医院绩效管理工作总结范文1
【关键词】工资总额；预算管理；收入分配
在财政部、卫生部新颁布的《医院财务制度》中明确规定：医院应严格控制人员经费和管理费用。各省（自治区、直辖市）要按有关规定并结合管理要求制定具体的工资总额和管理费用支出比率等控制指标。“本市医改方案”也明确：深化收入分配制度改革，实行不直接与医疗服务收入挂钩的医院工资总额预算管理制度和以岗位工作量、服务质量为基础的内部收入分配制度，充分体现医务人员的技术劳务价值，探索建立医务人员收入的合理增长机制，调动医务人员积极性。
因此公立医院的上级主管部门应当积极探索对公立医院试行工资总额核定管理，同时要求在公立医院内部实行内部分配制度改革，这是通过借助预算管理这种管理控制工具，建立“以绩效为基础，以考核为依据”的总额预算管理办法，在对市级医院工资总额进行适度调控的同时，充分调动职工的工作热情和改善经营绩效的积极性，真正做到“强激励、硬约束”；同时，这也是加强医院收入分配管理调控的客观要求，通过内部分配机制的转变，解决医院内部存在的不同职工群体工资结构分配不合理的问题，促进医院不断建立健全内部激励约束机制，最终实现主管部门有效监管与公立医院按照正常机制自主分配工资珠联璧合。
一、工资总额的构成以及工资总额预算管理的含义
1.工资总额的构成及人员组成范围
关于工资总额组成的规定，1990年1月1日，国家统计局令第一号，工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。工资总额的计算应以直接支付给职工的全部劳动报酬为根据。
《医院会计制度》中对人员经费定义为：人员经费包括基本工资、绩效工资（津贴补贴、奖金）、社会保障缴费、住房公积金等。《医院会计制度》又进一步明确：人员经费明细科目下应参照《政府收支分类科目》中“支出经济分类科目”相关科目进行明细核算。
因此，按照《政府收支分类科目》中的规定，医院工资总额的构成应为医院会计报表列示的所有工资福利支出，所核算的对象应为单位开支的在职职工和编制外长期聘用人员的各类劳动报酬，以及为上述人员缴纳的各项社会保险费等，具体包含会计科目中的基本工资、津贴补贴、奖金、社会保障缴费、伙食费、伙食补助费、绩效工资、以及其他工资福利支出（加班工资、病假两个月以上期间的人员工资、编制外长期聘用人员等）。
2.工资总额预算管理的含义
主管部门对市级医院工资总额预算管理的界定可以是指：医院按照国家对事业单位的收入分配政策和出资人调控的要求，根据医院运行绩效、劳动力市场现状和劳动技术价格，对医院职工工资总额和职工工资水平作出预算安排并进行规范管理（申报、执行、监控、清算和评价等）的活动。
二、工资总额预算管理的考核指标
对市级医院建立工资总额预算管理和收入分配制度改革，应以绩效为基础、以考核为依据，将工资总额与医院实际运营绩效紧密结合起来，并通过指导改善医院内部收入分配水平来加强医院工资总额预算的执行力度。具体考核指标的制定内容如下：
1.财务管理考核指标
医院实施工资总额预算管理应当以全面预算管理为编制基础。主管部门应制定相关医院全面预算管理评价指标，包括预算管理指标（如预算执行率、政府采购执行率等）、结余和风险管理指标（如业务收支结余率、资产负债率等）、资产运营指标（如总资产周转率、应收账款周转天数等）、成本管理指标（如每门诊或住院人次支出及门诊或住院收入成本率等）、收支结构指标（如人员经费支出比率、管理费用支出比率等）及发展能力指标（如固定资产净值率等）等考核指标。
2.绩效考核指标
每年主管部门进行院长书记绩效考核，通过对医院绩效运行数据的月度监测、季度分析和年度考核，真实、客观、量化地了解医院的运行绩效，并在此基础上开展绩效指标的本院纵向比较、同类医院横向比较和专题分析。因此，每年绩效考核为客观反映医院运行情况、跟踪政策实施成效和持续改善绩效提供了数据支撑，可以作为医院内部绩效管理成效的一个依据。院长书记绩效考核的定量指标分为社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、职工认可等5个方面。
因此，主管部门设计出一套科学、合理的全面预算管理指标体系，结合院长书记绩效考核指标体系，得出相应的权重，为公立医院工资总额的调整核定提供合理的依据。
三、工资总额预算基数的核定
以市级医院的医疗服务产出、科研产出为核定基数。
计算公式：P=Pw*A+Pr
P为绩效工资总额，是工作量绩点Pw和科研奖励Pr之和。
Pw为绩效工作量绩点。Pw=〔O*Io*质量系数+B*Ib*质量系数+S*Is*|量系数〕*绩点劳务价值。其中：O、B、S分别为门急诊、住院非手术和住院手术（含日间手术）的工作量点数，Io、Ib、Is为对应业务的工作量系数，为固定值；质量系数是根据各院疑难危重病种比例制定的校正系数；绩点劳务价值为服务量点数所对应的绩效奖金额度的前3年平均数。
Pr为科教奖励。Pr=上年获得纵向科研经费数*5%+获得部级科技奖励数*100（万）
A为院长绩效考核等级系数。考核结果中A、B、C等的系数均为固定值。
上述方案至少有7点好处：一是充分体现与医教研核心业务挂钩，与业务收入脱钩；二是凸显以岗位工作量、服务质量和成本效益为核心的绩效导向；三是与人员编制、职工总数脱钩，增人不增工资总额，减人不减工资总额；四是以疑难危重疾病比例体现医院服务质量和技术水平；五是以绩点劳务价值兼顾历年收入分配水平；六是增设科研产出绩效奖励，以奖代补，鼓励科技创新，推动医院可持续发展；七是以院长绩效考核结果作为年度绩效工资总额的调整依据，强化激励约束。
参考文献：
医院绩效管理工作总结范文2
关键词：医院绩效管理；问题与对策
医院绩效管理是医院管理体系中的重要组成部分，其管理内容对医院正常运行产生影响，做好医院绩效管理，在推动医院现代化建设中发挥着积极作用。但从当前医院绩效管理的实际情况来看，受管理思想、人力资源配置等问题的影响，医院绩效管理环节中存在诸多问题，成为影响医院发展的重要因素。因此要重视对医院绩效管理问题的讨论，为推动医院发展奠定基础。
一、医院绩效管理中存在的问题
对医院而言，实施全面的绩效管理已成为医院发展的突破口，但从我国基层医院的实际情况来看，其在绩效管理中存在多种问题，并突出表现为以下几点：
1.医院绩效管理整体性得不到保证。对医院绩效管理工作而言，实施全面的绩效管理是保证工作质量的重点，在这项工作中，需要综合考虑绩效评价、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节对绩效的影响，来保证绩效管理的有效性。但对基层医院而言，绩效管理整体性得不到保证是普遍存在的一种现象。例如，在绩效管理环节中，部分医院将绩效评价工作归纳到绩效实施环节中，要求相关人员在绩效实施的过程中评价绩效效果，而不是实现分析绩效措施的科学性，在一定程度上增加了医院面临绩效管理风险的概率。
2.医院绩效管理考评标准不客观。当前基层医院在绩效管理中普遍抛弃了主观评价方法，积极推进多种评价方法并存的评价体系，有效提高了医院绩效管理考评的整体质量。但从考评内容来看，考评标准不客观的现象又普遍存在。例如，部分医院为保证考评结果能真实反映医院的运行质量，进而设置了一大批考评科目，导致工作人员不能及时的完成考评工作，降低了绩效考评的整体质量。也有部分医院考评标准中，不同项目指标权重所占的比例不科学，导致考评内容存在针对性不强、指标不明确的问题，难以全面反应员工绩效。
3.医院绩效管理目标不明确。将医院绩效管理目标融入到医院发展战略中，是实现医院可持续发展的重要保证，这就要求医院在绩效管理中能制定相应的发展战略并逐步实现相应的绩效管理目标。但对基层医院在绩效管理环节中普遍缺乏对绩效管理战略问题的认识，整在绩效管理中未设置相应的目标，盲目的将各项管理内容混为一谈，阻碍了绩效管理目标的实现。也有部分医院的其他部门不能正确的认识到绩效管理在医院管理体系中的作用，在工作配合中的态度消极，也降低了绩效管理的整体工作效果。
二、医院绩效管理的策略分析
1.强化对绩效考核的认识，保证绩效管理的整体性。在绩效管理中，医院可引入国际卫生组织所颁布的医院绩效考核框架，来进一步明确医院绩效考核的基本内容。在该框架中，医院绩效考核框架被划分为两个横向维度与四个纵向维度。该框架强调在横向的绩效管理中要做到以患者为中心，全方面落实安全性管理；在纵向维度中，要求合理控制工作效率、反应性管理内容、临床治疗（护理）效果与员工权力体现等工作。在工作中，要指导全体工作人员开展对医院绩效考核框架内容的认识，并通过列举实际案例，分析该框架在应用中的操作特点，并将其更好的应用在管理环节中。例如，在工作中要结合横向框架与竖向框架的内容，将整个绩效管理划分为6个方面，要求绩效考核组长全方面负责，统一指导本医院绩效管理工作，并依次分配6个子项目的工作人员。在经过上述处理后，医院绩效考核项目始终会在整体的指导下得到推广，有效避免了绩效考核整体性不强现象发生。
2.建立科学的医院绩效评价考核体系。建立科学的医院绩效评价考核体系，也是强化医院绩效管理工作效果的重要措施。在建立该考核体系中，要做到全面评估与公正处理，并通过多种连续性的数据处理绩效考核工作，以实现绩效考核管理的全面性与科学性。在实际工作中，管理者要充分听取一线考核人员的建议，能根据本院发展的实际要求，详细分析我院绩效考核的重难点项目，并将其列入绩效考核的一线，要求全体工作人员予以高度重视。同时，要重视推动绩效考核人员与各部分工作人员之间的互动，护理绩效考核人员能积极的与其他人员展开交流，对针对医院绩效管理内容开展讨论，最终实现医院、科室、员工三个层面的良好互动，保证绩效管理的可持续性。而在考核实践管理中，可以将传统的三个月一考核转变为六个月一考核，在这个过程中，要重视对考核资料与数据的收集与管理，保证考核内容能够更加权威的体现绩效工作内容，保证工作的科学性。
3.完善绩效管理组织。对基层医院而言，成立相应的绩效管理委员会是强化绩效管理能力的重要保证，该委员会应该由院领导统一负责，并要求临床科室代表、绩效管理组成员参加。在组织功能上，该委员会主要负责以下工作：（1）确定绩效管理目标与方案。由院领导牵头，委员会下属各级工作人员统一开展管理工作，领导、支持绩效管理办公室及考核责任部门的绩效管理考核工作；（2）定期召开绩效管理会议，及时反馈医院管理的实际问题、总结本阶段医院绩效管理的结果、确定下一阶段绩效管理的基本方向，保证整个绩效管理工作都能有序开展；（3）仲裁员工申诉。针对员工的申诉问题进行讨论，定期审定员工的绩效考核内容，确保绩效管理的客观性与公正性；（4）领导绩效管理部门展开工作，并同意指导绩效管理结果的收集、分析、汇总过程，并能针对医院管理环节中的绩效风险现象展开讨论，来降低风险对医院运行产生的影响。（5）在绩效管理中，要做到“上不封顶、下不保底”，赋予工作人员更多的工作空间，并根据绩效管理结果对其实施奖励，确保能全面调度工作人员的积极性。“下不保底”要求在工作中不设置最低工作额度，保证工作人员能根据自己实际情况展开工作，保证工作的有效性。
三、结语
主要分析了医院绩效考核的相关内容，并从三个方面讨论了医院绩效考核的具体实施方法。总体而言，绩效考核是医院管理体系中的重要组成部分，其工作效果是评价医院工作能力的重要因素，应该得到相关工作人员的重视。在工作中，要重视对本院实际情况的分析，及时了解医院在绩效考核工作中存在的问题，并提出针对性的处理措施，为推动医院发展奠定基础。
参考文献：
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医院绩效管理工作总结范文3
【关键词】平衡计分卡；人力资源管理；兵团第八师团场医院；运用
作为医院管理的重要组成部分，绩效管理是促进医院长足发展的重要手段，同时对医院管理者的控制机整体协调能力的提升，具有重要的意义。可进一步提高医院的核心竞争力。而作为一种前瞻性的战略管理工具，平衡记分卡已经被各界所熟悉，兵团第八师团场医院人力资源管理中对平衡计分卡作用的有益尝试和深入探索，并收到了良好的效果，本文结合具体情况进行了分析，进而指出了平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用，对实现医院整体战略目标，意义非常重大。本文重点探讨了平衡计分卡在该院在绩效管理实施过程中的方法和实践操作。
1兵团第八师团场医院绩效考核现状
一是团场医院不管是什么层次，什么专业的人员，依然在使用国家统一的考核标准，有着相对笼统的“德、能、勤、绩”等考核内容。无法对不同岗位、不同人员的业绩贡献做出真实的体现，同时绩效系统无法全面的把握绩效考核的内容。规划和系统的量化指标匮乏，尤其是轻考核管理，重考核，缺乏有效沟通，仅仅是兑现工资薪金，不能在工作改进和工资薪金中有效的运用考核结果，不能实现绩效考核管理的目标。这样由于自身制度上的缺陷，使绩效考核流于形式，仅仅成为医院员工之间和科室之间填表的游戏而已。二是因为反馈和沟通匮乏，员工不理解组织意图，进而抵触和对立绩效考核，对团场医院的执行力带来一定的影响。
2 兵团第八师团场医院绩效考核方法
根据《兵团公共卫生基层医院卫生事业单位绩效工资实施意见》和《八师石河子市公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核实施办法》的精神，结合本单位实际情况，制定绩效工资分配办法：
（1）绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效，基础性绩效60%（人均1200元）随月工资发放，奖励性绩效40%（人均800元），通过对工作数量、工作质量、工作效率、劳动纪律、职业道德、服务对象和职工满意度等情况的考核予以发放。
（2）根据文件、精神结合单位实际情况制定分配方案如下：
在基础性绩效工资里预留出8%作为业务考核，专业技术竞赛等奖励；奖励性绩效工资里的75%（人均600元）半年发放一次，25%将根据文件精神按职务、岗位、工作性质制定系数给予发放，余下部分作为福利奖励等发放。
3 兵团第八师团场医院绩效考核管理建议
结合兵团第八师团场医院人力资源管理中对平衡计分卡的有益尝试，以及考评的重要性，现提出以下几点建议：
3.1对考核组织机构切实加强
通过对各级职责的明确，对考核组织机构切实加强。作为一个复杂的系统工程，绩效管理在实行的过程中，首先应对其可行性进行充分的论证，为了与本院考核评估体系相适应，需要对高素质的专业管理人员进行配备，与目前该院的现状相结合，建议设立三级考评组织组成的考评机构，由具体科室、院办和院绩效考评委员会组成，实施具体的考核、反馈和监督。
3.2 完善考评体系
通过对考核总体目标的明确和考评体系的完善，实施具体的考核制度，考核评估体系要为医院的总体发展规划服务。目前公立医院普遍实行院长负责制，既任期责任书由院长和上级行政部门签订，制定的目标要与医院的实际情况相符合，包括医院具体的发展规划和总体经济目标，易于考核，并具有一定的可操作性。而医院短期内的战略目标，就应该是这个总体的目标责任书。医院就是以此目标为基础，来制定整体的绩效考核。
3.3 分类细化考核标准
医院完成考评评估的有效保障，是建立一套与本院相适应的、具有一定特色的、相对完善的评估体系。应对适合的量化指标进行选择，需要根据行政管理人员及临床医技等不同系列，进行考核标准的细化，在考核要素中一并纳入责任要素、技术要素和管理要素。
考核临床科技科室人员，需要在考核要素中纳入门诊量、基本的医疗，住院治疗等，考核行政管理人员，需要与医院行政管理人员对职业化的要求相结合，实施多项考核内容，包括业绩分等、分级以及评估，考评医院管理人员的职业道德。考核职业能力，以及在考评内容中纳入政策、外语、学历等因素。通过在医院内实施满意度考评，在年末公布考评成绩。
3.4 对考核管理的流程及反馈进行落实
医院可按照以下程序来循环绩效管理：
（1）在院长的领导下，对各个部门的考核期绩效目标以及医院的整体绩效考核目标进行指定。
（2）各科室主任分解绩效目标，和委派工作任务。为了实现考核期的绩效目标，使绩效技能不断提高，院办应组织指导培训，并实施辅导工作。
（3）由院办组织绩效考核，并由各科室主任评价、考核和总结本部门的绩效，考评结果由绩效考评委员会进行审定，绩效考核结果由院办进行公布。
（4）由各个科室主任对本部门员工进行组织，开展面谈，为取得更好的绩效考核成绩，提出改进绩效的方法和思路，
（5）各科室以本期绩效考核为基础，对下期的绩效工作目标进行制定。
4 结论
兵团第八师团场医院具有鲜明的行业特征，无论是考核流程、考核指标、机构的职责以及组织机构都具有一定的特殊性，需要对其绩效考核管理进行有针对性的制定。团场医院通过实施平衡计分卡，建立一套完善而科学的考评机制，进而提升医院整体的经济社会效益、管理水平和业务水平，将职工工作的积极性充分的调动起来，促进团场医院不断改进绩效考核工作。
参考文献
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医院绩效管理工作总结范文4
一、医院绩效管理体系
1、医院绩效管理的概念
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效的管理活动。通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。绩效管理在医院实现战略目标过程中扮演着越来越重要的角色，可以说，绩效管理是实现医院战略目标的手段与工具。
2、医院绩效管理的意义
（1）建立更加规范的医院管理流程。医院绩效管理通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈这一规范的流程，将医务人员的个人目标、工作目标与医院发展的总目标紧紧联系在一起，让员工意识到自己的日常工作与医院的战略目标息息相关，使员工感到自身工作的意义和价值，从而有效地激发员工的成就感和使命感，并主动自觉地做好工作，使整个组织形成强大的向心力与凝聚力，保证组织战略的实现。
（2）医疗服务质量得到提升。绩效管理的有效实施，通过各项医疗制度的规范、各项考核指标的检查考核、各项岗位责任制的落实，为提高医疗服务质量和工作效率打下了坚实的基础，保证了医疗服务质量的提升。
（3）医院文化建设得到发展。绩效管理的激励功能、沟通功能及评价功能，能够增强医务人员的责任感、荣誉感与使命感。通过绩效管理的有效实施，医院精神和价值观得到灌输，团队意识得到增强，和谐的人际关系和良好的行为习惯得到提倡。医院文化将以主动学习、良性竞争为氛围，加强员工的责任感，形成强大的凝聚力，从而得到长足的发展。
3、医院绩效管理的基础流程步骤
绩效管理内部系统是一个循环的过程，包括绩效计划、绩效管理的实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效改进5个基本环节，是一个持续不断的沟通、控制、调整、反馈和改进的过程。
二、绩效管理实践
我院于2007年在医院内部进行了分配制度改革，引入了绩效管理模式。为实现我院“建设国内一流骨专科医院”的战略目标，我院以绩效为导向，构建了综合绩效考核制度，作为完善和规范绩效工资分配的重要手段，实现综合绩效管理，从而保证了医院整体目标的实现。
1、综合绩效考核的原则
（1）客观、公正、公开的原则。在实施绩效考核时，考核标准客观，组织评价客观，考核结果与绩效工资挂钩客观；同时公开各项工作的考核标准，在实施考核中对所有科室做到一视同仁。
（2）科学评价原则。从考核标准的确定到考核结果的运用要符合客观规律，采用科学的方法，准确地评价各级各类人员的行为表现。
（3）简便、易操作原则。一是明确标准，确定努力方向；二是便于实施考核；三是达到比较好的考核效果。
（4）注重绩效的原则。把完成工作的数量、质量与效益等作为实现目标的依据。
2、综合绩效考核指标体系的构成
（1）临床科室绩效考核内容。临床科室的考核内容，包含效率效益指标、医疗质量指标、医德医风三个方面的一级指标，其中医疗质量指标权重最高，占综合绩效考核的60%，效率效益考核占30%，医德医风占10%。效率效益考核中将科室工作量、药品、固定物占比作为重点，着重调整医院收入结构，降低药品、固定物占总收入比例，降低患者负担。医疗考核以落实核心制度包括首诊负责制、查房制度、会诊制度、病例讨论制度等作为重点；护理质量指标包括基础护理、重症护理、护理记录单等（见表1）。
（2）医技科室绩效考核内容。医技科室考核内容在整体考核框架设计上同临床科室一致，效率效益指标、医疗质量指标、医德医风指标三个一级指标占综合绩效考核比例与临床相同。针对医技科室的特点，重点考核科室的医疗质量、工作量、耗材支出、报告单质量、资料登记管理、急诊患者检查等。
（3）行政后勤科室考核内容。行政后勤科室考核采取临床和医技科室测评、职能科室互评、督导组考评、机关效能建设工作领导小组评价的办法量化赋分。临床和医技科室测评采取向临床、医技科室发放调查问卷的形式，调查内容主要包括工作人员实行首问负责制，工作人员规范着装、使用文明用语，工作人员因工作态度引起投诉等。
3、综合绩效考核的组织实施
效率效益考核由经营办负责，质量考核工作由医务科、护理部、院感科负责，医德医风考核由党群工作部负责。
4、考核时间
综合绩效考核每月进行一次，各考核部门每月10日前将考核结果汇总报经营办，经营办汇总考核结果，经院长办公会研究决定后，兑现当月绩效工资。
三、医院绩效管理的效果
1、医院综合发展能力得到提升
医院综合目标绩效考核办法实施以来，医院的业务收入快速增长，医院规模不断壮大，新技术项目、科研项目开展数目逐年增多。医院成功创建三级医院，综合发展能力快速提升。
2、职工和患者满意度不断提高
新的绩效考核办法极大地激发了职工的内在潜力和工作积极性。职工的工作能力得到提高，工资报酬也随之提高，增强了医院的凝聚力和向心力。绩效管理弱化了经济收入的权重，注重于提升医疗服务的质量，患者的满意度明显提高，患者投诉行为减少，医患关系趋于和谐。同时，医院门诊人次、出院人次增长迅速，医院社会效益和经济效益同步提高。
四、绩效考核存在的问题
1、设置的考核指标比较片面，选择的指标不够科学
绩效考核需要一系列内外部运行数据，这些数据要求有效、可信、客观，要建立在一个共同的标准上。医院绩效考核指标主要是医院水平的绩效指标，较少有病人层次的评估指标，较多地强调各种组织形式，对管理过程缺少有效的评估指标。医院绩效考核离不开一套完整的科学的指标。指标的全面性是首先要考虑的问题，而现行的筛选指标的方法带有明显的主观色彩，忽视了利用客观的数据进行多因素评估的方法，往往选出的指标带有片面性，难以做到公正合理评估。
2、重视绩效评估，忽视绩效管理
医院现行的绩效管理只是单纯地进行绩效评估，绩效评估只是管理过程的一个局部环境，并且只是在特定时间进行，强调事后评价，侧重于考评过程执行和考评结果的判断，是自上而下的，结果无法全面客观地反映真实的情况，而且对医院的绩效提高作用不大。在信息时代的今天，管理理念正向人性化的方向转变，传统的绩效评估也应向着系统的绩效管理转变，这样才能真正提高绩效和医院的竞争力，实现可持续发展。
3、未建立有效、完整的绩效管理评估模型
医院绩效管理涉及多层次多因素，是一个相互联系，相互制约的复杂系统，在建立绩效管理评估模型时，应充分考虑这些因素的关联性。医院现行的绩效考核只是初级的，不是系统的绩效管理。主要表现在：绩效管理是由管理者和员工一起完成的，而医院管理人员的目标计划很少与直接操作的医院人员共同制定；绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价，而现有的医院综合评价体系中，对医疗质量评价较多，对质量体系评价较少，对几个主要质量治疗的数量很关注，对实际医疗服务过程质量的控制尚缺乏可操作的评价方法。这说明对医疗过程缺乏科学有效的控制，评估模型建立的理论基础非常简单肤浅，未充分考虑指标间的联系和不同医院因病人的精神和病种不同导致数据的可比性和公平性，未将指标重要性和数据特征结合在一起放入模型中进行多因素评估，得出的结论不稳定，可靠性差，难以从评估中找出影响效率较低的因素。
五、公立医院绩效管理的探讨
1、构建科学的绩效考核指标体系
公立医院的绩效考核难在指标设置上，而科学的指标体系有赖于合理设置衡量的维度。医院不同于其他组织机构，它涉及到健康服务的提供。健康本身就非常难以评价，健康机构的服务也是如此。因此，公立医院实施绩效管理就必须处理好“维护公益性”和“调动积极性”之间的关系。平衡计分卡是美国哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿在对12家优秀企业进行为期一年的研究后，共同创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡中的目标和评估指标，来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，平衡计分卡绩效考核法具有克服财务评价方法的短期行为，使整个医院的行动一致，服务于新医改后医院公益性的战略目标。
2、实施岗位绩效管理
医院开展绩效管理需要医院的发展战略、组织结构、业务流程和岗位职责等基础性管理工作到位。以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案就是指企业人力资源管理的一切职能都是以工作分析为基础的，以战略为核心的组织，多采用关键指标法和平衡计分卡来将战略放在其变化和管理过程的核心地位，并推动新的以绩效为基础的文化形成。因此，医院绩效管理首先必须确定各科室和岗位的职责，并对其进行具体描述，制订科室职能和岗位职责说明书，然后据此设定各科室和岗位绩效考核方式和标准。通过正确的职责描述，建立有效的绩效考核指标，对医院各科室和职工的行为提出正确导向，从而为激励措施的制定和绩效考评的实施奠定基础。
【参考文献】
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医院绩效管理工作总结范文5
关键词：公立医院 绩效管理 实践 体会
随着公共卫生事业的发展和医改的不断向前推进，基层医疗卫生机构在保障机制、公益服务、财政投入、管理模式等方面做出了相应的改革。如何在县级综合性公立医院中建立一套有效的绩效管理及评价体系？一直是国内医院绩效研究中较为薄弱的环节。所以，县级综合性公立医院应该有一套适合其自身特点的绩效管理及评价体系，它对促进医院形成良性发展的管理模式和监督制度，保持医院持续健康发展具有重要意义。
一、绩效管理的目的与现状
1.绩效管理的目的
绩效管理是医院管理的重要内容之一，是系统地对一个医院或员工的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。公立医院绩效改革的目的是为了不断提高医疗服务质量、社会效益和经济效益，提供优质、高效、低耗的医疗卫生服务，改善目前看病难、看病贵的状况，构建和谐的医患关系，以满足人民群众不断增长的医疗卫生保健需求。通过建德市第一人民医院绩效目标管理的实践，为形成科学、有效的县级综合性公立医院新型的绩效管理及评价体系提供参考依据。
2.绩效管理的现状
长期以来，国内大多数县级综合性公立医院一直没有真正建立一套有效的绩效管理制度和评价体系，一定程度上导致了县级综合性公立医院的低效率运行。随着新医改的深入，县级综合性公立医院对经营管理的认识有了提高，对绩效管理也越来越重视。但目前还没有一种通用的绩效管理办法，严格意义上讲，国内大多数县级综合性公立医院没有实施真正的绩效管理，许多医院只是有了管理的形式或做了一些绩效考核，绩效工资发放仍以经济指标为主要参考因素，基本上按人头进行平均分配，依然存在大锅饭的现状。导致这种现状的主要原因在于观念的滞后和缺少科学的方法。
二、建德市第一人民医院绩效管理的实践
我院在实施绩效管理之前的2002年，医院核定床位340张，职工487人，床位使用率约74.6%，业务收入不足7050.31万元，医院发展缓慢。从2003年开始，我院尝试了以岗位职绩为基础的绩效分配制度改革，将国家规定的个人标准工资作为档案工资封存，试行固定工资（岗位工资+工龄工资）+绩效工资的职绩工资体系。职工绩效工资由工作量和经济效益产生的两部分效益工资组成，占个人月工资的80%。绩效工资发放与医院的经营效益挂钩，分配向学科带头人、技术骨干、关键岗位和一线医护人员倾斜，打破了“大锅饭”分配的传统模式，调动了临床业务骨干的积极性，稳定了人才队伍，医疗管理出现了新活力。
1.绩效目标设定
绩效目标设定是整个绩效管理的关键，科学的目标设计能促成绩效管理的成功实施，一个不合理的目标计划将导致整个绩效管理的失败。我院绩效目标制定既围绕医院战略发展目标又要遵循SMAR原则，指标选择注重突出那些最为重要的绩效关键点，从岗位工作量、医疗质量、关键绩效指标（KPI）、岗位技术难度（CMI）以及工作效率、运行效益、服务质量、财务预算、成本核算等要素制定绩效目标和考核细则。
（1）岗位工资标准。根据绩效目标和岗位性质、特点，确定医生、护士、医技、行政、后勤五大类别的岗位工资标准。临床医生初中高级职称分别为720、900、1100元，护理600-670、750、900元，医技670、800、1000元；行政人员600-650、700、800元；普工岗位550元、助工600元、驾驶员650元、责任组长、技师、工程师700元；中层以上管理人员不设岗位工资。
（2）绩效分配指标。根据当地经济条件和医院实际，确定临床医生、护士、医技、行政管理、总务后勤五大类别的绩效比例，各类别在医院绩效分配中相对比例分别为1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后确定科室各级各类人员的绩效系数（见附表1）。绩效核算到班组的科室，科主任可以酌情在总绩效里留出3%作为科主任、护士长基金，用于科内员工的奖励等，以充分调动每位员工的积极性。行政职能科室中层干部的绩效按全院中层干部平均绩效数为基准即1.0系数，按照职位等级、工作性质、责任等因素，在0.9-1.6之间设置。
表1 病区科内医护人员绩效分配系数
医生组 系数 护理组 系数
科主任 1.8 护士长 1.4
科副主任 1.6 副护士长 1.3
诊疗组组长/高级职称 1.5 护理组长 1.2
诊疗组组长/中级职称 1.4 副主任护师 1.25
主治医师 1.3 主管护师 1.1
住院医师 1.1 护师/护士 1.0
2.绩效考核
我院绩效考核遵循公开、公平、公正，定性与定量相结合、个性指标与共性指标相结合的三公两结合的原则。采用Delphi（德尔菲法）与AHP（层次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“两级三类四形式”绩效考核体系。两级即院科两级考核管理；三类即院部考核职能科室，科室考核责任组，门诊部考核个人；四形式即分月度科室考核、个人考核，中层干部考核与年度院长目标责任书为主的综合平衡考核。中层干部的绩效考核还要结合职工民主评议和随机测评分。
（1）科室考核。职能部门对下属科室，各科室对下属责任组进行绩效目标考核。以各科室医疗质量、数量，定性定量指标考核为基础，结合当月优质服务考核、行政查房、行风效能检查等确定各科室的考核分值。
（2）个人考核。科室对下属员工进行个人绩效目标考核。对照职工在“德、能、勤、绩”方面的工作以及岗位、职责要求，找出与职工工作业绩关系最为密切的内容，并将其深化、细化和量化，制定出切实可行的考核标准，每月考核一次。
（3）中层考核。院部领导、职能科室对中层干部个人素质、医疗业务、科研教学、科室管理等方面进行绩效目标的量化考核。一般中层干部由职能科室负责考核，职能科室负责人由院部领导考核，中层干部的绩效还参照职工民主评议和随机测评结果。
3.绩效考核的效果
通过绩效考核，职工和科室负责人普遍由对考评结果的不闻不问到主动关心、关注，形成了科室之间、个人之间有序竞争、相互激励的局面；管理层加强了对一线科室的管理，强化了职能部门作用；提高了医院绩效目标管理的精细化和可控性，实现了部门、科室绩效目标与医院发展战略目标一致的常态化管理，促进了医院又好又快发展。
实施绩效管理十年，2012年医院核定床位650张，拥有在职职工886名，行政职能科室17个，临床、医技科室42个，后勤保障科室9个，年门诊量76万余人次，年收住院病人2.3万余人次，床位使用率99.02%，年业务收入3.0亿元（主要指标变化见表2）。医院顺利通过三级乙等综合性医院评审，并成为台湾中山医学大学附设医院协作医院，浙江省政府首次下文冠名为浙江大学医学院附属二院建德分院。
表2 实施绩效改革前后医院主要指标变化
名 称 2002年 2003年 2007年 2009年 2010年 2011年 2012年
医院总收入 7050.31 7291.44 12832.99 16806.45 20877.1 24823.08 29361.22
门诊人次 244437 226747 328430 455995 506426 623183 756185
住院人次 7317 6786 9972 12103 13754 20037 22206
床日费用 427.89 426.12 574.6 622.08 733.55 686.88 773.05
床位使用率 74.64% 80.63% 102.95% 101.00% 69.55% 96.60% 99.02%
门诊均次费用 120.98 124.01 149.01 146.42 150.45 150.23 150.19
住院均次费用 5396 6282.97 7360.2 7795.9 9144.03 7333.44 7664.14
药品比例 62.41% 62.51% 60.69% 57.68% 53.62% 49.60% 39.35%
社会满意度 85.63% 88.74% 94.65% 95.16% 96.03% 97.12% 98.32%
注：医院业务收入（单位：万元），床位数：2002-2007年340张，2009-2010年650张，2011-2012年600张。
4.考核结果的运用
绩效考核结果的科学合理运用，不仅能体现绩效考核本身的意义，而且对推动医院可持续发展，调动员工的积极性、凝聚力起到更好的作用。很多医院绩效考核完成后，束之高阁或置之不理。我们主要强调的是绩效考核结果如何与评先、评优和晋升、晋级挂钩，如何与未来绩效管理有机相结合。
（1）与中层干部任免挂钩。科主任的聘任与日常考核、民主测评、年终述职考核相结合。我们将考核结果与中层干部的绩效挂钩，并将考核结果作为续聘及干部任免的主要依据，聘任意见报上级主管部门备案。考核结果后两位的科室，取消年度评优资格，科室负责人在年度考核中不得评为优秀，同时，年终奖励性绩效下降20%，如果出现连续两年为最后一位，则免去其行政职务。
（2）与年终评先、评优挂钩。科室、学科完成医院年初绩效目标计划第一名的，科主任、护士长年终各奖励3000元。凡科室效益增长25%以上者，科主任、护士长年终各奖励2000元。科室效益增长幅度最低，而且增长率在10%以下的，其科室和科主任、护士长取消当年评先进资格。个人考核排名中下的，不能评为本院先进和年度考核优秀，考核未能进入前六名的，不能推荐到上级评先评优。
（3）与晋升、晋级激励挂钩。我们把绩效考核结果作为员工职称晋升、首席医师晋级等的主要依据之一；业绩在前的个人，晋升、晋级优先；绩效考核倒数或药控比连续三个月超标准，院纪委约谈无效，造成不良后果的，予以转岗、待岗、停止处方权，延迟一年晋升、晋级或聘任。
（4）与未来绩效的确定挂钩。前轮的绩效考核结果，本身就孕育着下一轮的目标。科学分析前一轮的绩效考核情况，一方面思考下一轮绩效的目标，取优舍劣，科学合理地确定未来绩效的目标计划；另一方面要不断完善绩效考核的方案，绩效考核不能单纯地理解为经济效益的考核，更不能只顾经济指标不顾效益指标和社会的满意度。
5.绩效沟通、反馈与评价
绩效评价是指对医务人员过去一定时间内医疗工作表现和工作成果给予的考核和评判，其目的是为了更好地实现医疗服务为人民的办院宗旨，更好地保护人民群众的生命健康权。同时，也是医院绩效管理过程中的一个重要环节。
（1）绩效评价。在绩效考核的基础上，运用关键绩效指标理念从工作数量、工作效率、服务质量、社会责任、经济管理与财务结果、组织管理、社会满意度、医疗费用与控制水平、团队管理等多纬度构建自我评价、综合评价、社会评价三个层级的评价指标体系，我们称之为360评价体系。自我评价要求员工个人和科室部门对既定目标的工作质量、工作效率、服务质量进行评价和总结；综合评价要求上级、下级，多部门多层面对绩效目标、绩效考核、绩效评估、沟通反馈和绩效改进等进行综合评价；社会评价则是病人和社会对医院的满意度进行评价、督促医院管理水平、医疗质量、服务质量的提升。
（2）沟通与反馈。是组织管理和部门联系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，没有沟通和反馈就不是绩效管理，而仅仅是计划和总结考核而已。绩效考核前管理者要对员工的绩效能力进行辅导，要充分考虑到员工对绩效考核的认可程度和对考核结果的不满或反感。当制定出一个新的绩效考核方案时，多数员工总是反对和抵触的，因此，考核过程中、考核结束后，必须注重考核者与被考核者之间的双向沟通，并注意沟通的方式方法，充分倾听员工的意见，尊重员工的感受。只有把持续有效的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，才能真正激发员工的积极性，吸引广大员工参与绩效目标制定、绩效考核、绩效评价、绩效反馈与绩效改进等活动，使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。同时，绩效办要及时反馈全院绩效管理中发现的问题，收集绩效实施过程中发现的不足与建议，以便及时纠正考核工作中的偏差，策划、指导实施绩效管理的进一步改进和完善。
三、实施绩效管理后的体会
绩效管理是现代医院管理的重要手段也是推进医药卫生体制改革的一项重要举措。建德市第一人民医院绩效管理十年，其社会责任和医院综合业绩有了明显提高，我们的体会是：
1.绩效管理要与医院战略发展目标相结合
不同的医院、不同的管理体制状态下医院绩效有着不同的表现水平，有成功有失败，大多平平淡淡。究其原因，是绩效管理没有和医院的长远发展目标相结合，没有战略发展思路。建德市第一人民医院以发展的眼光和系统的思维来认识和理解，满足“患者需求”和“未来绩效”等绩效管理的新理念。结合公立性医院的特点和中长期战略发展思路，寓实践于总结之中，确保了新型绩效管理及评价体系的实用性和可操作性，保障了医务人员的技术和劳动价值得到充分体现，调动了全体员工的积极性、主动性和创造性，有效地促进了员工素质和全员工作效率的提高。
2.绩效管理与医院综合管理相结合
绩效管理是医院综合管理的重要组成部分，也是医院生存发展的保证。除与医院战略发展目标相结合外，还需紧密联系“三好一满意”等医疗卫生工作的近期综合管理目标，建立符合医院发展的激励约束机制。关注职工的个人收入因素对医院忠诚度的考验和满意度的影响。我们认为必须确保员工收入在绩效管理后不会降低，医务人员的劳动付出及对医院的贡献得到关注和认可，在非经济奖励方面给予精神上的激励和进修、培训、提高其技能的机会，最大程度发挥其工作潜能，才能从根本上提高医务人员的积极性。针对各阶段绩效管理中存在的问题、政策因素以及职工中暴露出的现象等，适时调整绩效考核指标。如绩效管理初期，以经济指标为重点，中期以药品比例控制为主，绩效管理稳定后，我们以住院周转、住院床日、工作效率等为主，使绩效管理更具挑战性、科学性。
3.绩效管理与新医改政策相结合
建德市第一人民医院作为浙江省首批县市公立性医院改革试点单位，积极探索、落实、深化新医改的要求，通过不断改进绩效管理来提升自身的医疗服务水平。落实公立医院的公益性，既要强化政府责任，也要推行成本核算，提高运营绩效，既要通过政府投入来保障其职能的发挥，也要通过加强管理来促进医院的可持续发展，两者均需要以医务人员岗位配置、人心稳定、提高积极性为前提。而目前执行差额拨款的县级综合性公立医院，医务人员工资待遇低，工作强度、压力大，职业风险大，已相当程度影响到医务人员的积极性，甚至引发人才流失、医务人员素质下降、机构职能运作难以保障等诸多问题。
总之，通过十年绩效的实践，医院发生了翻天覆地的变化。在合理控制医疗费用、改善服务水平、提高医疗品质、精细化管理和社会满意度等方面取得了显著的成绩。绩效管理是当前公立医院医改的核心环节，也是医院发展之根本。新医改背景下，我们必须以科学发展观，与时俱进的态度，不断对绩效管理中出现的问题加以研究，不断对绩效的指标、考核、评估、运用、反馈体系加以补充、修正和完善，这样才能将县级综合性公立医院绩效管理工作真正落到实处，抓出成效。
（著名绩效管理专家张玉韩老师对本文提出了指导和修改意见，特此鸣谢！）
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医院绩效管理工作总结范文6
指导思想为坚持以国家和省公立医院改革要求为指针，以落实三甲医院标准为目标，通过实行绩效考核管理，促进医院医疗质量、运行效率全面提升，以满足员工和患者的期望与需求，促进医院健康、可持续发展，考核原则如下。
1.1以综合绩效考核为依据，突出技术能力、医德医风、服务质量、数量等。个人收入不得与业务收入直接挂钩。
1.2坚持公平、公正、公开的原则 各级考核者对被考核者在考核目标设定、绩效标准、流程、方法、过程跟踪、结果运用等方面都必须做到公开透明，并进行公平、公正地评价。
1.3客观性原则 绩效管理必须做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有客观的事实根据，避免主观臆断和个人感彩。
1.4考核结果的反馈、沟通、改进原则 考评部门必须将考核结果反馈给被考评部门，并进行充分沟通，肯定成绩，分析不足，化解分歧。
2考核的组织机构及职责
为加强医院绩效管理工作的领导，切实做好绩效管理工作，医院成立绩效考核管理领导组，领导组下设办公室，办公室设在绩效管理科
以院长、书记为考核领导组组长，其他院领导为领导组成员。主管副院长为考核办公室主任，相关考核责任部门的负责人为考核办公室成员。绩效考核的责任部门为绩效考核方案中涉及的绩效指标的职能部门，包括：院长办公室、党委办公室、人事处、计划财务处、纪检监察室、医务处（病案室、门诊部）、护理部、科教处、预防保健处、物资管理处、后勤处、信息管理处（计算机室）、药学部、院感科、医保科等。医院将被考核对象分为6大类，即临床服务类科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、行政管理类科室、麻醉手术室、药学部。
领导组办公室的主要职责：依据医院年度工作计划，确定医院年度考核目标；依据审核通过的年度绩效目标与各处、科室年度计划与指标，对影响医院经营的关键绩效指标进行检查和控制；审核医院各处、科室提交的绩效考核计划；及时处理绩效考核过程中出现的问题；拟定医院年度关键绩效指标，指导各职能科室拟定各处、科室关键绩效指标；组织绩效考核专家组成员召开各种会议，并进行记录以形成决议；负责汇总绩效考核结果，形成书面反馈记录；负责各职能科室考核工作的培训、抽查、核查工作；负责对医院绩效管理政策、程序提供解释和咨询。
3考核细则
各考核职能部门依据医院制定的工作规划和目标任务，结合本处室分管领域的工作实际，制定与处（科）室职能职责相对应的绩效考核实施方案，明确本处室分管领域工作全年的绩效考核的内容、标准与具体指标。
采集指标的方法主要采用平衡计分卡（千分制），考核各处（科）室在财务收益、医患（客户）关系、内部流程、学习与成长4个方面的综合要素，见表1。各处（科）室年度绩效考核方案一经确定，不得随意更改。需要更改绩效考核方案的，须经绩效考核管理领导组和职工代表大会讨论通过并向全院职工公布后方可执行。
4考核的组织实施
医院绩效考核管理工作遵循统一的流程，日常程序为：各绩效考核责任部门每月按制定的标准对本部门分管的考核项目进行考核，月初将上月的考核结果上交绩效考核领导组办公室；绩效考核领导组办公室将考核结果汇总统计，分类形成绩效考核汇总表，计算出每部门的绩效考核分数，形成各部门绩效考核汇总表，将得分、扣分项目以及扣分原因反馈至各部门；绩效管理科每月根据考核分数，直接与科室绩效奖金挂钩。
5考核结果的反馈与沟通
被考核部门每月必须以书面形式将科室最终的考核结果交予绩效管理科；科室负责人应有针对性地将绩效考核中存在的问题与本科室人员进行沟通；绩效管理科绩效考核结果在次月底前与各处科室进行反馈沟通。
6考核结果的适用范围
6.1绩效奖金发放 每月绩效考核结果与科室当月奖金分配挂钩。年度统计各科室绩效总分，与被考核对象年终考核挂钩。
6.2职位调整 依据年度绩效考核成绩，对考核不佳的科室，绩效考核领导组将给予科室负责人告诫谈话或调整职位。
6.3职工培训 各处（科）室通过分析考核结果，发现考核对象与工作要求的差距，从而针对问题制定适当的培训计划，有针对性地进行相关内容的培训。
7运用以来的体会
临床服务科室考核指标中以成本收益率、缩短平均住院日为突破口，加大其分值，内容涉及财务收益、内部流程、纪检监察、科研教学四大方面并细化其绩效指标，在财务收益中分经济效率和患者负担两部分，其中经济效率考核着重于成本收益率、收入材料耗用率、人均收入、科室收费计费情况的考核；患者负担考核着重于药品比例、人均住院费用、人均门诊费用的考核。在内部流程当中分服务效率和服务质量两部分考核，其中服务效率着重于平均住院天数、病床使用率、门诊量等的考核；在服务质量中着重于抗生素合理用药、临床路径、传染病管理、医疗质量与安全持续改进、护理质量、院感、医保、门诊综合的考核；纪检监察中重视医德医风和廉洁自律方面，主要考核患者满意率、患者有效投诉完成情况；科研教学中增加了参加学术会议出勤率的考核，从而使一些学术会议无人参加的现象得到好转。这些考核指标均由责任科室根据卫生部、三甲医院要求、下临床调研，并根据往年情况一些情况分别制定出考核方案。执行6个月多来，效果不错。医院的2013年前6个月平均住院日11.93 d，与相比下降0.07 d；出院人数20463例，与相比增长230例；手术例数15476例，与今年任务相比增长165例；药品比例39.68，与今年任务相比下降0.32%；医院收入与去年同期相比上涨18.04%；绩效奖金额度与去年同期相比上涨22%。
医技科室的考核指标设置了百元固定资产收入、人均检查人次、预约时间及报告时间的考核，同时增加了设备完好率。这些指标的设定使得医技科室在资产投入使用情况、服务质量上有一定的提高。行政、医辅绩效考核围绕树立"为临床一线服务"这一理念，根据各处。科室的工作职责，制定出每年的目标责任书，且有量化指标，并以服务质量、服务效率为侧重点。其中服务效率包含职工考勤评估，工作任务目标完成情况，在服务质量上包括指令性计划完成率、科室管理综合评级、其中临床医技科室的民主评价在考核分值中占重要比例。药学部、麻醉手术室由于科室性质的不同，单独对其考核，其中药学部增加了输液配送准确率、药品发出质量合格率。由此，我院现在基本形成了临床科室"全程管"、医技部门"细化管"、行政后勤"有人管"的局面。实行绩效考核为医院全面提升管理水平构建了核心推动力，为引导和激励全院职工发挥主观能动性，不断改进服务，提高工作效率，促进医院持续发展。
