医院科室经营管理范文1
关键词： 医院 专科经营助理 制度
The system and practice of specialized management assistant of the enterprise hospital
Zhang Xing， Xie Peng， Wang Yurong， Liu Li（ Coastal people’s Hospitital of Tianjm， Tianjin 300280）
Abstract： Pay attention to the efficiency index，pay attention to process management， it is a consensus on the management of many hospital managers nowadays increasingly formed. Our hospital spirit of "the time back to the doctor， the doctor returned to the patient" purpose， gradually carry out the specialist business assistant system. Use of information technology and other means to constantly improve the accounting system，strengthen the economic management awareness of departments and wards， improve the ability to increase revenue and reduce expenditure， to achieve the maximization of resource efficiency.
Key words： hospital， business assistant specialist， system
在新医改形势下，管理相对滞后的矛盾日益突出。传统的经营方式已不能满足医院科学发展的需要，为把医生从繁重的行政事务中解脱出来，把时间还给医生，让医生全身心地投入医疗专业领域，去研究医疗前沿，探索新技术、新疗法，更好地发展学科建设，同时将医生还给患者，为患者提供最先进的医疗服务。结合我院组织机构调整和部分职能机构设置，2012年，我院开始探索专科经营助理制度，并取得了一定的成效。
一、组织架构与职责划分
（一）组织架构
从经营管理的层面看，我院把各个临床科室认定为利润中心，科主任主要担负经营管理专科的重大责任。从实践的视角观察，如果单纯依靠科主任去管理，他其实只是医疗技术专家，而不是经营管理专家，因此很难发挥利润中心的管理职能，也难以执行和推动专业管理机构的各项政策。
为了充分发挥专业分工的优势，使科主任在主导科室发展的同时，也能够集中精力提高医疗技术水平和医学研究，同时也为加强对专科经营的管控，减少管理层次，我院在机关职能部门中选拔了13名经营管理人员进行专科经营管理工作，并在试点运行一年后，最终确定了4名既懂得管理、又从事过医疗专业的人员负责全院临床28个科室、22个护理单元及7个医技科室的各专科经营管理，这些人员即被称为近几年由台湾长庚医院等提及的“专科经营助理”。
（二）专科经营助理的职责
专科经营助理的职责主要是通过创建各医疗科室的经营动态报表，明晰各类经营收入和成本支出数据，分析医疗服务项目经营的损益情况，探讨改善措施，持续改进科室经营状况。根据专科规模和服务量，每位专科经营助理平均负责7个临床科室及其主要护理单元和1-2个医技科室，确保每位助理能够全面地参与到医院各类科室的经营管理活动中来。因此专科经营助理除了需要对专科各类基本信息详实了解外，还需要足够熟悉医疗专科技术和管理特征，如健康管理中心侧重客户服务质量、超声影像科侧重检查效率及报告准确率、护理病区侧重成本控制等。专科经营助理与科室主任之间的关系总体上是合作关系，在服从医院目标和专科经营方向的约束条件下，协助科室主任开展科室经营管理工作，分摊专科行政事务工作，确保科室日常运营始终围绕医院的战略目标，不断提升和改进自身的经营绩效。
二、实践过程
（一）建立临床科室数据库
1.科室基本状况：了解科室人力资源情况，建立临床科室医师及护理人员职称、学历、年龄等人员信息档案；着重明晰各个首席专家、主诊组、主诊医师的情况以及主要开展检查治疗项目的相关信息及流程。床位情况包括各个科室开放床位数及实际使用情况。
2.科室资产情况：掌握各科室的设备情况，弄清设备的原值、净值、月折旧及其服务能力、使用效率，查找有无闲置设备；计算每月的设备回报率；分析评估新引进设备的可行性论证，对项目的使用需要、市场需求、发展前景等因素进行分析评价，为医院投资决策提供依据。
3.科室收入：主要包括门诊收入、住院收入、查体收入、挂号费、材料收入及其他收入。其他收入包括与其他科室合作的收入。
4.科室成本：主要分为可控成本和不可控成本。可控成本包括人工成本及返聘费用、药品成本、医疗材料、医保拒付费用、办公及医用低值易耗品、水电分摊费用等。不可控成本为房屋折旧、设备折旧、各类物业费用、设备维修、其他管理费用等。
（二）完善制度建设
完善的管理制度是保障经营助理工作能够顺利实施的前提和基础。我院制定了《专科经营助理岗位职责描述》，确定了工作内容、工作要求、工作职责。出台了《专科经营核算细则》，对科室的收入按照可控成本收入比例这一考核项目，界定的临床科室收入中包括门诊收入、住院收入、挂号收入、查体收入、专项费用等所有科室名下的不分割收入和分割收入。临床科室合作完成的收入按一定的分成比例计入各临床科室收入。成本费用包括各种形式用工的人工成本及返聘费用、医保拒付费用（不含责任人承担部分）、库存期末盘点损失费用、医疗物品损坏费用（不含责任人赔偿部分）、不计价药品、不计价医用耗材、办公及医用低值易耗品、水电分摊费用等可以控制的费用。对各类指标做出了明确的界定，确保专科经营助理工作有章可循、有规可依。
（三）强化培训管理
我院积极为经营助理搭建培训平台，将所有经营助理纳入教育培训规划，坚持培训常态化，坚持专题学习与常规培训相结合，坚持“请进来”与“走出去”相结合。定期邀请人事劳资科、医疗保险科、医务（社区）科等专业科室的工作人员，对专科经营助理进行人力资源、医保、医疗等方面知识的培训；聘请台湾中山大学、天江等知名医院的管理人才，集中传授医院管理理论和知识，并不定期赴北京、天津等地先进医院学习，以拓宽管理思路，全面提升经营助理的业务水平。
（四）深入搞好临床与政策宣传
每周一召开经营助理例会，汇报、总结工作，交流经验，统一思路，共同讨论，解决问题。周三上午全体经营助理深入负责的临床科室了解情况，通过各种形式，收集科室所发生的问题，掌握临床科室的第一手资料，并将其归类汇总后，有针对性地予以解决。积极加强与临床科室的联系，及时向科室宣讲医院制定的各类管理政策，包括绩效考核分配方案、成本控制及相关指标等，帮助科室听懂政策、理清思路、有的放矢。
（五）加强临床科室经营管理分析
经营助理向经营管理部及各临床科室分别提交月度、季度、年度经营分析报表，包括《临床成本核算统计表》、《护理成本核算统计表》、《成本收入率完成情况表》、《人均工作量积分统计表》、《专家考核统计表》等。定期撰写科室运营管理分析，并向医院及临床科室主任汇报，内容包括科室的可控成本收入比率、药品占比率、设备使用率、医保拒付、主诊组经营情况等。通过对相关数据的解析，使医院和各科室对实际发生和医疗指标完成的情况做到“了然于心”。 医疗指标包括门诊人次、出院人次、手术人次、平均住院日、床位使用率等。
三、经营助理管理的效果评析
专科经营助理通过多渠道、多领域的学习和培训，能够提高科室管理分析等方面的综合能力，有助于提升其管理水平和实践效果。通过专科经营助理对科室收入结构、成本构成、可控成本收入率、人均收益、床位调控、各类耗材占比等运营指标进行多维度分析，及时提出改进和优化方案，有效地促进医院在提高诊疗人次的基础上，进一步优化经济结构。2015年，我院总收入较同期增长3.52%，成本支出同比下降5.9%，投资完成率100%。2015年，我院门诊量增幅6.3%，住院人数同比增幅4.1%，住院手术同比增幅2.8%，健康体检同比增幅 9.4%。专科经营助理通过不断深入临床科室的调查研究，有效地把一线管理者从繁杂的经营管理事务中解脱出来，使其全身心地投入到为病人服务的医疗宗旨上，为患者带来了福音，切实提高了医院的社会效益。
参考文献：
[1] 汪兆平.专科经营助理走向前台[J].中国医院院长，2009（7）：52.
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医院科室经营管理范文2
［关键词］成本核算管理；经营效益；影响；医院
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）31-0081-02
1 研究背景
自社会主义市场经济体制建立以来,医院从之前依靠财政拨款逐步向自营自收自支转变,其生存与发展受到医院经营效益的影响。而在医院承担社会责任的前提下,其经营效益无法向其他企业一样单纯追求扩大营业收入发展的道路。为实现收支平衡,降低病人负担,医院必须在医疗费用总量控制的前提下,通过成本核算来实现增收节支,从而支撑医院生存发展。可以说,成本核算管理,是企业经营管理的核心环节,是建设优质高效可持续发展医院的必经之路。本文从成本核算管理入手,就医院挖掘内部潜力,平衡经济效益与社会效益,实现医院又好又快发展进行相关论述。
2 医院成本核算管理内涵及发展
(1)成本核算管理内涵。医院成本核算管理是指在医院管理与决策需要的前提下,通过对医疗服务过程的各项成本支出进行记录、分类、归整、分配等,为医院管理层提供成本信息的经济管理活动。与一般企业成本核算管理不同,医院成本核算管理具有其特殊性,主要表现在：它不是单纯由会计准则来规范的报表成本,而是以医院经济管理活动为依据进行的经济管理活动。其在不同的分类类型下,具有多样性,如,根据病种、科室不同可以分为单机成本、单病种成本以及科室成本；根据决策分析不同可以分为社会成本、边际成本和机会成本。就管理而言,医院的成本核算包括事前管理、事中管理以及事后管理,涵盖了预算、会计、核算、监督以及分析等各项内容。从实际实施情况来看,当前我国医院成本核算管理主要是成本分摊核算管理,强调的是财务报表制作和医院资源分配需要,没有实现科学的成本核算管理,这与医疗体制改革的大方向,与医院自身健康可持续发展都不相符,必须建立科学的成本核算管理体系,促进医院经营效益的提升。
(2)成本核算管理发展。我国医院的成本核算管理发展经历了较为曲折的发展过程。医疗体制改革之初,我国医院开始引入成本核算管理,但受长期计划经济思想的影响,医院作为纯公益性事业单位,其成本核算基础性制度缺失,即使进行成本核算管理,也只是不完全成本核算,并未计入诸如员工工资、管理费用、固定资产折旧费等应计入成本的项目。很显然,这种成本核算管理,因其先天不足而使核算失真,无法起到核算的真实目的,甚至成为国有资产流失的重要制度障碍。在经历了一段时间的实践后,特别是在医疗体制改革的现实压力下,我国一些医院开始重视成本核算管理,开展了一系列成本核算管理实践。但依然存在一些问题：一是成本核算管理的初衷存在偏差。更多医院进行成本核算管理只是为考核员工效益,并作为发放资金的依据。如以科室收入减支出的分配方式,忽视了科室之间业务量本身存在的多少,造成利益分配不平衡,而且使科室在多收费上动脑筋,加重了病人的负担。二是成本核算只重视对已发生成本的管理,未考虑成本核算在成本控制上的功能,没有起到控制和降低医院成本的作用。近年来,在越来越激烈的市场竞争下,一些医院开始回归成本核算管理的本源,即将成本核算管理从利益分配转移到成本控制与分析上来,其主要做法对科室可控成本进行考核,综合考核科室的整体成本效益,并加强对成本数据的加工整理,按照管理经营决策需要提供分析支持,突出其决策支撑功能。在此情况下,成本核算业已成为医院经营管理的重要内容。
3 成本核算管理对医院经营效益的影响
近十年来,医院成本管理经历了显著的几个变化,在越来越大的市场竞争压力面前,成本核算管理以其在成本控制与决策支撑上的突出优势,使其在医院经营管理中发挥着越来越重要的作用。
(1)有助于医院管理水平的提升。从许多的医院成本核算管理的实践来看,传统的成本核算目的停留在计算员工资金的高度,将主要精力放在获得多少营业收入上,而对于医院经营效益至关重要的成本支出上,却不甚清楚。造成医院各科室部门不同程度地存在巧立名目、增加患者负担的情况,使医院面临着社会口碑不佳等困境,对医院的健康可持续发展不利。进行成本核算管理,扩大了成本管理的范围,医院经营管理的医疗、服务、人工费用、材料费用、管理费用以及固定资产折旧等环节内容都被纳入到成本核算的范围,真正建立了医院成本核算体系,不仅强化了全体员工的成本意识,而且使科室带头人的管理意识得到加强,将管理重点从单纯增加科室收入转向以更有效的管理、更高效的服务,对医院管理水平的提升具有重要作用。
医院科室经营管理范文3
关键词：成本核算 财务管理 医院经营
中图分类号：F253文献标识码： A
目前我国不断的对医疗卫生事业进行改革，以寻求更好的发展方式，医院的经营环境也随着改革而发生变化。新医改要求国有医院回归公益性质，医疗服务将由政府、社会、个人合理划分，共同承担，逐步缓解百姓就医难的问题。公立医院的补偿渠道在新医改的提出下变为服务收费和财政补助，减少了药品加成收入。面对新的医改形式，对医院来说既是挑战，又是机遇，所以医院要树立全新的成本意识，完善成本核算体系，提高财务管理水平，保证医院经济的健康发展。
加强和规范成本核算是做好财务管理的前提
随着经济体制的改革，医院应用医疗成本核算，改变了旧的管理体制，医院在管理型的基础上变为经营型，有效的强化了财务机制。医院在成本核算中根据物力和财力，合理的安排医疗业务的活动平衡，及时保证医疗的需求，还引入了全面预算的管理方法，在成本预测、指标控制、内部核算等方面规划资金的使用。全面预算管理是财务管理的核心部分,以预算项目作为载体, 以科室作为预算的对象, 在医院经营的指引下,依据全成本的核算数据, 进行科学、精细的预算编制,实现全面预算管理,医院的成本核算在医疗服务过程中，对劳动耗费进行完整的记录和分析，在此基础上加以预算控制和考核，占据医院经济管理的中心环节，为财务管理奠定了基础，所以说将医院加强和规范成本核算是做好财务管理的前提。
成本核算是对财务管理的补充和完善
医院开展成本核算是对财务管理的补充和完善，首先，成本核算可以真实地反映医院每个科室的成本情况，对盈亏的科室或者医疗项目进行统计，对收入结构进行调整，提供补偿的依据；其次，成本核算通过医院中每个科室或者医疗项目的成本结构和成本项目进行分析，找到成本控制点，在不同情况下有的放矢的解决问题；第三，成本核算改变了旧模式，在财务会计核算基础上对财务管理进行了补充，使医院每个科室都能都控制成本，进而形成成本管理的新局面，也进一步提高了财务管理的水平；第四，医院成本核算的开展，使财务管理职能得到了延伸和发展。把财务管理延伸到了经济管理的工作中去，从而加强了医院科室的考核和成本控制，大大强化了财务管理的作用；第五，成本核算有效的调整了收入结构，减少和避免了医院乱开药、乱检查等问题，使医院的收入增加更加理性化；第六，成本核算完善了指标评价体系，使医院每个科室在财务管理上的考核和评价更加全面和完整。
成本核算是医院实行“低耗高效目标”的基础，是医院进行经营决策的重要依据
医院开展成本核算是为了真实的反应医疗活动的财务状况和经营效果。市场经济对医院经济运行提出了低耗高效的要求，而成本核算是为医院实行“低耗高效目标”打下了基础，也是医院进行经营决策的重要依据，由此可见，成本核算是医院经营中的重要环节，那么，我认为做好成本核算应该从以下几个方面展开：首先，对财务人员进行成本核算的理论知识学习，提高职工认识的基础上对各科室核算管理人员进行全面的培训，使其对成本核算的制度与方法全面掌握。其次，确定核算的单位，规范并统一每个核算单位的名称，利用计算机对核算单位统一操作，与计算机中的历史数据进行编制配对新、旧的核算单位表，进一步确保数据的准确性。第三，清理固定资产，对各科室的固定资产进行清查，如：产权登记、价值确认、资产核实等。这一方面建的数据采集用于完善计算机中的管理系统，为实行成本核算时提供了资产以及折旧情况。第四，合理的制定内部服务的价格，在医院中消毒、洗涤、维修等方面制定内部服务的价格，并对各科室房屋面积测量登记，以此作为费用核算依据。
成本核算也要在实施上发挥它的最大作用，来对医院的经营提供依据。具体要做到：1.增强医院职工的节省开支意识，加强宣传力度。可以利用医院会议及文化形式宣传成本核算的重要性，让大家都明白成本核算与医院经营的关系，培养大家积极、主动的去加强成本管理，增收节支。2.进一步确定成本核算对象。结合医院的发展现况，根据现代医院管理、科室成本核算的要求，来制定医院各级核算的名称，明确成本核算对象。3.建立并完善成本核算制度。在医院成本核算的管理体系、工作制度和标准规范的前提下，加强对成本核算制度的管理，通过成本核算的预测、分析来加强医院的监管、考核力度，从不同的方面促进医院的经营和发展。
成本核算建立健全绩效改革机制，加强院科两极核算体系的必要条件
根据医院战略的规划及总体发展的目标, 来建立科学的绩效考核系统, “按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬”的奖金合理分配方案, 在借助奖金这个激励基础上，来促进成本管理的深化, 并保证全面预算管理的落实。科室的成本控制情况直接与绩效相关联，如：医疗服务质量、工作效率、患者抢救成功率、急诊人数等等，把科室的预算执行和预算管理加入到绩效考核系统中，这样有利于激发员工的的积极性，把个人的目标导向实现医院的目标轨道上。
加强院科两级核算体系的同时，也要健全激励机制，成本核算工作是医院对科室核算的基础工作，制定完善的院科两级分配放方案，离不开成本核算。成本核算在一定程度上加强院科两级管理中医疗管理、行政管理、经济管理等方面建设。医院制定完善的院科两级核算体系，把科室人员的待遇与科室经营效益联系在一起，充分调动了科室的积极性，加快实现节能降耗的目标。
结语
综上所述，成本核算是市场经济条件下医院经营管理的核心环节与关键内容，医院中只有奠定好成本核算的基础，才能进一步提高成本管理水平，加强财务管理建设、医院内部管理建设，在医疗服务中合理配置卫生资源、对医疗服务项目进行分析。成本核算是实现医院社会效益与经济效益最大化的唯一途径。
参考文献
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医院科室经营管理范文4
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1004-7484（2011）07-0193-02
面对市场经济的不断发展以及医疗卫生改革的不断深化，医疗领域的竞争日趋激烈，医院面临着严峻的考验及挑战。医院的医疗成本低于社会必要的劳动成本，其竞争能力就越强。收入的有限性和成本的可控性使经营理念发生了变化。医院的发展和更新改造能力要向自我转移，强化经济管理方向发展。医院必须开展全成本核算，对医疗卫生资源合理分配，节能降耗，在政府统一定价的情况下，降低医院运行成本来提升经济效益，使医院不断提高自身生存能力，才能在日趋激烈的市场竞争中求得发展。
1 医院成本核算原理
医院成本核算是按照《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定，依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。医院成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，其成本概念具有更丰富的内涵，形式呈现出多样性。根据不同的成本归集对象，可将成本分为医院总成本、科室成本、项目成本和病种成本等。
全成本核算按照成本计算对象归集和分配全部费用，以医院最终医疗成果作为成本计算对象，利用成本会计理论、方法和《医院会计制度》和《医院财务制度》等相关制度法规，根据权责发生制的原则，反映医疗经营过程的全部资金耗费，以及医院投入、产出的情况。
医院成本控制的前提和基础是将医院发生的各类成本进行合理的分摊，按照一定方法和原则逐级逐项地分摊到直接医疗科室，全面反映医院真实的经营成果。结合医院的经营管理特点，采用“四级分摊法”，将全院科室分为管理类、医辅类、医技类、科研教学类、直接医疗类五大科室，直接成本直接计入各科室，公共费用按四个级次予以层层分摊，将成本归集到最末级的直接医疗科室，完成全成本的分摊工作。全成本核算系统能按照需要产出报表和各类重要经营评价指标，综合反映医院成本及收益情况，使医院对人、财、物等各种资源的利用效果进行科学评价，在保证原始数据真实可靠的前提下，全成本核算对医院的收支状况能更真实明了的反映。
2 医院实施成本核算的重要意义
2.1有利于加强内部经营管理
在做好全成本核算基础工作的同时，对医院资产进行了全面的产权登记、价值确认和资产核实工作，以及明确各科室房屋面积利用情况等，确保数据准确无误。对职工所属部门等情况进行认真核定，同时完善各种原始记录，健全材料、物资、设备的计量、验收、入库、发出盘存制度等，进一步规范了各类内部管理制度。同时配备全成本核算的专职工作人员，应用会计、成本、业务、统计核算等资料每月做经济活动分析，为医院提供决策依据。根据全成本核算数据，运用对比分析、趋势分析、比率分析、因素分析、成本结构分析等分析方法，每月将成本情况进行全方位的分析，以利于领导层根据成本情况作出相应决策。
2.2规范成本管理控制，避免浪费
通过开展全成本核算，对医疗业务过程中的消耗和成果加以记录、计算、分析、对比，才能发现医院管理中的薄弱环节，从而采取措施，挖掘潜力，提高医院管理水平，最终实现医院管理的规范化、科学化和现代化。
医疗业务活动过程中消耗的材料品种多、范围广、资金占用多、管理难度大，成本核算使一些科室主动关注材料价格，会主动向厂商了解相关价格等信息，在保证质量的前提下，努力降低采购成本。在采购、库存、保护、领用等各个环节的综合管理进一步细化，降低了消耗，努力堵塞漏洞，把各种物资的积压和浪费减至最少。在医院材料管理的机制建设方面也要予以加强，使医院的材料成本控制在合理的范围之内。有了科学方法计算出的数据结果作为事实依据，避免只有理论说明的局限，对于全成本核算的重要意义，在干部职工中就更有说服力，使广大职工自觉减少浪费，降低成本。
2.3为临床提供经营管理指导意见
医院成本管理信息系统每月产出数据后，可以通过不同的自定义报表，反映全院整体运行情况以及科室经营情况。对院领导来说，需要弄清全院的实际经营情况，以及科室经营的整体情况，这些都可以通过全成本核算产出的报表来实现。每月通过自定义报表，对科室进行排名，分按收入、成本、收益、人均收入等本期或累计数升序或降序排列，使全院各科室经营状况一目了然。这样一方面可以用来考核科室经营的水平，调动科室积极性，另一方面科室之间可以互相比较，发现问题找出差距，提高科室的经营管理水平。
2.4深化医院财务管理的必要手段
医院科室经营管理范文5
关键词：医院临床科室 分析指标的选择和考核 医患关系
现今医患关系不断恶劣，为了缓和这一情况要从多方面下手解决，而在医院方面，针对临床科室建立出可靠的分析指标的选择和考核方式是首先要解决的问题，科学的临床科室运营分析指标选择和考核方法，可以帮助管理者更好的管理临床科室，进而把临床科室建设成服务态度好、医疗水平高、患者口碑好的优秀科室，通过对临床科室的考核还可以发现科室存在的问题，在发现问题的基础上，管理者再进行进一步的改正和突破。因此建设处科学的科学运营分析指标的选择和考核方法，成为了医院进一步发展前进的必经道路。
一、运营分析指标选择的方法和特点
（一）运营分析指标选择的基本原则
医院是一个需要高技术和高素质的单位，是知识分子大范围集中的组织，因此对于运营分析指标的选择是个重中之重的事情，所以在运营分析指标选择上首先考虑目标导向的原则，运营分析指标选择的目的应该是促进医院未来的发展前进，所以在这原则上临床科室可以选择绩效指标作为标准，用这种标准来激励科室成员把提高工作质量和效率放在最重要的位置，进而为临床科室创造出更多的社会效益和经济消息，确保科室稳步发展前进；接着在运营指标选择上还要遵循客观、公正、公开的原则，临川科室运营指标的选择对于科室是个大事，因此在这一方面，临床科室在选择理由一定要做到公开，在评价标准上不可以存在偏倚，对于每一个员工都应该一视同仁，而且在选择上还要做到客观，管理职不可以不考虑员工的想法，一意孤行的对运营分析指标进行随意选择；最后在运营分析指标的选择还要符合科学全面的原则，运营指标的选择不应该只考虑科室的利益，管理者在进行选择的时候还要对临床科室未来的发展，员工和病人的满意程度等方面进行综合考虑，然后再科学的对运营分析指标进行选择。
（二）临床科室运营分析指标选择的特点
在选择上社会效益是最重要的一点，运营分析指标也就是临床科室以后运营的主要方向，假若选择的运营分析指标可以与员工的个人利益挂钩你，这样员工的工作积极性就可以大幅提升，同时工作能力突出的员工也可以得到更大的利益，一方面可以对能力优秀的员工进行奖励，另一方面激励科室内的其他人员工作更加努力，随后临床科室还应该对选择的运营分析指标进一步提高，引导科室员工在获得个人利益的同时应该把提高医疗服务质量也放到重要的位置，以求满足整个社会对临床科室要求；在考虑社会效益的前提下，临床科室运营分析指标的选择应该要使科室得到最大的经济效益，虽然临床科室可以得到政府部门的一定财政拨款，但是科室最主要的收入还是从服务过程中获利，尤其在现今的市场经济的大环境下，提高科室的经济利益也是提高科室服务质量的重要方法，所以运营分析指标要选择部分财政指标进行分析；科室在选择运营分析指标上还要讲究管理效益，现今医院的运营面对着越来越多的挑战，为了保证临床科室的平稳发展，要选择运营过程中成本控制标准，规范科室的管理工作程序，采用制定政策目标、强化竞争管理、实施机制更新等多种方法，保证临床科室可以面对不断增加的挑战。
二、临床科室运行分析指标的考核方法
（一）考核原则
实行缺陷管理，把每个人的工作效果和为科室获得的利益，制作成表进行比较，考核采用优秀加分缺陷扣分的原则，对科室内的员工进行严格管理；在一个科室内，每名员工都有不同的职责，因此在考核过程中不可以进行大范围一遍过的考核方法，在进行统一指标考核过后，还要对员工的进行业务上的对口考核，使考核过程更加科学；实行奖惩挂钩的原则，在每个季度考核过后，通过数据分析，对科室内优秀的员工一定要有专门的奖励，对于工作态度不积极的员工也应该有严厉的惩罚制度，管理者要以科室的整体利益进行考虑，在奖罚过程中一定要果断，对于在工作期间为科室赢得荣誉、创造出专门技术的员工进行奖励，提高员工对科室的归属感，增加科室的凝聚力。
（二）考核方法
考核内容要对服务效率、服务质量、执行制度、医德医风、医疗安全、经济效益进行全方面考核。在考核过程中由专门的考核部门按照医院制定好的考核细则对考核进行彻底考核，在对病人方面进行调查的时候可以通过调查问卷和面对面询问的方法进行考核，医疗安全是医院中最重要的一个指标，在考核过程中要采用多种手段进行考核，管理者可以不时对科室进行视察以此来对员工平时的对于医疗安全的工作态度，患者的反馈是参考价值最大的数据，由于患者对于医疗安全的不了解，因此这个问题上调查问卷的方法并不适合，选择面对面询问的方式更加适合这种指标的调查，采用计分的方法对考核结果进行处理，为管理者提供最科学的考核结果。
三、结束语
在临床科室运营方面。确定一个科学的运营分析指标是很重要的事情，在确立运行分析指标后，科室才可以确定努力的方向，并且好的运营分析指标还有利于科室管理者和科室员工之间、患者与医院工作之间关系的改善增强医院的核心竞争力，促进医院平稳发展。
参考文献：
[1]汪卓S，周典，邓子煜等.综合性医院临床科室目标管理效益效率分析[J].中国医院管理，2014，34（3）：24-27
医院科室经营管理范文6
关键词 ：基层医院 全面预算管理
一、对医院实行全面预算管理的认识
1、随着医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，患者往往会选择设备齐全、环境好、技术力量雄厚的大型医院就诊，这就突显出了基层公立医院尤其是县级以下医院的艰难。随着医院制度的改革，基层医院从财政渠道获取的财政补助资金仅限于离退休人员的工资及保险费用和一部分项目支出，对于医院的运行费用及人员经费完全由医院自己负担。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统， 是医院内部管理控制及降低成本费用的一种重要方法。全面预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
2、全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制，涉及单位经营的全过程。医院实施全面预算管理，必须建立合理的全面预算管理框架，该框架的构建包括：全面预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系、考评与奖惩体系四大部分。这四大系列相互并列，相互联系、涵盖了全面预算管理的各个方面。
3、预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。
二、实施全面预算管理的作用
1、全面预算能够明确医院内部各部门、科室的工作目标和任务。全面预算的编制过程就是将医院的总目标分解、落实到各部门和科室的过程，目的是使各部门和科室都能明确自己的工作目标和任务。医院的总目标只有在各业务部门和各科室的共同努力下才能得以实现，这样可以避免医院各部门和科室忽视医院的总体利益，片面追求本部门、本科室、小团体利益的现象发生。
2、全面预算能够协调医院内部各部门、科室的工作。预算的编制使得医院内各部门和科室的负责人了解本部门、科室与医院、本部门与其他部门、本科室与其他科室的关系。在努力实现医院总体目标的前提下，各部门、科室能够自觉地调整自己的工作，配合其他部门共同完成医院的总体目标，同时编制过程使得各部门科室负责人得以通过正式的渠道在医院内部进行沟通，促使各部门、科室的负责人共同协调，努力使本部门本科室的目标与医院的整体目标一致。
3、 实行全面预算管理对降低医院成本、深化成本核算具有促进作用，可最终将实惠落实到患者手中。医院的成本管理是医院全面预算管理的一个重要组成部分。在全面预算管理实施中，深化了医院的成本核算，提高了医院的竞争实力。
4、利用全面预算管理，提高财务实力，降低医院经营风险。在激烈竞争的医疗市场环境中，财务实力是影响医院生存和发展的综合竞争能力之一。医院有效资产的规模、结构以及使用效益、盈利能力如何，要通过全面预算管理，通过财务风险预警体系，通过对资产负债率、流动比率、速动比率等有效数据的分析，及时调整医院经营策略，达到降低医院经营风险的目的。
5、全面预算能够控制差异，激励先进。预算编制的主要目的就是为了加强对医院各项经济活动的控制，预算中制订的数量目标就是控制的标准。但是在预算的执行过程中，往往会出现这样或者那样的差异，也就是实现预算和执行的情况不符，这就需要加强对预算的控制，分析产生差异的原因并采取措施，使实际的执行活动尽可能符合预算要求。另外，如果编制的预算能够代表广大医务人员的意向，并且医务人员通过一定努力可以实现，这就会产生极大的激励作用，促使其积极完成任务。也可以如此说，激励作用大小也是检验预算编制好坏的一个重要的标准。
6、全面预算是测评考核的依据。医院将定期地按照预算的要求，对各部门、科室的工作进行考核，因为只有当所有的部门、科室按照预算的要求完成了自己的任务时，医院才能实现总体目标。对个别部门、科室而言，完不成计划会影响医院总体目标的实现;超额完成计划，同样也可能对医院整体预算执行情况产生积极的重大影响。
三、基层医院全面预算管理存在的问题
随着国家经济体制改革进一步深入，对医院的补助有减无增，医院不可避免地被推向市场。在这种情况下，医院只有通过实行科学的管理，才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。但在实际工作中，医院的全面预算管理往往存在以下几个问题：
1、目前大多数医院在编制年度预算时，只是财务部门按财政下发预算编制要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，仅仅只算准财政拨款的各个项目，预算与医院战略目标联系不紧密。
2、只编院级、无科级预算，预算科目不明细且缺乏准确性，缺乏对预算的执行控制和分析评估。部分医院的财务预算流于形式，预算更多地表现为简单的计划与控制，缺乏必要的事前论证和事后评价过程，缺乏对经济行为的导向作用。
3、医院财务预算的编制方法和过程不科学，预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成，预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益分析与评价，使得财务预算的主观性较大，同时在成本核算、折旧核算方式、财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷。
4、医院的领导及相关科室对预算编制不重视，认为预算编制只是财务科的工作，只是一种形式。没有认识到编制合理的预算对一个单位的重要性，只有各科室的相互配合才能编制出有用的预算。
四、如何完善基层医院全面预算管理
1、建立全面预算管理组织体系
成立全面预算管理领导小组，院长兼任组长，副院长任副组长，成员包括财务、设备、总务、信息、医务、护理、人事等相关职能部门负责人。领导组下设预算管理办公室，设在财务科，由财务科长兼办公室主任，负责全面预算管理的具体实施。
2、做好全面预算管理宣传工作
推行全面预算管理，涉及每一个人，每一件事，每一个岗位，要进行全员、全过程、全方位的实施。首先要统一员工的思想，使每一位员工都认识到全面预算管理的重要性，认识到推行预算管理工程与自己所在岗位所从事工作的紧密性，从而增强成本效益观念，在日常工作中树立省下的就是赚下的的成本观念，从认识上树立成本投入不求最低，但求最优的经营理念。
3、确立全面预算管理的原则和内容
（1）预算管理原则
以医院发展战略为导向，围绕经营目标实施;以财务控制为手段，力求积极稳健，加强风险控制;全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制;统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡;量入为出，精打细算，挖潜增效;细化考核，有效监督，权责对等，激励约束。
（2）全面预算管理的内容
包括收入预算、成本费用预算、资本运行预算、财务预算、采购预算、住院门诊量的预测，力争做到精细分析，合理测算。收入以及成本费用的预算结合医院实际，按照全年总体工作思路进行编制，并落实到各有关科室。资本运营预算要对设备投资及使用情况进行总体的使用效益分析，包括对设备的利用率进行测算，提高投资回报率。财务预算以成本费用预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制。
4、全面预算的编制程序和方法
预算编制按照上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡的程序进行，并按照年度编制，季度、月度分解落实。
（1）编制预算。
临床医技业务收入部门根据历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构，设备投入情况，医院对科室的扶持政策，科室所承担的职能来分解落实收入目标;根据收入来匹配它的药品、器械、材料消耗支出;根据历年情况核定其它公用经费支出。行政后勤部门主要根据它所承担的职能、任务，强调费用的合理开支，减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出。当然这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，而是上下结合，多次平衡，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。
（2）汇总上报。
预算管理办公室进行综合平衡汇总并报医院预算管理领导组审核批准。
（3）下达执行。
预算管理办公室根据年度预算指标，按照横向到边、纵向到底的原则，将指标逐级分解，将预算指标与责任中心、责任人完全落实到位，使每一个层面、每一个环节的经济活动都能以预算为执行基准，形成全方位预算执行责任网络体系。
5、预算的执行与控制
预算经批准确定后，在医院内部便具有刚性约束力，任何单位、任何部门、任何人都必须以预算为导向，不得随意调整预算指标。确需修改和调整预算时，必须经院预算管理领导组讨论并批准后，在年度中期进行预算调整。由于医院所有的业务收入和80%的成本费用支出都是由临床和医技科室来完成的，所以控制医疗和药品成本支出是预算管理的重点，加强医疗、药品成本控制，降低消耗。同时对职能后勤部门的各项费用支出进行考核，降低支出，提高效益。
6、全面预算的考核分析
（1）要对预算的执行情况进行考核。
院办公室、人事科、财务科、设备科、总务科、医务科、护理部等职能部门是全院预算管理考核的实施主体，负责制定各项考核内容和细则，建立配套的预算管控体系，配合预算管理办公室做好全院总预算的综合平衡、协调、分析、监控等工作;财务科负责对职能部门预算执行情况进行考核。财务和监审部门经常按照有关规定对全院的各项费用及收支情况进行监督检查，并对发生的乱收费等违规现象进行责任追究。
（2）建立健全预算执行情况分析制度。
院预算管理办公室负责于每季度召开预算执行分析会议，全面掌握预算执行情况，了解预算执行情况及存在问题，研究解决各项问题和确保预算完成的具体措施。
通过全面预算管理，统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，提升医院核心竞争力。进一步对资源进行了优化配置，提高了设备利用率，确保资金有序、高效运转，实现医院经营的效益最大化。同时有效地降低了医疗成本，一定程度解决老百姓看病难、看病贵问题，进一步促进了医患和谐，实现了医院经济效益和社会效益的同步发展。
