第一篇：精细化管理医院建设项目探索
1精细化管理的内涵
1.1精细化管理的核心内容
精细化管理是指将医院内部各系统、各科室的关系加以链接，使各系统、各科室、上下工序提供的服务转化为实在价值。医院实施精细化的核心内容在于“精”“细”两个字，这既是一种管理理念又是一种管理文化。医院只有通过上述控制来加强协作，才能从整体上提升效益。精：主要体现在目标层面，即将事情做精，达到精益求精的目的。医院要建立能够确保质量精品建筑项目形成的体系，把工作做到最佳。细：指将工作做细、重视细节，包括细化分解各个战略，细分组织机构中的各个职能和岗位，细化各项制度，细化操作程序和环节等，但是在细化中要具备可控性与可操作性。
1.2精细化管理的要求
①激活医疗服务要素：在医院内部实行精细化管理，最大限度地激活医疗服务要素，可以通过内部考核、竞争、风险机制，调动各科室及职工积极性和创造性进行激活。②以完善业务流程为中心并强调不断改善：医院应随着外部市场的变化不断地调整自己的策略，降低外部环境对医院的影响，用于建立完善的工作流程。③强调数量化和精确性：需要强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为医院管理的目标；为此医院管理者要对建设项目的成本情况、材料的来源和增长趋势等方面的因素都必须进行充分了解。④重视财务管理：财务管理水平的高低也是体现建设项目管理水平高低的一个重要方面，财务的各项指标直接反映医院医疗服务情况的好坏，采用什么管理、核算、分析和考核方法等将直接影响医院的管理，医院的医疗服务者要重视财务的各项指标。
2医院建设项目管理的特点
精细化管理是提高医院建设项目管理水平的必由之路，以往陈旧的管理模式严重制约医院的进一步发展，而且无法适应现代化大型医院生存发展的需要。目前很多医院都开始采用精细化管理方式，一些服务机构也逐步引入了精细化管理。医院建设项目管理作为医院管理的重要组成部分，其管理模式也应随之改变，由粗放式到精细化，由人治向法治化过渡，这也是医院保持持续稳定发展的重要途径。不过医院建设项目管理也有其特殊性，对于管理的具体要求如下：
2.1计划性
医院建设项目工作的计划性要求在科学管理的基础上，不断提高计划和预测的准确性和时效性。随着我国医疗服务的快速发展，当前多数医院对于持续增长的患者都措手不及。而由于医疗工作的紧迫性，使配套建设项目保障必须能够随时提供服务。所以对于建设项目部门来说，需要加强其计划性；了解医院工作的规律，合理安排人力、物力；针对不同的建筑项目要求，做好相应的计划工作。
2.2技术性
医院的各项保障服务和建设项目管理工作都对建设项目部门的职工有着技术方面的要求，尤其是对现代化医院大楼等方面的要求，因此应该加强建设项目信息化建设与管理。医院各部门管理人员应不断加强自身学习，树立正确的现代建设项目管理理念，认真开展调查研究，从而有利于指导具体工作。增强科技意识，加强建设项目管理及技能专业人才培养，争取建立具备良好学习、创新能力的管理团队，以满足建设项目管理的要求。
2.3服务性
医院建设项目各个部门特别是基建部门必须树立基建全方位服务的思想，确保为临床一线服务的及时性，确保基建支持、保障功能的到位。制订基建各项应急预案，并组织落实。如遇特殊情况，医院建设项目全体人员积极做好应战准备，服从院、科室领导统一调配和指挥，保证临床一线领用物资顺畅，也要确保水、电、冷暖气、氧气等均要处于正常状态，保持24h供给。而精细化管理注重对细节的把握，是医院建设项目管理发展的方向，强调患者的满意度，并且重视管理工作的有效性，这些都与新型的医学模式相适应。同时医院建设项目管理工作的精细化可以对工作流程中的每一个细节进行规范，并且使工作流程更加清楚、便于执行，从而有效保证建设项目服务的顺利进行。
3基于精细化管理的医院建设项目管理模式建立
在具有我国特色的市场经济发展下，在设计公立综合性医院精细化管理模型中，不能完全照搬经典理论以及医院医疗服务模式，必须将理论和实际充分结合起来，才能建立起有指导意义的体系。而构建预算、对标、分析、考核等四大体系建设，是支撑建设项目精细化管理的基础。
3.1预算管理体系
医院建设项目的预算管理是指服务分医院把总医院下达给各单位的预算，经过研究平衡后再下达给各个单位，各单位根据服务分医院下达的各项重点监控指标，依据本单位的实际情况层层分解下达的控制预算管理体系，即服务分医院-单位预算-科室预算-班组预算。①班组核算：在各个班组设统计员，每月水、电、暖收入以及材料物资等可控费用的消耗进行统计核算，统计核算的结果，每月月末上报科室，科室再根据各班组医疗服务成果的好坏对班组进行考核。②科室核算：单位下属各个科室分别派驻财务人员，核算科室的实际开销；每月月初科室财务会计把核算的结果同单位财务部进行对账，然后把实际开销同预算进行比较、分析，上报单位经管部，经管部以此为依据对科室进行考核。③单位财务部的核算：单位设有财务科，核算整个单位的医疗服务成果，并利用先进的财务软件，对建设项目进行分类核算、班组核算。
3.2分析体系
按照建设项目管理的内容将对标分析成两大类，即医疗类和管理类。管理的阶段性、计划性指标和项目，定期进行分析。根据医疗服务效果和管理成果，总结经验，查找不足，分析原因，采取对策，实现持续改进。积极开发建设项目信息系统，实现建设项目电子化管理，对每一个井盖、每一根管道、每一台机器设备都编号和建档，整个流程处于信息系统的管理之内，不仅提升了建设项目管理的及时性和效率，同时也便于量化和统计考评。
3.3考核评价体系
按照建设项目管理的内容应建立下面的考核评价体系。①服务管理考核评价体系：主要包括维修、保洁、卫生、绿化、治安维护、志愿者服务等。②安全管理考核体系：主要包括医疗服务安全、场所安全、供水、供电、供暖生产安全等。③文明创建考核体系：主要包括文明医院、文明科室和宣传阵地建设等。在医院发展思路上要转型，从过去传统发展思维转变到追求内涵建设的现代管理思维上来；在用人观念与思维模式上要转型，从区域性小视角、低层次低水平人才重复引进转变到国际化大视野、现代化高素质人才引进模式上来；在服务理念上要转型，从“以患者为中心”转变到“以人的健康为中心”的人文关怀服务理念上来；在医院经营理念上要转型，从过去粗放式管理转变到加强成本管理提高经营绩效的精细化管理上来。
4基于精细化管理医院建设项目的管理对策
4.1建立全院性的质量控制体系
当前医院的质量控制涵盖医院活动的各个方面，但我国许多公立医院只将其关注的焦点放在医疗及护理活动中，对于建设项目的关注不够。所以医院建设项目管理工作需要以精细化的核算作为支撑。医院建设项目管理工作涉及医院操作的各个环节，包括直接量化控制和间接量化控制。其中前者是在核算之后，可以用数据直接显示问题所在的工作，管理者通过数值判断质量的高低并采取相应的管理手段。后者属于无法用数字直接衡量的控制工作，需要在数据挖掘的基础上，步骤查找问题的根源，再针对问题所在进行控制。严格实行一把手负责制，不断细化组织、明确任务，分管领导负主要责任，科室领导负具体责任；继续实施“科技兴院”战略，改造标准化病房，不断提升医院的综合实力，方便患者就医。深化医院管理，继续将提高医疗质量、改善医护服务、保障医疗安全作为工作目标；强化学科专科建设，定期对护士进行应急预案培训，提高医护人员业务素质。
4.2建立全院性的成本控制体系
在建设项目中，其对于成本核算要求比较严格，需要满足医院精细化管理的需求，总体上提升医院的管理水平。而当前现代化的成本核算系统完全改变了医院原先的成本核算程序，从单一的成本分摊到多标准的成本动因分配、从财务数据与成本管理数据完全脱节到业务数据、从手工核算到电子化、财务数据与管理数据完全统一，提高了成本核算的准确性。建议以成本核算为基础，进行责任成本核算，建立健全成本责任制，保证成本目标的实现。同时在配套管理中，要对重点项目实行制订台账，加强精细化管理，详细记录节点安排、建设周期、项目名称、基本情况等内容。落实重点项目例会制度，每周召开一次重点项目推进会，将阻碍重点项目推进的困难问题、解决方法及措施加以细化分解；并实行“月计划、周办结、周通报”工作制度，并定期以简报和会议等形式进行全县通报，保障项目快速推进。
5结语
总之，基于精细化管理医院建设项目管理能有方向性地实施基于预算下的成本与质量控制，从而达到优化医院收支结构，并从整体上提高医疗管理水平。不过我们也必须看到大型公立医院建设项目的管理模式受医院的人员素质、业务内容、管理要求及外部管理环境等多因素影响，很难有唯一的模式可选择，今后应进一步开展本领域的理论研究。
作者：韩莅莉 刘芳 单位：芳首都医科大学附属北京同仁医院医院扩建办公室
第二篇：医院成本核算和精细化管理
一、医院成本精细化管理的内涵
所谓医院成本精细化管理，主要指在医院的成本管理工作中，将成本控制工作进行全面的细化，将成本控制管理目标层层分解落实到医院经营能够管理的每一个环节、部门和岗位，并通过成本预算管理、成本分析、成本核算以及成本控制的精细化，最终确保医院成本控制管理目标的实现。精细化管理的基础是全成本核算，通过成本的精细化核算，可以及时发现医院管理中存在的不足，有利于减支节流，降低运行成本，提高卫生资源的利用效率。通过精细化核算，能让医院管理者及时发现医院运营过程中存在症结，从多角度分析，多层次跟踪去研究改善经营管理的方法和手段，在实施、监控、反馈、改进的管理循环中不断总结，提高医院的经营潜力，有利于医院长远发展。
二、医院成本精细化管理中存在的问题
1、医院高层不够重视
医院成本核算是一项综合复杂的全员、全方位、全过程参与的系统工程，需要统一的管理和内部的协调，只有领导重视才能充分发挥成本核算管理的作用。但绝大多数医院领导没有实行总会计师制度，医院的领导都是医疗专家，高层决策普遍缺乏财务知识，对成本精细化缺乏远见、智慧和魄力。在实际工作中少数医院领导对成本核算工作重视不够，更缺乏管理的手段，使成本核算工作难以真正开展和实施。
2、成本核算的基础薄弱
一是成本核算的人才缺乏。长期以来医院作为非营利性组织，普遍存在重医疗、轻管理的现象，对成本核算人员更是缺乏重视，使既懂会计和计算机技术，又对管理和医学知识有一定了解的复合型人才成为医院的稀缺资源。目前，医院会计人员专业技术水平普遍不高，专业知识不够扎实，不具备管理会计的能力，在新的管理理念的应用和创新上知识缺乏，影响和制约了医院会计管理工作的开展。二是成本核算信息化系统不完善。成本核算是一项核算数据繁杂、精细度要求很高的内部经济管理活动，离不开信息化支持。但是，因医院信息化程度不高，又没有统一的医院成本核算标准和制度体系，医院成本信息管理系统中没有完整的功能数据的采集和其他系统形成良好的接口，无法实现数据共享，影响成本核算的数据收集、传递、汇总和分析，导致医院成本核算的信息化程度低下，制约成本核算的发展和规范。
3、医院成本核算的局限性
医院成本核算大多数医院是以各科室为成本单元进行核算，按照配比的原则，合理确定科室的收入，归集和分配成本费用计算科室的收支结余，并据此作为科室绩效考核奖金分配的依据。科室成本核算与绩效的评估提高科室成员参与管理积极性，尽力减少开支，降低成本、避免浪费，但科室成本核算没有实现各级层之间的有效对接也存在着很多问题。一方面只是将成本核算仅作为奖金分配的基础依据和手段，医院内控制度缺乏有效的制约作用；另一方面受到逐利因素的影响，很多科室单纯追求高额利润，减少了对医院的教学科研设备更新，将成本核算带入了误区，从而制约了医院长足的发展。
三、医院成本精细化管理实施对策
1、医院领导提高成本管理意识，更新成本控制理念
医院领导重视是精细化管理成败的关键，全员参与是精细化管理的保证。首先决策管理者要转变观念，创新成本管理模式，树立全员参与精细化管理的理念，营造精细化管理的氛围，注重程序化管理，制定规划，有序推进，充分发挥领导的科学决策效能。另外，医院领导要发挥自己的人格魅力，率先垂范将起到应有的示范作用。同时，充分发挥医院中层管理者承上启下的作用，积极参与和快速执行。这样，各级领导身先士卒，全力以赴，就能充分调动每位员工的工作能动性，找出推进精细化管理的切入点，提升医院成本控制的执行力度，逐步、有序的实现成本规划控制目标。
2、提升财务人员综合素养
医改新政强化了成本核算，明确了细化医院成本管理方法，也对财务人员专业知识的更新提出了新的更高的要求。医院管理层应多渠道引进和培养人才，让能学善用的财务人员充实到医院财务管理队伍中，并采取多种形式组织医院财务人员参加业务培训及医保、新农合管理和结算知识的培训，提高整体素质，适应医保支付方式改革的需要。同时，鼓励财务人员朝管理会计方向发展，将现代化管理和会计融合在一起，提高财务风险防控意识和能力。积极落实三级医院总会计师制度，充分发挥总会计师在医院经营管理中的不可或缺作用，为医院的建设和发展保驾护航。
3、建立健全医院成本核算组织，增强全员成本意识
医院经营过程中，其成本核算和成本管理涉及全院各个部门、各个环节和每位员工，需要医院最高管理者统一组织，具体实施。医院成立成本核算领导机构，建立健全成本管理组织体系、工作制度和规范标准。配备专职成本核算人员，负责对医院收入、支出的归集、汇总、分配，并开展成本预测、核算和成本分析工作。各部门按具体分管的业务范围对口管理，各司其责，协同合作，将成本目标层层分解，落实到科室和个人。同时将成本核算结果与绩效考核相结合，建立科学有效合理的成本管理绩效考核体系，促进全员有效节约和控制成本，提高医院人员的积极性。
4、强化成本精细化管理的基础工作
清产核资，摸清家底；建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递流程；加强定额管理，核定合理的消耗定额和人员定额；建立材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度；逐步推进动力保障、维修等后勤社会化管理；制定合理统一的内部结算价格和内部结算制度，并与科室和员工达成共识，增强成本管理的科学性和公平性；在临床、医技科室为成本核算单位的基础上进一步细化最小的成本责任单元并与之精密挂钩。
5、建立成本精细化管理的信息平台系统。
医院成本核算涉及收入和成本系统复杂、庞大，专业性强，工作量大，建立一个高效而精准的信息系统是医院实施成本精细化的必要条件，也是医院可持续发展的需求。医院必须全方位的推进计算机网络化，实现成本核算数据自动收集、存储、传输、汇总、分析的信息共享，实时进行分析、归纳总结，确保成本核算及时性和准确性。充分利用信息技术，借鉴企业长期实践中积累的一些如价值链分析、作业成本法行之有效的成本会计经验，建立一套对成本进行预测、计划、核算、控制、分析、评价的财务体系，用科学的理论指导实践。有利于提高成本核算的工作效率，提升成本核算的管理水平。
6、建立和完善成本精细化管理的绩效评价体系
建立完善成本精细化管理评价体系的目的是降低成本，增强医院的竞争力。医院应建立完善的成本精细化管理体系，对医院运行中成本执行情况进行利用，对照成本评价体系，采取比率分析、趋势分析、结构分析、因素分析和量本利分析等方法及时分析成本变动情况，全面掌握医院各科室成本费用的构成、分布及变化规律，分析成本升降原因，寻求降低各项成本的途径。通过定期和不定期收入、成本分析，结合科室质量指标找出存在的问题，克服盲目和随意性，变粗放管理为数字控制，为医院领导者科学决策提供依据。
四、结语
实施成本精细化管理是适应城市公立医院改革的具体要求，也是医院适应激烈市场竞争求生存、求发展的必然趋势。在新医改背景下，创新观念是精细化管理的途径，实行成本精细化管理是提高医院竞争力，实现医院可持续发展的有效手段。因此，医院各阶层树立成本管理意识，全员参与，相互协同配合，共同完成成本管理的各项任务，结合医院自身特点制定合理的成本精细化管理制度。并充分利用信息技术，应用平衡计分卡的具体方法和综合评价的思路进行考核讲评，建立科学有效的激励体系，有效提升医院成本控制管理水准，推动成本精细化目标的实现。
作者：赵加喜 单位：安徽医科大学附属巢湖医院
第三篇：精细化管理给力医院发展
一、背景
精细化管理是日本20世纪50年代提出的一种企业管理理念，是植根于常规管理，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。2011年卫生部在全国卫生工作会议上，首次将“精细化管理”提到医院管理中的重要位置上来，表明精细化管理正成为我国医院管理发展的新要求和新趋势。本文的研究对象为某医科大学附属医院，该院精湛的医疗技术吸引了大量的病人同时也为该院的运行管理带来了新的挑战，2012年该院将精细管理的理念和方法作为医院管理的的核心方法与工程，截止到2014年精细管理已在该院实施3年。本文试图通过比较分析实施精细化管理前后的医疗相关数据，探讨精细管理模式给医院发展带来了怎样的变化。
二、材料与方法
1.实施精细化管理措施。
自2012年精细管理作为整个医院运行的核心工程，医院依据精细管理内涵开展了以下工作：
（1）构建信息化集成管理平台，具体包括门诊管理系统、实验室信息系统、医生工作站系统、医技科室信息系统、护理信息系统、药房医嘱管理系统、药事管理系统、病案管理系统、财务管理系统、人事管理系统等系统构建覆盖医疗，质量控制，成本控制的支持网络，初步实现了人、财、物、信息的统一管理。
（2）依靠数据科学决策，决策的重要依据是来源于基础指标数据，通过对数据分析和挖掘发现规律，找到问题，有针对性地解决问题从而实现医院的持续改进和可持续发展。
（3）重视持续改进工作，形成有效反馈机制使改进得以持续推进。
（4）细化管理制度。完善制度的编制、实施、控制、检查、激励等环节和流程，做到层次清晰，制度到位。
（5）建立考评体系，明确责任目标，使其分工协作精密有序，流程清晰。
（6）加强职工爱岗敬业的精神，将“院兴我兴，院荣我荣”的家园文化渗透到医院管理科室，支部管理和科室管理中，充分体现了医院职工的主人翁意识，体现了医院文化精华。
（7）重视人才建设，医院通过加大对科研、继续教育的投入和重视人员的素质培训等措施鼓励职工进修交流，拓展技能，调动科积极性，提高职工创新意识。
（8）优化调整医疗资源使其体现医院的特色医疗充分展示医院的技术精华，打造医疗精品为形成核心竞争力和创建医院品牌奠定基础。
2.数据来源。
数据来源于医院统计科提供的2010年至2014年医疗运行报表逐月信息。3.数据范围及说明。2010年-2014年医疗信息数据，涵盖
3个类别科室。
手术科，非手术科室，医技科室；主要研究指标：科室月均收入，科室月平均出院病人数，实际占床日，病床使用率，平均住院日。
4.数据管理及统计。
数据库采用Excel进行数据导入建库，SPSS20.0进行统计分析，计量资料采用均数±标准差进行统计描述，指标的前后比较采用配对t检验；分析两变量间的相互关系采用相关分析，置信度α=0.05，p<0.05有统计学意义。
三、结果
1.精细化管理实施前后收入比较。
实施精细化管理后三类医疗科室的月均收入（手术，非手术，依据）较之前呈现明显增加（p<0.05）。
2.医疗指标比较。
实施精细管理后无论手术科室还是非手术科室各项指标均好于精细化管理实施前（p<0.05）。其中手术科室病床每月使用率较实施前提高19.26%，每月出院平均人次增加10.35人次／科，每月平均住院日缩短1.33天；非手术科室也呈现相同的趋势，实施精细化管理后病床使用率每月提高了40.85%，出院病人增加平均住院日缩短1.20天，出院病人数每月增加了13.68人次／科。
3.科室月平均收入的相关性分析。
将科室收入与出院病人数／科／月，病床使用率，平均住院日，时间占床日，精细化管理实施（2010-2011年为未实施精细化管理，赋值=1；2012-2014年为实施精细化，赋值=2）做相关分析。影响科室收入的指标依照相关性高低分别为：实施精细化管理>出院病人数>平均住院日>病床使用率。
四、讨论
精细管理初见成效,医院科室收入2009-2012年呈现稳步增长，但2012年医院狠抓质量管理将精细管理作为医院管理的核心工作进行推进，2013年后医院新综合楼正式投入使用，科室收入呈现强势增长经济效益初见成效，科室收入环比增长29.86%。住院环境的改善和精湛的医疗技术吸引了大量的病人，2014年科室每月的平均出院病人增加到120人，环比增加13.73%。自实施精细化管理后利用住院信息系统对开放床位实施动态监测和管理后极大改善了该院特色专科一床难求的就医局面，既方便了患者，也优化了医疗质量管理。科学的床位资源配置降低了一直持续走高的病床使用率，也降低了平均住院日，提高了科室收入；相关分析显示精细化管理实施提高了科室收入。精细化管理已成为医院发展的助推器，精细化管理在医院的实施不仅改善了就医环境，还优化了就医流程，从而吸引了更多的病人。文献研究认为精细化管理是医院管理的较好模式。在对医院的成本分析研究，学科建设及医疗建设，人力资源，绩效分配，项目管理，固定资产管理等医院管理等研究中再次说明精细化管理助推了医院的发展。精细化不仅是一种意识，一种观念，一种认真的态度，更是一种精益求精的企业文化。
作者：吴迎春 尹芳 单位：昆明医科大学第二附属医院财务科 昆明医科大学第二附属医院医务科
