高校预算管理范文1
关键词：高校预算管理；预算执行；预算评价；绩效考评
“凡事预则立，不预则废”。预算则是建立在预算和决策的基础之上，利用金额、数量的形式来表现出企业的将来投资、经营以及财务的各项规划，是为了达到企业目标而做出的各种详尽安排。而对于高校这种非营利组织而言，预算管理更是核心与关键。由于没有市场竞争的约束和利润的追求，通过预算管理进行高校的资源配置，保障高等学校的整体机制运行就显得尤为重要。
一、 高校预算管理的定义
预算管理就在对企业各项经营活动的各种预算以及控制的一种管理行为，它也起着对经济活动收入和支出的审查、编制以及结算等行使职能的过程。高校的预算管理则是高校在进行年度的收支计划的时候根据自身的基本情况进行规划，运用预算的功能对内部的各项财务活动进行合理的分配和调控，便于学校各项活动有序组织和学校的良好运行。
二、 高校预算管理制度
建立健全的预算管理制度，便于预算管理的贯彻与落实，同时使预算管理有所依托，更容易分清职责。预算管理制度由相关预算管理办法、预算编制指南、预算方案等构成，是预算编制的指导依据。
三、 高校预算管理面临的问题
（一） 国家政策对高校预算管理的影响
高校的资金主要来源于财政部门拨款，预算实行国库集中收付形式，由于情况比较复杂，高校的预算很难细化到财政预算要求的程度。以目前高校的专项资金为例，专项的预算在当年完成，而学校的整体工作计划则是到第二年的二、三月份才能出来，造成预算计划与学校的工作计划不相匹配，预算在执行起来也比较困难。同时，高校自主支配资金的权利受到了一定的约束和限制，从而需要高校的财务预算从多方面、多角度出发，合理调控资金的收支，科学且精细的使用资金，从而保证高校的平稳运行。
（二） 高校预算管理制度不够健全，缺乏全局意识
一直以来，高校的预算编制都是由财务部门以及少数的相关人员进行的，各项具体的财务分配情况并没有在学校公布，预算的内容仅限部分人知道，没有透明度，有失公正公平。再有，目前高校的预算仅仅是资金的分配机制，缺乏了一个统一的全局意识，只注重了分配忽视了管理。这就导致预算变得不具有科学性、长远性。
（三） 高校预算管理的执行随意性比较大，约束力不够强
高校一定确定了相关的预算规定，这项规定就应该具有严格的约束性和燕歌行，执行部门就必须要严格以此来执行，不能在过程当中任意变换。但是，由于高校在制定这些预算编制和控制的时候并没有细致规范，与此同时也没有及时有效的进行跟踪和监控管理，这就导致预算的进度不能及时进行有效反馈。预算执行部门随意性比较大，加上报销的手续繁琐，导致一些教师不能及时合理安排报销时间，导致了年底的突击花钱的现象，这就导致了预算执行丧失了原本该有的约束力，也失去了它的严肃性和权威性。
（四） 高校预算管理的绩效评价体系不够健全，编制周期不够合理
预算绩效评价工作是预算管理体系中的一个重要环节，强调的是责任和绩效，也有助于各部门优化资源配置。但是目前高校内部对预算执行情况普遍缺少完整和有效的预算评价和考核体系，仅依靠内部审计部门的简单抽查是完全不够的。同时部门预算的考核仅存在于形式层面上，用是否超出预算作为评判的标准，方法过于简单。由于节约没有奖励，超支也不相应的惩罚，造成资金的浪费，从而影响资金的使用效率。以高校的专项资金为例，每年的10月份申报预算，次年的3月份才能审批下来到达高校，只剩下9个月的执行时间。更有一些追加的项目资金，甚至在九、十月份批复到学校，导致使用的期限较短，使得预算的编制和实际执行情况不相符合，从而产生差异。
四、 高校预算管理的建议与对策
市场经济条件下，高校的预算管理的质量就决定了他们在资金使用效益的合理性，这也反映出了一个学校的整体调控能力和水平。要保证学校能够提高整体的管理水平。预算的良好执行，高校在预算管理的过程当中就必须要转变管理理念，进行制度上的健全和完善。
（一） 高校预算管理应转变观念，拓宽预算管理的思路
随着市场经济的突飞猛进，高校管理体制也在不断加强，这就要求预算管理要显得更加合理、科学，这不仅仅是学校财务部门的工作，同时也关系到整个学校的各项调配工作，预算的系统性和前沿性要求全校人员共同关注和参与。应该充分调动各职能部门工作的积极性，集思广益，同时应使预算公开透明。要建立健全预算管理制度，制定预算管理办法，拓宽预算管理的思路，使高校预算管理有制度可循，有理可依。
（二） 高校预算管理应采用科学的编制方法，提高预算的管理水平
预算编制方法有固定预算与弹性预算，增量预算与零基预算，定期预算与滚动预算，对高校而言，应根据事业的发展及事情的轻重缓急，合理进行资源配置，采用灵活的零基预算方法。每一个年度根据不同情况，进行重新核算和估计，从而编制出适合本年度的合理预算。同时，高校预算管理人员应不断强化后续的教育与系统的知识学习，提高预算管理意识和管理水平。
（三） 高校预算管理应强化负责人制度，实施奖惩原则
由于高校的收入来源不同，明细支出的要求和规定也不相同，从而划分了不同的责任人。财政补助收入在执行的同时，应该适应预算中的精细化要求，专项资金的执行也要强化负责人制度，坚持谁签字谁负责原则，从而可以实施奖惩原则。
（四） 高校预算管理应建立有效的内部绩效考评体系
绩效考评体系是高校预算管理体系中的重要内容，不能单纯依靠外部的审计与考评来监督。年度终了，高校内部应从各部门抽调人员，组成绩效考评小组，对各部门的预算指标和实际支出情况进行考核和评价，考核结果作为下一年度分配各部门预算的依据。这样可以使高校各部门重视预算制定工作，从而合理编制预算。
预算管理在高校管理中具有重要地位和指导作用，我们应该充分发挥预算管理的指导性和履行预算管理职能，为高校创造良好的经济运行环境，以保证高校的全面、稳健、可持续发展。（作者单位：北京工商大学）
参考文献
[1]黄建妮.高校财务预算管理存在问题与对策.事业财会，2007，（1）
高校预算管理范文2
［关键词］高校;预算管理;刍议
一、引言
自2015年1月1日起，《中华人民共和国预算法(2014修正)》(下简称预算法)正式颁布实施，标志着高校预算管理工作已进入到一个全新的发展阶段，如何科学规划预算，强化预算约束，加强对预算的管理和监督，建立健全统一规范、公开透明的预算制度，已成为各高校可持续发展道路上所必须解决的一项重要课题。
二、高校预算管理体系现存问题
如果以预算规划、编制、执行、绩效评价的整体生命周期作为考量口径，高校现有预算管理体系主要存在如下几个问题:
(一)规划角度
首先，高校预算与自身发展战略的契合度不高，不少预算项目在规划时仅以具体事宜为筹划口径，以自下至上的简单数字报送、归集作为实施途径，而忽视该事宜的实际必要性和客观可行性，以及与学校整体发展战略之间的联动性，因而预算呈现出较为明显的“断点性”、“分散性”的特点，无法为高校整体战略的科学分解和落实提供有力的支撑;其次，预算收入结构也不尽合理，主要体现在现有财政主流拨款模式中的“生均综合定额”拨款与各专项资金拨款之间相对独立，核算方式、基础均不一致，且实际主管部门众多，管理办法多样，因此无法形成有效地规划协同，导致资源不能得到合理配置;再次，高校现有预算规划环节缺乏对取得效益与投入成本之间的配比评估，对于资源的投入规律也欠缺可参考的内外部标杆，加之存在人为划分预算周期以及高校自身运行特点等情况，致使预算的连续性和合理性都大打折扣;最后，多数高校采用的是基数加增长的预算分配方式，虽然这种增量方式操作简便，但不一定符合高校发展的客观实际，也不利于推广增收节支的观念。
(二)编制角度
除了有上述规划方面提到的一些共性问题外，在预算编制环节存在的另一主要问题是参与部门、人员较少，且囿于职能分工型的管理模式以及自身视野所限，这些人员无法就预算在空间、时间范畴内运行的全面轨迹有更为深入的理解和认识，致使预算编制水平不高。
(三)执行角度
主要体现在高校预算执行的内部控制不到位。例如一些高校尚未建立起真正的预算管理内部控制制度，只是实行简单的归口管理，将预算管理的权限划拨给各相关的执行部门，这种看似权责分明的管理机制实质上只是一种对人不对事的粗放型运作模式，无法切实提高高校预算管理水平;另一方面，高校需要进一步完善预算调整机制，目前实践中有两种代表性的倾向，一种是认为预算一经主管部门批准，需要严格执行且不得变更，这种倾向易于造成资金使用效率低下，无法动态适应形势发展;另一种倾向是对预算管理进行弱化，随意对预算进行调整、追加，这种倾向不利于管理规范度的提高，且易于滋生腐败现象。
(四)绩效评价角度
预算绩效评价工作不仅是本次预算管理价值链的终端环节，同时也是后续预算工作的开篇所在，并为其合理开展和持续优化提供必要的经验支持，上述预算法也第一次在公共财政预算收支中将法律的内涵融入了绩效管理，凸显了绩效管理在预算管理工作中的重要作用。但现实是不少高校预算评价体系缺失，层次不清晰，流于形式，预算指标选择不科学以及预算绩效评价所需的如奖惩、文化建设等配套机制仍不完善，等等。
三、完善高校预算管理的若干建议
(一)从宏观维度分析，应建立并完善高校预算规划体系，主要是做好如下几方面要素的平衡。
1、高校预算与高校整体发展目标之间的互动平衡。所指互动应包含如下内容:第一，是指高校预算管理的最顶层设计，是高校整体发展目标在高校预算管理工作方面的体现，以形成高校预算管理工作的核心理念，指引高校预算工作的前进方向;第二，依据高校预算工作特点对高校整体发展目标进行持续影响和动态调整，使其不断地适应预算管理实践规律所提出的新要求。2、高校预算的综合平衡。首先要做到统筹考虑各项收入来源之间的平衡，特别是以往年度结转结余，专项基金，往来款项等资金来源，应将其统一纳入到预算收入管理范畴;其次，不仅要做到常规意义上的正常经费内部收入支出平衡，专项经费内部收入支出平衡，更要做到正常经费与专项经费之间的收入支出平衡。目前不少高校采用申报专项经费的形式以弥补正常经费的不足，这种模式导致专项经费申报总额连年加大，占高校预算比重也在逐步提升;加之每笔专项经费的管理特性不一致，归口主管部门各不相同，使得专项资金和正常经费之间的配比结构日趋失衡，合理衔接关系也趋于模糊。例如，由于缺乏统一地思考和规划，大量的专项资金被投入到固定资产购置工作中，随之而来的众多后续运行、维护成本，又给正常经费带来沉重的压力，这就形成了明显的恶性循环局面。基于这种窘境，就要求在高校预算规划环节必须做好各个层面的收入、支出平衡，要做到全校一盘棋，确保有限的资源得到保值增值。
(二)从中观维度分析，应加强高校预算管理所需实施机制的建设。
1、广泛吸收国内外相关预算管理领域的优势经验，最大程度上体现成功预算需要全员参与的核心思想;并在传统职能分工的基础上，逐步拓展预算管理内涵，以优化高校内部预算管理部门的组织结构。例如澳大利亚高等院校设置的预算委员会是预算制订的责任主体，其编写的预算初稿必须向全校并征询修改意见，等预算文件正式定稿后也必须向广大师生进行公布并接受监督;再如美国高等学校同样设有专门的预算编制机构，专门行使预算编制职能，财务部门承担具体实施工作，此外，还设有专门的内部控制部门以履行监督职责。国内高校预算管理亦可参考上述成功做法，例如在组织机构建设上适时成立预算管理委员会为核心的预算管理架构，该委员会直接对高校的最高权力部门如校长办公会负责，其主要工作职责包括预算政策制订和解释、预算可行性分析及编制、大额预算调整方案制订以及预算管理人员队伍建设等;财务处以及相关业务部门作为具体预算执行者，在操作层面接受预算委员会的指导;同时，高校的审计、纪检等部门须充分履行内部监督的职责，全程参与从预算编制到执行、评价的各个工作环节，必要时也可引入会计师事务所等外部中介机构作为监督机制的有益补充。此外，最重要的一点是需要建立预算的公开机制，以便充分接受广大师生的质询和监督。2、建立预算资金循环，做好预算管理的内部控制工作。例如从高校功能定位的角度看，可将预算循环划分为人力资源价值增值循环、人才培养循环、科技创新循环、社会服务循环等;从高校预算资金运动特点及具体业务类型角度看，可将预算循环划分为筹资循环，投资循环、资产管理循环、支出循环，等等;同时在此基础上，建立并完善不同循环内部的相关管理过程(组)，明确过程(组)之间的衔接和权责界限，明确每个过程(组)所需的输入资源和输出成果，以及关键控制点、控制目标、控制流程等，识别并应对可能的风险。通过上述举措，借以研究不同预算资源要素投入的配比特性，研究各循环中不同资金收入、成本支出的驱动效应和价值体现，梳理高校预算管理的最佳实践，以切实做好预算管理的内部控制工作。3、基于胜任力模型，做好预算管理人员角色的转换。美国国际公共人力资源管理协会提出的管理者胜任力模型指明，人力资源管理者的胜任力分别在人力资源管理者的四种角色(人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者)中发挥作用。笔者认为上述思路对于高校预算管理人员自身角色塑造和转换方面也有着十分有益的参考作用。作为一名合格的高校预算管理人员，不应该被束缚在传统日常服务提供者这个被动位置，应该积极地实现角色转换。首先要具备足够的战略眼光，能站在学校整体发展的高度来考虑预算设置的必要性和合理性;其次要成为业务专家，不仅局限于应承担的具体分工内容，更要适时了解相关领域的专业知识，力争做到一专多能;再次要履行培训师的角色，指导其他不具备相关经验、能力的人员顺利开展工作，适应预算管理要求;最后要充分发挥文化宣贯者的角色，在高校内部营造良好的预算管理环境。
(三)从微观角度分析，应着重建设高校预算管理绩效评价体系。
建议从两个方面开展高校预算管理绩效评价体系建设，一方面应该实施一般评价，从资产保值增值的角度出发，对预算管理各个过程的合规性、合理性等属性进行评价，如下表所示。同时在此基础上适时采用层次分析法(AHP)、德尔菲法等管理工具，以形成分析矩阵，将从统计或其他观测来源渠道获得的数据、专家意见等要素有机地结合起来。另一方面，需要对高校预算管理进行专项评价或重点评价，主要体现在预算效益评价、预算管理水平评价等方面。在这个环节，确实有必要考虑参考借鉴一下企业财务管理评价的一些工具和办法，例如在预算效益评价时，引入公允价值、机会成本、回收期、报酬率、净现值等参考指标;在评估预算管理水平时，考虑资本结构，敏感性资产组合等要素，以实现不同渠道收入支出的合理配比;或在评估资产管理水平时，突破高校固定资产不提折旧的传统处理模式，通过平均年限法，加速法等折旧办法以反映固定资产的实际使用情况，诸如此类，等等。换句话说，在一定程度内实现高校预算评价体系的企业化模式重构，对于提高高校预算管理水平将是很有益的尝试，试想如果在高校预算评价体系中引入类似杜邦价值分析体系中权益净利率一类的核心概念，并将其划分为几个关键指标，配合层层分解，覆盖预算管理的主要领域，并通过指标间的配合关系以及对应报表披露，以揭示预算管理的实际水平，这将会显著提升高校预算管理的科学化程度。
参考文献
［1］陈盈，李磊．高校财务信息公开的现状探讨—基于高校预决算报表信息公开数据视角［J］．教育财会研究，2014，(6)．
高校预算管理范文3
关键词：预算管理；决算；绩效管理
高职院校的预算管理是根据学校事业发展目标和计划编制的年度收支计划。预算管理在财务管理中占有重要地位，预算管理的好坏对学校的发展起着重要的经济保障作用。加强高职院校预算管理，合理、规范的使用财政资金，可以提高公共资源的使用效率，避免公共资源的浪费。
一、新《预算法》于2015年1月1日正式实施，高职院校预算管理在理论与实践的不断交替过程中，存在的问题也显现出来。
（一）预算制度留于形式，执行力缺乏
高职院校为健全学校预算管理体制，加强预算管理，强化学校的预算分配、调控和监督能力，维护预算的严肃性和预算执行的约束力，保障学校各项事业健康稳定发展，提高资金使用效益，结合学校的实际情况，往往会制定预算管理制度或预算管理办法。制度中会详细制定预算的管理体制、预算编制原则、预算编制内容、预算编制的程序、预算的执行、预算的调整、决算、公开、监督等。但在执行过程中，这些制度仅留于形式。预算由财务部门根据上年预算及执行数编制；预算的收入、支出等未能参考有关部门对下年学生招生人数的统计合理计算，使预算的收支过多或过少；预算在执行中基本支出人员经费与日常公用经费之间、基本支出与项目支出随时、随意调整。预算执行力的缺乏倒置预算的科学性、严肃性等缺失。预算、决算不按制度公开，使预算的监督缺失，易造成腐败、资源浪费等现象
（二）预算管理机构不健全，导致预算的编制缺乏长期规划
目前学校预算管理普遍存在的现象，预算管理机构职责效能与实际管控脱节，导致不能真正发挥其管理监督作用，究其原因，需从两方面改善和提高：一是改善顶层设计观念，首先改善学校各级领导的重视程度，不仅主观上支持各部门的积极参与设计，还应纳入到学校绩效管理考核范畴，针对实际设计预算管理体系。二是提高各部门协作能理，如果各部门被动的应付此工作，预算制度就只会留于形式，预算管理就不会发生积极作用。通过加大监督考核项目把预算编制与学校事业活动密切结合，促进由多部门组成预算管理机构共同参与研究、讨论及论证预算管理体系完善使之公开透明，才能接受广大师生员工的监督，才能使预算管理不只是学校财务部门的工作，也是各个部门协同发展的集中体现。因为预算反映的不单是财务指标，更是学校下一年度各项业务得以顺利实施的保障。长期以来，学校领导忽视对预算管理的重要性，认为预算只是大概预估数字，预算的执行与预算编制是脱节的。每年由上级主管部门召开预算会议，参会人员为财务编制人员，由于预算管理机构不健全，会后直接由编制人员根据上年预算执行情况进行下一年度的预算编制、上报，待具体执行时再研究。预算管理机构不能正常发挥作用，再加上，编制预算的财务人员工作接触面不够全面，缺少对学校运行及建设发展长期规划的了解，以及复杂的经济业务及市场情况变化缺少应对能，只是根据以前年度数据编制，不能与学校未来发展相结合，对学校今后发展趋势缺乏合理预期，难以合理应用预算编制的科学性、长期规划性特点。制定适宜本学校发展战略的预算管理方案。所以要使一个健全的预算管理机构发挥作用，没有学校领导的高度重视和工作指导，没有各部门的配合，预算在执行中必然出现问题。
（三）预算的编报不实，支出编报不准，预算的编制、执行、决算不一致
预算大致可以分为三个阶段：一是预算的编制，在整个预算过程中起着龙头作用，预算编制的合理、合规与否直接影响到预算的有效运行。二是预算的执行，即预算指标的使用过程。三是决算，对预算的编制、执行作出总结分析。高职院校预算制度执行力的缺乏、预算管理机构不健全，倒置预算编制、执行、决算往往出现不一致。使得预算不实不细、执行随意、款项的支出不规范等。第一，预决算编报不实，学校有的通过多报各项支出预算，将纳入财政专户管理的预算外资金以各种名义向财政申领后、划转到基本户形成结余随意支配。第二，支出预算编报不准确，使得财政资金不能发挥效益。例如，在对某校审计过程中发现学校在未考虑教学软件安装条件的情况下，向财政编报软件支出预算，从某公司购进两套教学软件，货款已付清，却因硬件设施不符合相关要求不能提货安装，造成资产的闲置浪费。（四）缺乏预算的绩效管理新的预算法要求对预算进行绩效管理，开展绩效评价。高职院校在预算的管理过程中，往往只过于注重收入轻视支出，对资金的使用效果没有过多虑。
二、高职院校预算管理只有在实践中发现问题，才能更好地上升到理论层面，找出解决问题的办法。
（一）严格按预算制度执行
预算制度的制定为预算的编制、执行、决算提供了可靠的依据、强有力的保证。将预算的运用制度化，减少了人为随意性，从源头上预防和治理腐败。首先，预算的编制要严格按照制度中要求的由多部门组成的预算管理机构参与，避免由财务单独编报的局限性，使预算数据更加合理，加强了预算的执行力。其次，预算在执行过程中，要严格按照批准的预算执行，预算的基本支出调整范围只限于人员经费经济分类款级科目之间或日常公用经费支出经济分类款级科目之间的必要调剂，人员经费和日常公用经费之间不允许自主调整。最后，将预算、决算通过各种途径在学校内部进行公开，向各部门公开学校预算和决算的相关信息，确保广大教职工的知情权、参与权和监督权，提升学校收支管理水平，切实保证学校财经活动健康有序运行，从源关上预防和治理腐败。
（二）完善预算管理机构
要使高职院校的预算管理得到有效运行，必须建立一套结构严谨、科学规范的组织制度体系作为保障。有明确的预算管理机构、机构的职责划分和规范的工作流程。1.预算管理机构的设置设置预算管理机构，首先根据学校发展战略，制定发展规划，结合管理实际制定预算管理预案。预算管理机构才能拟订预算目标和预算政策，同时制定预算管理的具体措施和办法和组织编制、审议、平衡年度等预算草案，通过组织下达批准的年度等预算，协调各职能部门，提出部门预算草案以及存在的问题和困难。预算管理机构通过解决预算编制和执行中的具体问题，完成考核预算执行，预算管理机构接受学校督促，完成预算目标。2.预算管理机构职责的划分根据预算管理机构职责程序，学校内部各部门在学校预算管理机构的监督指导，完成本部门的业务预算目标的编制、执行、控制、分析等工作。在预算管理机构领导下做好学校总预算的综合平衡、控制、分析、考核、协调配合等工作。各部门负责人是本部门预算的执行情况和结果的责任负责人。3.预算管理机构的工作流程学校预算管理机构工作流程的制定，坚持客观、公正科学的原则，明确预算编制、执行、调整、分析与考核等各环节的控制制度，设置相应的工作流程示意图，简捷明确标明各环节工作的开展情况，确保预算工作全过程得到有效控制。
（三）严格执行预算法，准确编报年度预算，实现预算的编制、执行、决算一体化
1.学校应当加强法制教育，严格执行预算法及相关法律法规，不断强化预算管理工作，依据年度教学任务和业务工作计划，细化支出项目，科学合理准确编制年度支出预算，确保财政资金发挥效益和资产账实相符。2.学校应当根据财政下达的预算批复，按照部门定员定额的原则，通过信息化的网络平台将预算批复下拨至各部门。各部门负责人通过网络平台随时撑握本部门预算执行情况。在预算执行过程中各部门严格按下达的预算项目、金额报销，财务随时核减部门预算，超支原则不补。特殊情况部门间经费需调整的可申请预算管理机构批准。年终决算，公用经费和人员经费，基本支出与项目支出要与年初预算及预算执行数据一致，不一致的查找原因，核对一致后方可纳入决算。
（四）强化预算的绩效管理
1.加强预算绩效目标管理。2.明确绩效目标审核内容和职责。学校要对申报的绩效目标从“完整性、相关性、适当性和可行性”等方面进行审核，并在此基础上提出综合评定等级和审核意见；对绩效目标的形式要件和逻辑性进行审核；未按要求设定绩效目标或绩效目标审核不合格的项目，一律不得列入预算。3.注重绩效评价结果运用。各部门在安排预算，设定、审核项目绩效目标时，要加强对上年度绩效评价结果和绩效监控情况的应用，对于绩效评价较差以及在绩效监控中因偏离预期目标作出调整的项目，要相应核减或取消项目预算。4.开展重大项目的绩效监控。各部门要对确定的重点项目开展绩效监控，及时报告绩效监控情况。5.利用预算管理指标，定期计算预算执行率可以反映高职院校预算管理的水平；定期计算财政拔款执行率可以反映高职院校财政项目补肋支出执行进度。
（五）强化有关人员的培训
随着高职院校教育体制改革的深化，预算制度也在不断的调整、完善过程中，强化预算有关人员的培训，随时正确把握预算有关规定，认真学习《预算法》，及时全面掌握相关规定，建立预算内部沟通协调机制,将人员的培训常态化。
参考文献：
[1]山西省2010年会计人员继续教育读本.
[2]2015年高级会计实务.
高校预算管理范文4
(一)高校预算管理理念守旧落后，预算管理制度建设有待更新完善
目前各高校在制定全年工作计划时缺少预算观念，许多项目前期论证不够或未经论证就列入当年工作计划，导致当年根据工作计划编制的预算项目许多都执行不了，造成国库支付困难，大大降低预算编制的准确性。许多高校预算管理制度不健全，或者旧的预算管理制度长期未见更新，不能适应新形势的要求，导致预算管理业务流程不科学，预算编制、执行中出现了“走门路，拉关系”，大大降低了预算编制的科学性和预算执行的刚性。
(二)预算编制缺乏整体性和前瞻性，资金的使用效益不高
近两年，高校编制预算面临的难题是：一方面是教育经费总量的大幅度提升，另一方面是财政对公用经费的增长控制日益严格，大量经费就必然安排在项目预算上，然而，许多高校在编制项目预算时，对下一年度要做的事情论证不足，排列预算项目草率，编报程序简单，实务中许多高校仅是由财务部门和主要校领导决定下一年的项目，未对这些项目进行前期的充分调研论证，来年情况改变时许多项目都执行不了，有一些急需开展的新工作却因为当时预算不周而无钱可用，资金没有用在刀刃上，使用效益不高。
(三)预算管理不完善，预算监督流于形式
这种现象多存在于高校对内部部门预算经费的管理上，由于预算管理全过程缺乏监督，各部门在编报预算项目时，仅从本部门利益出发，追求部门利益最大化，设置秘密利益准备，甚至为此“跑步钱进”；在预算执行时，随意调整预算用途，甚至出现年底突击花钱的现象，预算管理形同虚设。
(四)预算管理考核不力，绩效考核评价缺失
目前，高校预算管理仅停留在预算编制和预算执行上，对预算执行绩效不重视，没有制定符合学校管理特点的预算绩效考核体系，预算资金的使用效果没有与部门考核目标相挂钩，造成各部门只知争相索要经费，却没有提供经费使用绩效目标，经费使用效益无人关注，无人考核。
二、加强高校预算管理的具体方法
(一)更新预算管理理念，制定和完善预算管理制度
高校应成立预算管理委员会，把预算管理提高到学校层面，而不仅是财务部门的事情，要把制度建设作为加强部门预算管理的基础和根本，全面梳理预算管理业务流程，针对薄弱环节制度完善制度办法，形成比较完整的制度体系，落实预算制度执行责任，按照处室岗位分工和规范权力运行流程要求，对预算管理全过程和各个环节“定人、定岗、定责”，确保“见事有人，落地有声”，加强制度落实的监督考核，分类对财务部门、审计监察部门和预算单位进行考核，确保各项制度执行不走样、不变味，真正实现靠制度管人管事管钱。
(二)科学编制预算，严格预算执行，提高资金使用效益
要树立“预算编制一盘棋”的意识，无论在编制财政预算还是校内预算，必须通过完善部门预算编制内部规程，使各预算单位都参与到预算编制中来，综合学校工作计划和部门工作计划，科学编制预算，在编制申报项目预算时，必须明确绩效目标，对预算数额较大或专业技术性较强的项目，组织开展评审论证，出台相关使用规定，并根据评审结果，合理安排支出预算。重视发挥预算执行的倒逼作用，突出解决预算编制不完整、不细化、不可执行的难题，以规范预算执行来促进预算编制水平的提高。预算追加调整一般不予办理，配合财政部门推行公务卡报销制度，明确差旅费、办公费等17项公务支出强制结算目录，通过这些措施促使预算部门进一步重视预算编制工作，合理安排各项支出，科学细化预算编制，从而提高预算编制的完整性、准确性和可执行性。
(三)加强部门预算监督，融监督于部门预算管理全过程
高校应结合自身特点建立有效的预算监督制度，明确审计监察部门为预算监督执行主体，与财务部门、预算单位互相独立、互相牵制，并参与到预算管理的全过程。在预算编制阶段，主要监督编制程序是否符合规定，财务部门是否做到了充分会商沟通，最终定稿的预算是否符合相关政策的要求并体现学校的最大利益，而不是少数部门的最大利益等等；在预算执行阶段，要对各部门、各项目资金使用情况进行实时监督，预算追加、调整是否符合规定，是否存在随意调整现象；预算执行完成后，要监督是否实现了绩效目标，剩余经费是否按规定返还学校或用于指定的后续项目等。
(四)充分重视和利用预算管理信息化系统建设，提升预算管理水平
高效的信息平台是强化预算资金管理信息化、精细化的技术保障。通过信息系统对预算管理关键点进行授权控制，可以优化预算管理流程，提高预算工作的效率，通过整合后的信息系统可将高校预算管理系统和财务核算系统一体化，实现预算编制上报、执行控制、分析评价等预算管理全过程的信息化，提高预算管理的刚性作用，同时通过信息化手段，将预算管理的职责落实到相关责任单位和责任人，并与部门考核和个人工资绩效挂钩。通过信息平台的综合查询功能，可实时查询预算经费的下达、使用情况，增强预算管理的透明度。
(五)建立符合高校预算特点的绩效考评制度，强化预算绩效管理
高校预算管理范文5
[关键词]预算管理；以人为本；绩效考核
预算管理，是指在企业投资计划和运营计划的指导下，为企业各项业务以及执行各项业务的责任主体确定明确的目标，作为其工作开展和业绩评价的财务参照标准，从而实现公司战略、经营计划和日常业务执行紧密结合的有效管理工具，主要包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多方面。高校预算管理是指在科学的预测和决策基础上，以数量、金额的形式反映下一年度内高校所要完成的事业计划和工作任务等方面的一整套办学计划，是高校组织日常收入和控制支出的依据，也是一个高校的办学规模和事业发展方向的综合反映。高校预算管理工作的好坏将直接关系到高校各项事业计划的完成情况，直接影响到高校各项资金的使用效益。在目前国家教育经费拨款严重不足的状况下，高校从自身方面挖掘潜力，不断加强预算的资金管理，已显得尤为重要。特别是随着部门预算改革的不断深入，对高校的预算管理体系提出了新的挑战，加强预算管理势在必行。
一、高等学校预算管理要树立以人为本，广泛参与的意识
预算管理不仅仅是编制主体财务部门的职能，各部门之间也要相互配合、及时沟通，为更好地实施预算管理献计献策。这样将预算责任层层分解落实到部门，既充分调动各方面理财的积极性和各职能部门在预算管理中的基础作用，又可以促进信息更广泛的传递、交流和反馈，使预算编制更具科学性和有效性，预算项目更具合理性和操作性。高校的预算管理工作一定要紧密结合学校的发展和规划，以学校的总体发展规划为前提，在资金的投入、分配上从学校的全局出发贯彻整体意识，为实现学校的发展建设目标提供强有力的财务和资金保障。否则，预算管理工作势必与学校事业发展相脱节，处于捉襟见肘、疲于应付的局面，进而影响学校各项事业的全面协调发展。
二、细化预算管理编制
高校预算编制方法包括基数预算法、零基预算法、综合预算法、部门预算法、复式预算法、绩效预算法、递补预算法、滚动预算法等。高校资金来源多，财务关系复杂，这就要求高校预算项目细致化，编制方法多样化。针对目前大多数高校预算编制方法单一，高校在编制预算时必须根据本校实际情况，针对不同预算项目的特点和规律，选用不同的编制方法，如水电费采用基数预算法、专项资金采用绩效预算和递补预算法、部门经费采用部门预算和零基预算法进行编制。从预算管理实践来看，预算管理的深化与预算编制的细化是联系在一起，这种细化一方面表现在预算项目上，高校支出内容要按照预算目标确定预算项目，实施“归口管理”，建立“支出定额”，从而将庞杂的开支分类细化为项目管理，有利于做到有的放矢，便于考核监督预算项目的资金使用效益。另一方面细化预算表现在编制时间上，可以将年度预算目标按照项目细化为季度目标和月度目标，还可根据项目的类型和管理的用途编制项目年度或者月份用款计划，确保预算项目专款专用。预算目标的“粗”和“细”在很大程度上取决于管理层希望解决的问题，想管什么项目就细化什么预算目标。如对一些难点支出，招待费、电话费、交通费等必须细化分解到部门，按项目进行严格控制；对一些支出无定额、发生无规律的项目可以不往下分解预算，由归口部门控制，如设备购置费、图书购置费等。
三、加强预算执行力度，强化预算约束力
1.建立与学校内部的财务管理体制相适应的学校内部预算管理体系。学校内部预算管理体系是靠有效的内部责任制度和完善的内部组织结构运行，必须加强预算执行力度，学校预算在执行过程中要维护其权威性和严肃性。建立明确的预算管理制度，并不断加以完善，以保证综合预算的“硬约束”，如大力加大对附属单位的管理力度，并且将经济指标与干部任期目标相结合，更好地调动各方面的积极性，确保预算收入的完成。支出预算必须依章进行，不得随便更改，合理安排本单位的支出，建立“一笔账”制度，严把支出关。对于重大项目经费支出，必须有归口领导审批，严格按照预算内容执行。
2.树立“审计预算”新理念。高校预算执行情况审计是强化预算约束的需要，预算检查、监控体系未建立健全，预算监督形同虚设，预算检查只是摆个形式“走过场”，结果一些部门负责人，盲目地使用资金，有钱用完再说，财务部门也控制不力，使预算执行偏离计划轨道，严重削弱预算的严肃性和有效性。在预算监督观念上必须由“走过场”向“动真格”转变，树立“审计预算”新理念，通过实行高校预算执行与决算情况审计制度，倾注更多的精力对预算资金的使用过程进行监督，重点应对预算安排、收入、支出、预算执行结果四个环节及事前、事中、事终三个时间段进行审计监督，严格预算管理，揭露和反映预算执行中的各种违纪违规问题，切实维护预算的严肃性和权威性。
3.及时进行业绩报告与偏差诊治。高校各院、系责任人预算执行的进度与效果综合反映在各自的责任业绩报告之中，这些报告自下而上逐级汇总，可清晰地表示出截止在某一时段或阶段预算执行的进度与运行状态。通过这种显示，可以发现预算执行的实际效果及存在的问题、问题出现的环节及原因、偏离责任目标的程度及其对整体预算目标的利弊影响，然后针对不同环节与不同原因、偏离责任目标的程度，开具相宜的诊治处方，进而保证整体预算目标的实现。
四、建立绩效考核指标体系，实行绩效评价
有效的绩效考核体系是预算成功的关键。高校与企业不同，不仅要追求经济效益，还需要追求社会效益。
1.建立绩效考核指标体系。在建立绩效考核体系时，可以借助管理会计近些年来的发展和引进的成果，在绩效考核指标、平衡计分卡和战略规划之间建立起一条逻辑连线，指明绩效考核指标设计和执行的基本方向。有些项目实施从短期看可能会造成学校的资金紧张，从长远看却可能是学校科学发展的必需投资或必要保障，需要根据战略发展目标对学校的经济资源分配做出科学安排。这样就可以避免在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，忽视了非财务指标的作用，造成部门只顾短期利益忽视长远利益，只顾局部利益忽视全局利益。预算考核由“做总结”向“重评价”转变，树立“绩效预算”新理念，在预算考核观念上必须由“做总结”向“重评价”转变，树立“绩效预算”新理念，将权责发生制引入预算管理，将预算管理工作与高等学校内部各部门的考核和奖惩结合起来，建立预算支出效益评价体系。对隐匿收入等违背预算管理规定或预算执行情况较差的部门给予一定的批评或处理，如通报批评、取消部门评优资格、限期整改等。通过考核与奖惩结合，充分调动学校内部各方面参与预算管理的积极性，逐步建立起管理规范、结构合理、约束有力、讲求效益，适应高校发展要求的预算管理新机制。
2.提高高校财务人员的综合素质，促进财务预算管理水平的提高。高校财务人员要“走出去”学习新知识、好经验，各高校之间也应该加强交流。通过相互交流，可以开阔视野，学习先进的管理经验。高校财务人员本身也要更新观念，在加强专业知识的同时，更要注重财务管理，充分发挥财会人员在财务管理和处理学校经济事务中的助手和参谋作用，逐步完成从传统的核算型会计向先进的管理型会计的转变。
参考文献
[1]穆 君.门 莉.《浅析高校预算管理中的问题与解决方案》，《河北广播电视大学学报》，2007(3)
高校预算管理范文6
一是实行一个部门一本预算，编制综合预算。根据《预算法》和《高等学校会计制度》的有关规定，高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是学校经济状况的综合反映，是高校进行各项财务活动的前提和依据。结合部门预算改革的要求，高等学校实行一个部门一本预算，集中高校的所有财力，编制综合财务预算。
综合财务预算将部门所有收支统一纳入预算管理，将基本建设预算和高校事业收支预算一起编制，根据高校事业发展和建设的需要进行统筹安排；将预算支出划分为基本支出和项目支出两部分，在预算安排上，先保证基本支出，后安排项目支出，而项目支出则根据高校财力情况，按轻重缓急，突出重点，逐年解决，对非重点项目，则要从紧安排，坚持“有所为，有所不为”。
二是增强预算的约束力和权威性。自《预算法》颁布实施以来，教育部要求各高校按照《预算法》的规范要求，编制学校的年度财务预算，各个学校也根据事业计划编制了年度财务预算，但由于各高校事业计划经常变化，预算追加和调整频繁，实际上使预算的约束力软化。实行部门预算后，需要自下而上编制预算，而且要求各高校提前编制，具有较强的约束力。
三是基本数字在预算拨款中的作用得到增强。各高校的基本数字反映事业规模和事业计划完成情况，它既是编制各项支出预算的主要依据，也是财政部门核定财政拨款的依据。以往，各高校为了赶编报表，提供的基本数字准确性较差，而且学校各部门所提供基本数字的口径和具体数字不一致，不仅影响教育部对基本数字的部门汇总，也不能真实反映学校的事业规模和事业计划完成情况。部门预算将基本数字作为核定财政拨款的主要依据，使各高校逐渐重视基本数字的准确性和一致性。
四是预算管理从“重分配”逐步转变为“重管理”。由于部门预算的基本支出按定员定额核定，而项目支出按轻重缓急进行分类、排序，并要通过严格的评估和审核，实行项目库滚动管理和绩效考评管理，因此，高校减少了预算分配的主观随意性，促进了预算管理观念由“重分配”向“重管理”的合理转变，为了加强管理，必将倾注更多的精力对预算资金的使用过程进行监督，对使用效益进行考核分析，以便进一步提高预算资金的使用效益。
笔者建议从以下方面进行相应的改革，以加强高校预算管理：
一是财政部门和教育主管部门应从更长远的角度考虑，制定切实可行的预算制度，相应改革现行高校会计制度，并保持相对稳定，以利于高校的会计核算，并为预算编制提供口径一致、可比的核算资料。
二是适当延长预算编制时间，要求高校相关业务部门积极参与学校的预算编制工作。预算编制是预算管理过程中最为重要的一环，预算编制的质量很大程度上决定了预算执行的质量和资金的使用效益。除采用科学、规范的方法编制预算，提高预算的准确度外，还应当适当延长预算编制的时间。此外，立法部门对预算的审批时间也应提前到预算年度开始前，以解决预算实际执行与审批的时间差问题。同时，预算编制是一项与学校事业活动密切相关的重要工作，应当由多方人士参与研究、讨论及论证，并接受师生员工的监督。高校预算不仅是财务部门的工作，也涉及到各个院系、职能部门；预算反映的不仅是财务指标，还应包括高校的各项事业计划和任务，包括教学、科研、管理活动的各个环节。所以，财务部门应当做好宣传工作，调动学校相关职能部门参与预算编制工作的积极性，使编制出的学校年度财务预算客观反映学校财务收支的全貌，并尽量细化预算的编制，以符合学校教学科研等各项事业活动的实际情况。
三是加强预算管理，提高预算的约束力和权威性，确保预算的圆满实现。高校应当制定相应的预算规章制度，加强对预算执行过程的管理、控制；定期、不定期地检查预算执行情况，尽早发现差异，找出原因，加以控制；通过预算执行反映出来的各种信息应及时传递到各有关管理部门，以利于学校进行宏观调控；预算年度终了时，学校在年度财务报表中，应对预算执行情况进行分析、评价，及时找出存在的问题，并提出改进意见及改进措施，不断完善预算执行的监督机制。
