[摘要]公立医院运营成本控制是公立医院维系自我发展稳定协调的重要手段。公立医院绩效考核是公立医院的运行管理内容之一，是医院确定职工能力、职工表现的主要手段之一，也是医院合理调配安排职工的重要依据。两者有机结合，能实现从根本上控制成本，以实际信息为导向，进行针对性地从成本控制，既保证控制的效果，也保证控制的合理性科学性。本文主要研究的内容为公立医院绩效考核对运营成本的有效控制。
[关键词]公立医院绩效考核；运营成本；有效控制
随着医疗改革的不断深入，针对公立医院的综合管理要求也越来越高，同时公立医院所面临的市场竞争也越来越激烈，公立医院必须改变传统的粗放式扩张，逐步将重心转移到内涵建设上，而内涵建设的重点之一就是运营成本控制降低，这也能实质性提升医院的核心竞争力。同时也要绩效考核更为具体更为全面更为细致，让绩效考核对职工的管控力度，对职工的正面影响力度进一步提升，并且长此以往，职工的自我管控意识，节约意识等都会进一步提升，在成本有效控制的同时，也逐步地推动职工的综合实力提升，职工的结构优化，让医院的运作更为科学高效。下面就公立医院绩效考核及公立医院绩效考核对运营成本的有效控制手段两方面进行具体的分析，为两者的有机融合提出建议。
1.公立医院绩效考核
绩效考核是各行各业科学考核评定职工工作任务完成情况，职责履行程度等的一个重要手段，帮助医院评定一个职工的工作适应性，工作能力，工作价值等，合理地进行职工的职位调整，也是奖惩实施的依据，优化职工结构，让人力资源配置最优化，让医院内部的人员结构不断合理化，团队的综合能力不断提升，内部的整体工作质量工作效率提升，医院的稳定性提升的同时，医院的收益不断增长，医院发展实现可持续化。公立医院绩效考核内容包括医疗业务的工作量考核，即门诊病人数、诊疗人次、出院人数等，按照既定的标准进行核算，确定工作量考核是否达标；医疗质量考核，即诊断符合率、好转率、治愈率，结果准确率等，进行各项数据的综合性评定，确定考核结果是否达标；医疗服务效率指标考核（见表1），即病人反馈，病人投诉和满意率，就诊的平均费用，平均住院时长等，进行性价比的指标对比，确定是否达到合格线；经济效益考核，即收支结余率，平均医疗成本，单位的固定资产的产出率等；工作难度考核，即疑难病危重症病人例数，根据占比以及难度划分等级来评定；医疗技术应用成果考核，即高新技术开展例数。这些是公立医院绩效考核的重点内容，并且具体的考核内容，会根据不同的科室，不同的部门而有一定的调整和改变，侧重点也会有所差异，考核的标准也大不相同，需要具体情况具体分析，合理、公正、公平地进行绩效考核，避免出现职工由于考核方式的不合理而产生不满情绪，容易对工作产生影响，不利于工作状态的调整，也不利于工作安全性稳定性的提升，容易引发医疗事故，对于医院的发展也是极为不利的。因此，必须提前制定好各个部门各个科室对应的考核标准和考核重点，在实际的绩效考核中以此为标准进行考核，保证严格执行，保证一定的公开性，让绩效考核的作用最大化发挥，工作的质量也得到一定程度的保障。
2.公立医院绩效考核对运营成本的有效控制
2.1.将成本控制纳入公立医院绩效考核。公立医院绩效考核实现有效控制运营成本就需要将成本控制纳入绩效考核中，具体的融合方式为，针对不同的部门不同的科室，深入的调查分析确定主要应用的设备、设施、药材、器皿、药物等，将日常的使用情况，科学的使用量等数据进行收集，确定其中存在成本可控制空间，即存在的不必要浪费情况，针对性地制定考核内容，如某种原材料的使用率必须达到某一标准，要求某设备用完必须断电以及设备设施的及时提报维修等，设备设施的损坏率也作为考核的内容，通过将这种运行成本降低与个人绩效直接挂钩，来强制性让医疗人员养成节约的习惯，以及形成节约的意识，让人人都参与到成本控制中，人人都成为成本控制中的执行者、监管者，实际的为公立医院的运行发展作出贡献，公立医院的运营成本得到实质性的有效控制。例如孕产保健部、妇女保健部、儿童保健部、计生综合部的月工作量=医务性收入（床位费、诊查费、护理费、治疗费、输氧费等）+50%辅助检查费收入（检查费+MRI+CT+彩超+化验等收入）+50%手术、麻醉费收入（手术费、麻醉费）－后勤成本（后勤成本指科室从后勤服务部领取的日用品、纸张、打印费用、易损品、易耗品、医用耗材、水电费等项目费用，暂不计算设备折旧费用。）
2.2.成本控制在绩效考核中的融入适度化。公立医院绩效考核中融入成本控制，需要注意度，不能过度，一旦过度，容易出现本末倒置，容易造成服务质量下降，服务效果不佳，并且可能会产生医疗纠纷，医疗事故以及医患关系也会受到影响，医院的信誉以及医院的形象都会受到负面影响。临床和保健并重，向高风险、责任大、医疗质量好的科室倾斜；向重点学科、优秀学科倾斜；向效率高的科室倾斜。具体来说就是，不能为求控制成本，选择低廉的药物，使用医疗效果不佳的设备设施等，必须要在保证医疗服务质量和安全的基础上进行合理的成本控制。人力方面也不能减少支出，必须保证每一位患者都处于被关注状态，能在第一时间发现异常，及时处理，保证医疗的质量。
2.3.绩效考核对成本管控的具体运用。人员控制，公立医院基本上采取院、科两级的考核，绩效的二次分配管理这一模式进行绩效考核，医院是从一个大方面大单位进行一级考核，即对每个科室的实际表现和具体考核标准对标，来进行绩效的一级考核，在分配绩效工资，科室根据获取的绩效工资总额，再针对职工的具体表现进行考核，进行比例的换算，将绩效工资分配到每个职工身上。科室的任务都是相对固定的，并且工作的各阶段目标都是明确的，所能够分配到的绩效工资总额各个阶段的比例如无特殊情况基本上不会出现过大的浮动，因此，职工越多所能够分配到的绩效工资越少，因此，需要对职工总数进行合理的控制，在保证工作量能正常完成的情况下，工作质量能达标的情况下对人员进行合理的配置，既保证每个职工都能发挥自身的所长，自身的专业技能，也要对一些虚设的岗位，重复设置的岗位进行剔除，让人员的管理更为科学合理的同时，实质性地降低人力成本。材料管控，公立医院成本管控的难点之一就是材料管控，医院的一大特点就是药物药材医疗耗材的大量存储，必须保证医疗进行中能及时调配，能及时开展手术，开展医疗服务等，而药物药材医疗耗材中存在大量的高值材料，不仅价值高，而且获取难，如出现科室管理不当，就会造成较大的消耗漏洞，成本无法合理控制。针对这一问题，采取的手段是信息化记录相关数据和进出库情况，以及强化内容管理的同时，合理利用绩效考核进行进一步优化，例如，设置每个科室耗材成本率上限，一旦超过这一指标，超出的部分，从绩效总额中扣除，设置严格的科室内材料管理方案，让成本管控更为高效，成本得到有效的降低。设备管控，医疗新技术的使用需要先进的医疗设备加以辅助，而这类医疗设备基本上价格都较为昂贵，其管理不当以及使用操作不当，就容易出现损坏，使用的寿命以及使用的稳定性安全性都会受到影响，维修的成本以及更换的成本就会大幅度提升，同时设备如果长期闲置或者过度非必要使用都会影响其质量、使用效率和经济效益，需要将其与绩效考核挂钩。从设备的验收开始，设备的折旧就与科室绩效直接挂钩，能让科室在购置设备前做好分析和考量，避免非必要的设备购置闲置，有效降低控制成本。对于公用的设备设施，医院采取租赁的方式，在规定的时间内归还，不扣除绩效总额，超出则按照一天固定数值，并且无上限累积的方式在绩效总额中扣除，并且如出现人为损毁以及遗失的，按照设备的购置成本倍数扣除，这样能实质性地避免出现设备的不合理占用虚耗，以及杜绝人为的损毁遗失。
3.结语
公立医院成本实现有效控制必须考虑到方方面面，单凭一个部门或者一个团队是无法实现全面有效的成本控制，将之融入到绩效考核中，引导所有的成员参与成本控制，让成本控制更为全面细致合理科学，也让公立医院在保持自身正常运作正常收益的情况，成本科学的降低，医院的核心竞争力也随之提升。
【参考文献】
[1]顾林,窦蔻,熊黛林.谈公立医院绩效考核对运营成本的有效控制[J].现代经济信息,2018(16):262.
[2]李俊毅,陶红兵,陶帅,等.成本控制下RBRVS在公立医院绩效考核中的应用探讨[J].中国医院管理,2019,39(10):46-48,52.
[3]李万春.新医改背景下公立医院的全成本核算及成本控制问题研究——以A医院为例[D].昆明:云南财经大学,2015.
作者:黄晓虹 单位:南安市妇幼保健院
