企业销售管理论文范文1
1．1等级控制严格。传统管理模式下，石油系统上下的发展方向要求保持一致。因此，与其他业务领域一样，石油系统的值班工作严格遵循着自上而下的高度一体化的等级控制模式。在这种模式下，石油系统内部实行一级管一级的层级管理，下级对上级的值班信息的完整性、真实性负责，上级根据值班信息作出相应的指示和批复，再由同一渠道传递回事件发生所属的具体单位，并加以执行和实施。绝大多数情况下，企业内部不允许越级进行信息报送。受制于石油系统内设层级的不同，其值班信息传递的层级数也各异。无论具体情况如何，从总体上看，这种行政隶属的层级关系，都从纵向呈金字塔式进行排列。层级越低的单位，数量越多，单位所面对的风险越直接；层级越高的单位，数量越少，对风险的决策权越大；而处于中间层级的单位，则主要负责信息的上传下达。1．2横向联系少。石油系统内部不仅有不同层级之间的纵向隶属关系，更有同层级、不同部门之间横向的合作关系。相比较严格的纵向等级控制，横向的沟通合作就显得相对脆弱。一方面，等级控制要求在金字塔中，每级部门只对该业务专业线的上级部门负责，汇报的值班信息也仅局限于从该专业领域进行收集、汇总和整理，这在一定程度上形成了该部门与其他部门之间的孤立，使横向沟通基本形同虚设。另一方面，出于对可能波及本部门管理疏漏的保护，以及抢夺其他部门所辖业务信息作为“立功”表现的考虑，不同部门之间存在着特殊的信息博弈。而为了彼此相安无事，横向部门常常选择在非合作形式下的“囚徒困境”模型，对值班中涉及的潜在危险信息都保持沉默。因此，这种“扫清自家门前雪”的管理思维，让横向阻隔在所难免。更重要的是，以有限的资源所报送的值班信息，最后可能导致上级决策不科学，执行力较差，甚至耽误了最佳的解决处理时机。1．3人员角色单一。角色概念是企业人员定位工作范畴，明确自身责任和义务的重要基础。过去很长一段时间，企业对人员、人员对自身的角色都停留在较为单一的岗位工作上。做好本岗位要求的工作，就是对人员角色的完整诠释。而综合性的、关乎企业整体形象的值班工作，则因为企业重视程度够、工作归属不明确、工作责任不清等原因而未被纳入人员角色的“规定动作”内。遇有突发事件，单一角色下的石油销售企业人员就往往因对值班工作流程不熟悉，解决处理经验不足而无从下手。
2公共管理理念渗入的必然性
即使是在民营化大规模推行的浪潮下，大部分的国有企业依然是社会公共部门的重要组成部分，担负着向社会提供大量社会性商品或服务的职责。由此看来，其中的石油销售企业在努力完善现代化的企业值班管理制度时，从公共部门的公共管理理念中汲取有益的营养并赋予实践，也就势在必行。2．1信息化发展的需要。近几年，由于互联网技术的不断发展，网络成为了继报纸、广播、电视之后反映社会舆情最主要的媒介。通过网络的多种传播形式，信息就可以如爆炸般的速度飞快传播。若沿用传统管理视阙下的信息垄断，把信息密闭压制在企业内部，反而会使失真的企业信息在网络中以讹传讹，形成“蝴蝶效应”。因此，用开放式的视角接纳社会舆论对企业的监督和指导，利用信息网络这把“双刃剑”传播企业发展的正能量，就显得尤为重要。如2017年，某厅局级石油销售公司主动邀请30余名部分全国和省人大代表，参观油库和加油站，通过他们和随行新闻媒体发声，向社会传达该企业将全面建设智能环保型油库、智慧型加油站的未来发展方向。参观结束后，值班舆情检测数据很快反馈证明：这一次主动出击，在消除社会对石油企业“刻板印象”方面取得了很好的效果。2．2市场竞争的要求。盘活国有企业的内在活力，激发国有企业创新发展的内在潜能，需要稳步、分类推进条件成熟的国有企业加入市场化竞争行列。利用市场这只“无形的手”，促进国有企业尽快度过僵硬体制下的“破冰期”，最终达到治理现代化的目的。在成品油市场日趋饱和的今天，非油销售逐渐成为了石油销售企业的新的增长点。如何打入竞争激烈的市场中，石油销售企业做了多方面的尝试。如某厅局级石油销售借助加油站实体网络和系统内部电商平台，形成了线上线下齐头并进的销售模式。2．3人员角色矛盾日益凸显。为顺应内外部环境的不断变化，现代化的石油销售企业要求其人员，在角色范围进行一定程度的扩展。企业员工不仅要完成本岗位既定的具体工作，更要做好如企业安全保卫值班等一系列其他综合性的工作。从单一的角色到复杂的角色群，员工面临的不仅是工作职责的增加，更有不同角色之间产生的利益冲突。私人领域的休息空间被进一步压缩，取而代之的是更多的工作领域的工作量。而这一系列的变化，更因为企业值班补贴或者轮休制度的不完善，而加大矛盾。
3网络模式初见端倪
根据内外部环境情况，近年来，石油销售企业的值班管理模式正悄然发生着变化。网络管理模式初见端倪，并日趋成熟。具体来看，主要体现在以下三个方面：3．1准扁平化管理结构。传统的等级控制，尽管统一了上下级的决策部署，但是在层级较多的石油系统，信息在一层层传递过程中，可能会因某层级的利益考虑，对信息的侧重点进行调整，导致信息传递的失真。从管理学的角度看，扩大管理幅度并压缩管理层级的组织架构，可以分散决策权力，一定程度上减少下级对上级的依赖，使决策权力的实施更加快捷、有效。在石油销售企业，逐步形成了以应急值守的信息中心、业务指挥、油品协调的运转中心、行政事务的保障中心为一体的准扁平化值班管理结构。每一个中心都是该企业总值班体系中的一个小中枢，保障企业在夜晚、公休日、节假日以及突发事件情况下的正常运转。3．2横向合作加多。保持沉默毕竟不是企业部门之间处理值班信息的长久之计。潜在危险若置之不理，则可能会爆发更大的生产安全、环保、舆情等方面的灾难，甚至造成社会的舆论动荡。负责任的企业管理者们在实践中逐渐意识到：非竞争领域下，只有加强部门之间的横向合作与交流，才能真正走出“囚徒困境”。要以值班信息的共享作为合作的基础和纽带，形成部门彼此之间的相互依赖性，密切部门之间的联系。2017年爆发的全球网络恶意勒索病毒，对企业的销售与行政办公带来了巨大影响。在某厅局级石油销售公司内部，立即成立了以信息部门为核心，销售、财务能业务部门共同参与的应急处置工作组，对外会同专业团队，指导部分受感染的加油站进行脱机操作，对内让机关及基层部门进行电脑补丁升级，并通过各专业线系统的反复测试，确保补丁修复工作全面、有效。3．3角色日益复杂化。即使复杂的角色群还不能被大部分企业员工所真正接受，但是参与那些基于命令性下的其他角色（如值班工作）已成必然。附加的人员角色不再是单纯的形式表现，更注重实质性内容的提升。对于值班工作来说，石油销售企业值班人员不再是单纯接听电话、报送信息、简单进行值班记录，而是需要掌握非本行政岗位的常识性知识，各种典型突发事件的处置方式等，以应对值班工作时来自多方面的诉求。
4结论与建议
在国有企业深化改革的进程中，值班工作只是其中的冰山一角。仅从值班工作来看，还有一些矛盾和问题亟待解决。
4．1平衡两种结构之间的博弈。从等级控制到准扁平化的结构转变中，石油销售企业的值班工作改革不能心急，也不能一刀切。在长期工作中形成的稳固的等级控制模式，可能因为权力的突然分散而不适应，金字塔的顶层塔尖容易“坍塌”。这样一来，可能就和以改革获得企业更大生命力的最初想法背道而驰。办公室作为传统值班管理中的中枢部门和信息的兜底部门，可能因为业务中枢的权力扩大而被架空，导致已经“众人皆知”的专业性值班信息，办公室到最后还蒙在鼓里。4．2横向合作的模式与设备支撑。目前，大部分石油销售企业的值班信息在横向合作上，还是采用电话、微信等非正式的办公渠道进行。这些实时通讯设备可能会泄露公司的重要机密。若能搭建企业内部值班信息平台，使各专业线的值班信息通过系统进行实时分享，则能使信息资源的传播更加安全、有效。另一方面，以传统的、设备落后的值班室来被动搜集值班信息，认为“人在即值班”的理念已经越来越不适应现代化企业发展的需要。现代化的企业值班室，应配备有较为先进的通信工具，处理非工作时间段的各类事务，继而减少人工运行成本。4．3对角色的人为干预。培养负责任的企业员工，不仅需要外界行政命令性的他律来控制，更需要每一位成员把责任内化为自己内心的价值观和伦理准则。即使是在缺乏规则和监督机制的情况下，也能够履行作为企业员工合乎道德规范的行为。在企业值班工作中，若能建立公开、透明的值班薪酬补贴或补休假等制度，并把企业员工的值班情况纳入考核，通过物质激励和精神激励，才能真正激发员工承担企业和谐稳定的责任情感和责任意识。
作者:陈晶 单位:中国石油四川销售分公司
参考文献
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［3］王巧玲，谢永宪，沈蕾．公共管理视阙下政府文件工作效率研究［J］．北京档案，2012，（11）：18－19．
企业销售管理论文范文2
在中小企业都存在居高临下的姿态，使企业在销售人员管理程度上很难把握，因为他们职业的原因，随时可以选择其他企业的销售岗位、可以随性的做事，可以自由的选择自己的时间做其他事情，因此可以说销售部门也是一个充满自由的野性部门，对企业来讲管理程度相对企业很难。列如:曾经的三九集团的哈尔滨龙滨酒厂，企业销售业务人员人数达到200多人，几乎每个业务都有额外的业务，并且每月回款数额不足100多万，致使企业经过今年就倒闭的命运。
二、财务管理与销售部门的相辅相成的关系
在市场竞争中，自足经营、自负盈亏，在商品经济、市场经济如此影响下，作为一个看不见的手，财务管理的重要性以经显现出来，财务管理的活动有过去的单一变得越复杂化这使得财务管理在企业中的地位得到进一步提高，科学运用财务数据管理销售部门是企业一个现实重要的环节，这不仅是企业第一时间发现问题所在就可以第一时间纠正企业不应该发生的错误，使企业的资金运用更加流畅、还能够加强企业在市场上的核心竞争力，为企业能够长久健康发展打下良好基础。这是一个相辅相成的关系。
三、如何运用好财务管理来发现销售部门存在的问题
通过创新的财务管理模式，及时发现中小企业核心部门销售问题，及时纠正
1、通过财务数据进行销售业绩分析，确定销售人员工作能力，进行业绩、工作努力程度分析，进行优胜劣汰的分析与竞争
2、通过财务数据建立销售业绩与销售运营成本分析、控制成本，通过此项及时发现销售业绩是否与销售运营成本成正比，及时发现销售部门的费用去向及时控制，强化资金的管理，及时纠正业务费用的过大化，与业绩补偿正比，导致企业资金的无端流失而至企业亏损。可以加强资金管理
3、不同产品销售量与销售业绩及财务成本及销售运营成本分析、通过此发现产品对应市场的适应度和需求度，及时调整企业产品结构，优胜劣汰不能够为企业带来利润的部适应市场的产品，为企业技术部门提供有力的信息，以适应市场需求，增加企业市场竞争力，为销售部门做好销售工作打下基础。
4、通过销售财务数据加强销售部门的团队建设，通过销售财务数据，加强企业销售部门的团队建设以及其他部门(如:技术部门、客服部门等等)的团队建设，因为销售财务数据不仅仅对产品、对人员业务能力都是一个考核，让努力、勤奋、积极进取的人，为企业带来收益的人真正获取收益和利益，优胜劣汰使其真正融入企业是非常重要的，这样企业才会是一个正能量的企业。充分体现多劳多得的原则，让企业腾飞
四、以财务数据量化销售管理形成销售与财务部门间的互动
通过基础的财务数据，进行销售的业绩、销售运营成本进行量化到部门、到个人，在规定的核算周期，进行各个环节的分析，修正不合理的指标，更新量化数据，去除结构不合理的产品，形成财务部门与销售部门的互动，充分体现自主发挥与民主集中，达到平衡统一，才可以使每一位工作人员与业务人员充分发挥积极主动性，为企业的发展各显能量，中小企业才会长久的发展，才会在竞争激烈的市场中立于不败之地。
五、总结
企业销售管理论文范文3
设计以人为本的模式就是要求中石油销售企业在进行资金管理模式的创新时，能够充分重视人力资源的作用，这就要求组建一支经验丰富、业务熟练的企业资金管理队伍。销售企业应当适当的增加资金管理人员的规模，并且在企业人事制度允许的条件下，构建较为合理的资金管理人员聘用与考核制度，有针对性的招聘一批具有丰富的资金管理工作经验的人才加入到队伍当中。结合销售企业业务本质及信息技术的发展趋势，所招聘的员工不仅应娴熟的掌握资金管理知识与技术，更应当了解销售企业运营、管理、销售等方面的知识，还有必要熟悉信息技术。上述要求是中石油销售企业资金管理复合型人才的标志，但在实际招聘过程中往往很难实现，因而有必要分类别的招聘拥有不同知识与技术的人才，从而确保整个资金管理团队具有技术互补性。另一方面，销售企业还应当与上述不同领域的专家群体达成合作关系，定期或不定期向专家进行咨询，面对出现的资金管理问题，也应当及时请教相关专家。
二、中石油销售企业资金管理模式的运行体系
(一)灵活运用账户体系利用
集团公司资金集中管理系统的总分账户和商业银行辅助账户体系，实现跨行结算资金快速集中。严格资金支出过程，控制加强资金“全要紊”管理。一是固化业务流程，加强资金业务的线上控制，按照相互牵制原则和层级管理原则合理进行操作，确保资金安全、高效运行。二是推行资金要素管理，实行支付总额和分项控制，加强预算管理，牢固树立资金时间价值理念和计划理念。三是根据不同资金计划项目设定资金流向，实施大额对外付款支付对象锁定管理。四是实行对外付款“黑名单”管理，减少外部拖欠、恶意侵害集团整体利益等问题的发生。同时，严格货币资金支付业务办理程序，建立完善涵盖货币资金支付业务的所有控制环节、整个支付程序、每个岗位的相互制约关系。
(二)资金管理人员的强化体系
一是通过系统培训来强化资金管理人员的专业化素养。由于资金管理是一项具有较高技术含量与道德素养的工作，因而资金管理人员必须具备较为高超的知识储备与道德涵养才能够胜任这项工作。随着经济社会的快速发展，相应的资金管理技术也不断的变迁，这就要求销售企业必须结合自身的业务特征，对资金管理人员进行及时且有效的培训。除此之外，资金管理人员也应当对自己的职业生涯发展负责，通过自学，参加相应的资格考试，来获得必须的技术与知识，并获取更高的从业资格认证。二是设计科学合理的激励机制，充分调动起资金管理人员的工作积极性。销售企业应当在相关资金管理准则要求的前提下，有针对性的设计出资金管理人员的绩效考核标准，并在同资金管理人员及专家进行沟通的前提下，加以实施。根据这一考核标准，对于在资金管理工作当中表现突出的员工给予一定的奖励，而对于业绩较低的员工给予一定的警告与处罚。
(三)信息技术的应用
随着信息技术的快速发展，资金管理工作也进入信息化时代，信息化技术在企业资金管理工作中的应用不仅提升了相关活动的工作效率，而且也使得工作结果更具科学性与精确性。为了推动信息技术的应用，应当重点做好如下两点工作。一是有必要将原来的纸质档案进行数字化处理，将其以电子数据的形式储存到电脑之中，为信息化资金管理工作的开展提供坚实的基础。在进行纸质档案电子化转化的过程中，应当注重构建相应的信息数据库，将原始档案分门别类的归纳整理到相应文件夹中。二是石油销售企业资金管理工作有必要将网络化技术的应用作为开展工作的出发点，逐步将传统的手工工作模式转变化网络资金管理模式。在这一工作的开展过程中，应当遵循重点突破，逐步开展的模式，结合企业经营管控决策，将资金管理软件进行装载与人员培训，并实验性的进行网络监控资金管理。
三、中石油销售企业资金管理模式的风险控制
(一)开展内部资金使用效率专项申计
内部审计是实施企业资金管理监督考核的重要环节。中石油销售企业自身每年应最少一次开展投资资金使用情况专项审计一次，总公司应对所有石油销售企业的资金使用情况进行全面全面，根据审计结果落实总公司相关决策及使用人的责任，强化监督约束机制，保障预算管理取得实效。
(二)提升管理者的重视水平
管理者与从业人员必须对“合作理念”建立共识，产生使命感，由使命感产生团队力量，进而完成各种业务目标。销售企业管理者应当认识到自身业务的重要性，并以此指导日常领导工作。在风险管理方面，应采用如下措施，也即管理者应注重资金使用质量。在资金应用风险方面，应制定“资金合理应用办法”及“实施细则”等规定，对同一营销活动的投资也应制定限额，避免资金集中在同一营销环节上。
(三)信息化资金管理模式的风险防控
企业销售管理论文范文4
关键词：国际分销渠道；渠道管理；理论；管家理论
本文将运用企业理论中两个理论——委托理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征，探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。
一、 有关文献
早期有关出口用销售渠道（export sales channels）的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企业的国际化一般分为五个阶段，国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段（Cavusgil，1980，1982）。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说，直接出口虽有较大的潜在利益，但财务风险更高，而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下，企业只需与国内商或中介机构（本文对商、中间商和分销商不作区分，可互用）建立联系，依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累，直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策，企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求，而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接销售渠道中，生产商直接将产品卖给客户；在间接销售渠道中，生产商没有与终端用户或消费者建立联系，而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上，企业的营销渠道选择并不局限于这两种，他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。 冲突与信任紧密相连，冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展，而后者对于维持长期关系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议，而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时，冲突降至最低，而信任也能得到发展（Anderson、Weitz，1989）。目标一致也提供了一定程度的稳定性（Inkpen、Beamish，1997）。
合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性，尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显，这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面，在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。 4． 理论与管家理论。跨国公司（委托人）为了在国外市场达到预期目标，往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司（人）。理论认为，由于人和委托人的目标不同、对待风险的态度存在差异，人可能在行动上有偏差。结果，委托人需要确保人以委托人利益最大化方式行事（Jensen、Meckling，1976）。理论被用来解释，企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。
虽然理论已经得到广泛接受，但理论越来越受到一种新的理论——管家理论（Stewardship Theory）的挑战（Donaldson、Davis，1991）。从人性假设层面，理论把人看作经济人，委托人和人为了追求各自的目标，只履行那些对自己有益的义务，而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人，委托人与人会寻求合作、双赢，而非控制；从激励机制方面，理论认为人的激励是外生的（extrinsic），而管家理论则强调人的激励是内生的（intrinsic）。因此，理论强调委托人要尽可能掌控人的行为，采取显性激励机制，确保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论则认为管家将会采取合作方式，而不是自利式行为（Davis等，1997）。根据该理论，合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话，合作伙伴完全可能为了合作利益行事，而不是仅追求他们自己的目标。
尽管Davis等（1997）承认该理论缺乏实证研究，但我们可以借助管家理论与理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中，随着环境的变化，各种委托人—人或委托人—管家关系也会发生相应的变化。总之，理论和管家理论为分析国际分销渠道管理和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。
二、 国际分销渠道管理
1． 确保厂商战略目标的相容性。战略目标的相容性是指（生产）企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标，会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益，但在战略地位上没有真正的互补性，或没有实现综合利用的潜力，是很少能够建立稳固的联盟的。所以，战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡献的相似性，而常常来自于互补性，也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似（Doz、Hamel，1998）。
在传统的营销渠道体系中，生产企业和分销商是以交易关系为主导，联系二者的纽带是钱货交换的短期利益，这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼，分销商也常常抱怨生产企业的支持不够，因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。
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论文出处(作者): 企业开拓国外市场时，必须与当地分销商合作，双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识，更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易，这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。
对于在国外目标市场设立子公司扩张模式，企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略，但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜（Pfeffer，1981）。
如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致，这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和理论相悖。理论认为人的机会主义行为使生产企业（委托人）和当地分销商（人）很难达成长期的合作关系。相反，管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家，分销商并非追求短期利益，而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以，这种特质与管家理论相一致。
2． 采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息，所以战略方面的决策权（如营销战略）以及市场运作决策权（如定价、广告等）应归拥有私人信息的一方掌控。这和理论相冲突。理论假定人占有信息优势，并在贯彻计划时有自己的偏好，可能会寻求自身利益最大化，从而损害委托人的利益。为了控制人的机会主义行为，委托人会牢牢地抓住决策权。
而根据管家理论，分销商可以发展成为生产企业的一个好管家，寻求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人（生产企业）一致，凭借其熟悉的市场运作技能，不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。
3． 精心设计激励机制。分销商（人）只有得到恰当的激励，他们才会为生产企业（委托人）的利益服务。因此，生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道，完善的激励机制并不存在，理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责，而不可以因其无法控制的因素（如委托人自身问题）而受指责。然而，有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题？或许双方都有不当之处。因此，激励机制应是定制的（tailor-made），以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向（pay-for-performance）方案（即销售业绩与分红挂钩）。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突，但与理论相一致。理论认为人的激励是外生的（extrinsic），而管家理论则强调人的激励是内生的（intrinsic）。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为，在理论中是一种重要的控制机制。根据理论，按业绩付酬或结果导向（outcome-based）激励机制将会大大提高人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。
4． 采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。
根据理论，使人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩，因此设计有效激励机制的前提是对人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些，因为评估标准越客观，对人的努力水平的推断越准确，激励机制越强。
支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统，将企业的主要部门与分销商建立联系，掌握实时性（real-time）销售、库存和生产数据，及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化，快速收集新产品销售信息。
关于企业在国外市场的销售业绩评估标准，实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法，比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率；还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量（Bernardino和Jones，2003）。
尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关，但是它同时还受到许多其他因素的影响，比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下，分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异；当企业内部资源和能力水平发生变化时，分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩，因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献的客观事实。同时，外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围，用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担，不符合经济学中的“最优风险分担”原理。
企业销售管理论文范文5
关键词：自有品牌 企业社会责任 文化营销
一、海外零售企业进入我国零售市场概况
伴随我国加入WTO对零售市场的不断开放以及取消国有零售厂商的优惠政策，中国已成为最具吸引力的海外零售市场，外资零售进入速度加快（如表1）。外资零售巨头在华扩张速度较快，一是开设门店数量较多，；二是部分企业借助建立区域性采购中心、物流中心等推动采购本地化和业务拓展，并且外资在连锁大型超市零售业态具有明显优势。连锁零售业、大型超市和仓储会员店是商业领域对外开放后外资带来的新型零售业态，也是外商投资零售领域的主要经营方式。
表1 国内外代表零售企业在京基本业务概况
数据来源：根据零售商资料整理
二、海外零售企业在华营销组合模式分析
海外零售企业进入我国零售市场，吸引广大消费者并长期保持强有力竞争力，与其特有的4PS营销组合策略有着密不可分的关系，同时企业管理制度、企业文化和企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）等辅助营销方式也为海外零售企业在华的成功经营奠定了良好的基础。
（一）注重品质的特色产品营销策略。
产品是零售业能否得以认可的关键因素。产品的好坏、对于客户需求的满足程度都是衡量商场好坏的重要标准。海外零售企业以其独有的营销手段和细致的营销理念，形成了产品生产、产品运输、产品管理和产品设计的特色产品经营策略，包括单品管理的核心思想、自有品牌与文化品牌的开发，保证新鲜一流的产品质量以及母国直品的引进。这其中海外零售企业的产品特色尤以自有品牌最为突出。自有品牌Private Brand，简称PB，又称为商店品牌，是指零售企业从设计、原料、生产、到经销全程控制的产品，由零售企业指定的供应商生产，贴有零售企业品牌，在自己的卖场进行销售。自有品牌的最大特点是自产自销，省去许多中间环节，使用自有品牌的商品可以少支付广告费；同时进行大批量生产、销售，可以取得规模效益，降低商品的销售成本。经营自有品牌商品不仅可以为公司节约成本，又是一种体现企业文化的最佳途径。下表列举了某外资零售企业在北京店铺经营的自有品牌。
（二）抵制低价的特色定价营销策略
价格是消费者选择购买商品与与否的重要因素。低价促销确实能起到吸引消费者，扩大销路的目的，但是一味的压低价格，不仅会造成与供应商的矛盾，更会使得企业本身的利润受到影响。海外零售企业的价格定位原则是，优先销售有价值的商品，同时制定合理价格，让顾客感到经济实惠。简言之就是抵制低价销售，但又制定有特色有原则的定价原则。
同时在中国的大型节假日，例如春节、中秋节、国庆节，海外零售企业会集中进行大减价活动。某外资零售企业将每月的10号和20号定为商场购物节，每逢这两天，产品的促销幅度会比平日更大，促销产品的种类也更多，吸引了更多的消费者进行消费。
（三）灵活多样的特色促销策略
促销是零售企业吸引消费者，扩大销售额的必须手段，充分利用各种促销方式并将它们有机结合起来，发挥最大的效果是零售企业营销成功的重要途径。海外零售企业在经过仔细分析消费者与市场情况后，选择一系列多种多样的促销组合手段以达到利润最大化的目标。
海外零售企业常用的促销方式包括节假日大促销大礼包、抽奖返券。近年来兴盛的“体验式促销”方式也被海外零售企业广泛运用，包括产品试吃、免费体验等项目都吸引了大批消费者前来购买。另外海外零售商还大量印刷商品海报以及建立网站，使得顾客可以在第一时间了解到最新的促销和活动信息。
（四）独具创新的特色分销策略
本文中的分销特指提供销售商品的场所，包括门店选址以及店铺品牌选择。海外零售企业通过专业化的门店选址以及精美便利的装潢与门店布局进行特色的营销经营。
海外零售企业合理考虑了潜在顾客消费群体的特征，合理的制定了开店地理分布，同时在店面装修风格、品牌设定等细节方面细致考虑，将门店打造成家一般的感觉，为前来消费的顾客营造良好的消费环境。同时配套设施、购物环境等也比本土零售企业更加优越，因此吸引了广大的消费者，培养了忠实的客户群体。
（五）企业内部管理制度对营销策略的辅助支持
1、企业管理制度与核心经营理念
企业管理制度是对企业管理活动的制度安排。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。海外零售企业大多拥有详尽的企业管理制度与明确的企业核心经营理念，这无疑对于推动企业的不断进步有着至关重要的意义。一些外资零售企业在店铺中安置顾客意见箱，作用在于收集顾客们的意见建议以更好的提升服务质量和经营水平（如表2）。店长和高管们每周会举行会议，讨论公司的发展现状和未来发展建议，并针对消费者提出的意见进行相关讨论，一些有建设性的意见会被着重讨论，店长还会对这些意见进行回复，从而达成与消费者的良好互动，帮助企业取得顾客更好的信任。
表2 顾客意见箱数量统计（2011年度）
2、人才当地化措施
跨国公司人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。人才本土化战略的实施，有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。许多海外零售企业在中国的经营就充分利用人才当地化带来的优势。土生土长的中国人担任管理职责，有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，消除文化障碍，为跨国公司在中国发展提供很好的环境。其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本。人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，有助于保持经营管理人员的相对稳定。最后，实施人才本土化战略提高企业形象，使用当地员工则充分表现出对当地市场的信任和依赖，也表现出对当地人民的尊重，树立了良好的形象。
3、企业社会责任与企业文化营销
海外零售企业意识到在以实现利益最大化为目标时应自觉承担一系列的社会责任，要明白回馈社会也是企业活动中重要的组成部分，在得到自身发展的同时推动整个社会经济的持续发展，有利于得到社会的认同，实现长久的发展，也是对企业文化的宣传与弘扬。例如在汶川地震发生后，许多海外零售企业，例如伊藤洋华堂、家乐福等迅速集结必需物资，包括食品、饮料、生活用品等，第一时间送往灾区，这一举动为他们在东道国的经营增添了一笔重要的社会财富，形成良好的社会口碑。
四、海外零售企业对中国本土零售企业的启示
第一，实施品牌战略，创建自有产品经营。我国的零售厂商应实施品牌战略，学习海外零售业的经营模式。第一，可以经销国内外已有的名牌产品；第二，发展自有品牌产品，自设生产基地，逐步形成独家经营的优质产品，达到品牌效应。
第二，进行市场调研，采用科学定价吸引消费者。我国本土零售企业在开店前应加大调研的力度，准确科学定位。市场消费正在发生巨变，消费内容的多元化，消费层次的复杂化和购买行为的理性化，客观上需要零售企业树立科学、整体的营销观念，研究自己的消费者，对自身有一个准确的定位，真正使消费者成为企业营销活动的中心，从而以合理准确的市场定位来进行产品的销售和业务的经营。
第三，实施多元灵活促销手段，采取创新特色手段。我国本土零售企业习惯采取单一死板的促销手段，不注重促销手段的组合运用，更是鲜有促销手段的创新与改良。因此要依靠独特的经营思路和灵活的组合促销手段吸引消费者，打造属于自己的特色促销策略。比如运用颇具特点的会员制进行培育顾客忠诚的深度营销方法，还充分利用广告促销、折扣优惠促销、让利、薄利促销、注重信誉和服务质量等策略争取人心，提升企业形象。
第四，创建独特的企业文化，发挥企业社会责任。我国本土零售企业要努力创建属于自己的企业文化，准确定位，把握企业使命和企业责任。在企业经营中，不仅要以提高销售额为目的，更要以为消费者提供良好的服务和承担企业社会责任为目标，为消费者提供最一流的产品、服务并且为社会做出自己的贡献。
五、结论
伴随我国对零售市场的不断开放，零售市场竞争愈发激烈。本土零售企业不断的发展，但依旧存在的很多经营不足。通过对比，我国本土零售企业在许多相对应的环节存在着很多不足，为了提升企业的经营水平，我国零售企业应学习海外零售企业的营销组合策略及辅助经营手段，并且在学习借鉴过程中要特别注意切忌刻意模仿的直接照搬与忽视产品质量，提升本土零售企业的核心竞争力，形成属于自己的经营特色和策略创新，走国际化经营道路。
参考文献：
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企业销售管理论文范文6
【关键词】 石油销售企业 内部 员工沟通
一、引言
1、研究的背景
随着知识经济的迅猛发展，人们发现自己已处于信息的海洋之中，一切政治、经济等社会活动的有序进行都依赖于一个良好的沟通体系。但是现实的情况却不尽如人意，在管理学领域也出现了一个著名的双50%定理，即经理人50%以上的时间都用在了沟通上；可是，管理中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。
发展开放以来，石油销售企业坚持循序渐进，逐步深化，取得了一系列重要成果，石油销售企业发展为我国的经济发展注入了强大的发展动力。石油销售企业的发展，给我国带来了好处的同时，也带来了人员管理的问题。石油销售企业实行发展是避免不了，但是，发展期间如何处理员工的问题，如何与员工进行有效沟通，却是值得我们深思的课题。
2、国内外研究现状
JayR.Gould（1985）认识到企业内部存在着一些阻碍沟通的因素，并提出了一些克服沟通障碍，使沟通更加有效的方法：合理的沟通制度；开放性的沟通方式；公正、诚实地对待员工；高层以身作则等。Frankk.solmenberg（1990）认为企业沟通障碍主要存在于接收者和发送者两个方面。David5.Brown（2001）认为良好沟通的障碍主要存在于宏观和微观两个方面。
曾仕强和刘君政（2004）在其著作《人际关系与沟通》中认为企业内人际沟通的主要障碍由四个大类――发讯人、受讯人、发讯人通路（沟通方式）和讯息的障碍组成。王建民（2005）在其著作《管理沟通理论与实务》中也认为企业内沟通的重要障碍是信息发送者和接收者的障碍。他认为信息发送者的障碍因素主要包括六个方面：目的不明确；表达不清；选择失误；形式不当；文化差异；忽视反馈。
综上所述，学者们对沟通理论的研究取得了许多积极的成果，包括规范了沟通的定义、原理、类型和模式。这些研究成果对我们进行沟通实践有着很好的指导作用。
二、石油企业实施有效内部沟通的必要性
1、保证企业健康发展
目前，我石油企业，尤其是国有大中型企业正处于结构调整和发展转型的关键时期，管理层和员工都承受着巨大压力，沟通问题已经成为企业管理的重大问题。发展越深入，越是需要沟通来为发展消除矛盾。能否与员工开展有效的沟通，是关系到能否最广泛、最充分地调动员工的工作积极性，使石油销售企业的发展发展稳定协调推进的大问题。
2、达成企业目标
良好的沟通能够促进员工的主动性，使他们对公司更加忠诚，更热爱本职工作。可以说，在企业生产经营活动中，到处都存在沟通。企业要想达到预期的目标，要使每个成员都能在共同目标的指引下方向一致地工作，无疑离不开沟通；企业成员要表达要求、交流感情、提出意见，管理者要了解民情、命令等，同样离不开沟通。
3、形成企业文化
石油企业开展内部沟通需要在文化的选择和确定上要广泛发动群众，通过长时间的讨论和研究，然后由石油企业领导者和员工共同通过，最后确定下来。这个过程既是员工参与企业管理决策的过程，也是企业领导和员工之间价值观念的沟通过程。
三、石油销售企业内部沟通存在的问题
1、组织制度不科学
石油销售企业中的组织层级对信息的传递有着重要影响。特别是传统的科层制结构，对信息传递有不利影响。毕瑟姆（David Beetham）指出：有效率的信息传递和处理对于有效的决策是必不可少的。科层制中的各个不同的层级占有的信息不对称，从而形成科层制中层级节制的权力体系。上层通过封锁那些不利于政治领导或者利益相关者的信息，来获得更好的自身利益。
2、非正式沟通渠道集中于中高层管理者
非正式沟通渠道指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。非正式沟通往往能更灵活迅速的适应事态的变化，省略许多繁琐的程序；并且常常能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息。
从调查情况看，石油销售企业中高层管理者与基层管理者在非正式沟通渠道的满意度有较大差异。非正式沟通渠道主要集中于中高层管理者，这造成了石油销售企业基层管理者沟通满意度不高的问题。
3、新员工培训不科学
石油销售企业新员工的培训是企业培训工作的一个重要开始，企业凝聚力、亲和力的展示，领袖魅力的播撒，员工对自己未来图景的展望，员工与所赴任岗位的磨合，都从这一时刻开始。但是现在石油销售企业新员工对组织信息的模糊，导致组织信息因素的沟通满意度较低。这与石油销售企业新员工组织文化培训工作的开展不利有关。
4、管理者的思想上不够重视
石油销售企业管理者主观上没有认识到沟通的重要性，对沟通问题重视程度不够，使得上级在下达任务时，一般不与员工商量，也不过问员工任务执行过程中的实际困难，只求结果，不问过程。没有“与员工共同成长”的境界，由此造成员工积极性的降低。
5、反馈沟通没有落到实处
一次良好的绩效反馈应该是石油销售企业管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了“信息是否被理解”这一环节，而仅仅只是“把信息返回给发送者”。石油销售企业管理者抱着“奖金多少就能说明问题”，“一般员工自己都清楚自己差在哪里”的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上。
四、影响石油销售企业内部沟通的因素分析
1、企业组织层级
企业中的组织层级对信息的传递有着重要影响。然而目前石油销售企业目前普遍采用的科层制并不适宜于信息的传递，原因在于“它以金字塔的形式建构起来，越是到高层越是狭窄，并且，尽管这对于分解任务和处理自上而下的指令来说也许是一种有效率的结构，但在处理自下而上的信息时，却有可能造成大量的超载或阻塞问题”。
2、员工人数增多
随着公司业务的不断扩大，工作人员的需求数量不断扩大，但是低效的工作人员工作绩效造成了在公司工资预算总额一定的情况下，工作人员的薪资水平徘徊不前。而工作人员获得工资提升的途径又比较单一。在石油销售企业中，一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。
3、薪酬管理制度
一个完整的薪酬管理系统分为薪酬的目标管理、薪酬的水平管理、薪酬的体系管理、薪酬的结构管理和薪酬的制度管理五个层面。从目前大多数石油销售企业薪酬目标管理上看，企业的薪酬制度与企业的发展战略联系得并不紧密，薪酬制度缺少长远规划；从薪酬的水平管理来看，企业的薪酬制度不能满足内部一致性和外部竞争性的要求；从薪酬的制度管理来看，在制订薪酬制度时也缺少员工的参与。可以说薪酬管理系统的不完善是引发一系列员工对目前薪酬制度不满的根本原因。
4、激励措施单一，忽视内在沟通管理
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。大多数石油销售企业管理者经常忽视内在薪酬。导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
员工激励方式单一，在薪酬方面还表现在：首先，对于核心人员缺乏长期激励，缺乏像虚拟股票、持股计划之类的长期激励；其次，在薪酬的非物质激励不足，例如带薪假期，公费旅游等都很少；最后，缺少对有潜力员工的培训，没有把培训作为一种福利来激励员工。
五、石油销售企业实现内部有效沟通的对策研究
美国著名的未来社会学家约翰・奈比斯比特说，“未来的竞争将是管理与管理的竞争，竞争的焦点就在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通”。石油销售企业正处于发展的关键时期，与员工进行科学有效的沟通，就要建立健全的有效沟通机制，强化沟通意识以及需要抓住与员工沟通的重点。
1、制定科学沟通策略
发展总是必须要进行的过程。重大的转变，如兼并、重组、收购、破产等，也是经常发生的事情。现在的石油销售企业工作人员所经历的这些活动是新事物产生前所带来的必要变动，员工会逐渐地适应。因为企业发展所给员工带来的不满和抱怨会随着时间的推移而减淡，从而使得这种国企发展对员工带来的伤害就会减轻，如果石油销售企业领导能够及时开展与员工的沟通，那么这种因发展带来的员工不稳定现象就会提早结束。
我国石油销售企业的领导人实施组织变革的经验丰富，他们将继续面临一系列特殊的沟通挑战。最紧迫的是，必须完成连续、快速的发展。如果这时不注意有效沟通，将会使企业的情况比以前更糟，最后导致企业的再发展能力较差。我国石油销售企业要有效实施转型和发展，必须发展包括三个方面的沟通程序。
首先，企业的领导要从了解员工的实际需求和想法着手，正确看待国企发展对员工带来的影响，避免因为不了解真实情况而造成沟通过程中的误解。
其次，要合理开展沟通，就是在与员工进行沟通时，石油销售企业领导要做到心与心的沟通，而不是简单的对话和问答形式。在石油销售企业改制过程中，石油销售企业领导一定要和下属员工多沟通，深入沟通。否则，没有有效沟通，石油销售企业在发展时会遭受巨大的损失。
再次，领导在了解和沟通的基础上要加强参与，就是领导在与员工进行过沟通后，要针对员工反映的情况和关心的问题进行工作上的改动，在不影响国企发展的进程基础上，采取各种有利于企业员工工作和生活的便利措施，尽可能地维护好员工的个人利益。
最后，一个完善的企业沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。及时了解沟通对象的工作和生活动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和管理机制提供参考依据。
2、倾听员工心声
首先，领导要真诚倾听员工关于发展的经验，倾听他们的问题与想法。以便更清楚地了解在石油销售企业变革这一特殊敏感事件情况下企业潜在的风险和一些需要解决的问题。其次，通过对问题的解释和员工的反馈，可以反映领导对于国企员工的关心，也有助于明确企业组织存在的问题。领导与员工讨论他们在国企发展过程中关心的利益问题，这就能决定领导在处理国企发展具体问题是，能够在很大程度上考虑到员工的利益。
综上所述，通过科学有效的沟通，石油销售企业领导可以了解到员工的具体要求，从而改制决策要基于简单，易于理解，切实可行。在具体的沟通过程中，争取到员工的支持，最后达到发展的最佳效果。
3、及时向员工说明情况
石油销售企业领导向员工说明情况是非常必要的。在转型时期，石油销售企业领导方面与员工的沟通是让公司发展最直接的动力所在。
由于石油销售企业发展讲求速度和效率，进程速度慢，众多许诺条件实现不了，某些员工眼见自己的利益受到损失，最后会发展到聚众闹事，既影响企业生产，又破坏了企业在人们心目中的形象，影响极坏。因此，石油销售企业要及时向员工说明企业发展的情况，石油销售企业发展发生后，石油销售企业应以最快的速度将矛盾化解。要始终将职工分流安置作为工作的重中之重，切实做好各项工作。
最后，国企领导要采用合理的方式向员工说明情况。石油销售企业领导向员工说明情况一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式，要为被辞退的员工进行仔细的安顿和安排，为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施。不管出现什么情况，都应以平和的态度对待员工，使其感受到企业对于他们的重视。
4、让员工参与发展进程
让员工在更早的时期参与新组织，那么组织能快速培养员工对于组织的归属感和主人翁意识。
石油销售企业领导必须调动员工的积极性，但不能让员工有不切实际的期望，以为他们所有的观点将体现在发展计划之中。为了应对这种挑战，领导者可以详细的了解员工的期望，能够采用公正，彻底的方式处理员工的建议。可采取以下办法：
鼓励员工积极提出个人建议，吸收员工们的真实想法和建议，使得领导制定的决策更加科学合理。企业领导对于各项建议进行研究，对于好的建议要采纳，对于不采纳的建议也表示感谢。然后继续向参与人员发出传达员工参与的重要性，使其形成向企业领导表达自己意见的良好习惯。任何重大发展举措的一个关键因素是员工实现“我们所有的参与者在发展的共识”。如果组织员工积极参与行动，而不是被动的对象的行动，他们将推动发展框架的形成，从而不仅使个人，而且也使企业获得更大的效益。
在结构或体制发展后，要让各级工作人员承担工作责任，它实际上是直接邀请员工参与发展。反过来，也是在提醒工作人员：国企发展的进程是否顺利，关系到自己的切身利益。
5、沟通要消除“文化冲突”
企业的发展与文化是密不可分的。在石油销售企业开展发展的过程中，首先就会遇到“企业文化冲突”的问题。这种企业间文化的冲突是石油销售企业在变革中的正常现象。企业文化冲突是石油销售企业发展过程中存在的最大障碍，如果处理不当，容易导致石油销售企业发展进程的危机出现。
要解决石油销售企业文化冲突的问题，石油销售企业领导必须在发展的过程中做到文化的变革与发展。要用企业文化来引导变革，同样也要用文化、用理念来引导石油销售企业发展。只有把石油销售企业的发展纳入到企业文化整合的范畴中，才能使发展从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。
我国石油销售企业在发展进程中要想取得与员工的有效沟通就必须要消除“文化冲突”，具体来说要从以下几个方面着手。
首先，国企在文化的选择和确定上要广泛发动群众，通过长时间的讨论和研究，然后由国企领导者和员工共同通过，最后确定下来。
其次，在企业文化确定后，企业要充分运用各种媒体向员工宣传企业文化，使员工对自己企业文化深入的了解，同时就企业文化建设跟员工互动，使企业文化真正为员工接受，成为员工自己的文化。
此外，企业都应该培植自己的典型模范人物，让典型代表着企业某一个或几个方面的文化理念、价值观念。这样，企业文化就能具体化、人格化。
6、加强宣传沟通
石油销售企业应通过各种各样的方式，采用内部刊物、电台、电视台、宣传册、培训班、交流会等媒介，强化宣传，实现与员工的沟通，向员工普及以下理念：
和谐理念对国企而言非常重要。和谐理念要求石油销售企业要处理好企业同员工的关系，避免企业与员工的矛盾激化，从而实现企业的科学、平稳发展，激发员工的主人翁意识，实现企业可持续发展；要求企业改变管理，注重员工的有效述求，改变过去僵硬的经济体制。
以人为本是以人为核心的管理方式。以人为本的最深层次就是文化管理，也就是通过企业文化使员工形成共同的价值观和行为规范。石油销售企业在发展期间要通过宣传以人为本的思想来促使员工形成统一的企业价值观，从而为企业的发展打下坚实的思想基础。
六、案例分析
1、企业简介
中国石油新疆销售分公司是中国石油天然气股份有限公司在新疆设立的省级分公司，主要负责新疆境内的成品油批发与加油站零售业务。
2、企业沟通问题
新建销售分公司加油站人员薪酬总额=个人基础酬金+个人加油计量提成）×个人考核得分。下面对新建销售分公司加油站人员薪酬各个方面的内容做简要的概述。
公司从外部招聘到一些人员，他们并不是因为公司的薪酬原因而加盟公司，如有几位从私营企业过来的加油站管理人员，来到公司不是因为薪酬，而是因为国企的工作环境轻松，没有较大的工作压力。这种观点代表了相当一部分跳槽过来的人员的观点。例如：公司两年前引进一位加油站管理人员，他当时在私企的年薪是12万元左右，经过公司与他的多次协商，将其年薪定在6万元左右。两者相差2倍，如此大的差距很难保证对高级管理人员形成长久吸引力。对于中石油销售企业这样的国企，引进高层次的人才是非常必要的。公司因为薪酬缺少竞争力，不仅引进不了优秀人才，相反关键基层加油站工作人员流失严重。有一些基层人员在公司经过几年的工作技术熟练后，或者自己另谋高就或者被其他企业高薪挖走，公司成为其他企业的后备人才“培养基地”。最近几年公司加油站基层人员流失率逐年攀升。公司对于基层工作人员，没有完善的留住、开发机制。这部分员工本身有技术，而且竞争对手一直想挖过去，如果他们感觉到在公司不受重视，很多人会产生去意或者通过办理停薪留职的形式另谋新职，其中相当一部分是直接去和本公司有竞争关系的公司任职，这样一方面浪费了公司大量的再招聘与培训、培养新人的时间、精力与经济成本，同时，也泄露了大量的商业秘密，甚至造成重大损失。
3、企业完善沟通手段
新疆销售分公司通过建立完善的岗位轮换制度，来进一步提高企业内部沟通的效果。在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适用性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪酬调整，以使薪酬管理及时、简洁、高效。完善优化薪酬激励机制，对于核心员工（技术骨干）实现员工高福利计划，给予住房补贴，增加像旅游、子女教育补贴、探亲补贴等福利。另外，对于表现突出的员工提供轮岗机会与培训的机会。
七、结论
本文针对于现阶段我国的石油销售企业员工有效沟通的现状及走向，结合相关理论，发现在国企发展期间的员工沟通方面有着改进的必要性，同时根据我国石油销售企业的发展现状，针对性的提出了制定科学的沟通策略、倾听员工心声、消除文化冲突、加大宣传力度等方面实现有效的员工沟通。
在石油销售企业发展中，信息沟通有其不可或缺的存在价值。管理层与管理层、管理层与员工、员工与员工之间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想。无论是上级与下级之间，还是同层之间，都要充分借助沟通的力量来保证工作协作的正常运转，使组织内部成员之间互相地把握自己与他人、与总体的动态联系，从而推动组织的发展。没有有效的信息沟通，就不利于分享信息，甚至就无法知道该做些什么。因此，在绩效管理过程中充分考虑员工之间信息的沟通，充分考虑员工的满意度，有利于我国石油销售企业增强竞争力。
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