第一篇：现代企业财务精细化管理探讨
一、钢铁企业财务精细化管理存在的问题
（一）财务人员在财务管理上的问题
虽然近年来钢铁企业在财务精细化管理上取得了长足进步，也采用了很多先进的管理方法。但是在科学技术的发展过程中，管理模式不断推陈出新，而钢铁企业财务人员的很多管理理念并没有随之改变。通常表现在：企业管理者的财务管理理念没有跟上时代步伐，财务人员对现代化财务管理理念的认识不充分。财务管理制度十分落后，无法满足现代化财务管理的需求，资金管理十分松散。
（二）实施会计集中核算制度后的问题
1.没有将会计监督职能体现出来。
对于企业内部往来财务收支，核算中心一般只重视起表面，即审批是否有效，或者手续、票据是否完整等，但是忽视了其真实性。这些只关注表面，而不注重实质的做法，极易造成办公招待费、劳务费等套取现金的情况。
2.经费使用额度的开支标准不够明确。
由于钢铁企业下设单位性质、人员配备和职工数量存在不同，造成各单位缺乏统一的经费开销标准，集中核算报销费用容易出现鱼龙混杂的问题，导致预算单位巧立名目发放福利奖金等问题频繁发生。
（三）现行资金管理模式中的问题
1.收付款票据传递频繁，资金缺少安全保障。
钢铁公司下属单位与商业银行和结算中心，一般通过工作人员传递票据开展业务办理，票据需要传递的环节很多。一旦信息传递不够及时，将造成资源与时间浪费，财务信息也不能及时满足信息使用者的需求。
2.业务和人员配备比例不协调。
钢铁企业下属单位众多，资金计算呈现出面广、点多的特点，结算中心负责处理全部资金结算任务，结算中心工作人员负责填写和传递全部的付款票据，但是通常结算中心配备的人员很少，不能满足繁重的工作量，尤其是在月末、资金循环周期末期时，工作人员更是疲于应付。
3.各单位账户余额更新不及时，对管理层的信息使用影响很大。
因为结算单位较多，结算工作量巨大，加之实际进行的交易均是以货币资金为主，资金结算中心在完成结算业务中，必须花费大量工作时间去调整更新，所以各下属单位无法第一时间了解资金动态，管理者不能实时掌握到真实的资金存量，不利于决策的制定与管理。
（四）传统预算管理中的问题
1.缺乏科学的预算编制。
钢铁企业一般采用增量预算法和零基预算法，其中增量预算法主要根据上一年度各核算单位实际成产成本，并结合今年各项预计发生的费用，从而计算得到今年的预算成本。增量预算法虽然能够减少一些不必要开支，但是缺陷也很明显，即将年一年度各项费用都作为必需费用，但是里面一些费用却并不是必然发生的，比如人为原因造成的材料破损等。若是这些不合理开支都被作为合理费用，将不利于降低成本，会增加很多不必要开支。而零基预算法恰好相反，不会考虑上年发生的各项费用，只是从今年开始归零计算各项费用。该方法通常适用于水费、电费等项目的预算编制，而在平时预算编制中，会受到利己主义思想的影响，长期下去，会导致企业各项数据不正确，实际生产耗费不真实，提高了企业成本，生产浪费较为严重。
2.短期利益行为凸显。
在预算编制中，由于缺乏足够资金，原本预期投资项目、设备购进、维护维修等无法如期实现。这样一来，会导致原计划被搁置，计划内的各项预期收益也不能实现。从而出现短期利益行为，企业不能持续经营，无法抓住最佳发展时期，甚至因为各种大型设备保养维修不及时，对今后企业正常生产造成不利影响。
3.相应知识不足。
成本预算出现较大偏差，主要是因为财务人员未深入了解钢铁企业生产过程，并且钢铁企业生产环境复杂，设备维修项目很多，缺少统一的生产指标，需要根据实际情况进行分析，这无疑增加了财务人员工作难度，极易因为缺少相关钢铁生产知识，而不能准确预算成本。
二、钢铁企业加强财务精细化管理的对策
（一）提升财务人员业务技能
钢铁企业财务实行一级核算后，为满足下属单位的需求，会计账务结构会进行相应辅助、备注、设置附加信息和变动，必须统一财务信息标准，让管理更加规范。对此，财务人员应该主动面对各种严峻挑战，定期参与各种培训，积累更多的财务知识，以此满足工作需求，掌握更多业务技能。
（二）强化集中核算财务管理
1.统一会计政策，规范内部人员操作。
对不同财务人员来说，尤其是钢铁企业下属单位很多，业务量繁重，所使用的会计处理方法可能存在差异，并且对性质相似的低值易耗品而言，各下属单位所采用的摊销方式也不同。因此，需要尽快统一规范制定企业会计政策，从而防止出现财务核算混乱、财务信息失真的问题，而伤及财务人员也能够更好的核算、监督和管理下属单位。
2.实行全面预算。
全面预算是一种现代管理工具，在钢铁企业财务管理中有着重要作用。预算编制与计划下达的价值重点并非是两种预测本身的结果，而是形成这种预测的过程。因此，钢铁企业要重视全面预算的实施过程，根据实际情况适时调整政策。
3.资金的集中、分散要科学处理。
财务管理是钢铁企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的重点，钢铁企业要在资金管理中，采用“集中管理、统一开户、分户核算”的方法，对资金的集中与分散作出科学规划。如此一来不仅资金调动更加方便，还能够防止出现资金管理分散、各单位开户混乱的问题，实现了资金使用效益的提升。
4.发挥内部稽核作用。
通过发挥内部稽核的作用，能够让钢铁企业财务管理工作、监督控制行为从事后走到事中和事前，促进企业的快速稳定发展。
5.发挥内控制度作用，有效降低风险。
作为现代企业管理的思想潮流，内部控制在引入过程控制、流程管理等理论方法后，能够对企业现有资源进行整合，让管理由无形变成有形，并逐步明确企业内部各部门的管理责任，最大限度降低各种无法预料的风险，从而加强企业的经营管理。
（三）资金管理模式问题的解决方法
钢铁企业要采用现代化的管理模式，资金管理系统也应该是一个开放式的平台，尤其是在当前高度发达的科技社会中，互联网和我们的生活工作有着十分密切的联系。虽然近年来钢铁企业在财务管理中逐步应用了互联网，但是由于钢铁企业下属单位较多、经营范围广泛、业务量巨大，很难有效的结合到实际工作中。因此，钢铁且有必须严格坚持“收支分离、路径唯一、网上操作”的理念，尽快建立起基于网上银行为平台的资金管理模式，让资金管理更加效率化、流程化、清晰化和网络化，以此实现企业财务管理效率的提升。
（四）有效融合作业成本法和成本预算
在钢铁企业生产成本核算中，折旧预算和操作费用预算是主要的核算内容。钢铁企业以生产、制造和加工钢铁产品为重点经营项目，这些项目都能够单独核算，因此在预算编制过程中，仅仅需要根据各个作业测算，按照相应准则编制折旧和造作费用预算。此后，要将作业成本动因分配率确定下来，根据钢铁企业生产中出现的各种作业成本库归集的成本合，计算得出作业动因分配率。然后分别对单独一项的开采项目进行预算编制。通过各项单独核算将各作业单位的预算计算出来，从而得出整个钢铁企业的各项预算。所谓作业预算分析，通常来说指的是利用对比所得到数据结论，分别对不同系统在能源消耗率以及能源效率方面予以对比，之后对差异进行分析得出数据，另外，把这一数据和同企业、同级别、同类型的系统资源消耗率实施对比，同时添加部分必须因素获得数据。之后从资源动因以及作业动因两方面实施考察，进而找到差异的症结，就能够帮助我更好的解决差异性问题，从而完成企业的年度指标任务。
三、结语
总之，在我国市场经济发展和现代企业制度深入改革的过程中，这对企业财务管理效率和水平提出了更严格的要求，处于这样的背景下，企业必须尽快实行财务精细化管理。而对钢铁企业而言，要充分认识到加强财务精细化管理的意义，深入分析现行财务精细化管理中的问题，并找到有效的解决对策。只有这样才能实现钢铁企业财务精细化管理水平的提升，提高财务管理效率，推动钢铁企业更好发展。
作者：胡长宽 单位：浙江省宁波宝新不锈钢有限公司
第二篇：企业财务管理会计精细化管理
一、企业财务管理精细化的内涵
企业管理的核心理念主要将管理责任实施到位，并对职工的岗位职责进行明确的安排，对职工的工作安排要合理且科学。将企业管理的核心理念要得到较好的效果，就需要将企业管理的责任全部落实，对员工每日的工作完成度要检查，对于员工在完成工作的过程中出现的问题要及时予以纠正，这种对企业职工的要求与安排，可以确保企业的运转规模不受到外界因素的影响。精细化管理具有全面性的特点，在企业中，涉及范围较广，包含了财务、人力资源、资产等公司的各个方面。企业实行精细化管理需要将其概念贯彻到每个员工，让每个员工对工作持有尽职尽责的态度。对员工的每日工作量的安排要明细，促进他们高效的完成工作，唯有向企业员工灌输这种意识，公司的经营目标才能快速的达到。企业的运转都与精细化管理有着直接的关系，尤其是企业财务管理方面。促进企业收入和控制成本在精细化管理中属于主要的两个任务。
二、企业管理实施精细化管理的意义
（一）确保了企业会计中信息与数据的正确性
企业管理中，会计信息占有主要的地位，因此加强对会计信息的综合管理，能够在很大程度上避免一些客观存在的问题，让企业负责人和职工之间的参考与决策多了一份保障和选择。会计信息的准确性，有利于企业管理的发展。
（二）企业财务实施精细化管理，提升了财务人员的工作效率
在以往的企业中的财务人员，工作的现象普遍是一人需要操作很多的工作。企业没有对员工的工作合理和明确化，导致出现财务人员在工作时出现业务流程操作的混乱现象。而且一名财务人员掌握的财务处理方法和财务信息有限，要完成每天的业务就需要花费很多的精力与时间。这种分工不够明确的状况下，财务人员没有多余的时间对其它业务进行深入的探究，缺乏对业务的了解，从而导致财务人员的工作效率不高。通过实施精细化管理，可以在很大程度上提高财务人员的工作效率和综合素质。企业实施进行精细化管理方法后，财务业务流程的分工更加明确，员工对自己的工作都了解，且易接受，没有再出现混乱的状况。多了时间与精力，可以更好的探究工作的方法，对业务的流程也更加了解了。企业中运用精细化管理，可以让员工在过程中学到哥更多利于自己工作的方法与业务知识，这种具有针对性的管理方法，在企业运用中实践反应的效果极好，不断有针对性地展开学习和实践，为企业的管理和发展源源不断的培养精细化管理人才。
三、企业运用精细化管理的具体方法
（一）企业中加强精细化管理的意识
在企业要引入精细化管理方法时，需要先明确精细化管理的核心概念，将以往的错误管理思想摒弃。做好财务精细化管理，需要企业将精细化管理进行全方位的细化，财务人员对公司的财务情况要掌握。财务人员对这种情况进行细分，再分工明确。财务管理中要对工作的质量把控好，确保精细化管理概念渗透到企业管理的各个层面。加强精细化管理的意识，让企业财务管理的工作更加标准化和规范化，保证企业在经营发展中的稳定性。
（二）不断完3.2善财务管理制度和考评体系
做好财务工作的前提是需要有良好的财务制度，良好的财务制度能够规范财务人员的工作，保证企业财务精细化管理的准确性和真实性。因此，建立一套完善的财务管理制度，首先需要规划好财务人员的每日目标、办理流程注意的问题，同时设立好相关的评价激励体系，可以达到员工遵守制度的效果，不断提升财务业务的规范性，促进财务管理的精细化。
（三）加强管理会计运用
要想科学控制好预算，就需要运用管理会计的科学预算方法。预算管理作为财务管理精细化中的主要组成部分，如果在预算编制时出现对数字的疏忽，就不能给企业提供正确的预算，从而影响到整体财务的精细化管理水平。在抓好科学预算和严格预算的同时也要注重预算执行的情况，要做好相应的监督和管理，保证科学的预算在实际的工作的得以落实，有效保证企业财务管理精细化的稳步推进。
四、结语
将精细化管理的作用在企业中最大化的利用是企业之间竞争的一种表现形式。随着精细化管理的应用的范围越来越广，企业未来的经营发展是否成败精细化管理起着决定性作用。
作者：赵大帅 单位：中建钢构有限公司
第三篇：企业精细化管理模式思考
1企业实现精细化管理过程中存在的问题
1.1制度的落实不完善
企业要实现精细化管理，就必须要有一套与之相匹配的制度，也就是说制度精细化是管理精细化的前提。精细化的制度才能让企业在管理的过程中有章可依，有规可循。但是，目前我国的现状是，尽管企业制定了各个部门管理的制度，但是这些制度都形同虚设，或是内容比较空泛，大多都是泛泛而谈，没有针对性，也没有具体的细节说明，所以大多数制度都被企业领导或是员工束之高阁，大家都不去贯彻落实，将之作为摆设，更不用说对管理进行精细化的指导了。比如说，当前的大部分企业在规范操作、规范执行等制度的制定上都是参照其他企业或是对以往的制度全套沿用，根本不去创新或是改进，而且制度内容还有许多不明朗的、模棱两可的内容，如果工作人员在管理的过程中参照了这一制度，就有可能导致工作过程中出现纰漏，到时候，都不知道具体该让制定制度的人负责还是管理部门负责，使工作处于窘境。因此，要实现管理的精细化必须先实现制度的精细化、规范化，还需要企业相关部门进行长时间的探索和发展。
1.2精细化的程度不够
构建企业的精细化管理体系是一项实实在在的工作，而不只是一句口号，更不是一个只需要做到理解就够了的概念，这需要把精细化理念切实地落实到企业管理工作的方方面面，因此，必须对其高度重视。但是，当前我国企业精细化管理的现状是空在乎其形式，而不注重挖掘它的精髓，造成一种“形式化管理”的假象。精细化管理模式在实际的操作过程中，仅仅是做表面文章，实施在外观上，而没有对全局进行深层次的、系统性的和强有力的贯彻落实，没有落实到方方面面和每一个细节、每一个人上面，精细化管理的程度远远不够，企业对这种模式的具体执行力度还有待进一步提高。国内大多数企业在实施精细化管理过程中，缺乏一个完整的链条，没有形成一个从制度的制定、贯彻落实、执行、最后再进行反馈的一连串的操作流程，也没有形成一个由点及面、由上到下的执行方向；在管理的过程中，分不清主次和重点，投入了大量的人力和物力进行精细化管理工作的开展，结果收效甚微，导致工作中大量做无用功，事倍功半，造成了责任不明确、管理工作效率低的情况。
1.3内部制度不完善
精细化管理要具体落实到企业管理工作之中，完善企业的内部控制制度非常有必要。企业的正常运营必须是在合理、科学、有效的控制之下进行的，不能放任公司自由发展，必须要有一个统一的规划和方向，所以在这个时候，企业内部的控制体系就起到至关重要的作用。但是，当前我国企业的内部控制体系还存在很多不完善的地方，需要不断地加以改进和创新。首先，企业内部控制体系缺乏强制性，无法对各个部门的行为形成一个特别大的影响和约束作用。比如说，企业的财务管理部门无法制约企业的运营成本，使得企业的运营成本管理结构越发得不合理。而且，尽管每个企业都有自己的生产流程和生产步骤，但是这些管理制度普遍都是对部门或员工的约束，对领导阶层没有一个明确的约束力，领导的约束主要靠自身的觉悟和道德操守，这也是近年来企业高层贪污巨款、携款潜逃等事件频发的原因之一。其次，企业的内部管理制度缺乏一定的系统性。长期以来，我国企业的内部控制体系都是沿用单一的模式，只是对企业的生产过程起到了较好的监督和管理作用，但是缺乏对企业整体的监管和把控，缺乏整体性的建设，并且企业普遍不重视内部控制体系的创新和改进，导致至今为止还未能形成一套系统性的、较完善的内部控制体系。最后，企业在进行内部监控工作的时候，缺乏预见性和全局观，哪个环节出现问题只对这一环节进行修补，不能以小见大，没有一叶知秋的敏锐洞察力，这样不利于管理工作的全方位落实，不利于管理人员工作的开展，也不利于相关部门对企业内部控制系统和精细化管理系统的执行情况进行客观的监督和评价。
2企业实现精细化管理的具体措施
2.1实现各项工作的制度化、规范化和标准化
有一句古语叫做：没有规矩不成方圆。企业在一定的规章制度的约束范围之内才能发展，制定切实有效的、灵活多变的、细致全面的、对全局进行把控的管理制度是企业开展精细化管理工作的首要前提。第一，企业要建立一个全面的管理控制执行机构，对管理工作的全局进行把控，还要建立考核部门，对内部控制系统和企业精细化管理工作的具体实施进行考核和评定，及时发现不足并且及时改进，切实地保障每一个处理细节都要落到实处。第二，企业要优化管理层的管理能力，提高管理层的执行能力。在制度制定之前，要下基层进行走访和调查，充分了解民意、听取民意，制度的制定是服务于人民的，要本着以人为本的理念开展工作；在制度制定之后，要对落实情况进行检查和总结，发现其中的不足之处，并且不断进行完善，所以提高操作人员的执行能力也是管理工作的关键。第三，企业要通过对管理指标的测量，构建一个有效的评价机制，在季度末或是年末对员工的工作业绩进行评价，激励每一个员工工作的积极性，将精细化管理落实到每一个工作细节。
2.2通过企业的精细化管理，不断提高企业的执行力和竞争力
管理工作的实施以执行力为基础和关键。所以，企业要在各项规章制度的基础上，切实落实企业的精细化管理工作，不断提高执行力。而且，各项工作不能盲目执行，要分清主次，抓住重点，做到有的放矢，推动工作的细化，提升工作效率。只有精细化管理工作进行的有条不紊，才能提高企业的竞争力，使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3结束语
综上所述，笔者主要对如何构建企业的精细化管理体系这一课题进行讨论，主要分析了目前我国企业在实现精细化管理的过程中出现的问题，并且提出了相应的解决措施。精细化管理是时展的产物，所以企业也要与时俱进，紧跟时展的步伐，在激烈的市场竞争中不断创新管理模式，实现企业管理的最优化。
作者：吴? 单位：甘肃省交通服务公司
第四篇：供电企业电力故障报修精细化管理
1供电企业电力报修的技术综述
GIS是利用计算机的信息系统能力把图形和数据库进行整合和统一，并发挥存储和处理空间信息的高科技技术，它能够准确无误并形象而具体的将有关详细的信息属性内容和位置所在地传送给用户，然后用户可以通过利用特殊的空间分析功能和可视化的表达功能，对整个电力情况进行了解认知，然后做出辅助性的决策。电力故障管理系统的车载GPS能够组成卫星网向地球发射定位以及时间信号数据。通过这种定位计算出其所在的地理位置的坐标，然后通过符合GSM标准的无线Modem,将数据信息通过短信的方式发送到监控指挥中心，在通过计算机的处理后与电子地图进行统一，并显示坐标所在的地理位置，以便清晰掌握车辆的动态位置信息。地理位置系统能够对所出故障的具体区域进行自动识别，并对具体出故障的位置进行系统方位的分析确定，判断所处故障的点是在配变线路还是在变电站，并对故障点的问题进行初步的判定，然后根据停电分析的具体数据和信息综合提出可实施的故障检修方案。
2故障报修精细化管理中停电故障的问题检修
居民如果是一户一表出现邻居所有人都停电的情况下，首先是拨打95598。但如果只是一户停电，那么首先是确认自己终端箱内的触保器是否处于跳闸状态。为了减少用电负荷，待触保器跳闸五分钟后再行合上，若出现不能合上的情况下，请检查触保器是不是已经损坏，此时可以把触保器的出线断开，然后再尝试是否能合上。如果用户是合表用户，当所有共同电表的用户均没有停电而只是单独一户停电，那么要对总表处的总闸刀进行检查，总闸刀可能出线的问题有熔丝熔断，要对熔丝进行调换。
3故障报修精细化管理中的指挥监控中心
指挥监控中心其关键服务内容在于信息的定位和信息状态的接收服务，然后对这些信息进行分析和研究，然后通过屏幕呈现车辆的位置在中心的位置对车辆实施命令来对其发出调控指挥。而数据管理是中心数据库包括了多种信息资料和数据内容，是集中了指挥、调度、查询为一体的管理数据中心，这其中是由车辆信息数据库、电力设备数据库以及相关客户信息数据库的综合数据资料。另外，供电企业在对电力故障进行判断和确认的过程中，可以通过充分利用GIS故障定位系统，达到迅速在图上收集到用户的位置以及相关资料信息的目的，这种电力故障报修精细化管理系统能够及时根据有效的信息资料和位置显示出现有故障或者停电信息进行结合统一，从而做出停电故障发生的准确判断，从而根据具体故障情况提出相应的解决方案。在完成对电力故障检修工作以后，将检修数据通过网络发送任务信号，然后所在的地理信息系统在收到任务信号之后，传输到电力故障报修指控中心，从而完成电力报修的指挥监控中心的任务传输。
4电话语音处理模块的电力故障报修功能
电话接通，用户呼叫接入到电力故障报修中心，然后由ACD接收到用户的呼叫，并传达至系统的IVR，并由IVR为用户输送提示音，引导客户对所需要的具体服务项目进行选择，并输入对应的电话事务所需要的数据，然后配合应用程序和数据库来自动完成电力故障报修功能。
5结束语
综上所述，电力与我们日常生产生活有着密切联系，电力出现故障会给人们带来很多不方便甚至影响生活。因此，很多电力企业为了更好的为客户提供安全、可靠的用电服务。在电力企业经过长期的运行和发展，已经为建立电力故障报修管理系统提供了非常强大的技术基础，能够保证为用户提供更加科学、快速的电力事故抢修，从而更好的为广大人们提供更为优良的用电服务，促进我国整个电力事业的健康稳定发展。
作者：冀广 单位：国网河南许昌县供电公司
第五篇：建筑施工企业成本精细化管理
1建筑施工企业成本的内涵
成本是指企业在生产经营过程中所发生的各种资金和资源耗费，建筑施工企业成本是施工企业在一定的时间内为实现施工生产目标，组织生产经营活动的所有费用消耗和资源耗费，可以分为企业管理成本和工程项目成本两部分，企业管理成本包括公司运营管理成本、财务成本、销售成本、公司职工薪酬及福利费用、税费等，工程项目成本是投入工程建设直接费和间接费的总和，包括直接费用(人工费、材料费、机械使用费、工程措施费)、现场管理经费、临时设施费、规费等。对于施工企业来说，工程项目成本管理是重点和核心，它包括了项目建设全过程所发生的成本，而项目实施阶段的成本在项目总成本中占有很大比重，因此，项目成本管控在很大程度上是对项目实施成本的管理与控制。
2我国施工企业成本管理现状
在我国建筑行业的持续发展中，施工企业在日益激烈竞争中不断提高着企业水平，但大多数企业管理还是存在诸多问题，呈现出资金管理粗放、利润率低、企业抗风险能力差的特点，特别是目前房地产市场不景气、建筑行业整体低迷的大环境下，施工企业必须意识到其在成本管理上的问题，改变粗放的管理方式。施工企业的成本管理表现出以下特点:
第一，企业组织体系仍不完善，机构庞杂，管理效率低。由于工程项目的一次性、单件性、复杂性、动态性、施工周期长等特点，决定了施工企业必须投入大量人力资源组织生产，不仅仅需要参与工程施工过程各个部门的协作，更需要企业内部管理层之间的沟通和配合。目前的多数施工企业管理组织机构设置缺乏合理性，企业与项目部之间权责利范围不明晰，中级管理层多头领导，岗位分工不明确，部门之间信息流通不畅，导致部门与岗位之间扯皮推诿，影响成本管理职能的发挥，同时增加了企业管理成本、工资、福利、津贴等的开支，减少企业利润。
第二，企业人员素质偏低，全员参与成本管理意识淡薄。由于工程建设的特殊性，工作环境较差，导致施工企业的员工特别是直接参与施工的工人大多文化素质水平较低，成本管理局限于企业中高层领导等少数人层面，没有传递给全体员工。虽然施工企业员工技术水平、文化水平在提高，但没有系统学习科学的管理方法，很多管理者仍在依靠经验管理，施工技术人员仍在依靠经验施工，工人习惯于粗放式管理，缺乏合作意识和执行力，企业的成本管理制度执行不到位。
第三，施工过程中的成本管理粗放，忽视全过程管理和动态控制。施工过程的成本管理是施工企业成本管理的重点和难点，其中的人力和材料投入占施工成本的大部分比例，需要在整个施工过程进行动态考核，做到事前成本预测与计划、事中成本控制与核算、事后成本分析与考核，然而目前的施工企业多数只进行成本进度核算，缺乏详细的计划分配和竣工后的核算总结，常常在进行完一个项目时才能得知盈亏状况，一旦亏损无法补救。施工企业很少能建立成本分析系统，不能使以往项目的成本数据信息化，部门之间的数据信息也不流通，不能有效地进行动态控制和成本预测。施工材料采购、保管、消耗制度不健全，没有计划的采购和消耗导致材料的积压或超支，造成保管成本增加或影响施工进度而增加成本，材料采购价格信息不透明也可能增加成本，采购计划与消耗计划缺少跟随施工进度的动态调整，增加了生产管理难度，也必然增加施工成本。施工参与各方之间缺乏及时沟通，造成出现工程变更时通知不及时造成返工，施工人员的操作没有严格化的标准，导致工程验收不合格，都会增加施工成本。尤其是现场安全管理，缺乏有效反馈机制，仍停留在开会宣传的层面，工人的安全意识和安全操作方法没有实际的培养，一旦出现安全事故，不仅影响施工进度，增加成本，更造成不好的家庭和社会影响。
3精细化管理在施工企业成本管理中的应用
精细化是日本丰田公司于20世纪50年代提出并应用的一种管理概念，大大提高了劳动生产率和产品质量，随后成为现代管理思想的精辟概括。精细化管理就是企业由现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，要求管理做到精确化、细微化、定量化、协同化、严格化。精细化成本管理是指在市场经济环境下，以精细化管理思想为指导，以精确化、细微化、定量化的成本细分为理念，以战略成本、作业成本、目标成本等先进成本管理方法为支撑，以成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，从而实现资源优化配置、持续降低成本、提高整体经济效益为目标的一项全面成本管理活动。精细化成本管理是全过程、全员、动态性、多维性进行成本管理的一系列管理方法、管理技术、管理理论的集成，并不是简单的一种管理方式，也不能局限于一个项目、一个部门、一个岗位、一个人的管理，是统筹全局要求全员参与、部门协调进行成本管理，培养并提升企业管理竞争力，促进企业持续发展。因此，施工企业实施精细化成本管理成为日后发展的必然。针对施工企业成本管理现状，精细化管理应用于以下几个方面。
第一，按照精细化管理的管理原则，针对企业组织机构不合理，权责利不明确的问题，应当强化制度规范建设，详细规定各个岗位的职责，特别是与成本相关的部门的责任和权力，将成本管理制度和操作流程规范化、准确化。企业还应当注重部门间配合职责和协作精神的培养，设立通信专员，负责处理部门间信息交流传递，加强协作，上传下达工作要及时准确，保证各部门遇到问题第一时间处理，提高效率。
第二，企业组织定期的培训教育，加强员工成本意识教育，增加管理人员科学管控成本的知识储备，并且通过总结学习形成适合企业自身的成本控制体系，将经验规范化成制度和文化。建立管理考核制度，制定奖惩措施，一方面加强员工参与成本管理的自觉性，提高按规定执行、按标准施工的意识，实施严格化、精确化管理;另一方面激励员工潜力，鼓励创造性劳动，这也是精细化管理个性化特点的体现，有助于提高劳动生产率，帮助组织目标成本的实现，增加企业利润。
第三，施工过程中的精细化成本管理，首先要在开工前由企业负责人、项目管理部对成本进行预测和策划，制定项目目标成本和详细的成本计划，做到目标成本细化到阶段、具体化、数据化，将目标成本管理任务分配到每一个参与者身上，制定相应检查和评测方法，在实施过程中动态测量，及时纠偏。其次材料、设备的采购、提取都应按照施工进度计划灵活配合，分期、分批、分类进行，大宗材料及大型设备公开招标，材料采购货比三家，及时收集统计市场材料价格，做好计划，有效降低采购成本。建立材料提取专人负责制，按照企业定额提取材料，超额使用必须提交报告审批，减少材料浪费。根据施工进度和材料计划定期核算，动态控制供应。最后项目管理部在施工过程做好核算和成本数据整理，为定期检查成本目标、纠正偏差提供直观数据便于分析，为竣工成本核算提供依据。建立企业成本数据库，根据项目特点、工程大小分类整理，便于未来的项目成本预测和计划。在大数据时代，施工企业将成本精确化、定量化，建立成本数据分析系统是实施精细化管理的要求，更是未来信息化发展的大趋势。
4结语
总之，施工企业要降低成本、提高利润，保障企业持续发展，必须领会精细化管理的理念，并有效实施精细化管理，在企业成本管理的道路上不断探索。
作者：李鑫 杜葵 单位：昆明理工大学建筑工程学院
