经过多年经营及发展，K公司目前在眼镜行业已有一定规模，且市场地位稳固。近几年，K公司抓准市场需求，进入高速发展时期，在快节奏发展的同时，内部的销售管理却滞后于企业的发展，严重影响了其销售市场的进一步开拓与巩固。其中，在团队管理及客户管理两个方面的问题最为迫切。
一.团队管理方面
首先是业务人员储备不足。一直以来，K公司对业务人员的储备计划性太差，长期被市场牵着走：市场需求高峰期大量招聘，人员相对充裕时又不进行储备，在一定程度上出现人才断档。一方面，K公司的市调业务人员以刚出校门的大学生为主，老业务人员占比少，而新的业务人员面临的社会调整压力大，在客户面前多少有些不自信、缩手缩脚，开展工作无从下手，同时，K公司的客户都有丰富的社会阅历，双方信息、地位不均等，无疑加剧了业务人员的市场淘汰速度。另一方面，K公司另一部分通过社会招聘的有经验的业务人员，与公司的文化要求不符，也很难融入公司、适应市场。其次，K公司的销售培训辅导存在问题。目前，K公司在区域层面还没有建立面向业务人员的培训体系，而公司层面的培训主要集中在“双11”、春节及长假前后，内容以新政策和新产品的宣贯为主，培训时间短、强度大，效果也不明显。经过培训后，在市场上进行实际操作的业务人员就基本处自我管理状态，少有接触有目的、有计划、效果明显的系统性培训。这也导致长期以来业务人员的成长受到影响，出现“良莠不齐”的现象，业务人员所具备的能力与K公司的市场地位严重不符。第三，K公司对业务人员的激励机制不健全。目前，K公司主要以业务完成、销售预测、产品库存等各种奖罚为主要激励方式，根据完成情况进行不同程度的奖罚。这种激励方式同样也是目前很多眼镜公司所采取的，利弊也显而易见：由于前期有经济积累，在业务上“有空子可以钻”，因此这一激励方式对从业时间长、有资历的业务人员基本无效；由于收入不高，生活压力大，对那些起步阶段的业务人员而言，罚款较少起不到应有的作用，罚款较多又影响其正常生活（如还房贷和车贷的压力，抚养小孩的压力等）。简言之，关键目标是否完成应该有一个激励驱动，这也是实现管理压力传递，实现管理要求落地的主要方式之一。最后，业务人员的成长通道不畅通。在K公司，业务人员对自身的成长通道并不是很明确：新的业务人员比较积极努力，但知识和能力比较欠缺，绩效结果不是很理想；从业时间较长的业务人员，具有相应的知识和能力，但对自己个人的发展看不到希望，积极性、危机感欠缺，油滑懈怠，业绩不突出，还影响其他业务人员；从业时间在2～4年的业务人员状态相对较好，是业务队伍里面的主力，但当成长出现天花板，就自然而然进入前面所述的老业务人员的状态。因而，企业要想打造高绩效团队，需要在关注员工当期高绩效实现的同时，还要为员工提供更加畅通的成长通道，将员工的成长与企业的发展紧密联系在一起。
二.客户管理方面
K公司的客户数量庞大，客户类型也呈现多样化。无论是大客户还是小客户，K公司均以一个团队、一种方法来来进行客户关系的拓展和维护，并没有对客户进行梳理和细分，销售管理工作事倍功半。目前，K公司是按照地理区域来划分市场，一个业务人员负责一个或多个区域市场开拓及老客户的关系维护。根据历史销售情况，K公司每年按照相应的规则，给每个业务人员下达一定的业务量，并按月进行任务查验。这在一定程度上导致业务人员维护老客户比较到位，不注重开拓新市场，养成“吃熟不吃生”的习惯。而客户类别多样化，不同类别的客户有不同的组织结构、采购模式，业务人员以一套方案面对不同类别的客户，很难适应。这种对于客户管理的不规范，造成K公司市场占有率增长乏力，订单质量下降明显，也造成了市场资源浪费。综上所述，K公司在销售管理方面的问题日益凸显，并不断影响公司的发展。在此背景下，笔者建议K公司管理层可以从团队建设及优化客户管理两个方面逐一解决问题。
三.优化团队管理体系
1.完善销售人才选聘和储备制度
业务人员经常和市场打交道，不但要对公司和产品了如指掌，还要深入市场了解客户需求，尤其是从事眼镜区域销售的业务人员，长期出差、高强度的工作压力更是一大考验。根据市场销售的工作性质和特点，笔者建议K公司采用公司内部储备并选拔的方式进行业务人员储备，以改变目前新招聘的大学生直接从事销售工作的现状。新招聘的大学生可以往销售方向进行储备（注：由于销售工作的性质，在招聘从事销售工作的大学生时应考虑其在学校期间从事的社会实践情况），并安排在公司内部生产、技术或其他部门从事至少3年以上相关工作，再通过内部招聘筛选进入销售队伍，正式从事销售工作。采取这一人才储备方式，旨在让员工实现从学生向公司职员的转换，更好地适应辛苦的销售工作。同时，在经历过多次碰壁后，员工增强了销售工作的信心，公司也培养出了高忠诚度的骨干员工。此外，在进行人才储备的同时还要考虑其家庭情况，如婚姻、父母、成长背景、家庭成员的态度等，这些都是影响从事销售工作的因素。
2.健全业务人员的培训体系
基于K公司目前现状，建议将公司层面的集中培训下放到区域层面，并由公司层面进行指导。一年两次的集中培训，宜拆分为以月度、季度为时间单位的阶段性培训，并根据内容不同进行培训的分类，如政策类、技术类、产品类、营销类等。对于不同类别的课程，设定不同的培训方法和方式，如政策类的培训，以宣贯为主；技术类和产品类以讲授沟通为主；营销类以讲授、沟通和案例研讨为主等。根据课程的性质不同，K公司可开展网络自学和现场面授两种学习方式：网络自学，由各个分公司负责挑选相关课程，基于课程内容聘请合适的讲师来讲解答疑，并要求业务人员开展每周不少于1个学时的自我监督学习，随后通过后台提取大家的学习情况，进行区域内排名通报，以此来推动大家积极性；现场学习应基于课程分类来组织编写、评审合适的教材，以分公司经理授课为主，外聘的讲师答疑为辅，实现两级人员的学习。此外，K公司应根据所学内容的紧急重要程度，结合各个分公司的具体时间，做好培训和考试计划，各分公司根据计划来开展相应的培训和考试工作。
3.合理调整激励政策
目前K公司对业务人员的激励没有既定的制度，也无据可依，公平公正受到质疑，在奖惩手段方面比较单一。基于此，建议K公司在销售区域内，采用积分的方式兑现奖惩，通过相关关键指标进行标准化评比：如将业绩指标、回款指标等可以量化的指标在区域内进行排名，对达标且排名靠前者进行积分奖励，排名靠后者进行相应的积分处罚，并及时在公司内网张贴荣誉榜。通过排排队、晒一晒的方式，员工在一定周期内更清楚自己关键指标的排名和加减分情况，从精神层面来实现激励，同时积分的累计情况，记入季度和年度的绩效考核，对业务人员的季度工资、年度奖金、调职调薪等重要事宜产生影响，从经济角度来激励业务人员。
4.拓展业务人员成长通道
一般情况下，经过2～3年的努力锻炼，业务人员就能快速成长并独当一面。随着能力的提升和经验的积累，业务人员也会有更高的需求，企业需要搭建一个顺畅的成长通道。但因能力不一，性格不同，单一的管理方向的成长不能满足现实的需要，且K公司又没有太多的管理岗位提供，这就需要提供给业务人员管理方向和专业方向的双成长通道。具体而言，K公司可以以历史业绩、日常表现、个人特点和职业规划等指标，筛选出适合向管理方向成长者的业务人员，将其纳入后备干部，按照管理人员的储备模式开展培养工作；从业绩、专业能力、贡献等维度进行评价分类，对适合专业方向成长的业务人员进行相应的系统培训。在专业的业务序列中，可设定7个层次的职级，每个职级又可细分为3等级，专业层级与管理层级并行，即专业通道的最高等级可达到分公司经理的级别。这样，那些善于从事业务工作者，也能有广阔的发展空间，员工各尽所能，自然也解决了老业务人员的惰性问题。
四.健全客户管理体系
1.加强客户的分类管理
不同细分市场客户的采购决策模式是有很大区别的，不同规模的客户同样也有较大差异，因此需要根据客户特性进行全面分类。建议K公司以细分市场为主要分类依据，对区域内的业务人员进行划分，将客户按照规模分为关键客户、主要客户、小客户和潜在客户。对不同类别客户，设定相应的管理方法，并在统一的组织框架下，进行有区别的分类管理，明确关键客户、主要客户对公司的意义。
2.实施客户责任制管理
K公司的区域销售市场可以按照细分市场来划分组织结构，即区域分公司各自侧重分管不同的客户群体，避免一个客户多头管理，只有这样才能实现高效有序的客户管理。根据客户分类，K公司应来安排不同层级的管理人员作为主要责任人，并制定详细的管理方法和关系维系技巧，以客户细分为基础，将任务分解到具体客户的责任制管理中，进一步提升市场的开拓和维护。总之，随着市场竞争的日益加剧，我国广大眼镜企业必须重视起销售管理当中存在的问题，并积极加以改正，以保持市场竞争力。
作者:赵艳丰 单位:大连交通大学工商管理学院
