中小企业范文1
中小企业从种子期进入成长期后，一些管理者忽然发现，虽然产品在不断地丰富，但整体市场规模却在逐渐缩小；看似员工人数在渐渐增多，但工作效率却有所下降，其结果就会导致企业整体效益下滑。
此时，企业的管理者感到有些莫名其妙：难道不算大的企业也犯了“大企业病”？
高度集中下的管理弊病
中小企业长期以来给人的印象是“身小体弱”。与大型企业相比，既没有左右市场的能力，又缺乏丰富的优势资源。不过，也正因为规模小，经营决策权可以高度集中，使中小企业面对市场的变化，能够灵活地作出反应。
从管理角度看，相比大企业因为庞大的组织架构，容易产生懈怠与效率低下的现象，中小企业人数少，组织架构也简单，管理者可以快速掌握每个员工在企业中的表现，并对员工进行有效激励，可以充分发挥“人和”的作用。
从产品角度看，中小企业创业之初既没有实力去生产、经营多种产品来分散风险，也无法以一种产品来进行规模化竞争，所以往往将有限的人力、财力和物力成本投向细分市场，专注于某一产品的经营，不断改进产品质量，提高生产效率，进而求得自身发展。
这期间，尽管经营管理决策权的高度集中能够起到积极作用，但也形成了不规范的粗放式管理，多数中小企业往往以企业主的经验为依据，管理事项完全依照企业主的好恶来处理，使企业的管理具有主观性和随意性，想当然、乱指挥现象普遍存在。而一旦企业发展壮大，随着员工数量的增多，管理者不可能再像以往那样感受、照顾到企业的各个方面，时间一长，公平性与员工激励力度就会大打折扣，自然就会影响到整个组织的凝聚力。
规范管理避免“十羊九牧”
要解决中小企业发展过程中的上述问题，进行规范化运营势在必行。
有些中小企业或许会担心，如果参照大企业的行为制度进行调整，会不会造成企业管理中的“十羊九牧”，反而越规范越乱呢？
中小企业范文2
【关键词】中小企业；集群；产业集聚；发展
一、中小企业集群的界定和类型
中小企业集群就是一群自主独立又相互关联的中小企业依据专业化分工和协作建立起来的中间性体制组织，这种组织结构介于纯市场和层级两种组织之间，它比市场稳定，比层级组织灵活。借助于这种组织结构，中小企业之间建立长久的交易关系而且不一定以契约来维持，而主要通过信任和承诺来进行协作。
（一）中小企业集群的特征
1.集群内各企业彼此独立。表现在各企业依然是独立的法人，保持各自的所有制、隶属关系、投资渠道，实行独立核算，按市场原则进行平等交易等方面。
2.集群内企业间联系密切。集群内企业间存在着密切的交互作用，已从工厂联系延伸到产业联系，包括实体的物质和非实体的信息联系，而且这种联系日益成为企业间联系的核心内容。
3.集群内企业间存在多种特定关系。表现在企业间通过专业化分工与协作以获取外部经济。这种特定的关系表现使得集群内的中小企业从以往零散、杂乱状态走向系统化和有序化。
4.集群呈现动态化。由于进入或退出集群的障碍较小，集群总是处于不断的发展变化之中，因此，集群才能保持长久的活力。
5.集群运行机制的基础是“信任和承诺”等人文因素。这种人文因素是维持集群内企业所形成的长期关系的纽带，并使集群在面对外来竞争者时，拥有独特的竞争优势。
（二）中小企业集群的类型
由于中小企业集群在结构上具有高度的离散性和易变性，按其基本结构可分为:“市场型”、“中卫型”或“椎型”和“网络型”三种。
1.“市场型”中小企业集群
它是指集群内企业之间的关系是以平等市场交易为主，工人生产水平联系来完成产品或成品的生产。这类中小企业集群的典型代表是浙江的义乌、温州、诸暨等。
2.“中卫型”或“椎型”中小企业集群
它是指众多中小企业以大型企业为核心，在其周围集聚，并与之配套或关联，进行特定的专业化分工、根据需要提供专门化产品或进行限制性稍售，从而形成中小企业集群。这类集群常见于日本、美国、德国和韩国。
3.混合网络型中小企业集群
这种集群是产业组织对信息时代的适应。集群内企业间是以信息联系为主而不是以物质联系为主，现代以计算机辅助设计(CAD)和制造业的柔性生产方式的革命促进了混合网络型中小企业集群的涌现。
二、我国中小企业集群存在的问题
我国的中小企业集群发展速度快，并在经济发展中显示出了一定的规模效应和技术创新效应，提高了区域经济的竞争力。但是，我国的中小企业集群发展时间不长，还存在着集群的专业化程度不高、企业之间的分工协作不足、社会化服务体系发育不健全等问题。
（一）产业集聚不明显
由于我国大部分中小企业集群的专业特色并不明显，集群企业中同质企业的数量偏少，集群内各个行业的企业都有，因此，企业集聚并没有真正促进产业集聚。此外，我国企业集群建设存在着严重问题。据统计，目前我国各种类型的开发区有4200多个，其中擅自设立的有3000多个，另外还有近万个乡镇工业园区，在经济发达地区，几乎个个乡镇都有乡镇工业园区。虽然，开发区和工业小区是推动中小企业集群发展的有效形式，但是大量低水平的重复建设，使得集群内产业结构趋同、缺乏产业分工和产业特色等，容易造成集群内企业间过度竞争，最终使集群内企业失去了其自身竞争优势。
（二）企业间的分工协作不够
目前，我国中小企业集群内部组织化程度不高，核心企业的内聚力薄弱，相互支援、相互依存的专业化分工协作的产业网络尚未形成。集群内企业间合作主要采用转包合同这种生产形式，这样可以使一个小企业既可以与其它小企业进行协作生产，也可以为大企业进行配套生产。但是，由于我国中小企业生产上“大而全”、“小而全”的现象非常普遍，终端产品多，中间产品少，中小企业间的分工协作明显不足，“小而专”、“小而精”具有一定竞争能力的产品少，很难与大企业进行协作配套。因此，集群内中小企业之间在业务上的关联并不多。并没有在很大程度上实现企业间的专业分工协作，从而使中小企业集群的规模经济效应没有得到最大的发挥。
（三）企业间生产要素的流动不通畅
生产要素的流动有利于集群企业生产效率的提高。在中小企业发达的日本，当企业发展到一定规模后，老板会鼓励自己的员工甚至是企业的骨干脱离企业单独办厂，目的是让新办企业为老企业配套生产零部件。但这种现象在我国却非常少见，老板生怕员工办企业后与自己竞争，一般不允许员工脱离原企业办厂，即使允许员工出来办厂，也只准许其经营与原企业没有联系的项目。
（四）社会化服务体系不健全
一种产业不可能孤立存在，与相互联系的上游和下游产业有密切联系。同时，中小企业集群的形成还需要公共信息、人员培训、产业基础技术研究开发、对外宣传、公共设施建设等等，这些都离不开各种类型的中介服务组织，如会计、法律、经营管理、市场调查、国际贸易、职业培训等服务机构。但从目前的情况看，为中小企业服务的社会化服务机构很少，政府和社会提供的服务领域较狭窄，仅限于为企业提供一些财务、会计知识等培训，为企业解决一些经营过程中自身难以解决的行政性事物，而为企业提供低成本、高效益的经营方面的服务很少。
三、促进我国中小企业集群发展的主要途径
（一）区域要加强规划，制定产业政策，促进中小企业的产业集聚
1.推动中小企业的专业化集聚。引导布局分散的中小企业逐步集中到统一规划的产业区内，改善产业空间布局，优化企业之间的生产协作，促进企业共享基础设施和公共服务，加快生产要素的集聚和资源的优化配置，不断扩大产业规模。
2.加快专业化产业园区建设。专业化产业园区是促进企业集群发展的重要载体。当前，要加快建设一批有一定规模基础的专业化特色园区。综合性开发区也要围绕不同的产业链做大规模，提高专业化竞争力。
3.加强专业市场建设。强化专业市场与产业的配套，通过市场建设加快产业的集中，同时为产业发展提供稳定的市场空间。充分利用信息化等先进手段，建设改造市场，完善市场功能，扩大市场交易规模和辐射半径，发挥市场的信息传播作用，进一步促进产业发展。
（二）加强集群内企业间的专业化分工与协作
中小企业集群内部,企业之间的特定关系中本身就隐含着专业化分工与协作,它是集群化的基础条件。专业化形式不同,出现不同的中小企业组织模式,专业化水平的高低直接影响到中小企业集群能否正常运营和良性发展。此外,地区专业化不仅能给各个中小企业之间协作提供空间上的便利,更重要的是有利于形成一种专业氛围,有利于企业和地区文化的发育成熟。在知识经济时代,专业化与分工对中小企业集群的发展意义更为重大。随着信息传递日益加快,交通运输越来越便利,地区间的贸易障碍进一步减少,贸易竞争会愈加激烈,而且,这种竞争从根本上来说更多的则是智力资源的较量。在这种情况下,地方产业的优势主要体现在技术创新能力上。专业化与分工的一个间接效应便是推动技术不断进步,可以提高集群内部各企业的技术水平和创新能力,从而增强集群的竞争优势。
（三）加强大企业与小企业之间的合作
集群内的中小企业将自己的生产经营与发展相对固定地融入到大企业的生产经营中，成为大企业生产中的组成部分，会有更大的发展。对于中小企业来说，依附大企业，配合大企业实行专业化生产，将自身有限的资源最大限度地集中在某一特定细分市场或产品，为其提供零部件或专门从事某种工艺加工，这在一定程度上避开了市场竞争压力，形成生产经营的差异，培植核心竞争能力。另一方面大企业与中小企业进行诸如转包的合作，可以增强企业柔性，通过吸收中小企业最初的、专业化的专有技术知识，提高自身的技术力度。所以，在集群的发展中应努力形成大中小企业密切配合、专业分工与协作完善的网络体系，共同打造优势集群。
（四）完善社会化服务体系
社会化服务体系是中小企业实现高度专业化生产、通过企业间协作获得外部经济(外部规模经济和外部范围经济)的基础。在市场经济条件下，其实质上是各部门、各行业、各企业之间的社会分工以及在此基础上的协作。完善的社会化服务体系保证中小企业群内部结构不断优化，集群健康、稳定发展。完善中小企业社会化服务体系应注意以下几点：
1.社会化服务体系在服务内容上包括(新企业的)孵化、生产、技术、资金、信息、市场、咨询、人才培训等方面，在组织结构上包括政府、行业、跨行业的专门服务系统以及多家企业的联营或协作形式。
2.改变过去各中介服务机构各自为政、独立行事的状况，对各机构进行分工与协作，发挥其服务体系的整体功能。
3.根据各企业集群的行业特点及发展状况，在不同阶段其服务重点有异。如在集群形成之初，重点是培育孵化新企业，培训企业家，为企业提供资金、市场、投资分析，而在其进入中期发展阶段则应为企业间的各种形式的交流与协作等方面创造更多的机会。
【参考文献】
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中小企业范文3
2009年3月30日，省十一届人大常委会第十次会议听取和审议了省政府关于《浙江省促进中小企业发展条例》（以下简称条例）条例实施情况的报告，“把脉”我省中小企业发展，为帮扶和促进中小企业发展“支招”。
之前，省人大常委会执法检查组对全省贯彻实施条例情况开展了检查，并首次通过网络公开向社会征求意见。
企业困境：资金“喊渴”，限制颇多
中小企业资金饥渴未得到实质性破解
量大面广的初创型企业由于抵押物不足、信用能力先天不足问题，资金紧张现象最为严重。正处于快速扩张期的成长型中小企业，由于投资需求旺盛，资金需求量大，往往资产负债率偏高，银行信用等级下降，难以得到银行支持，从而导致资金紧张。处于产业升级中的传统型企业，由于国家政策限制发展纺织、钢铁等传统产业，银行为执行国家产业政策，对这类企业的中长期贷款控制较严。
担保公司生存和发展环境比较困难。放大倍数不足，担保公司很难实现赢利。2008年12月底，全省担保机构平均放大倍数为3.3，远低于银行协议的5―10倍。一些县、乡镇级的政策性担保公司由政府工作人员兼管，缺乏专职业务人员，缺少考核激励机制，担保业务难以做大做强。
小额贷款公司虽然在一定程度上缓解了中小企业资金需要，但经营模式单一，只能贷不能存；受央行连续降息影响，经营收益逐渐减少；多头监管，反而容易失去监管。
涉企政策限制颇多，中小企业烦恼不少
目前，我省一些地方的开发区和工业功能区，可用土地已经不多。实行招拍挂后，企业征地成本大幅上升，小企业的用地更加难以保证。
万元GDP能耗下降20%是各地的硬任务，新增能耗余地很少，尽管有一些中小企业准备新上的工业项目的单耗达到国内领先或国际先进水平，但产业特性决定了单耗仍然超过规模以上工业单耗的平均水平。
税收政策调整方面。当时城镇土地使用税的上调有其必要性，但目前经济形势发生变化，成倍上调土地使用税和“一刀切”的做法进一步加重了企业负担。有的市中心一级土地使用税从2元/平方米增加到12元/平方米，众多中小企业对此不堪重负。
专项扶持资金“杯水车薪”
按照条例要求，省、市、县都应设立扶持中小企业发展专项资金，但相当一部分县（市、区）没有专门设立，只是在机动财力中安排。目前省级风险补偿金的总额为6500万元，市县如再按1∶1的比例进行配套，总共为1.3亿元。虽然总量已经不少，但如平均分配到全省各市县，平均额只有130余万元，这与中小企业的贷款总量相比，无异于杯水车薪。
银行对该项数额较小而手续较烦的补偿金并无多大兴趣，一般仍较注重前期风险控制，要求中小企业提供担保。
中小企业面临出口难、成本高、竞争惨烈困局
全球特别是欧美市场对中国商品的进口需求大幅萎缩，我省外向型中小企业普遍遭遇“出口难”的问题。
各类成本快速上升。受前期人民币升值以及国际能源价格、大宗商品价格大幅变动等多种因素影响，原材料价格异常波动。同时资金使用成本也快速上升。
我省中小企业“低小散”状况未得到根本改变。恶性竞争严重，服装、纺织等行业产能过剩，行业竞争加剧，为了生存，众多中小企业将低价竞争作为首选手段。
人大“支招”：松绑减负，共破“融资难”
政府帮扶中小企业，既要给资金，也要供服务
在财力允许的情况下，进一步增加专项扶持资金。扶持资金要重点用于构建信息服务、信用与融资担保、教育培训、管理咨询、科技创新、创业辅导、市场开拓、政策法律服务等中小企业公共服务平台建设。
政府及有关部门要通过深入开展“企业服务年”等活动，畅通政府与企业的沟通渠道，倾听企业的呼声，切实帮助解决企业发展中的各种困难和问题。
加强各级政府特别是县、乡镇政府管理服务机构的建设，大力培育商会、行业协会等社会中介组织，充分发挥其沟通、自律和服务的职能。
（崔秀玲委员：要进一步制定和完善中小企业的扶持政策。一是要进一步细化条例中工业中小企业的标准。现行有关中小企业的条件与浙江省的中小企业的实际情况不太相吻合，导致政府的扶持政策不能让真正的小企业享受到。二是要进一步完善企业的扶持政策。在上述标准设置调整完善基础上，完善政府的扶持政策，真正让一些中小企业感受到政府的扶持优惠政策。）
（王小玲委员：加强公共服务平台建设，为广大企业提供工业设计、检测、信息化、市场销售、法律等方面的服务。进一步完善中小企业服务组织网络建设，特别是县、乡政府管理服务机构的建设，大力培育社会中介服务机构。）
银企携手，共破“融资难”坚冰
强化银行的社会责任，合理运用利率浮动政策，让中小企业切切实实感受到适度宽松货币政策的阳光；引导银行积极创新信贷产品特别是小企业信贷产品。
加强资金支持、税费减免和完善政府、银行与担保机构风险共担机制，加强对中小企业融资担保业的政策支持和风险防控，促进担保行业健康发展。
借鉴国内外有益经验，抓紧组建全省性的再担保机构，支持中小企业创业发展和担保机构的健康发展。借鉴台州发展地方金融为中小企业提供有效服务的经验，积极支持引导地方金融机构加快发展。
（钱宝荣委员：大力发展地方金融机构。要增强合作银行、信用联社、小额贷款公司等在金融单位、金融机构贷款中的比例。浙江省的优势就是地方金融机构，凡是信用联社、民营银行搞得好的地方在金融危机中都能挺过来，要借鉴台州在这方面的经验。）
为企业松绑减负
结合我省中小企业的实际情况和不同行业、不同产业，按照成长型、初创型、微小型企业分别制定扶持政策。要重视中小企业特别是劳动密集型企业在吸纳就业方面的重要作用。对吸纳就业达到一定数量的初创小企业和微小企业，社会保险费用按一定的比例由政府给予适当补贴。
调整土地使用税，认真研究改进土地使用税的征收办法，对于不同单位土地面积产出、不同生产类型的企业，予以区别对待。对目前经营困难、难以缴纳土地使用税的中小企业，可缓交、减交土地使用税。
（陈燕萍委员：我们要明确哪些中小企业是符合转型升级要求的，应该救的，哪些是要稳住的、扶持的，哪些是要调整淘汰的。这些目标、方向、途径明确了以后，我们就要分析该救的该保的企业拿什么措施去救去保，该调的拿什么措施来调。）
（高海浩委员：从长远来说，经济再发达，永远存在中小企业。我国始终面临着就业压力，劳动密集型企业还要发展。要在政策上、税收上、服务上大力扶持中小企业发展。同时要重视研究通过龙头企业带动中小企业发展。）
变产品为名品，变“老板”为企业家
加快品牌建设，政府要扶持和帮助企业夯实创建名牌的基础，积极争创各级名牌。
加快实施一批关键性技术攻关项目，积极培育一批拥有自主知识产权的企业和产品。要从税收、财政等方面，鼓励中小企业加大研发费用投入，支持企业开展技术创新。
着力培养一批具有现代经营管理理念、视野开阔、社会责任感强的企业家，加快推动我省中小企业主由“老板”向企业家的转变。
（周柳军委员：政府要继续加大创新平台建设的力度，扶持建设生产平台和项目。推进实施知识产权、标准化和品牌战略，鼓励企业进行协作配套和并购重组，推进中小企业的管理创新。）
相关链接：我省扶持中小企业相关举措
根据条例的要求，各级政府及相关部门不断夯实中小企业发展的基础，构建创业创新平台，推动中小企业又好又快发展。
一是加快推进小企业创业基地建设。为解决小企业创业“落地”难题，全省各地结合实际，加快建设小企业创业基地。截至2008年底，全省已建立166个省级小企业创业基地，入驻企业7655家，销售产值、安排就业人员分别达520亿元和48万人。
中小企业范文4
关键词：中小企业；改变；创新
中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 12-0000-01
虽然我国于2002年就出台了《中小企业促进法》，但真正重视中小企业发展还是在2009年。美国滞贷经济危机引发了全球经济危机，但在我国波澜不惊，其中中小企业起到了关键作用。从2009年起，国家和地方政府先后出台了一系列政策法规，特别提到了大力发展民营经济（中小企业几乎都是民营）。近期国务院又出台政策，放宽了企业注册条件，鼓励走创业之路，包括个体工商户转为企业，给予了优惠政策，引发了企业注册潮。合肥市近一个月新注册中小企业就达近万家，这是近些年所没有的，中小企业虽然总量较低，实力不大，但它是一个庞大的群体，截止2012年底，合肥市中小企业户数达到90780户，个体经营户19.10万户，这个数量还在进一步扩展，中小企业已成为经济发展和社会和谐的重要推动力量。
这两年峰回路转，大起大落，让许多中小企业老板感到无所适从，甚至惊恐。号称世界500强的企业“柯达”就被做数码的干掉了；当“索尼”还沉浸在数码领先的喜悦中，做手机的“诺基亚”已遍及世界各个角落，因为每部手机都是一部照相机；后来做电脑的“苹果”起来了逼走了“诺基亚”（被微软收购了）；360的出台直接把杀毒变成免费的，淘汰了金山毒霸；淘宝电子商务2012年一万亿的销量，逼得“苏宁、国美”这些传统零售巨头不得不转型，逼得“李宁服装”关掉了全国1800多家专卖店；马云的“余额宝”出台，18天狂收57个亿资金存款，银行业大厦撼动；腾讯微信等平台，6个亿用户还在增加，直接打劫了中国移动、电信和联通的饭碗……。所以未来的竞争，不再是产品的竞争，不再是渠道的竞争，而是资源整合的竞争，是终端消费者的竞争，谁能够持有资源，持有消费者用户，管他消费什么产品，消费什么服务，你都能够盈利的时候，你才能保证你的利益，才能立于不败之地。
要解决中小企业定位问题，并不是一件易事。应该看到很多小实体大都是以落后的方式在管理，合作共赢意识不足，没有分权授权意识，更不会有让员工和企业进步和发展的理念。殊不知，企业长不大也与中国根深蒂固的文化传统分不开――这就是宁做鸡头不做凤尾。面对波涛汹涌的大海，真正能抵御大风大浪的不是一叶扁舟。当前在全球一体化的今天，中小企业的老板是到了应该思考长远发展战略的时候了。如果大家还是抱着“唯利是图”的心态，小富即安，不思做强做精，不思打造长久品牌，那么，普遍短命的宿命或者魔咒就无法打破，我们就只能在低水平上重复，企业在不同老板间转换，员工在不同的工厂干活。企业没有终极梦想，员工没有成就感、归属感，这样就离关门不远了。
要想企业能够在夹缝中生存，真正出路我看就是改变二字。改变就是创新。中小企业的创新更多体现在思想上的突破，体现在方法上的转变。中小企业老板改变自己依赖个人能力办企业的做法就是最大的创新。如何去做，从根本上说就是给企业重新定位，还是要加快推进转型升级，这是中小企业发展的内在需要和必然选择。
中小企业要实现转型升级，最主要是转变发展模式，调整产业结构。注重高新技术产业和新兴产业，提高自主创新能力和自身素质。从以下四个方面来把握企业发展方向，至关重要。
（1）注重信息化应用，用信息化手段来提高效率，降低成本，提高企业竞争能力。信息化与工业化深度融合，是加快转变生产方式，促进“四化”同步发展的重大举措。信息技术是当今时代最活跃，带动性最强，创造性、渗透性最广的领域。信息技术发展和应用以前所未有的广度和深度，加快推进生产方式，发展模式深度改革。中小企业大胆采用信息技术，推动两化融合空间非常大，遍及企业管理的各个层面，特别是当前这个阶段，比如电商应用可以使企业产品或服务得到更宽、更广、更深入的实现价值。
企业内部信息化贯标的应用和推广，可以帮企业提高两化深度融合，降低生产成本等等。
（2）提高自主创新能力，增加研发投入，改变同质化竞争格局，通过提高产品科技含量和服务质量来提高附加值。中小企业要坚持走“专精特新”道路。大胆应用新技术、新工艺、新材料进行技术改造，实施知识产权战略工程。包括大胆引进人才和品牌战略，确保企业步入和保持良性循环。比如采用机器换人降低人工成本，解决用工难的问题；企业关键岗位要用能人和专业技术人员，确保产品的质量和企业形象等。
（3）注重新业务模式的应用，卖产品不如卖服务。商业模式创新是促进产业结构升级，促进发展质量和效益全面提升的关键，也是企业竞争的关键。比如有企业技术好，产品质量好，但效益不高，市场认同度低，很大一个原因是忽视了商业模式创新，美国企业60%的创新是商业模式的创新，40%的创新是技术的创新。商业模式的创新在一定情况下与技术管理创新一样重要，甚至更重要。
（4）借助新技术产业和新兴产业的支持。一个国家要维持经济持续稳定的增长，必须有强大的实体经济和工业基础。实体经济必须有新技术产业和新兴产业的支持。战略性新兴产业包括新一代信息技术、生物、新能源、新材料、节能环保、高端制造、新能源汽车，是我国后金融危机时代新经济发展的制高点。是“十二五”发展的重点。战略性新兴产业非常适合中小企业进入，并已证明中小企业在大显身手。
2014年注定是中国传统企业转型之年。从去年下半年开始，让众多传统企业觉醒和彷徨。没有前车之鉴可参照，只有不再管用的过去经验。一个企业的成功和失败，99%归于老板。时代会无情地淘汰传统企业，会不断地迸发新颖甚至是新奇的商业模式。在互联网时代，所有行业都不能置身事外，转型是不以人的意志为转移，当然转型是要承受痛苦和代价的。但是值得的。有战略洞察眼光的企业就会抓住这难得的风险和机遇并存的机会，肩负时代赋予的重托，迎来光辉灿烂的明天。
参考文献：
中小企业范文5
我们也经常听到完全相反的感叹：某某某真霉呀，做啥子生意都倒霉。一片惋惜同情之意。
难道会做生意的是天生就会做生意吗？倒霉的真是因为倒霉吗？会做生意的有什么成功的诀窍呢？倒霉的为什么倒霉呢？
其实成功也好，倒霉也好，都在于他们遵照了或是违背了几个做生意的基本原则。尤其是小企业、小生意，这些规律更是一点都不能违背。那些所谓倒霉的人其实不是真的倒霉，而是因为他们违背了这些原则，得了中国小企业常得的“病”。那些真会做生意的，是因为他们没有得这种“病”。
为什么这里专讲小企业呢？为什么叫这些问题为小企业“病”呢？
这是因为中小企业是中国经济的主流，中国中小型企业比率达到99.6%，数量达360万多家，个体经营户2300多万家（如果计算大量未曾注册的个体工商户，总计数量可能会达到5000万家）。国家对中小企业的关注和支持力度也越来越大，2002年6月29日第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过了《中华人民共和国中小企业促进法》，自2003年1月1日起施行，各地相继出台了《〈中华人民共和国中小企业促进法〉实施办法》，中小企业的良性发展成为中国经济的重要增长力量和不可缺少的条件。在中小企业遇到的问题中，除了资金之外，就是缺乏训练，主要从业人员缺少企业经营管理的系统培训，而培训被列入国家支持中小企业发展所要解决的主要问题之一，其中尤其是对小企业、个体工商户的培训更为重要。笔者最近在四川开展“小企业怎样赚钱”的培训讲座，在讲座中更加注意到，做小企业（这里讲的小企业主要是指个体工商户）更要注意几个基本的原则问题。这里做一个简要地总结说明，这些问题是小企业常见的，也是不容易克服的，因此叫它做“小企业病”。
一．没有选好适合自己的项目
很多人开始做小生意，并不太注重选择生意的重要性，感觉到什么生意好做就做什么，什么生意容易赚钱就去做什么。这是受了市场决定论的影响，前几年不是有个一时之间很是风云过的老板也说过这样的话吗：“市场需要什么，我们就生产什么”？当时看来似乎有一点道理，现在再来看，似乎有点滑稽。市场需要毒品，你敢生产吗？市场需要航空母舰，你能生产吗？
所以不能说市场需要什么你就去做什么？一定要把市场需求和你的实际情况结合起来考虑，选择一个适合自己的项目。有时候，适合自己的才是最好的，不适合自己的，哪怕很赚钱，也不是好的。假如你有1、2万块钱，想做一点小生意，你肯定是不能去建高速公路的，也是不能去开采矿山的。
在培训的时候，有一个想自己做点生意的女士说，就是不知道做什么好，自己手里面又没有多少钱。我告诉她，做你自己喜欢的；她说，没有啥子喜欢的。我说，那就做本钱最小的，因为这样的话，有一点亏损都不怕；她说，那要多少钱呢？我没什么钱；我说，就是只有几十块钱也可以做，比如你去推销一个产品，只要拿几块钱买点样品，等拿到订单，再去进货就行了……其实这位女士面临的问题，也是大多数想做生意，或者已经做起生意的人所面临的一个相同的问题，怎样选择一个适合自己的生意的问题。只有你选择好了适合自己的生意，才能做得好。这就要根据自己的个性、爱好、资金实力来选择生意。所以刚开始做生意的人以自己的实际情况为主，以市场情况为辅。因为首先你不可能很了解市场，即使了解可能也不见得适合自己。
我的一个朋友，做过很多个行业，卖过鱼、开过小火锅店、参加过电视剧组工作、做个电视专题片业务、做过床垫生意，前后不下于70个工作，每个行业都做得不错。可是到50岁了，才开始找到自己的感觉，应该按自己的特长来工作。假如凭他的能力，在任何一个行业长期做，都会有很好的成绩的，可是到今天还是一穷二白，就是因为没有选中适合自己的生意。
二．没能发挥老板的特长
做生意当老板，千万要记住的就是要发挥自己的特长，如果不能发挥自己的特长，也会做得很艰难，而且效果会很差。
这种老板可能不在少数，人在江湖，身不由己，一时之间，误入歧途，导致后患无穷。
有一个老板在一个高档社区开了一间理发店，按理说生意应该不会错，而且也真的不错，可是他没有开到一个月就关了门，一下子亏了好几万。为什么呢？因为他自己不会理发，招来的师傅水平他难以把握，不久就发生了师傅把客人的脸严重刮伤的事件。于是只好关门。这个老板犯了一个外行领导内行的错误。
有一个老板做装修的，开了几次，也关了几次，最近又开张了一家装修公司，做了3、4个月，问题又出来了。这个老板很会抓生意，抓生意的手段一套一套的，几个月时间就签下了好几家装修业务，可是业务来了，他的管理却跟不上，几个地方的装修现场都出现问题，这几天正忙着四处扑火呢。前不久，我去他公司，他说他公司的法人代表不是他，为出了问题好随时跑人，就这样，他几起几落，每次都能赚一点钱，但是从来没有做长久过。我看这一次，他也危险。这个老板犯了一个以偏概全的错误，他是一个业务高手，但他不是一个很好的企业管理人员，因此每每在管理上出错。
有一个做铝合金门窗赚了一点钱，可以开奥托车上班的老板，觉得铝合金生意竞争激烈了，就歇了业。过了一年半载，觉得还是要做生意才行，但是这次他选择了开火锅店，这对他来说完全是一个陌生的行业。成都是火锅的故乡，自然开火锅店应该是比较容易的，可是他只开了一年，8万元就亏进去了，只有关门。这个老板犯了一个转行的错误，他做铝合金门窗是上门推销，做一个是一个，不太图回头客，而开个小火锅店全靠附近的回头客，全靠服务质量，那是在等客人上门。但是他却不按照火锅店的做法来做，当然只有关门。他这家火锅店是接别人的，口岸也还可以，别人也是在这里做了三年发了财做更大的店去了才转让给他的。后来有个朋友谈到这事情的时候感叹说，要把那个地方的火锅店做垮，要点本事哦！
以上这种失败的小企业、小生意是十分常见的，他们都是犯在一个问题上，做了自己不在行的生意。因为小企业、小生意识要全靠自己做的，如果自己不擅长，要靠别人帮忙，这样要做好是很难的，小企业、小生意不像大企业可以请很多专业人才来做，互相帮助、互相配合，因此小企业、小生意一定要做自己的特长，不要做自己的短处。
三．没有明确的商业计划
小企业还有一个最常犯的错误就是做生意没有一个计划，因为没有计划，做事情难免不能按照计划前进，难免出现意想不到的情况，一出问题就手忙脚乱。
因此如果你要做一个生意，必须要有一个计划，尤其是要注意开业的头三个月计划，半年计划、一年计划，而且每一个时间要做什么具体的事情一定要写清楚；如果你文字功底不太好，也要写一个大纲，并且心里要十分清楚。
商业计划不是大企业、大生意的专利，越是小生意越要精打细算，精心安排，丝毫不敢大意，因为你就那么一点钱，经不起任何风浪，不管哪里漏一点，都足以使你生意失败。
怎样做商业计划呢？
1、计算成本：进货成本、开办成本、人员成本、手续成本等。
2、做好计划：开店计划、进货计划、销售计划、市场拓展计划、盈利计划。
3、销售计划：小企业的销售比什么都重要，俗话说，家有千金，不如日进一文，如何天天有钱进帐，必须要弄清楚。
4、自我进步：能不能自己进步，是能否长期发展的关键，做生意之前，要做好准备。
以上这些事项，是做一个小企业要认真准备的，甚至要反反复复计算，但是现在的小企业大多数，甚至是绝大多数都没有认真准备。
前段时间《成都商报》报道了一位下岗工人，按国家政策借贷了2万元开小火锅店，可是不到半年亏损完关门，就是没有任何商业计划，至少他没有认真分析，他做这个生意是否合适，能不能做下去，典型得做起来再说，结果事做起来就无法再说了。在国家借了2万元，可能在其他亲戚朋友处还借了1、2万元，这样失败了，对他们一家人来说真是一个天大的灾难。所以我认为，现在的小企业最需要培训，这也是我从事这个培训工作的原因，我真他们希望花几十元钱听听我的培训，不再亏损这几万元，甚至可以很好地赚钱。
商业计划不是可有可无的东西，它是你成功的前提。你是在当老板了，不是打工，打工打不好，最多是挣不到钱，自己当老板，可是拿仅有的血汗钱来冒风险啊！
四．没有准确的盈利预期
没有准确的盈利预期，甚至根本就没有一个预期，做到哪里算哪里，这种情况也很常见。
我在联系小企业赚钱的培训时，有个老板说，不参加，没有意向，我都是做起耍的，混时间的。混时间？混时间的事情多得很，为什么要做着生意混呢？真是不明白。
一个朋友开了一家小服装店，问她什么时候才能赚钱，她说，服装生意的利润还可以，赚钱比较容易，做得好的话三、五个月就可以赚回本钱。但是他选的那个地方做了一年多还是转让了事。因为服装利润还可以，但是那个地方却未必可以，因此销量始终不见明显上升，长期处于盈亏边沿，很危险，于是关门。为什么呢？没有准确的盈利预期，原来以为三、五个月赚回来没有问题，结果老实不赚钱，就只有关门了。据我估计，她在那个地方是没有亏损的，由于预期不准确，只以为利润还可以，就没有去想办法。假如她能够预见到在一般情况下，这个店会比较困难，她就会想办法解决，由于没有这个预期，自然就没有想办法。不行，不行就关门——这就是大多数小生意、小企业的解决之道，但是这至少不是我想看到的结果。我想看到的是，预见到不行，想好解决的办法，不行也要行。
怎样盈利也是一个小企业必须要解决的问题。有一对夫妇，农转非的，有几万块钱补偿费，想做生意，就开了一家小茶馆（实际上是麻将馆，因为成都的小茶馆都是以打麻将为主。），生意也还可以，每个月能够赚3000元左右。可是他们两口子都是麻将爱家，不仅客人来打，他们也争着打，这样打下来，不仅没有赚到钱，每月还要倒贴1000多元，开了三个月，每个月都到银行去存款来打麻将。虽然他们生意的运气好，但是他们没有找到自己赚钱的方式，由于他们都是麻将爱家，是不适合开麻将馆的。他们在盈利上出现了误差，没有预见到他们在这里赚不到钱。
所以，小企业、小生意一定要预见好什么时候才能赚钱，赚钱的难度有多大；也要预见到自己在这个方面能不能赚钱，在自己不能赚钱的行业千万不要做。
五．好高骛远
一开始做小生意就制定宏伟计划的小企业可能是大有人在，尤其是有一点文化的人更是如此，包括我在内都有这种好高骛远情况，这是很忌讳的。需不需要宏伟计划，关键是看你做的什么产业，做的什么事业，有的事业可以做大，那就可以做一个宏伟计划，有的事业是根本不可能做大的，就不能去想象美好的伟大的未来；有的人可能适合把事业发展壮大，有的人就不适合，那就千万要认真做好现在，我想绝大多人都应该专著自己的小企业本身，而放弃那些妄想。从根本上来说，大企业只占企业总数的0.4%，掰着手指都能数清，而中小型企业占到了99.6%，小企业占绝对数量优势，是毫无疑问的，所以不要一做生意就想到做多么多么大。要看清楚到底是怎么回事，这样心里才会有底，才会心里平静地去做。
有一个烟酒店，刚刚做了不到两个月，就在开始梦想把自己的店开成全国连锁，要在所有自己经营的产品上打上自己的店名，进行数码防卫处理。首先是这一家的生意很好的话，就先在成都开上3、50家，然后向全国发展，争取在全国开1000家，然后上市融资再发展，开向全世界。这种美好的梦想做做梦也不是不可以，但是要想实现的话，就不是那么容易了，如果现在真的动手做这样的准备，那可真是危险的事情。
还有一个朋友，开了一个平面设计工作室，在开业之前，这个朋友兴致勃勃地对我说，“钟总，不满你说，我们现在要自己创业，要干出一番事业来。”我想年轻人，其志可嘉，很好，他又接着说，“我们要做的是一个平面设计工作室，现在有两个大股东，还有两个加盟设计师，为了激励大家的创业热情，我们用的是股份合作制，准备有三年时间打造一个成熟的平台，成为成都著名的设计公司，然后不断发展。不瞒钟总说，我们这个公司今后要开向全国，在全国发展几百个加盟企业，形成全国联网的设计公司，最后还要争取上市，成为一个上市公司。”年轻人，24、5岁，真的不好打击他们的积极性，现在是一年过去了，公司的两位小股东早已离去，剩下两位大股东，还在苦苦支撑，一年下来不仅没有盈利，还有一点微亏。不过还算很好的，毕竟做下来了。其实他们要是没有那个全国连锁的宏伟的规划，也许在很多运作上就会更加精打细算，减少人员开支，不至于亏损，由于那个宏伟得计划使得他们一下子多增加了好几个设计师，而且另外还打广告招聘过几次，花了几千块钱。有一个好高鹜远的计划，造成前期经营的困难，这就是一个明显的失误。
开烟酒店也许还有机会做到全国连锁，而开平面设计公司要做大连锁，那无异于天方夜天。平面设计永远都是以个体劳动为主的产业，无论多大的公司，设计也是以个体劳动为主，个人有个人的设计风格，各种设计风格都有自己的客户，要想普照全国，形成连锁，至少是选错了行业。美国可以做出微软、福特、沃尔玛，但他也绝对做不出一个年产值几十亿美元的平面设计公司。设计永远都都是凭单件产品说话，而不是凭设计公司的名声说话，再伟大的作家都不可能每一本书都是世界精品，再伟大的设计公司也不能凭借一个品牌达到件件都精美。平面设计绝对不可能标准化生产，不能标准化生产的产品，就不可能大批量生产，所以开全国连锁的设计公司，肯定是做错了梦。
六．不能坚持到底
做任何事情都贵在坚持，做小企业、小生意更是贵在坚持，没有坚持的恒心做不好事情，更做不好小生意。现在的企业有人形容为“破烂的营盘流水的兵”，小企业、小店铺更不能随开随关，一个投入5万元开张的小生意，如果关门，它造成的损失，比你把这5万元白白送人，或者掉了造成的损失要大得多。所以一旦一门小生意开张、一个小企业创办，就一定坚持到底。
不能坚持到底的原因有很多。比如资金链断裂，3万块钱花出了赚不到钱，难以为继，关门了事；比如预期3个月内持平，结果4、5个月还不能持平，不敢再继续做下去；比如因为自己不擅长，做不好，不能精打细算……但这些都不是主要原因，主要原因还是因为不能坚持。当然不能坚持都是有原因的，但是不管是什么原因，往往都在于不能坚持。很多事情我们只要在坚持一下，就过了这一关，很多人就是坚持不了这一下，放弃了。为什么难以为继，因为没有努力争取再多一点钱，再铺垫一下；为什么4、5个月不能持平就放弃？就是没有坚持到第6个月，如果坚持6个月，很可能就赚钱了；为什么不能精打细算呢？就是差一点学习精神，如果在坚持学习一下，可能就学会了……
不能坚持是有原因的，但是主要是个人的原因！坚持需要两个努力，一是精神上再努力坚强一点，二是再努力多想一点办法。记得有一次（2000年）我访问希望集团总裁刘永好，问他问什么20年过去了，很多与他同时代的人物都倒下去了，而希望集团还在继续健康地发展，就个人来看有什么特别的地方，他想想了说：也没觉得有什么特别的，也许就是比别人更坚强一点，更勇敢一点。
刘永好兄弟一坚持，就坚持出了这么大一个事业，何况我们小企业，有什么不能再坚持一点呢？记住，你离你的生意成功就差那么一点坚持！
七．没有足够的信心
信心，是事业成功的保障，很多小企业都或多或少的显得信心不足。
有的老板说，我们就是一个小老板，做着耍的，能赚一点辛苦钱就可以了，想那么多干啥子哦。其实这是一个正常人都会有的心态，应该是正常的，但是他不应该属于做生意的人，你的企业再小，生意再小，你都是老板，哪怕你就只是一个人开店，也要充满信心。
你的信心来源于哪里呢？来源于你为消费者提供的服务，不论你做什么，都是在服务于消费者，你都应该对自己的服务充满信心。只要你不是在坑害消费者，有什么好没有信心的呢？
我现在做的小企业培训，对小企业来说，真是价值无限的好事情，可是我的业务员出去联系业务时还是有人说，我没信心呀，我怕被人拒绝呀，我怕见人哪！真实再好的事情，都有人敢害怕，我真不知道你怕什么。
其实害怕可能是一个人的天性，怕失败，白遭人白眼，怕白劳动，怕这样，怕那样，真是无处不怕。但是你应该认识到，首先，这对你的生意和企业没有任何好处，其次，这样绝对解决不了问题。既没有好处，又不解决问题的事情，你为什么要怕呢？
其实，只要你充满信心地去做，你的消费者正在等着你呢。
信心是建立在什么基础上的呢？
1、货真价实的产品；
2、真心诚意的服务；
3、一心为消费者着想。
如果你做到这三面了，朋友，你肯定是一个受你的消费者欢迎的企业，大胆地走到你的消费那里，勇敢地向他们推广你的产品和服务吧！
八．忽略了几个必须注意的周期
生意一开始，就像人一生下来一样，就面临着很多个关口。但是企业毕竟没有人复杂，人生的关口很多，而企业的关口主要是三月、一年、三年，过了三年，往往就很容易顺风顺水了，这三个时间是企业最容易出问题的时候。一般情况下，我们没有在意，匆匆忙忙忽略过去了。但是你只要回想一下，你的生意是不是在这三个时间里出的问题，事情就很清楚了。因此在这三个时期，你要特别注意，保持百倍的警惕。
三个月的问题主要是：
1、你的企业或者生意从开始做到第三个月时，你从开始的兴奋到了心理的最低潮期，心理极度疲惫，对很对事情都不想理睬。这时候你要坚强地挺住，每时每刻都要提醒自己，保持状态，保持状态！
2、内部意见分歧。当你的企业达到这个时候，你企业的人员都比较熟悉情况了，于是各种意见纷纷出现，这会消耗你很大一部分时间和精力。由于分歧大，可能出现生意崩盘，人员分裂。
3、一切都从美好的梦想坠回到现实。不管生意大小，每一次开始都是你梦想开始的地方。前年，我的一个朋友邀请我一起做一个广告公司，找了几个合伙人，谈得比较愉快，在聚会时，他一再举杯向我说：钟哥，好好干，梦想开始的地方，梦想开始的地方！这大概是很多老板开始创办一个事业时都有的心态，总认为这一次是实现我们一生伟大梦想的开始。这种心态虽然不是很好，但也没有什么大错。关键是这个美好的梦想，在经过两个多月的现实碰撞后，往往会坠回到冰冷的现实中，前后巨大地落差，会使很多人心理动摇，产生难以把握的想法。这个时候，你唯一应该做的是告诉自己，坚持一下，走过去，就会柳暗花明。
一年时容易出现的主要问题是：
1、一年一度的财务核算，给你一个意外的吃惊，让你对生意彻底失望。
2、因为合作者的要求未能得到满足，他们跟你制造很多麻烦，甚至离你而去。
3、你觉得很累了。累了吧，该歇歇了，这一歇，可能就会让你在来年一直歇下去，难以重新开张。
三年时容易出现的主要问题是：
1、麻痹大意。认为生意做了三年了，一切都顺风顺水，不管怎样，明年还这样干就是了。所谓大意失荆州，就是这样还是照样继续干的想法在坏事。
2、不能适应变化。形势变了，市场变了，你还跟不上变化，最后就只有被市场拉下。
3、下一步的目标是什么。在三年满后，很多人都要经历这样的困惑，是发展还是稳守，是前进还是保守，怎样发展，进不进入新行业？等等问题都来拷问你，种种诱惑都来引诱你，稍不小心你就会失算。
九．财务管理失控
2006年春节后，我回到我的老家，见到了我高中时的同桌，他开了一个小广告工作室，已经做了两年多了，生意非常繁忙。我问他经营状况怎么样，他说还可以。我说，到现在为止，你的生意赚了多少钱了？他说，不清楚，平时有一点用一点，现在还是没有积蓄，赚了一点钱，都添置设备去了。我说，平时你是怎样记账的呢？他说，我平时根本没有记过帐，都是随手收，随手花，没有记过帐。为什么不记账呢？可能和大多数小企业老板一样，认为进进出出都是经过自己的手，记不记都一样，有什么记头。前面说到那个开火锅店的老板，每天的进出可能达到3、5000元，可是他也从不记账，他也是这样认为，没啥记的，反正都在自己的包包里头，肉烂了还是在锅头。所以到他关门的那一天，他还没有明白问题到底出在哪里。
我把记账的意义和方法讲给我这个同桌听后，他说，看来我是应该记一个帐了。
不记帐，看来是一件小事，但是他却可能带来财务管理失控的大事，等你发现财务已经无法挽回时，很可能已经太晚、太晚了。
财务管理，作为流行多年的管理方法，现在看来有它的滞后性，但是不能因此否认他存在的价值。作为小企业来说，它可以准确地反映企业的过去，是对过去的典型写照，通过对过去的了解，我们应该从中看到未来。
财务记账可以养成你精打细算得好习惯，帮助明白你的企业在哪里还可以在节约成本，在哪里还可以让资金周转更灵活、快捷，在哪里还存在不必要的资金积压，在哪里还应该增加投入以提高产出效益。
比如一个小广告制作室，在采购材料时就应该精心计算，什么东西该买多少，什么时候买存放时间最短，甚至不需要存放，实现零库存；什么东西在什么时候买，才会随时供应所需，买多少才不至于临时缺货，出现到处找货的情况。如果这些事情处理恰当了，效益可能会增长20%左右，如果处理不好，你可能少赚20%。假如你现在一年赚5万元，如果财务管理精细化了，说不定你就可以赚6万元。一小心，你就多赚了1万元，一不小心，你就少赚1万元，这中间的差距，你应该明白了吧？
精心管理你的财务是小企业赚钱必须要做好的基本功，因为我们很小，所以我们要更精细。
十．没有企业精神
什么是企业精神？就是创新、坚持、不断进步，这里主要说一下进步。
我们现在的小企业、小生意老板存在的主要问题是不思进取，不求进步，一年转到了3、5万就很心满意足了，如果赚到了3、50万，那就更加不知道自己-姓什么了。成都市服装服饰协会的郑秘书长曾经多次抱怨说，成都的服装企业老板们，大多数人没有上进心，不想学习，叫他拿点钱出来学习，就跟要他的命一样，3、500块钱都舍不得，1、2000元就简直不得了了；要是叫他们打麻将，搞，一晚上输掉3、5000元，1、2万元，一点都不心痛。——说起来痛心呀。
这种情况，何止是在服装行业，其他行业，比如家具、建筑、物流、运输、酒类，恐怕是有过之而无不及。
有的人，有了一点小钱，就万分得意了。我一年赚5、6万，你们这些大学生，一年才赚多少嘛？还是做点小生意安逸。
有的人，作了一点小生意，就十足的成了一个土老肥，随时随地都想着怎样去享受、去潇洒、去吃喝、去按摩，心思都歪了。
这是中国小企业危险的信号，如何教育小企业老板把心思用在生意上，坚持自己的生意，不断进步，甚至发展自己的事业，是一个重要的问题。
对我们平常所说的不断进步，很多人都有一个极为错误的理解，认为进步就是要做大、做强，其实不断进步的意义远不是这样的。
首先，小企业要做长久，这是最主要的不断进步。因为一个小企业要起步是比较容易的，做上1、2年，3、5年，赚点钱是比较容易的，而要做上10年、20年，年年都有钱赚，这是很难的，要求老板你需要不断进步，跟上市场发展的步伐。这不是一个简单的要求阿！
其次，小企业要做越好，不要长久都是这样混着过日子，做精细、做标准、做到位，是市场对小企业越来越高的要求，只有这样，你的客户才会一直买你的帐，否则，被别人抢走你的客户那是迟早的事。
最后，小企业到最后才能想想如何发展，如何做得更大一点、更强一点。因为小企业是经济的主流，世界上永远都是小企业占绝大多数，不要盲目想做做大、做强，立足现实先做好、做长久是更根本的出路。
中小企业范文6
首先，看一个案例――
J酒业公司是一家于2004年下半年新成立的酒业公司，着国内某著名品牌白酒的一个定位中高端的新子品牌。J公司有着独特深厚的某行业关系资源、渠道资源及雄厚的融资渠道。
由于此前J公司不是做酒出身，因此，鉴于公司有着如此多的市场资源，为了使新产品一上市就能正常运作尽快产生现金流回报股东，J公司决定高薪纳贤来操盘。于是，通过猎头引见，一家国内某著名饮料公司某片区营销总监L先生被挖来担此重任。
年轻的L总监上任后即意气奋发开展工作，一面是广招商，一面是本地区域市场的开拓。限于篇幅，对于经销商的招商政策等细节是否合理这里我们不做详谈，我们重点谈谈L总监在本地市场的操作手法。不愧是做乳业出身的，L总监对于终端卖场可谓是关注颇深，进终端、上堆头、陈列、促销等步骤步步紧跟，对终端业务人员也是用压力换动力，并投入了大量的资金，对电视、报纸等广告媒体大力支持等等。
就这样，在众望所盼中，到了2005年的大年正月十五过完，在上市之初的6个月中，不仅没有建立一种营销模式、渠道模式，本地招商成果更是失败，仅在公司现有资源的行业渠道中略有收获，上市用的200万资金也近乎一空，而且本地的销售更是让人甚感凄凉，前途无望。
幸好董事会在年后及时调整，才得以改变不良现状。
一、关于经理人
现在越来越多的公司倾向于转变现代化的经理人的人事管理机制，企业的目的是通过引入有经验、有能力的职业经理人才，为企业注入新鲜血液。一些中小企业的投资者甘于做幕后英雄，而退位让贤于引进的经理人才并委于重任，本案即是一例。
随着中国市场经济的进程不断深化，从上世纪90年代末开始，中国的职业经理人现象被炒作已是很普遍的了，包括各行各业在内都有。但是，经理人队伍依旧没有成熟，职业经理人市场评价还在探索，职业经理人规则还有待建立。目前的经理人市场主要在快速消费品和民营企业、新技术产业居多，传统国企的相关产业则较少。
这其中，以我们的几千年国粹白酒为例，白酒市场所体现出来的经理人队伍成长较为迅速，可以说是中国经理人市场的一个缩影。也许是由于白酒业竞争激烈的原因吧，可算英雄辈出。他们可能来自各种行业，有的并非在酒厂成长；其中，不管如何去评价中国白酒职业经理人的功与过、错与对、得与失，但是，至少从企业营销管理等方面确实给后人提供了不少可借鉴的正反面实战经验。
在众说纷纭的白酒界，我们所说的职业经理人主要体现为营销执行总经理、营销副总、营销总监、市场总监等等，可能体现的身份不同，但是身份却是一样的――企业用高薪从它处请过来的职业经理人。
这些通常被赋予传奇色彩的酒界职业经理人，因为他们的市场运作手法及营销策略等等，被人称作市场操盘手的“酒精”――做酒成精、酒中的妖精、酒精考验的战士等等。
通常我们评估一个职业经理人的能力的方法不外乎以下几个方面：
1、首先要具备出色的决策能力。职业经理人常常被大公司和新兴高技术公司所聘用，这些公司面对复杂的市场环境和纷繁复杂的问题，因此，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确的决策，领导企业走向成功。
2、要有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位，这些人才是否具有与其配合做好工作的能力，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。
3、要有战略规划设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业发展的必备素质之一。中小企业通常在资本方面是较为紧张的，因为正确而严谨的战略规划是减少资金浪费的第一步。
4、要有营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力。企业是一个组织，是由许多员工组成的团队。任何一个企业都有运作规则和规章制度，这是共性的东西。共性的东西是企业成功的基础要素，而不是决定因素。仔细研究那些成功的企业，往往是个性的东西起决定作用，这个个性化因素就是企业文化，团队精神。个性化的或者说企业独有的企业文化和团队精神的形成，又与职业经理人的个人风格有关。
但是，决定上面几方面真正能否成功的根源则取决于职业经理人的营销战略观。
二、经理人的战略观误区
以上述案例为例，L总监的失败，其实是暴露出了很多国内酒业的经理人所犯错误的典型，而通过此例，我们则能够发现一些错误的战略观。
第一种：成功经验型。即把在以往做其它产品所取得的营销方面的成功经验搬过来。以L总监为例，他就把以前做饮料的经验搬过来，只要是终端卖场，就给予业务人员施加压力大摆堆头等。试想，有多少高端白酒在刚上市时是这种做法。显然是把这一高端白酒当作以往操作的成熟的有资金实力的快消品饮料来运作，没有真正理解本产品高端白酒的市场运作内涵。恰如现今业内常以小糊涂仙、金六福的成功为荣一样，但却忽略了其成功时的客观环境及其营销背景。
第二种：业内常规做法。即可能是没有真正理解高端白酒的做法，就按照所谓业内的传统做法去操作。同样以上述为例，L总监划区域招商，铺货，促销等等，但是收效甚微。其忽略了白酒的常规运作手法只是表明了一种产品的市场生存方式，但不是唯一的方法这一深刻内涵。因为每种产品都有其独特的资源和产品特色及不同定位的消费群体，也就决定了不是任何一种酒产品都是可以用传统营销方式去做市场的。
第三种：销售型而非营销型。很多白酒经理人都给自己定位是卖酒的，这种想法本身并没有什么大错，因为企业之所以花费高薪去请贤，就是为了提高产品的市场销量。因而缺乏从整体营销上考虑市场及竞争的态度，表现为以现有产品为中心的渠道建设、促销推广等，而非从品牌规划、产品线规划、价格体系等营销根本上深入考虑，是要从整体上考虑降低风险成本，而非在传统的广告、终端促销等环节上去打消耗战拼资金。
三、经理人的战略观
再反观上述案例，职业经理人或者说是操盘手到底需要什么的战略观呢？
首先，作为企业高薪请来担当操盘手的经理人，应该摆正自己的定位，虽然身份是外来的，但是职责却并非是外来的。我们也十分明确，一个新品上市，对于一个企业来说，如同现在通常说的“快鱼吃慢鱼”一样，最急的莫过于资金、利润的快速回笼，这才是所有一切市场推广等行为的目标所在――因为，企业的生存是根本！所以，所有的市场营销战略都是为了尽快找到利润的来源。
试想，就资本的实效性而言，花一个星期把10000件产品卖给一个人和花费一年甚至更长时间把同样多的产品卖给20000个人哪一种更好呢？产品是要一次性销售掉还是留在仓库里面慢慢做品牌销售？如果不需要做广告就能销售掉为什么还要花费大量资金去做无谓的投资呢？不言而喻，其根本还是没有明白做品牌的本质所在。
上述三种错误的战略观并非是百分百的错，也有偶然成功的机会，其错误的根本在于经理人以自我为中心的思维惯性，没有审时度势，没有真正理解企业的资源优势所包含的市场空间而错过良好的市场机会导致浪费了时间及费用成本。因为，在中国目前的市场环境中，众多的中小企业的生存问题是第一重要的。
而实际上，J酒业的第一桶金根本就不是在茫茫然的大市场大流通上，而是在J酒业的背景社会关系资源的行业关系营销中，其后来调整的事实已证明了这一点。J酒业借助其酒品牌的行业性特点，通过行业关系营销所创造的销售机会迅速消化掉了大部分库存及新品上市的销售压力，然后通过行业销售市场范围的影响带动了招商，很快解决了区域市场拓展的难题等等。而即使J酒业公司没有一定的行业资源，和普通的酒业公司一样，其可能赢利的方式同样有很多，并非一定要走需要高额市场费用（白酒市场中的如进店费、开瓶费、促销费等）的通路市场。
