校普遍采用增量预算与零基预算相结合的方法，增量预算法简单易行，在上一年度预算的基础上适度考虑本年增减变化。但这种方法没有考虑到上一年度预算安排是否合理，致使各部门以各种名目增加预算额度，盲目占用预算资金，降低了资金的使用效益。
3.预算内容不够细化和精准
预算科目不细化，不利于监管和分析，不利于预算资金合理分配，不利于资源的合理配置。
（三）高校预算执行缺乏监管力度
1.预算执行过程中存在超支现象
预算额度执行不够严肃，出现超支、赤字现象，究其原因，一方面，财务软件的部分控制功能存在盲区；另一方面，预算执行控制人员不够严格，对于年年都有的预算项目执行监管不严密，常常出现寅吃卯粮的现象。
2.预算执行过程中情况分析不及时
部分高校财务处人手紧张、工作繁重，处理常规性工作已经焦头烂额，难以对预算执行情况进行及时分析反馈，更谈不上对其进行监管、调控了，因此，常常出现预算执行力度不均衡、预算执行前松后紧的现象。
3.预算执行过程中缺少监督机制
部分高校未设立监督部门，甚至未设立专业的监督人员。对于资金的真正流向以及是否按计划执行都没有透明公开地接受广大教职工监督。
（四）高校预算考核缺乏约束、激励机制
一直以来，很多高校的预算管理都停留在预算编制和预算执行的阶段，侧重预算经费分配和成本费用支出，侧重支出项目是否符合规定，而预算资金的使用效果往往被忽略了，更缺乏对执行机构进行业绩考核和奖惩措施，资产重置和资金浪费现象严重，大大降低了财政资金的经济效益。
三、高校绩效预算管理实施路径
目前，我国高校仍处于绩效预算管理的探索阶段，部分地区正在开展试点工作。近两年，广西高校开始以专项经费的绩效评价为突破口，从绩效评价逐步扩展到绩效预算管理框架的建立。将绩效数据引入到预算编制、预算执行控制和预算监督考核的各个环节，是实现高校绩效预算管理目标的基本路径。
（一）将绩效信息引入预算编制环节
在预算编制之前，首先要明确高校战略规划和近期工作重点，其次要确定科学的评价指标及评价标准，最后采用绩效评价指标对绩效目标进行事前评价，判断设定的目标是否可行。
1.确定预算编制的依据
高校的战略目标是绩效预算的编制基础，在编制预算之前，要明确高校战略规划，建立绩效评价体系，体系中包括：战略规划、绩效评价指标及评价标准。这些都是编制预算的依据。
2.设定绩效目标
编制财政支出绩效目标是预算绩效管理的源头和基础,是整个预算绩效管理的核心。绩效目标包括绩效内容、绩效指标和绩效标准，是整个绩效预算管理系统的前提。绩效目标应该与部门目标高度一致，是具体的、可衡量的、一定时间内能达到的。
3.完成事前绩效评估
对各部门上报的预算支出数，运用绩效评价指标加以评估，衡量预算目标是否与目标一致，是否可行。
（二）将绩效运行跟踪机制引入预算执行环节
在预算执行环节建立绩效运行跟踪机制，主要目的是监督和控制资金的使用效率，实时了解预算执行是否偏离既定目标，以便纠偏调整。主要包括以下几点：
1.严格执行预算计划，不得随意调整预算额度
传统的预算管理重视预算执行进度，而忽视了预算执行后所带来的社会和经济效益。这种重投入、轻产出的观念指导下的预算管理工作，难免会出现种种弊端，预算松弛，缺乏控制的预算执行环节犹如脱了缰的野马，各部门花钱没有节约意识，年底突击花钱的现象屡见不鲜，造成资金的严重浪费和低效低能。因此，保证预算执行的严肃性，不得随意调整预算额度，各部门要细化资金使用进度并严格按照既定额度有计划地执行预算。
2.兼顾严格控制与灵活自主之间的平衡
预算执行不能一味地集中控制，也要集中与自主并行，赋予资金使用部门一定的自主权，有助于提升部门管理者的积极性，使资金使用更贴近实际需要。但在自主权下放时，还要注意把握严格控制与灵活自主之间的平衡。要根据各部门绩效情况匹配相应的自主权，对绩效良好的部门可以给予较多的自由裁量权，而绩效不达标、管理混乱的部门则不能获得自主权，反而要加强监控。
3.建立和完善绩效运行跟踪机制
对于建立和完善绩效运行跟踪机制，财政部预算司提供了政策指引，其在2011年的《关于推进预算绩效管理的指导意见》中指出，各级财政部门和预算单位要建立绩效运行跟踪监控机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪管理和督促检查，纠偏扬长，促进绩效目标的顺利实现。因此，高校在预算执行过程中，要制定并落实绩效信息的收集工作流程，及时掌握项目实施进程、预算执行进度和项目绩效目标完成情况，在跟踪监控中发现绩效运行目标与预期绩效目标发生偏离时，要及时采取措施予以纠正，对预期无绩效、低绩效的项目,要停止执行和调整执行。
（三）将绩效评价管理引入预算监督考核环节
传统的预算管理对预算执行后的结果很少考核，即便有考核，也往往只考核资金使用的合法性、合规性，几乎不会考虑资金的使用效率如何。而绩效预算管理则要求，预算执行结束后，要及时对项目资金的产出和结果进行绩效评价，重点评价其经济性、效率性和效益性。因此，高校实施绩效评价要编制绩效评价方案，拟定切实可行的评价计划，选择适合的评价工具，确定正确的评价方法,设计合理的评价指标。在执行评价计划时，可以采用预算执行部门自我评价和预算管理部门统一组织评价相结合的办法。
1.预算具体执行单位的自我评价
预算具体执行单位要对预算执行情况进行自我评价，向预算管理部门提交预算绩效报告，要将实际取得的绩效与绩效目标进行对比，如未实现绩效目标须说明理由。
2.预算管理部门统一组织的项目绩效评价
预算管理部门要按照要求制定年度绩效评价计划，确定评价项目和评价方式，选择第三方评价机构或自行组织专家，对有关项目支出进行绩效评价或再评价。对绩效评价所反映的问题，要从资金使用和项目管理上认真查找产生问题的原因，及时制定改进管理的措施。
（四）将评价结果应用于预算管理全过程
1.建立反馈整改机制
预算管理部门应及时将绩效评价结果反馈给预算执行部门。预算执行部门要认真研究绩效评价所反映的问题和提出的建议，不断完善预算管理制度，改进预算管理措施，提高预算资金绩效。
2.建立预算结合机制
通过建立评价结果与预算管理相结合的机制，逐步将评价结果作为安排下一年度预算指标的重要依据，优先考虑和重点保障绩效好的项目预算，减少绩效差的项目预算资金，以便优化公共资源配置、提高资源利用效率。
3.建立绩效结果公开机制
按照政府信息公开的有关规定,将绩效评价结果在规定范围内公开。发挥群众的监督作用，有助于预算经费使用部门自我约束，有助于各部门之间竞争，形成注重资金使用绩效的大环境。
4.建立绩效问责机制
将预算绩效管理情况作为部门和领导干部考核的重要依据，对严重违规行为要予以问责。
作者：张丽晨 单位：广西师范学院
参考文献：
[1]OwenE.Hughes.公共管理导论（第四版）[M].中国人民大学出版社，2015（06）.
高校预算管理范文3
随着我国教育事业的不断发展及人们对高校管理的重视，其中人们对高校资产管理的关注度尤为重视。这主要是高校资产管理的效果直接影响高校资产的使用效率和管理质量。高校资产管理和预算管理也成为当前高校领导者关注的重点问题，怎样将资产管理和预算管理进行有机的结合成为关键。本文从高校资产管理与预算管理有机结合的必要性及作用出发，进而分析出进行资产管理与预算管理结合的有限途径和方法。
关键词：
高校；资产管理；预算管理；结合；方法
我国的高校仍以公办的为主，由国家进行管理和运营。现阶段，我国高校资产管理仍存在很大的问题，最主要的问题体现在资产管理质量和资产增值效果差这两点上。基于我国高校资产管理和预算管理存在的问题，怎样将二者更好的解决成为当下高效管理者的关键问题。
1高校资产管理与预算管理有效结合的必要性和作用
(1)在高校财务管理中预算管理占据很大一部分，同时它有设计到高校财务工作的各个环节，因此做好预算管理工作是高校财务工作的关键。高校资产管理与预算管理相结合的方法可以更大程度上游湖高校资源配置，降低各校各项工作的成本，进而更好的提高高校预算工作的质量和实效性。
(2)高校资产是财政预算及其发展的过程，它是高校预算管理质量的集中体现，二者相符想成，互相作用，互相影响。
2高校资产管理与预算管理有效结合的途径和策略
2.1建立健全高校资产管理与预算管理相结合的制度，夯实两者有效结合的基础
高校管理者在进行资产管理和预算管理工作中，要首先清晰明确本校的发展特点，掌握整个高校管理工作的发展趋势，同时管理者更要树立加强资产管理工作重要性的意识。将本校管理工作的实际情况与整体发展趋势相结合，制定出符合本校特点的健全的科学合理的资产管理与预算管理相结合的规章制度，为二者的有机结合打下坚实的基础。高校要在遵守账实相符原则下进行全面的资产清查工作，根据学校资产的数量、年限、保管信息等进行仔细分门别类的总结和归纳，这样方便后续的工作开展。要对各种资产信息进行登记造册，尽力高校资产详细的清单。高校管理者在根据国家相关的规章制度制定出资产管理和预算管理相结合的体系，掌握资产的配置情况及流动的情况，同时根据实际情况，不断的完善该体系，确保在此体制下的管理工作取得良好的效果。
2.2建立健全高校资产预算编著机制，强化预算管理的质量效率
为了确保高校资产管理与预算管理工作的有效开展，高校管理者要建立健全完善的高校资产预算编织机制。在进行资产清查工作时，员工要坚持认真负责、实事求是的原则，以保障做到账实相符。
2.3依托高校资产管理与预算管理考核评价体系，深化高校资产管理力度
高效管理者在进行资产管理与预算管理工作时，除了需要建立完善的高效管理与预算管理相结合的制度之外，还要重视建立根据预算执行质量及资产利用状况的考核评价体系，进而实现更好的动态监督工作，提高管理工作的实效性和执行力度。需要注意的是建立健全考核制度也要坚持从本校的实际资产配置情况和使用情况进行分析，这样才能更加准确的制度出高校预算管理的目标，也更加容易完成目标。管理者在日常的工作管理中要对资产管理与预算管理工作中存在的问题及时的进行解决，查明原因和有效的解决问题。高校还要建立相关的高校资产管理与预算管理的奖惩制度，以此来调动各部门员工工作的积极性，进一步提高资产管理队伍的水平。
2.4本着高校资产管理及预算管理信息共享的目标，建立完备的信息化管理系统
高效管理者在进行高校资产管理与预算管理工作时，需要建立健全信息化的管理系统，借助信息技术，提高高校管理工作的质量和有效性。随着我国各大高校的不断扩招，很多高校的管理规模都有了很大的提高，单靠原先的资产管理方法已无法适应庞大的管理工作。这就需要管理者借助发达的信息技术好而网络技术，建立健全符合本校特点的资产管理与预算管理相结合的信息化管理系统。这样有利于高校实现科学合理的资产配置，同时信息技术可以简化工作人员的工作步骤，大大提高员工的工作效率，也能提高高校预算工作的精准度和精细化程度。这就需要高校加强对管理人员的专业技能和素质，定期对管理人员进行信息化系统操作的培训和来和，只有通过考核的人员才能持证上岗，以此提高高校资产管理与预算管理的质量及标准。
3结束语
综上所诉，随着我国经济的快速发展和人们对高校管理意识的增加，提高高校资产管理及预算管理的实效性是关键。鉴于我国现阶段高校资产管理和预算管理的现状和存在不问题，学校管理者必须转变传统的管理意识，正面看待问题，树立加强资产管理和预算管理的意识，建立符合本校特点的完善的、科学合理的预算编制机制，同时建立全面考核机制，从根本上提高高校资产管理和预算管理的实效性。
作者：魏书江 单位：西安航空职业技术学院
参考文献：
[1]李滟.论高校资产管理与预算管理的有效结合[J].西南师范大学学报(自然科学版),2013（04）:49-52.
[2]汪锡鑫.刍论高校资产管理与预算管理的结合[J].吉林广播电视大学学报,2010（06）:45-46.
高校预算管理范文4
［关键词］高校;预算管理;精细化管理
1引言
在新时代背景下，校园信息一体化的建设越来越深入，与此同时，在当代的财务管理中需要应对的问题越来越繁杂，传统模式已经较为落后，用旧模式应对当下的高校预算管理较为吃力，基于此，高校预算管理也面临着改革，需要从精细化管理视角下，更科学地对高校预算管理的各个环节进行把关。精细化管理对于高校而言是新的机遇，能够为高校预算管理的发展提供新思路，将高校预算管理的每个环节都进行精准化管理。
2精细化管理视角下的高校预算管理的必要性
2.1提高高校预算管理的效率
作为全新的科学管理模式，精细化管理是有利于提高管理效率的模式。如果将精细化管理模式应用于高校预算管理中，将会使得高校预算管理的各个环节趋向科学化、精准化。精细化管理的运用有利于有效监督预算的合理分配，有利于对高校预算的有效管理。同时，精细化管理有利于高校预算相关工作人员对资金的流向以及财务变动进行有效监管，以至于实时掌握高校预算的各项变化，并根据变化及时制定有效措施，可以更合理地制订高校的发展计划。通过提升高校预算管理的效率，改善现行管理模式的不足。
2.2合理分配资金应用
在高校发展过程中很大一部分是依靠于国家或者是相关企业的合理拨款，近年来社会经济发展变化大，因此高校预算管理受到社会经济发展变化的冲击，现在高校都转向众筹资金管理模式。［2］这种模式之下，预算管理的每个环节都应该受到有效监督，杜绝资金短缺或不合理运用的情况。精细化管理视角下的高校预算管理可以保证预算的最大化合理应用，对高校的稳步发展有极大的促进作用。精细化管理可以使科学研究、日常教学活动得到有效开展，也有利于高校教育事业的发展与规划。根据不同高校的实际情况对高校预算实行精细化管理，高校预算管理工作人员依照规章制度办事，双管齐下保障教育事业的发展。
3高校预算管理过程中存在的问题
3.1管理模式过于陈旧
现行的高校预算管理对资源的有效利用并不重视，对于高校而言，科研人才引进远比预算管理工作重要，因此，对于高校预算的管理并不科学，导致高校的财务工作是混乱的。管理者对于高校预算管理的不重视不利于高校预算管理，甚至影响高校其他正常工作的开展，这就是不精细化管理高校预算的表现。资源不能得到有效利用、高校财政紧张、财务工作无法顺利开展，影响着高校的长远规划与发展。
3.2管理制度过于松懈
预算管理制度建设的重要性对于企业或是高校而言都是毋庸置疑的，高校的发展规划都是基于此。可这也是很多高校最容易忽视的一环，高校预算管理人员的专业素质较低，前期制定发展预算时没有合理的预算执行评价体系，导致高校预算工作没有专业依据，尤其是一些财务人员对预算管理工作的评估没有依据，只根据自己从业多年的经验而定，不考虑实际变化和数据，导致评估结果有差错，财务人员的主观影响太多，以至于财务工作无法有效进行。
3.3预算执行能力较低
预算执行能力亟待提高是很多高校面临的问题，在高校预算管理中因为随意使用经费而导致的预算收支不平衡已成常态，这也是因为管理者不根据日常教学活动实际进行资源配置的结果。没有完善的监督及绩效考核体系，无法监督和考核绩效，管理者对预算支出的程序以及去处都不甚了解，这严重影响项目的进行以及高校的财务管理工作。因此，高校必须打破现状，以积极的态度创新预算管理，将精细化管理贯穿财务管理的各个环节，优化资源配置，预算利用率才能得到提高，进一步开展高校基础工作。
3.4预算执行方式落后
在高校预算管理中，分析预算执行的结果是很重要的一个环节。很多高校现行的预算执行方式还是依赖人工，不利于查询和整合，无法避免人工错误，预算执行方式落后。很多高校的预算管理汇总数据的方式太过简单粗略，分析出的预算执行数据不丰富，图标方式不能与时俱进，导致很低的工作效率与很高的错误率，不能及时更新信息，也不能精细反映数据调整高校预算管理执行状况，对教学、科研、后勤保障等信息无法有效提供，信息化建设低。
4精细化管理视角下的高校预算管理的策略
4.1创新管理模式
创新高校预算管理模式，以精细化管理代替传统管理模式。首先，要培养高校预算管理相关工作人员的管理意识，创新管理会计的工作模式，通过管理会计的实践经验以及理论知识来促进高校预算管理的总体发展。其次，转变财务人员的身份，会计人员不仅只负责核算，还应该参与讨论和决策与高校财务管理相关的事宜，转变其身份为财务管理者。参与高校事务的讨论和决策，将财务管理者的作用投入到高校的运行模式和计划中，核定高校预算的去向，从而更有效的运用高校预算。预算的制定、审批过程、预算用途都必须在财务监控范围内进行，精细化管理预算支出的每个环节并形成报告。高校预算管理的工作错综复杂，如果只靠某一个部门是无法做好的。因为高校预算管理所需的信息采集和传递得依靠各部门的机动联合来完成。如果各相关部门之间合作的效力低，就无法达到准确和准时，进而影响后续工作的落实和执行，这意味着精细化管理高校财务达不到效果，即使多部门参与也只是事倍功半，多做无用功。想要创新管理模式，高校财务管理就得完善制度体系，从部门考核入手，制定精细管理办法并落实到部门负责人，明确区分信息的收集、分析以及后期整合修改，把关好数据源，精细化收集信息，合理化分析数据，以保证高校预算管理工作顺利进行。
4.2设置严格的预算执行管理制度
设置严格的预算执行管理制度最重要的就是设定完善的评价体系，根据不同预算项目建立预算执行管理方案，对各个项目的预算管理都清晰可查。比如，科研项目需要支出预算，这就属于实验学科项目索要制定预算的执行方案。传统的财务系统不能实现资源整合、信息置换。大量人工投入到预算执行管理中，既浪费人力又无法避免主观影响评价结果，因次，利用大数据技术来进行高校预算的精细化管理很有必要。利用数据分析，对预算执行过程中的工作人员、审批环节进行有效监控，更新之前落后的数据查询状态，将预算数据的分析和考核制度化、规范化。同时，执行高校预算的相关工作人员应该依照国家相关法律法规行事，提升自己的政治素养和专业素养，避免在执行预算管理工作中的主观臆断。
4.3健全高校预算管理绩效考核体系
为最大化执行高校预算，首先应该建立健全高校预算管理绩效考核体系，保证其与高校预算管理安排一致，预算管理绩效考核与高校预算管理部门工作人员的业绩息息相关。因此，行政部门与财务管理部门应该发挥联动效应，评估绩效考核，根据相关规章制度核定津贴及专项加分，学校师生将对此进行监督，绩效评估结果要予以公示，保证高校预算管理的公开公正。其次，完善高校预算管理制度，将精细化管理深入到高校财务部门针对预算管理的各项环节中，以科学完善的高校预算管理制度促进相关人事、监察、审计、财务部门遵守规章制度，防止违规操作，保证高校经济效益。最后，高校要设立高校预算管理各个环节的负责部门及责任人，将支出预算的程序精细化，高校要精细化管理高校预算就必须进行高校预算管理优化改革，促进不同财务核算工作的手续、标准明确化、细节化，建立健全高校预算管理绩效考核体系。
4.4建立高校预算管理信息化平台
针对高校预算管理，应该从预算编制入手，执行预算管理目标，控制预算执行，建立基于数据信息化的预算管理平台。要改变现在的高校预算管理模式，与时代接轨，以大数据核算代替人工，在这个过程中，高校预算管理要整合资源，建立与其他信息的沟通，在高校预算管理信息化平台上对于所有资源进行分类合并，为高校预算管理提供依据，形成信息共享。建立高校预算管理平台，有利于高校预算编制的执行，使其更具有精准性。保证在高校预算管理中精细化管理分析预算执行环节，改变效率低、出错率高、信息提供不及时的落后预算执行，将教学、科研、后勤保障等信息录入信息化平台，统一管理。
5结论
总而言之，结合我国大多数高校预算管理的现状，精细化管理是提升高校预算管理水平的必然选择，目前，精细化管理的理念也正在各大高校中广泛应用，在探索提升预算管理水平、提高高校核心竞争力中发挥越来越重要的作用，不同高校都在不断完善符合本校预算管理发展的精细化管理模式。精细化管理下的高校预算管理有利于提高高校预算管理的效率、有利于资金的合理分配，提升高校预算管理水平。在此过程中，树立高校预算管理的精细化管理意识，树立相关工作人员的精细化管理观念，完善精细化管理高校预算的体系，根据不同高校的实际情况对预算实行精细化管理，同时积极贯彻党中央的政策，为促进教育事业的发展作出贡献。
参考文献:
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［2］宋洪超.精细化管理下的高校财务预算研究［J］．中外企业家，2019(19):24.
高校预算管理范文5
（一）建立内部分层次的预算管理体系
学校的运行过程，伴随着学校和各院（系）的事权结构的调整，这种调整是为了满足学校各方面的公共需要，所以说不同层次的公共需要形成了不同的事权结构。而事权需要财权的保障，不同的事权结构就需要不同的财权结构，事权和财权的协调统一是保证学校的正常运行的关键。为了提高二级财务部门预算管理的效率，使得资源的配置更加的合理，避免出现预算经费分配不合理的现象，高校要以内部的财务管理体制为依托，逐步建立并完善内部分层次的预算管理体系。同时，建立齐备的内部组织结构和健全的经济责任制，以保证该体系的正常运行。
在内部分层次的预算管理体系下，高校的预算分为校级预算和院(系)级预算，每级预算都是由专项预算和普通预算组成。校级财务部门根据财务使用计划制定校级预算，实现对学校财力的调控和优化配置。校级预算的编制是为了满足全校性的公共需要和跨院（系）事权的需要，预算资金来源于学校所有渠道的收入，有时还会对院（系）承担的事权进行补助。院（系）级预算的编制为了满足本院（系）的教学、科研的需要，预算资金来源于院（系）可支配收入。作为高校的二级财务主体，院（系）级财务部门根据本院（系）的财务使用计划济进行资源的配置。专项预算要求专款专用，不会纳入各级的普通预算里，由于其特殊性，不在本文的讨论范围内。
（二）建立院(系)预算分级审批授权体系
建立院(系)预算分级审批授权体系的前提是对院(系)资金预算进行划分。在划分的过程中要结合本院(系)的实际情况，一般分为行政经费、教学经费、学生活动经费、科研经费，并根据院(系)行政管理的现状，结合费用使用原则，细化经费的经济责任范围，不仅能有效地控制费用的支出，还为院(系)预算分级审批授权体系的建立奠定基础。通过设立院(系)责任人、院(系)主管工作负责人、基层责任中心负责人来构建预算分级审批授权体系，院(系)责任人具有最终的审批权，是总负责人；院(系)主管工作负责人居中协调，具有分管责任；基层责任中心负责人负责具体的检查、核实工作，具有执行责任。
（四）建立校、院(系)预算监督体系
预算监督是预算管理的核心部分。对预算进行管理，不但能提高预算资金使用效益，还能及时发现预算管理的弊端，把由于预算管理不到位造成的损失降到最低，甚至能预防预算使用风险，所以说建立完善的校、院(系)预算监督体系是高校预算管理进行改革创新的重点。为了保证预算监督体系的顺利实施，应首先建立院(系)资金计划审批管理制度、工资及奖酬分配制度、经济责任制度、职工代表和民主管理委员会财务预算监管制度、费用报销审核制度等。而各项制度都应经过校级财务部门的审核、检查，保证不违背学校的基本财务制度和费用使用原则。预算监督体系的实施主体是各个预算执行监督机构，包括纪委、检察、审计、工会以及学校民主管理委员会组成，通过进行逐级的检查和监督，形成了有效的监督运行机制，减少了浪费、挪用、贪污现象的发生。而在具体的预算监督中，应灵活运用不同的监督形式和监督程序，以应对不同资金预算在渠道和审批分组授权上存在的差异，保证预算监督的效率和效果。
（五）建立考核与奖惩体系
完善的考核与奖惩体系是保证高校预算管理改革创新顺利、有效实施的关键。考核分为常规考核和重点考核，具体操作单位是各职能部门和校考核小组，他们下达的年度考核结论是评定各院（系）资金使用效率的主要依据。奖惩包括奖励、返还、没收留置经费。在考核的过程中，要坚持科学、合理、公正的原则保证考核结论准确，契合实际；在奖惩的过程中，要坚持奖、惩并重，不偏不倚，保证奖惩科学合理。
二、高校新预算管理模式的建立
建立新预算管理模式的基础是对预算实行二级管理，管理对象是日常运营经费预算和发展经费预算。首先把各院（系）看成相对独立的办学实体，并对学校和院（系）的管理权限和相应的财权进行划分，明确责任主体，在学校宏观调控和整体财务制度的约束，院（系）拥有独立自主的理财权、院内资源支配权、事权。其次，在学校财务机构的统一部署下，结合学校整体的预算管理制度，院（系）编制年度预算，预算一旦最终确定下来就不可更改，保证预算的严肃性，在资金使用的过程中，要严格执行预算，控制资金的使用规模，并在年终对院（系）的预算使用效率进行评定，检测预算管理的效果。最后，根据评定结果进行奖优罚劣。这种预算管理模式能明确责任，促使各院（系）合理使用资金，制约不合规的费用支出，减少浪费，在保证正常的教学和科研的需要外，尽可能保证各院（系）的收支平衡。
从高校新预算管理模式的基本流程（如图2）上我们可以看出，经过创新改革后的预算管理模式能顾及到学校最基本的预算使用组织单元，它能实现根据学校的整体规划和具体的实际情况对日常运营经费预算、发展经费预算进行有效管理，保证学校长远的预算管理目标尽快实现。通过对新预算管理模式的基本架构和基本流程的分析，我们知道在这种模式下，高校的预算管理水平能得到显著的提高，使得学校的预算更加的合理合规，避免传统的预算管理的弊端。并且这种预算管理能有效地契合学校长期的发展目标，提高学校财务的透明度，提高资金的使用效率，保证学校正常教学、科研活动的顺利进行。
三、结束语
高校预算管理范文6
（1）是增强学校办学实力的要求。市场经济条件下，高职院校要依托政策支持争取生源，在激烈的竞争中脱颖而出，最重要的是提高办学质量，增强竞争实力。科学的预算管理工作模式将引导学校强化内部管理，不仅可提高学校在市场经济中的生存能力，而且可带动高校科研水平、教学质量等方面的提高。
（2）是提高教育经费使用效益的要求。高职教育具有培养高素质的职业专门人才和为经济发展服务的双重作用，客观上要求教育资源在校际间合理流动和高效配置，要求建立一种科学、合理的预算管理模式，以合理的支出标准作为预算拨款的依据，使有限的资金发挥最大的效益。通过财务预算管理，强化预算的约束性，进一步增强学校的预算管理责任。
2、高校预算管理系统设计与实现
2.1需求分析
软件需求是用户对新系统在功能、行为、性能、设计约束等方面的期望，为用户解决实际问题或者达到相关目标所需具有的条件和能力。需求分析是多层次的，包括业务需求、用户需求和系统需求。对于业务需求而言，根据高校预算的特点，其管理系统面向的用户通常是学校预算参与人员和学校各部门的教职员工，通过这些人员的定位，分析业务需求，可以确定系统项目视图和范围，并集合相关文档对需求分析进行总结。用户需求描述用户的具体目标，通过用户调查的方式分析用户想通过该系统实现什么功能，达到用户的什么目的，对用户使用该系统进行多角度整理，从而建立需求分析文档。用户需求的调研工作看似简单，但其实际操作非常困难，因为涉及与用户的沟通交流，以及对需求分析的调研是否深入彻底。在这个过程中，用户并不能非常具体地表达其意思，需要开发人员对问题进行多角度分析调研，才能确保需求分析的明确性。系统需求从系统的角度说明软件需求，包括功能需求、非功能需求和设计约束等。功能需求指要求开发人员在系统中必须实现的功能，这些功能能满足用户的业务需要。非功能需求指系统必须具备的属性，如可维护性、可移植性、效率等，这些要求对系统的可扩展性运行非常重要。设计约束主要是对系统的合法性进行约束，防止出现盗版或者不符合国家法律法规的系统出现。
2.2系统设计目标
高校预算管理系统设计的总目标是通过计算机管理高等院校的预算工作，使得高校预算工作更快捷有效，提高工作人员的工作效率，同时使得预算信息实时显示，防止出现信息的漏报与预算信息的滞后，提高预算的可靠性。对于普通操作用户而言，系统设计首先要求的是界面设计，界面设计力求操作简单，符合用户操作习惯，需要综合考虑不同用户的管理能力及水平，尽量采取多图形界面方式，使普通用户能操作自如。其次是功能设计，针对前期的需求分析文档，提出系统设计的功能模块，经过综合分析设计功能，该步骤要求功能全面，数据信息不存在冗余错误等。安全性能设计方面，由于高校生源信息涉及用户的个人信息，因此在系统设计方面应防止系统数据信息出现泄密及非法用户的侵入。后期维护设计，确保后期系统维护人员利用前期设计所提供的各种设计文档，对系统的功能及分析能够快速理解，并能修改系统设计代码，从而根据不同系统运行环境对系统进行实时维护。
3、总结
高校预算管理范文7
关键词：高校；财务预算；财务预算管理
一、引言
财务预算是高等学校根据自身财务现状以及未来一段时间的财务情况，结合学校发展目标的整体规划进行的财务规划。财务预算是高校财务工作的重要内容之一。科学、合理的财务预算可以支持学校的健康、有序的发展，为学校发展提供强有力的财务支持。相反，不合理的财务预算，则可能使学校盲目发展，甚至陷入财务风险。
二、预高校财务预算管理中的主要问题
（一）财务预算缺乏合理性
当前，高等学校每年度都要进行财务预算。然而实践中部分高校财务预算缺乏合理性，一方面是未能将即将入账的全部资金纳入到预算当中，另一方面也未能将可能支出的资金合理预算其中，导致财务预算不能指导后期资金使用。
（二）预算执行缺乏监管机制
部分院校财务预算进行得相对科学与合理，但是在执行时却缺乏有效的监督控制机制。学校的预算在没有明确监督机制的环境中运行，导致预算与执行分开来的情况也时有发生。财政部门对预算执行进度比例的“一刀切”考核，容易导致学校项目建设仓促实施，不能达到预期的建设效果。
三、高校财务预算管理中的对策建议
（一）制定科学可行的学校预算管理办法
要想进行科学合理的学校财务预算管理，首先要从相关的规定入手。根据《预算法》的相关规定，结合各高等学校自身特点与情况，制定校内财务预算管理办法，要将预算管理中的权责明确到岗位，这样才能够层层落实，统筹学校的资金安排。
（二）明确预算编制的二级原则
对于高等学校来说，财务预算的编制可以采用二级编制原则。其中，校级的财务预算编制是一级预算，由校级财务部门进行统一编制。其依据则是各职能单位的财务预算。各职能单位的财务预算即二级财务预算。各职能单位的财务预算需按照“量入为出、专款专用、统筹兼顾、确保重点、收支平衡”的原则编制，不编赤字预算。收入预算坚持积极稳妥原则，支出预算在确保教学经费的基础上，兼顾其他各项事业发展的需要，既要考虑学校事业发展和建设的需要，保证重点项目的完成，又要少花钱多办事，勤俭节约，保证教学、科研的正常运行。
（三）严格执行预算编制程序
高等学校的预算编制程序，应该以学校的整体目标和战略为前提，由二级预算职能部门向校级财务预算部门提交下一年度部门收支预算草案。草案中要考虑建设任务的轻重缓急，将预算进行分类，哪些是基本支出预算，哪些是专项支出预算。校级财务部门要参考本年度的预算与支出情况和下一年度预计收入情况进行下一年度的预算编制。在预算编制的过程中要充分考虑到学校下一年度事业的整体发展和规划，对二级预算进行整体合理的调节。在编制草案的过程中要考虑到下一年度收支中可能出现的变化因素。编制完成后需将草案提交至校长办公会审议。按照校长办公室的审议意见，由财务处进行草案的修订，经过反复修订，最终由校长办公会审议通过，形成学校的预算文件。
（四）明确预算执行程序
原则上，学校在下达了预算计划之后各部门需按照财务预算进行财务支出，并开展各方面建设，财务预算不予调整。以“超支不补，节余留用”为原则推进财务预算的执行工作。各职能部门需按照预算进行财务支出，不可随意更改资金使用用途、金额等。加强经费支出管理首先是加强合法性、合规性审核，即所办理的业务是否符合国家的财经法规、规章和学院的各项规章制度，其次是进行预算审核，对于合法、合规的业务审核是否列入了年度预算，预算批标是否超支，三是审核各项支出的合理性。当然，对于学校发展来说，有时也会受到外界环境的影响，导致资金使用中需要进行调整。如年初没有做预算而临时出现的开支项目，则财务部门需要在解决了资金来源的情况下，按照学校预算调整程序进行预算调整。其程序应是由各职能部门提出预算修改方案上报校级财务部门，由校级财务部门编写预算调整方案，提交校长办公室审议、修改至批准。如果遇到学校事业发展中有重大决策变更或者国家以及地方政策改变对财务预算执行产生重在影响时，可根据实际情况按流程进行预算调整。调整时务必严格遵守流程，本着收支平衡的原则，支持学校发展的大局建设。
（五）预算的监督程序
财务处对各项目的收支情况组织会计核算，并定期向各级负责人报告预算执行情况；各项经费的职能管理部门也定期对其进展情况、完成质量进行考核，根据财务部门提供的预算执行进度和情况，及时总结经验、分析偏差及原因、提出改进措施，并将相关信息反馈给财务部门；审计处负责对学校综合财务预算的执行实行审计监督；学校每年都要撰写预决算报告向学校教代会报告，通过教代会教职工行使监督权。
四、小结
总之，财务预算管理问题，一定要明确权责。在执行过程中尽量严格控制预算追加，强化预算硬约束，实现成本控制的精细化，避免部门挤占专项经费、其他项目占用专项经费的现象；实施预算执行进度考核与监控，通过建立预算执行进度通报制度、责任追究与落实制度等一系列制度措施，完善对预算执行的考核与监控；同时，推进财务管理工作的信息化建设水平，也是提高财务管理工作的重要方法。
参考文献：
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[2]黄卫军.新预算法下高校财务预算管理浅析[J].时代金融,2016(15)
高校预算管理范文8
1.预算编制方法失之简单。有些高校在预算编制中没有对预算项目进行细化,只是大概进行匡算，一些高校把预算只是看成一种简单的编制任务，不重视编制过程，存在一定的随意性，造成预算编制与执行相脱节，对预算支出没有进行详细考查与预测,而是盲目制定。预算编制过程也不太透明，预算编制要求在很短的时间内仓促完成等等,这一系列原因造成部门预算不太准确。结果，预算数与实际支出情况差距会越来越大，有些单位甚至出现严重虚报的情况，造成资金配置不合理，其弊端在实际管理中越来越明显，而且实际执行中也会出现只能增不能减的现象，导致单位之间的苦乐不均,又不利于合理控制支出。
2.预算执行缺乏监控。除了预算编制内容不尽完善、预算编制方法失之简单外，另一个突出问题是预算执行缺乏监控。一旦超支就要求追加经费，从而破坏了预算的严肃性，增加了经费使用的随意性。
二、高校预算管理存在问题的原因分析
我国高校财务预算管理过程中存在的上述各种问题，其成因是多方面的。主要是：
1.观念落后。一般人甚至高校自身都认为，高校是事业单位，是吃“皇粮”的。国家给多少钱，花掉多少钱，只要不把钱弄到自己的腰包中，就不会存在问题。应该说，这是一种极端落后的错误观念。不错，高等教育是事业，还是一种崇高的事业。但事业是需要经营管理的。财务预算管理自然是其非常重要的组成部分之一。对此，高校财务部门和高校领导应该给予必要的重视。
2.预算编制人员素质较低。由于高校是事业单位，是吃“皇粮”的等落伍观念作祟，一般而言，高校不重视提高财务人员素质，似乎高校不需要高水平的会计师、审计师。因而，尽管不少高校拥有一流的管理学院、商学院，但管理水平却不高。财务管理人员包括预算编制人员素质较低，也是造成高校预算管理存在问题的原因之一。
3.领导重视不够。现在，我国高校讲排名。不少高校领导把精力消耗在提高学校知名度上。一般高校领导都特别看重能见度较高的科研———院士数、博导数、重点学科数、优秀博士论文数、科研到款数、获得奖励数、校友领导人数、校友企业家数等等。学校教育质量等最具基础性的工作引不起他们的重视，基础的财务管理工作自然也难例外。
三、优化高校预算管理的对策思路
基于对高校预算管理存在问题及其成因分析，提出以下优化高校预算管理的对策思路。
1.更新观念，与时俱进。当前，我国高校财务管理人员和学校各级领导，都必须更新观念，与时俱进。充分认识高校预算管理工作的重要性：高校财务管理包括预算管理是高校管理整体系统的重要组成部分和有机环节。
2.提高预算编制人员素质。高校财务管理人员包括预算编制人员也存在不断提高素质问题。道理很简单，这就像高校教师需要进修业务、提高素质一样。
3.领导重视，强化财务管理。基于对学校发展和建设的考量，学校领导应高度重视预算编制。学校领导包括主管领导以及校长都应该充分认识到财务管理以及预算管理工作的重要性。
4.合理编制预算,加强预算管理。依据往年的情况编制统管全局的年度综合财务计划，并结合各自学校的实际情况，使其能充分反映学校的收支和总体财务情况。要建立明确的预算管理制度,并不断加以完善,以保证综合预算的“硬约束”。同时还要认真进行财务分析，新的财务制度为预算执行提出了财务分析的具体要求，学校这方面的工作是薄弱环节，应尽快在财政部门的指导下开展此项工作，并找准学校的位置与差距，以科学的管理、准确的信息、合理的建议为领导当好参谋。
5.重视预算编制的技术环节。综合运用各种预算方法，进行高校预算编制，既是高校发展的需要，也符合实际操作的需要。
