摘要：文章以中小物流企业为例展开了讨论，从四个方面提出了影响企业生产运营质量的因素，并在问题导向下提出了企业生产运营柔性化的着眼点。在此基础上，提出中小企业生产运营柔性化的实现途径。
关键词：中小企业；生产运营；柔性化；模式
“柔性化生产”是通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化作出快速适应，力求企业获得更大效益。中小企业实现生产运营的柔性化目标，应落脚于增强对市场需求变化的响应时效，为此需要解决企业生产领域与市场营销领域间的信息割裂态势，在信息共享、岗位联动的基础上，倒逼出企业产销快速调整的效应。本文以中小物流企业为考察对象，考察其在适应电商环境变化的生产运营柔性化的实现途径。
一、影响中小企业生产运营质量的因素分析
（一）人际关系影响阻碍系统结构改革
对中小企业的系统结构实施改革，本质在于实现组织变革，而在组织变革的过程中又必将打破现有组织成员间的利益格局。中小企业尽管依照《公司法》建立了形式完备的内部治理结构，但从对中小物流企业的调研中可知，占比为56%的同类企业来源于朋友间的共同出资，占比为23%的同类企业来自于家族投资。这就意味着，在对企业实施系统结构改革时，将会遭遇到“人际关系影响力”这一阻力，从而延缓企业朝向生产运营柔性化目标变革的效率。
（二）人力资本结构阻碍人员组织改革
人员组织改革的内容主要包括：改革员工现有的工作意识，在提升他们岗位能力的同时，对标生产运营柔性化目标来型塑他们的工作行为偏好。然而，受制于中小物流企业现有的人力资源短板，导致人力资本结构将阻碍人员组织改革。在对样本企业的考察中可得，占比为78%的员工未接受过系统性的职业教育，且在现有的绩效考核模式下，形成了强烈的任务驱动型工作偏好。由此，他们在低水平的重复劳动中难以获得岗位能力的结构性提升，而且普遍不具有主动响应市场需求的工作意愿。
（三）技术流程惯性阻碍运作方式改革
随着疫情的爆发，为我国电商事业的发展带来了机遇，进而在逐利驱动下倒逼出传统零售卖场尝试线上服务的意愿，这就为城市中小物流企业转型发展提供了条件。然而，在传统粗放型生产运营模式下所累积起的专用性资产却面临着损失，以及由过去学习效应所形成的传统生产运营经验无法完全迁移，这就导致了技术流惯性阻碍了运作方式改革。
（四）业态经营环境阻碍市场营销改革
由于同城物流组织存在着生产运营同质化的倾向，所以过度竞争、无序竞争成为了业态特征。在企业盈利目标的刚性作用下，市场员工的工作重心往往放在了与客户的关系维护上，而这里的关系维护与市场营销学中的“客户关系管理”不同，前者主要依靠让利或寻租来维护客户关系。由此，中小物流企业极易被特定的客户群体所锁定，而无法聚焦市场需求变化及时调整营销策略，所以当前的业态经营环境阻碍了市场营销改革。
二、增强中小企业生产运营柔性化的着眼点在问题导向下，增强中小企业生产运营柔性化的着眼点可归纳如下。
（一）重塑企业人际关系环境
对中小企业实施系统结构改革，意在为生产运营柔性化培育出与之相适应的组织生态环境。在生物学隐喻下来考察中小企业目前的生产运营转型要求，其必须通过重构内在的组织运行系统，来适应外部市场需求环境的急剧演变。然而，企业内部所大量存在的非正式组织，却时刻阻碍着正在推动的系统性结构改革。为此，当前首先需着眼于重塑企业人际关系环境。一旦企业人际关系环境被型塑便存在着强大的行为惯性，这种惯性根源于在传统生产运营下所形成的学习效应，也根源于企业各层级员工所固化的工作行为偏好。因此，目前需引入外生变量来打破由人际关系因素所形成的路径依赖效应。
（二）改造工作绩效考核办法
实现生产运营的柔性化目标，需要提高员工对市场需求的响应时效，且在工作行为中应充分契合当前所提出的新消费理念。然而，在包括中小物流企业在内的不同类型中小企业中，偏激的绩效考核办法却为企业带来了激励冲突。不难知晓，针对员工的工作业绩评价所开发出的绩效考核办法，其实则成为了引导员工工作行为的激励政策。当中小企业普遍处于粗放型生产运营形态时，现行的绩效考核办法必然是驱动员工重效率而轻质量，且在岗位利益处于封闭性的状态下，现行绩效考核办法也势必会削弱员工间的分工协作意愿。由此，这就为改造工作绩效考核办法提供了问题导向。
（三）践行渐进式的转型路径
对于中小企业而言，实现生产运营柔性化的过程也是企业转型升级的过程。然而，由于存在着资产专用性损失，以及掌握柔性化生产运营需要获得一定的知识和经验储备，所以这都会在短期内提高中小企业的生产运营成本。因此，这里应着眼于践行渐进式的转型路径。所谓“渐进式转型”可以理解为，在实现生产运营柔性化的路径选择中应引入“试错”机制，并在转型过程中培育增量因素的同时，需妥善解决存量因素的去留问题。对于中小物流企业而言，践行渐进式的转型路径时便需要考虑：如何降低转型中的沉淀成本。
（四）形成客户分类管理模式
目前中小企业普遍面临着组织资源约束，所以在秉持渐进式转型路径的基础上，还应形成客户分类管理的模式。使中小企业在生产运营实现柔性化目标，需主要将其看做是一种趋势，即是一种适应当前市场需求环境演变的生存之道。为此，在市场营销改革中应重点关注优质客户的需求偏好，并主要对优质客户提供柔性化生产运营服务，而对大量存在的普通客户提供标准化服务。
三、柔性化模式构建
（一）定向重构企业的组织文化系统
1.对标柔性化目标解构组织文化
中小物流企业尽管面临着城市电商环境变化所带来的机遇，但若是无法在企业组织文化系统中，植入“生产运营柔性化”的行为元素和思想元素，其仍然会被锁定在低端物流服务市场之中。为此，企业管理层应对标柔性化目标解构组织文化系统。组织文化由外及内依次为，物质文化、行为文化、制度文化、精神文化。近期，企业应聚焦行为文化的建设议题，并在行为文化建设和实践的过程中，逐步重塑企业中的精神文化。根据组织文化由上及下建设的内在逻辑，企业管理层首先应遵循严格的行为边界，并在岗位职责范围内以自律来影响基层干部和一线员工。
2.多途径加强企业班组文化建设
所谓“多途径”是指，企业人力资源部门应对班组负责人定向举办班组文化建设培训，并在物质文化建设（薪酬分配改革）的促进下，提升班组负责人推动生产运营实现柔性化目标的意愿。在班组行为文化的建设中，应通过实施工作信息公开化、分配信息阳光化的举措，使班组成员之间形成互信和鞭策，使他们产生践行生产运营柔性化模式的主观能动性。
（二）设计客户服务导向型考核办法
1.对现行绩效考核办法进行审视
在推动企业朝向生产运营柔性化目标的进发中，需要为员工建立起有迹可循的利益指导原则，所以当前应对绩效考核办法进行审视。审视的目的在于发现现行绩效考核办法中与柔性化要求相冲突的内容，并能使新的绩效考核办法与生产运营柔性化目标相契合。建议企业人力资源部门应对业务部门的员工开展问卷调查，从中来整体把握现行考核办法所存在的不足。然而，与第三方专业机构共同研讨新的绩效考核体系的设计议题，努力使新办法能够驱动一线员工自觉践行生产运营的柔性化要求。这里需要强调的是，应增大对班组或项目组整体的考核力度，这样才能增进员工的团队意识。
2.增强考核的客户服务质量要求
由生产运营柔性化的内在要求可知，应使生产系统对市场需求变化作出快速适应，力求企业获得更大效益。为此，需增强考核的客户服务质量要求。中小物流企业目前的生产运营机遇在于，随着城市零售卖场开展新零售业务后，大量的线上订货需要由本市的中小物流企业来给予配送。从而，这就为考核客户服务质量明确了主体和事项。具体而言，应在绩效考核办法中提高客户（零售卖场）评价的权重，考核事项主要为：配送响应时效、配送效率、货损率、终端顾客满意度反馈等。这样一来，新的绩效考核办法便能引导员工对生产运营实施柔性化管理。
（三）制订转型规划和统筹两类因素
1.以目前主营业务制订转型规划
中小物流企业经历了初创阶段，使自身累积起了一定的专用性资产。随着经营转型他们还会为生产运营柔性化添置新的专属设备，或者以购置的形式来实现、或者以租赁的形式来完成，但无论是何种形式都需以目前主营业务制订出转型规划。所制订的转型规划应主要包含这样的内容板块：一是实现生产运营柔性化目标的时间表，其中涉及到启动阶段、建设阶段、建成试验阶段、验收评价阶段等四个时期。二是随着时间表的确立，紧接着便需要在各时期中填充工作内容。此时便涉及到员工培训、资产整合与配置、专项资金预算管理等内容。笔者建议，启动阶段的主要工作为员工动员和员工培训，建设阶段的主要工作为资产整合与配置，并伴随着预算资金投入的合理化问题。
2.统筹存量和增量资产结构变迁
具体的实施策略为：一是中小物流企业应收缩传统业务范围，并在收缩的过程中有计划的消减部分存量专用性资产，如来自于租赁渠道的存量资产可以逐步压缩租期，部分自购的专用性设备若使用频率较低，可以选择折价卖给中职学校做实训教学之用。部分在新业务中同样可以使用的专用性资产，则可以在技术改造的基础上提高它的运行性能。二是对于增量资产的配备主要应对电商物流生产运营之需，所以在建设阶段需通过市场调研来拟订资产购置和租赁计划，特别对于物流信息化系统的配置，应重点从购置通用性资产的方向来展开。
（四）客户分类下实施选择性柔性化
1.建立企业标准对客户进行分类
由于中小物流企业受制于组织资源约束，且同时经营传统主营业务，所以需要有选择的对客户实施生产运营柔性化管理。应建立企业标准对客户进行分类管理。这里的企业标准是指对客户的分类标准，以该标准将客户分为优质客户和普通客户。企业标准应主要包括：客户回款的及时程度、客户年度所带来利润的占比、客户购买物流服务的稳定性、客户柔性化管理中的资产通用性程度等。若是存在回款及时、利润占比较大、业务稳定性强、资产通用性程度高的表征，那么该客户便可以作为企业的优质客户，企业对其实施生产运营柔性化管理。
2.针对优质客户开展柔性化管理
具体的实施策略为：一是中小物流企业应深入调研客户的需求偏好，如派专人到零售卖场去了解每天的线上供货信息，并对终端顾客的位置分布做出粗略的区域划分。二是与零售卖场有关人员进行座谈，集中了解他们对同城配送服务的要求，以及他们对发展新零售业务的愿景。根据上述调研结果，中小物流企业便需优化现行的生产运营模式，通过引入项目制来专门为优质客户提供柔性化服务，以防止出现与标准化物流服务产生资源争夺的现象。综上所述，企业管理层应对标柔性化目标解构组织文化系统。重构企业组织文化系统的工作重心，应放在班组文化的建设之中。
参考文献：
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[2]赵奕凌.物流成本管理与控制[M].成都:西南交通大学出版社,2013.
[3]范英.基于价值链的企业成本控制研究[J].经济视角,2019(02):7-13.
作者：霍正彦 单位：大庆市萨尔图区项目和园区服务中心
