医院科室总结范文1
根据成本核算对象、应用主体的不同，可将其分成科室需求、患病类型、医疗项目三类核算，而这三种成本核算的要求、管理模式又存在较大差别，具体介绍如下。
1.1针对科室需求的核算
科室核算是现代医院管理中应用最多的一种核算形式，科室核算将核算主体分为若干个科室、医疗活动部门，并由各科室提出成本需求并附以需求清单、真实材料，上述资料均由财务科进行统一的记录、统计和核对，财务人员一旦发现造假、核算错误、材料不真实等问题则通知相关科室进行修改、补充，直至确认其真实、合理后方能通过，该种核算模式中还包括调整工作人员绩效考核、开支指标、奖励和惩罚办法等，以完善相关管理制度、提升医疗人员工作积极性、有效控制成本、提高效率、杜绝浪费、合理分配资源。
1.2针对患病类型的核算
病种核算则是一种以患者为中心的核算模式，通过财务报表的形式将各病种的治疗成本（包括药品单价、诊疗消费）及人力成本（护工、医师开支）明确地展示出来，并将其与不同医院同时期、本院不同时期的成本核算结果进行对照，这种核算模式可使财务人员更直观地发现成本核算异常情况，同时也有助于提高信息的透明度，可为患者提供更加可靠的医疗信息、有助于促进医院综合竞争力的提升。
1.3针对医疗项目的核算
项目核算是指将医院内不同类型的医疗、科研和教育活动的成本核算做成研究项目的形式，这种形式的核算多见于医院的科研、试验项目，立项报表中对于所需的医疗设备、耗材的成本、预期成果均有准确的记录，更利于财务监督。
2现代医院的成本核算管理的发展要求
我国医院的成本核算管理水平较以往有显著提高，但仍需进一步完善，现将现代医院对于成本核算管理的两点要求介绍如下。
2.1从单一核算到立体核算
目前，我国医院的成本核算仍相对单一，更偏重于记录、统计医院医疗设备设施、药品、耗材等直接用于医疗活动的核算主体，而对于人力成本、管理成本、其他国有资产等间接成本预算缺失，其中忽视人力成本可影响医疗服务质量及工作人员积极性，而国有资产缺乏透明性也容易导致成本流失、浪费情况，上述因素均可影响成本核算的真实性、引发不良后果，因此，立体性的成本核算是现代医院管理中的发展要求。
2.2从人手动核算到信息化管理
目前，我国部分医院的基础建设相对滞后，成本核算由手动进行的情况仍十分常见，而由于成本核算的信息量巨大、各项成本数据的联系密切，手动核算难以保证核算的准确性、真实性和安全性，通过将信息化管理理念引入成本核算中，可实现成本信息的网络化、便捷化、自动化、共享化，这无疑能够提高成本核算的工作效率和管理质量，更利于成本数据的收集、传输、储存、调取，因此信息化管理也是现代化医院对于成本核算发展的基本要求。
3总结
医院科室总结范文2
[关键词]神经外科；护理；危险因素；预防措施
神经外科是医院中非常重要的一个科室，该科室的患者病情危急、病情变化快，患者死亡率相对较高。从患者的特点上来看，神经外科的日常治疗和护理工作均存在较多的危险因素，这也大大提高了护理工作的风险性。如果不能及时发现并积极预防控制潜在风险因素，则会增加患者面临的风险，导致意外事件的发生率提高，从而引发医患矛盾[1-3]。鉴于此，要对科室内的潜在危险因素进行进一步分析和总结，并提出行之有效的干预措施。鉴于此，该研究拟以人民医院神经外科于2017年2月—2018年2月收治的38例患者为主要研究对象，通过归总分析临床资料和护理记录，对神经外科护理中的相关危险因素进行总结，并制定针对性预防措施，现将相关研究成果进行报道，报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料
该研究选取人民医院神经外科收治的38例患者为主要研究对象，其中，男性患者16例，女性患者12例；年龄最大74岁，年龄最小23岁，平均年龄为（45.28±2.86）岁。纳入标准[4-6]：①该研究中纳入的所有患者均接受有效诊断、治疗和护理，符合研究标准；②该研究经医院伦理委员会批准通过。
1.2研究方法
该次研究采用回顾性分析的方法开展研究，回顾性分析所有患者的各项治疗、护理干预记录，对护理中潜在的危险因素进行汇总和分析，并制定针对性的预防干预措施。
2结果
通过对38例神经外科患者的临床资料、治疗及护理资料进行汇总分析，总结出神经外科护理工作中存在的危险因素，主要包括两方面：①护理人员专业水平和综合素质有待提高；②科室管理水平相对欠缺。针对上述两方面危险因素，制定相应的应对策略：提升护理人员的综合素养、提高科室的管理水平，提升科室护理工作质量。
2.1神经外科护理中的危险因素
2.1.1护理人员专业水平和综合素质有待提高
该院神经外科护理工作中存在的一个主要问题是护理人员问题，护理人员的专业水平、综合素质较低，这对护理工作的有效开展形成限制。①护理人员的专业技能水平相对较低，在操作过程中，护理人员缺乏科学的、专业的护理知识，极容易造成操作失误。例如，护理人员的护理知识少，会导致穿刺成功率降低，致使护理人员缺乏无菌操作理念，影响护理操作的安全性，难以保障护理质量。②护理人员缺乏风险防范意识，对护理期间的潜在风险因素预计不足，难以及时采取有效的措施进行防范和干预。例如，在输液时控制不及时、病情观察不及时等，均会影响治疗和护理工作的顺利完成。③护理人员的工作量大，工作重复性强，所以在日常工作中难免存在服务态度差等问题，面对患者和家属提出的询问，护理人员在解答时缺乏耐心，态度较为强硬，服务不及时，容易造成患者和家属对护理工作的满意度降低，不利于护理工作的顺利开展。
2.1.2科室管理水平相对欠缺
该院神经外科护理工作中存在的另一个主要问题就是科室的管理水平相对较低，管理方法和管理制度的制定与实施仍然有所欠缺。①科室的相关规章制度仍然存在不健全的情况，科室内的考评制度、监督制度和奖惩制度、排班制度是确保护理工作顺利开展的关键，而目前科室内的考评、监督、奖惩和排班制度仍然缺乏系统性，仍然较为混乱，尚不健全，造成护理人员的工作积极性不高，大大降低了护理工作的工作效率，容易发生护理风险。②神经外科对设备的管理仍未形成统一的管理制度，对基础设备的定期检查和定位维修工作不到位，甚至基本的器具清洁和消毒工作仍然未达到有效落实。设备管理和清洁未达到相关标准，非常容易引发治疗事故，增加了治疗工作和护理工作的风险性，甚至会延误急诊抢救工作，危及患者的生命安全。③科室内尚未建立健全的培训机制，造成护理人员的综合素养低，影响科室治疗和护理工作的顺利开展。
2.2预防措施
2.2.1提升护理人员的综合素养
若要提升神经外科的护理质量，必须要提升护理人员的专业水平和综合素质，实现医院人力资源的优化配置。首先，要建立完善的工作管理模式，对于新入科室的护理人员要组织进行系统化培训，培训合格后方可上岗，采用“老人带新人”的培训模式，让年资高、经验丰富的护理人员在工作中指导、带教年轻、资历浅、缺乏工作经验的护理人员，充分发挥出高年资护理人员在医院工作中的榜样性作用，全面提升神经外科护理人员和团队的专业水平、道德水准和综合素养。其次，在培训和日常工作中，以良好的职业道德规范要求自己，并完成临床护理工作。最后，要耐心解答患者和家属提出的疑问，在与患者、家属沟通交流的过程中，尽可能使用患者可以理解的通俗易懂的语言，在交流过程中，要换位思考充分考虑患者的生理和心理感受，确保护理工作的顺利进行，让患者和家属真正感受到来自医院的人文关怀和护理工作的人性化，从而促进医患、护患关系的健康、和谐、可持续发展。
2.2.2提高科室的管理水平
除要从多方面提升神经外科护理人员的专业素养和综合能力，另一项重要的措施就是要提升神经外科的管理水平，建立并完善科室的管理规范和管理制度，从而对医院护理工作中的潜在风险因素进行积极预防。①要根据科室的工作性质和实际情况，建立完善的护理监管、考评和奖惩制度，不断完善科室内的感染防控体系和护理质量控制体系。②要做好科室内医疗设备的清洁和消毒工作，加大对设备清洁消毒的管理力度，实现管理流程的健全和完善，并对护理人员的日常行为进行规范。③在科室内建立全面的护理人员培训制度，定期组织护理人员在医院内、院外进行学习和培训。通过系统化的培训和学习，让护理人员的专业技能、操作水平和道德水平有不同程度提高，从而保障科室各项制度有效落实，从整体上不断提高神经外科科室的管理能力和管理水平。
3讨论
鉴于神经外科患者疾病具备一定的特殊性，患者起病急、病情发展快，危险系数大，容易发生意外、突发事件，故患者护理工作中的危险因素也相对较多。鉴于此种情况，在日后的护理中，不仅要充分考虑神经外科患者的实际情况，还要考虑到神经外科护理工作的特殊性，对护理工作中的潜在风险进行分析，并针对风险因素制定相应的预防对策[7-9]。在日常工作中，不仅要建立健全科室的相关制度，还要从多方面切实提升护理人员的综合素质，从专业水平、技能水平和综合能力方面为出发点和落脚点，提升护理人员的综合素养，提高护理工作质量，确保良好的服务态度[10]。只有从科室管理、提升护理人员专业能力两方面双管齐下，才能全面提升神经外科的护理质量。在提升护理质量的基础上，医院护理人员方可为患者提供更加全面、优质的护理服务，改进医患和护患之间的关系。和谐的医患关系是一切医疗活动的基础，患者对医院和医护人员更加信任，也可以更加积极、主动地配合各项临床工作，进而提升医院护理工作的整体质量。此外，通过护患关系的有效沟通，可提升医院的社会形象，更有利于医患、护患关系的和谐、健康发展。
[参考文献]
[1]张向云.神经外科护理中危险因素的分析与预防措施[J].临床医学研究与实践,2016,1(10):110.
[2]丁辉.神经外科护理中危险因素的分析与预防措施[J].世界最新医学信息文摘,2017,26(44):213-214.
[3]罗华,杜伟娴,陈敏清,等.神经外科管道护理风险因素分析及防范对策[J].现代诊断与治疗,2016,27(10):1938-1939.
[4]王畅.神经外科护理中危险因素的分析与预防措施[J].世界最新医学信息文摘,2016,16(59):147.
[5]赵先晓,陈向习,何秋琼,等.神经外科患者术后颅内感染的相关危险因素分析及其护理对策[J].中国临床新医学,2016,9(2):164-166.
[6]刘艳芬.神经外科患者实施临床护理管理过程中的危险因素和预防措施[J].中国卫生产业,2017,14(5):123-124.
[7]刘彩霞,汪莉,姚柱炜,等.神经外科管道护理风险因素分析及防范对策[J].首都食品与医药,2016,12(14):83-84.
[8]周德香,周德玉,杨春芳,等.神经外科留置尿管患者尿路感染的相关危险因素分析与预防性的护理措施[J].中国伤残医学,2016,24(6):176-177.
[9]付翠华.在神经外科护理中导管滑脱危险因素的预防措施探究[J].中国社区医师,2017,33(18):167.
医院科室总结范文3
【关键词】医院管理；轮岗培训；岗位胜任力行
政管理人员的岗位胜任力直接影响医院管理工作成效[1]。快速提高新入职行政管理人员的岗位胜任力水平是医院行政管理工作提质增效的一个重要内涵。开展各种形式的岗位培训是提升新员工岗位胜任力的通行做法。一些大型公立医院将轮岗培养模式引入医院管理岗新员工培训中，在提升新员工岗位认知和岗位胜任力方面，收到了较好的效果。为了提升轮岗培训的效能，有针对性地提高新员工的岗位胜任力，某三级肿瘤专科医院根据管理岗新员工的教育背景和职业发展方向，在新员工轮岗培训工作中采用了个性化的轮岗培训方案。本文尝试对个性化轮岗培训模式提升新员工岗位胜任力的效果进行评价。
1对象与方法
1.1培训对象。某三级肿瘤专科医院2019年新入职管理岗员工13人，其中男性2人、女性11人，平均年龄26岁，以25～30岁为主（76.92%）。毕业于国内高校9人，国外高校4人；本科学历2人，研究生学历11人；无医院工作经历12人。所学专业涵盖临床医学、社会医学与卫生事业管理、公共卫生、人力资源管理、生物医学工程、法律、计算机科学、应用经济学、审计学等。
1.2培训方法。1.2.1制定培训方案。每位管理岗新员工。轮岗培训时长为40周，原则上要轮转10个科室，每个科室4周。根据每位员工的教育背景、能力特长、职业发展方向等，个性化制定培训方案和培养目标。轮岗科室分为必修和选修，必修科室包括院办、党办、人事、宣传、医务、科研、教育，选修科室包括财务、经管、审计、纪检、医保、国际交流、GCP、肿瘤登记、早诊早治、信息、总务、设备、基建等。选修科室由个人根据自身职业发展方向或兴趣选择，人事处统筹确定。轮岗培训计划在执行中根据实际情况进行个别调整。1.2.2完成培训计划。轮岗科室结合自身业务特点完成指定培训计划。包括公文制作、收文管理、档案整理、会务组织、会议记录等日常事务性工作；起草工作总结、汇报材料、讲话稿、宣传报道等文字性工作；参与并完成至少一项轮岗科室业务性工作等。新员工要掌握轮岗科室的制度职责、工作内容、业务流程，锻炼文稿起草、语言表达、计划执行、组织协调和跨部门协作等综合能力，提升岗位胜任力。1.2.3监督考核与员工评价。人事处负责轮岗员工的考勤及日常监督管理，各轮岗科室负责人对轮岗员工的组织观念、敬业精神、团队协作、组织协调能力、沟通交流能力、信息化办公能力等方面进行综合评价，确定考核等次。轮岗培训全部结束后，组织新员工现场述职和经验交流，通过调查问卷对轮岗培训和新员工岗位胜任力进行满意度调查和综合评价。
2结果
2.1培训完成情况。13名轮岗培训新员工中，9人按时完成全部轮岗计划，占69.2%；4人因上级借调、疫情防控等原因被抽调退出轮岗培训3个月以上，完成部分培训计划，占30.8%。
2.2满意度调查结果。通过问卷对轮岗培训的总体效果、周期安排、科室安排等进行满意度调查。调查问卷分为新员工和轮岗科室两种，共发出调查问卷30份，其中向新员工发放问卷13份，向轮岗科室发放问卷17份，回收有效问卷30份，有效回收率为100%。在轮岗工作总体效果满意度评价方面，轮岗人员满意度为92.31%，轮岗科室满意度为94.12%。在轮岗周期安排方面，前者满意度为92.3%，后者满意度为70.58%。
2.3新员工能力评价轮岗科室对每位轮岗人员在知识结。构、工作态度、岗位适应性、执行力、沟通能力和团队合作6个方面进行综合评价，总体优秀率为63.29%，良好率为35.44%（表1）。通过对每个人各项能力表现优、良、中、差4个等级分别赋予分值，加权计算得出每名新员工各项能力分值（表2）。
3讨论
3.1业务需求与员工意向相结合，科学制定个性化轮岗培训方案。科学合理的轮岗方案是轮岗培训顺利实施的关键，要调动科室和新员工参加轮岗培训的依从性和积极性。轮岗培训方案制定前要进行充分有效的沟通，一方面要充分考虑科室业务需求，获得轮岗科室的积极参与和支持；另一方面要向新员工详细介绍轮岗培训的目的、流程、周期和要求，并充分了解他们的意向、需求、意见和建议[2]。在综合考虑医院业务需要与个人意向、教育背景和职业发展的基础上，为新员工量身制定个性化的培训计划。在培训实施过程中，还要根据科室和员工的需求进行适当的调整，本期新员工轮岗培训过程中有4人因外派借调、参与疫情防控等原因临时调整了培训计划，后期将择期补齐轮岗计划。这种灵活的轮岗方式既能满足科室的业务需求，又能更好地锻炼新员工，促进了轮岗培训目标的实现。
3.2岗位需求和能力评价相结合，为岗位匹配合适的员工注重在培训过程中培养、锻炼、考察。新员工，并作出科学的能力评价，发挥员工特长，为岗位匹配到合适的员工，尽量做到人岗相适。首先是要加强新员工培训的日常监督和管理，做好出科考核结果以及日常反馈信息的收集整理和记录，还要及时响应员工诉求和科室需求。其次是在轮岗培训结束后，通过座谈会、总结会、问卷调查等形式，收集对轮岗培训满意度的评价、对科室的评价以及对新员工全面的能力和素质评价。对新员工的能力素质评价将作为人事部门为新员工合理定岗、提高人岗匹配度的参考依据。根据本期新员工的专业背景和个人能力，将综合协调能力强的员工优先安排在院办、党办、宣传等综合型部门，将专业素质优的员工优先安排在医务处、科研处、教育处等业务型部门。
3.3探索建立医院管理人员岗位胜任力模型，指导新员工轮岗培训和能力评价。轮岗培训旨在帮助新员工加强对岗位的认知，提高岗位所需的各项知识和技能，树立正确的职业精神、态度和价值观，即提升岗位胜任力。目前医院培训方案的制定是基于既往的实践和经验，还没有一个成熟的医院管理人员岗位胜任力模型能用于指导培训设计和能力评价。希望能结合国内外相关理论研究和实践，通过此次个性化轮岗培训的探索，尝试构建科学合理的医院管理人员岗位胜任力模型。今后，以岗位胜任力模型为基础，不断优化管理岗新员工的培训模式，并建立更加科学量化的以能力和业绩为导向的岗位胜任力评价考核体系。
参考文献
[1]沈璐.公立医院岗位胜任力模型构建[J].解放军医院管理杂志,2018,25(11):1011-1016.
医院科室总结范文4
（一）国家医疗卫生体制改革意见要求强化成本核算
县级医院的财务管理需要强化成本控制。新制度从成本管理目标、对象﹑流程﹑范围﹑成本控制和成本分析几方面，对强化医院成本核算提出更高要求。成本核算对于县级医院不是可有可无，而是必须去做的重要财务管理工作。
（二）成本核算已经列入市
(县)政府卫生工作责任书中重点考核指标1.省政府与各市政府签订的卫生工作责任书中财务指标共6项，标准分共计8分，其中成本核算一项占2分。2.成本核算是一项依靠各级公立医院来完成的工作，不能因为我们工作不努力而影响政府的政绩。3.成本核算工作非常重要，财务人员一定要完成此项工作。
二、成本核算的简易方法
县级医院成本核算工作量大、涉及面广、费用归集困难﹑间接费用分配程序复杂，按照省厅要求做难度非常大。
（一）成本核算单元易粗不易细
县级医院成本核算单元是基于县级医院业务性质以及自身管理特点划分的成本核算基本单位。每个核算单元应能计量所有收入﹑归集各项费用。医院财务部门应当为每个成本核算单元建立会计核算账户。按此规定分类大型三甲医院约有三百多个核算单元，一般二甲医院也有一百多个核算单元。成本核算单元设置越多，成本核算越复杂。辽宁大石桥市中心医院临床科室只设置28个核算单元，大大减少核算单元的劳动强度。
（二）医疗辅助类科室设置尽量简化
1.医疗辅助类科室不提倡计算内部价格。医疗辅助类科室如果制定内部结算价格，价格计算依据只包括本科室的直接成本，不包括间接成本。间接成本已记入科目的，管理费用不向辅助科室分配，只分配到医技和临床科室，防止二次分配。医疗辅助类科室实行外包业务的医院，其费用归集到管理费用，可以不进行医疗辅助类科室的分配。2.为了简化成本核算程序，辅助类科室设置越少越好。材料库﹑收款处和住院处可归到行政后勤类核算，医院辅助类科室只包括供应室和洗衣房。3.医疗辅助类科室发生费用少，可直接将费用划归到管理费用，不再设置医疗辅助类科室，减少费用分配一道程序。
（三）费用归集在平时完成
1.绩效工资一般由经管办按核算单元提供绩效工资发放明细表。2.对个人和家庭补助支出和其他费用及“其他支出”在编制记账凭证时，要注明费用发生的科室，登记有关账簿时计入核算单元的支出备查账。3.卫生材料费和药品费由卫材科和药房按核算单元提供卫生材料和药品消耗明细表。4.固定资产折旧费和无形资产摊销由资产管理部门按核算单元和固定资产折旧明细科目提供明细表。5.提取医疗风险基金由财务科按核算单元的医疗收入和规定的提取比例，制定提取医疗风险基金明细表。
（四）县级医院成本费用分配参数的选择
医院财务制度对成本费用分配参数的最后确定有很多种。选择不当，会影响成本费用分配的正确性。应该统一分配参数。1.行政后勤类科室费用分配采用人员比例分配参数。2.医疗辅助类科室成本分配采用工作量比重分配参数。3.医疗技术类科室成本分配采用收入比重分配参数。
（五）县级医院成本费用的分摊方法
县级医院各科室发生的间接成本应当按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本分摊到临床科室。1.行政后勤类科室的费用只向医技和临床科室分配，防止二次分配，可不向辅助科室分配。2.辅助科室的成本向医技科室和临床科室分配。3.医技科室成本只向临床科室分配。
（六）编制好成本报表是县级医院做好成本核算管理的关键
按照《医院会计制度》要求，医院成本报表包括：医院各科室直接成本报表﹑医院临床类科室全成本表和医院临床服务类科室全成本分析表。全成本核算工作的好坏只能落实到成本报表上。1.医院各科室直接成本报表反映管理费用和医疗辅助科室﹑医疗技术科室成本结转分摊前各科室医疗直接成本。该表横栏是按成本项目组成列出的，其支出是按照各科室成本支出备查账填列的。通过分析可以确定医院成本费用支出“大户”作为成本控制的重点。2.医院临床类科室全成本表反映管理费用和医疗辅助科室﹑医疗技术科室成本逐步分摊转移到临床科室后，各临床科室的医疗成本情况。本表填列后，临床科室医疗成本合计要等于“医疗业务成本”和“管理费用”科目合计数。3.医院临床服务类科室全成本分析表用于对医院临床类科室全成本要素及构成进行分析与监督。各临床科室成本项目构成等于成本项目金额除以医疗科室医疗成本合计数的商填列；科室收入按各科室收入备查账登记填列；床日成本按临床科室医疗业务成本除以病床使用日数的商填列；诊次成本按门诊科室医疗业务成本除以门诊总人次的商填列。
三、总结
医院科室总结范文5
一、医院绩效管理的概念
医院绩效管理主要是指通过为医院的组织、群体（临床和职能科室）和个体（医护、工勤和管理）等制定一定的目标，然后再通过组织实施相应的项目或活动、进行严格的考核和反馈提高等来达到制定的目标的一系列活动。医院绩效管理过程体系主要是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核和绩效反馈与考核结果运用这四部分组成的循环式活动系统，而且这些活动会贯穿于每个工作环节中。医院作为一种以救死扶伤为主要目的的社会特殊服务型机构，在制定目标的过程中应该以满足人们的医疗保健需要等为主要目标。
二、医院绩效管理对员工行为影响的调查
(一)问卷调查设计
问卷调查方法的构思和调查对象的分析。本调查主要将绩效管理中的目标明确、目标参与、工作反馈、工作支持、绩效考核、绩效工资和绩效奖励这七个调查点作为自变量，以医院员工的行为表现作为因变量，其中包括组织承诺和员工满意度这两个维度。。组织承诺指的是医院员工对医院管理的认同程度。如，关心医院的发展、以在医院工作而自豪和愿意为这份工作而多付出等。员工满意度指的是医院的员工对医院管理等的感知程度与期望程度之间差距大小。例如，对薪酬、领导和提升等方面是否满意。本次调查的对象是全国各地的15所医院。从被调查人员所工作的医院类型来看，其中民营医院为98人，国有医院有217人；从被调查人员的职位来看，护士为120人，医生为138人，技师为28人，管理人员为29人。
(二)问卷调查结果的探讨
通过对所有调查对象的问卷进行分析和总结，我们主要从医院绩效管理的现状、民营医院与国有医院在绩效管理上的差别和绩效管理对员工行为影响这几方面进行分析和总结。以下为具体的调查结果：
1、对医院绩效管理现状的总体分析
通过对本调查结构的分析，我们得出医院各部门的业绩目标相对都比较明确；对员工的工作给予了一定的反馈和支持，初步开始进行绩效考核和以绩效为基础的奖励，但目前医院绩效管理的总体水平还不高。其中绩效管理水平比较差的是对于员工业绩目标的设置没有与员工进行充分的沟通，员工的工作满意度与组织承诺也比较偏低，而且绩效工资的管理水平也比较底。例如，在员工工资的构成中，业绩工资的比例很小，也就没有体现出“多劳多得、优劳优得”，从而对员工行为影响不大。
2、民营医院与国有医院在绩效管理上的比较
通过对民营医院和国有医院调查问卷的分析我们得出，国有医院与民营医院在目标明确、工作反馈、工作支持、绩效工资及绩效奖励和工作满意度上的差别都较大。第一，在工作支持、工作反馈、绩效工资和绩效奖励方面，国有医院不如民营医院。造成这种现象的主要原因是国家政府在各方面给国有医院创造了相对比较好的生存环境。例如财政补贴、优惠的税收和政府对医疗服务价格的调节等。相对而言，民营医院的竞争压力就较大，因而为了在竞争激烈的医疗行业得以生存和发展，民营医院就必须通过使用科学的运营和管理方法来提高自身的优势。第二，在绩效奖励和绩效工资的执行方面，民营医院就比国有医院的执行效果好。例如，民营医院将员工实施绩效考核的结果、绩效工资和绩效奖励进行了紧密的结合来提高绩效管理的质量。相对而言，国有医院由于原有制度的改革等在实施这些措施方面就存在很大的难度。而且，公立医院工资、奖金的发放在很大程度上受制于国家人事工资政策。第三，在工作支持和工作反馈方面，大多数国有单位的等级观念浓厚、部门领导在决策方面缺乏与员工的沟通，甚至独断专行等造成了工作支持与反馈很难执行。而民营医院的组织相对简单，不仅有利于上下级之间的沟通，而且有利于工作的指导、监督与反馈。第四，在目标方面，国有医院相对于民营医院，目标更加明确。因为民营医院的规模相对较小、管理不到位、没有特别正规的岗位说明和工作业绩分析等，在一定程度上会造成目标不明确的问题。
3、绩效管理对员工行为影响的分析
医院员工的行为对医院的总体运营具有非常重要的影响，尤其是处于主导地位的工作者，例如，医院临床专家等，由于他们具有相对比较高的自主权。从问卷调查中我们得出，绩效管理对员工行为具有至关重要的影响。绩效管理中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织的承诺具有很大的作用，绩效奖励的影响最为明显。如果医院能够满足员工的需求，那么医院的员工就会具有一种归属感，也就会发自内心的去愿意努力工作和付出。这里的绩效奖励不同于绩效工资的奖励，主要是对于员工精神上的激励。例如，培训学习机会、授予称号和晋升等。通过绩效奖励，可以让员工在工作中感受到被尊重、被认可和实现个人价值的感觉，因此，在绩效管理中加强绩效奖励的科学合理利用是非常有价值的。
三、提高医院绩效管理的方案
(一)加强绩效管理中对绩效奖励的实施
从问卷调查的结果我们可以看出绩效奖励对员工的满意度和组织承诺具有特别大的影响。因此，医院在绩效管理中要科学的利用绩效考核结果等来对员工进行有效地激励来提升员工对组织承诺的满意度，不仅有助于提高员工工作的积极性和主动性，而且可以提高员工的工作效率。
(二)绩效工资制度得到切实的落实
从问卷调查的结果我们可以看出绩效工资占员工总工资的比例很小，很多员工认为绩效考核与绩效工资之间没有太大的关系。因此医院要建立以绩效考核为基础的科学的薪酬制度来提高员工的工作积极性等。例如，医院可以加大绩效工资或奖金在员工工资中的比例。除此之外，医院的管理层应该制定一些关于防止员工为了个人的绩效而损害了其他员工或者组织利益的行为。采用这种方式，医院就可以真正地实现“多劳多得、优劳优得”，从而达到利用薪酬这一激励手段来引导员工在工作中不断地努力向绩效目标前进的目的。
(三)进行有效持续的绩效沟通
医院实施绩效管理不是为了对员工进行另一种方式的惩罚，而是为了以提高员工积极性的方式来激励员工努力工作和提高绩效。因此，医院在进行绩效管理的过程中，要与员工进行持续有效沟通。一方面，通过持续有效的沟通，领导层可以发现绩效管理中存在的问题，从而可以尽快的解决。另一方面，通过与员工进行持续有效的沟通可以使员工对组织的绩效管理目标有更深入与透彻的理解，从而促使员工的个人职业规划目标与医院的总体规划目标得以统一。
四、结语
总之，随着我国医疗体制改革的深入和医院长远发展的需要，大多数医院都进行绩效管理的应用。本文通过对医院绩效管理对员工行为影响问卷调查的分析与总结，我们可以看出目前我国大多数医院在绩效管理的有效实施方面存在很多问题。事实上，绩效管理是一把“双刃剑”，如果医院的管理层对绩效管理进行科学的运用，就会对员工的行为产生积极的影响，从而促进医院各项工作的开展，但如果医院的管理层没有对绩效管理进行有效的使用，可能会造成一些负面的影响。因此，我国的各大医院在运用绩效管理的过程中，一定要根据自身的条件对绩效管理进行全面科学的理解和应用，从而使绩效管理在促进员工积极工作和医院的长远发展中发挥重要引导作用。
作者：马东魁 单位：寻甸回族彝族自治县第一人民医院
第二篇：医院成本核算绩效管理研究
一、医院成本核算
医院成本核算是对医院在药品销售、制剂生产和医疗服务等医疗过程中产生的医疗成本核算，为医院日常管理运行提供相关成本信息，是医院内部的经济管理活动。医院成本核算是严格按照国家《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定执行的，真实反映了医院在医疗过程中的经营成果和财务状况，为医院管理和决策提供了重要的依据，有利于医院完善医疗服务体系，提高医院的服务效率和服务水平，促进医院的进一步发展。
(一)医院成本构成
医院成本主要包括人力成本、医疗质量成本、技术与设备成本。医院是一种人力密集的机构，绝大多数的医护人员待遇都远远高于社会人均收入，人力成本是医院成本的重要组成部分，人力成本在大多数情况下要占医院总支出的20%—30%。医院质量成本是指医院为了保障和提高医院医疗质量所支出的费用，还包括由于医院没有达到相应的质量水平和产生医疗质量事故造成的损失。技术与设备成本主要包括合格医生的培养和医疗设备更新，技术与设备成本在医院成本中占有很大的比例。一位合格的医生需要掌握丰富的医疗理论知识，经过多年的严格临床训练，在这个过程中产生了培训费用、薪酬费用和继续教育等技术成本。随着科学技术的发展需要对医疗设备进行更新换代，医疗设备由于高度可靠性和精密性等特点有着高昂的价格，尤其是近年来电子技术发展迅速，医院设备成本进一步加大。
(二)规范医院成本核算流程
部分医院在进行成本核算时流程中存在漏洞，医院需要规范医院成本核算流程，首先对每一个科室的成本进行整理，将各科室的直接成本计入该科室，公摊费用、管理成本、医疗成本和医疗技术类科室成本进行分摊，之后再计入每个科室。公摊费用主要包括水电费、绿化费、保安费额清洁排污费等，按照实际业务属性分为直接成本和间接成本两种，依照人员数量、工程量或者使用数目等分摊到各科室中。管理成本分摊是指对整个医院的管理类科室成本进行分摊，包括了管理科室公摊费用分摊部分和直接计入管理科室成本，分摊方法采取按人员比例分摊。医疗辅助成本分摊是将挂号室、供应室、洗衣房和挂号室等辅助科室的成本进行分摊，按照内部受益原则和工作数量进行分摊。医疗技术类科室成本分摊是按照收入支出配比平衡原则，对医疗技术类科室产生的成本进行分摊。
(三)采取科学合理的医院成本核算方法
为了加强医院成本核算的科学性，医院应该采取科学合理的成本核算方法，对医院成本进行较为全面地核算，避免在核算中出现问题。医院按照核算对象的不同将核算方法分为了三种，以医院内部科室和部门为成本核算对象的全成本法，以医疗卫生服务项目为成本核算对象的项目法，以不同病种为成本核算对象的病种法，这三种成本核算方法是医院成本核算常用的方法。全成本法是其中较为科学合理的成本核算方法，对于医院各个科室的成本都进行了核算，成本核算的信息比较全面，在医院成本核算中得到了广泛应用。全成本法又被称为科室成本核算法，将医院每个科室按照其工作性质分为了直接成本科室和间接成本科室，设立了劳务费、业务费、公务费、卫生材料费、低值易耗品损耗费和固定资产折旧费六类科室成本核算项目。全成本核算法首先计算科室直接成本值和间接成本值，之后将间接成本科室的成本分摊到直接成本科室，最后将分摊的间接成本和直接成本科室成本作为直接科室的实际成本。
二、医院绩效管理
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理可以对医院工作人员起到激励和训导作用，激发工作人员的工作热情，持续提高个人、科室和医院的绩效。医院绩效管理在医院日常管理工作中起到了不可忽视的作用，科学合理的绩效管理可以提高医院的经济效益，提升医院的市场竞争能力，促进医院健康快速地发展。
(一)绩效管理的主要内容
绩效管理的主要内容包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。绩效计划是绩效评估人员和医院工作人员对工作绩效制定共同的目标，制定实现绩效目标的行动计划，绩效计划应该充分考虑医院工作人员的实际工作效率，制定的绩效计划具有可行性。绩效实施与管理是对医院工作人员的观察、记录和总结，考察工作人员实现绩效计划的具体行动，对工作人员的行动进行适当地指导建议，帮助工作人员实现绩效计划。绩效评估是绩效管理人员对医院工作人员的绩效结果进行评估，检验工作人员的绩效计划完成度；绩效反馈是指绩效管理人员和医院工作人员对绩效结果进行探讨，对绩效结果进行分析。
(二)构建绩效管理体系的原则
医院绩效考核对于医院日常管理有着比较重要的作用，医院应该把握好构建绩效管理的原则，树立科学全面的绩效管理体系。构建医院绩效管理体系应该坚持公平公正公开的原则，对所有工作人员一视同仁，公正地进行绩效考核与管理，公开绩效考核的标准和量化指标。医院也应该坚持注重绩效结果的原则，在设置绩效考核指标中以绩效结果为导向，引导工作人员将工作重点放在提高工作效率和工作质量上，努力实现医院制定的绩效目标，为医院创造更好的社会效益和经济效益。医院绩效考核还应该坚持分层次和分类别考核的原则，对于不同职称类别和职称等级的工作人员制定不同的绩效管理办法，采取不同的绩效考核标准和量化指标，保证绩效考核体系的合理化。
(三)设置全面的绩效管理指标
绩效考核指标是绩效管理的重要环节之一，综合评定了工作人员的工作绩效、工作态度和工作能力，是确定工作人员工作业绩和未来潜力的管理指标。医院应当设置全面的绩效考核指标，体现不同性质工作人员的绩效成果，为医院绩效管理工作的开展打下坚实基础，提高绩效管理的科学性与合理性。医院应该对医院现状进行深入地分析，在实际情况的基础上以医疗服务为中心，设置多项具体考核指标，覆盖医院绩效考核的方方面面。为了更好地体现绩效考核指标的完成，医院可以设立定量指标，将绩效考核和管理更加具体化，结合定量指标的评价值和指标权重进行绩效管理和考核。
三、结束语
为了适应竞争日益激烈的市场，医院应该加强成本核算与绩效管理，改善落后的成本核算方法和绩效管理模式，采取科学合理的成本核算方法和绩效管理模式。为了提高成本核算与绩效管理水平，医院应当确定绩效管理工作的的管理主体，建立健全的成本核算中绩效管理体系，科学开展成本核算和绩效管理，加强医院成本核算中的绩效管理意识，设立科学的绩效考核评价体系。
作者：郝夏青 单位：通化市中医院
第三篇：新医院会计制度绩效管理分析
一、新医院会计制度下的成本管理
成本控制、成本核算是成本管理的核心内容。成本控制是按照经科学论证的成本预算方案对成本构成的一切消耗进行严格的分析、考核与监督，及时纠正偏差，发展有利差异，避免成本支出超出预算。就目前看，全过程的成本控制方法应用较为普遍，就是按照事前、事中、事后的分阶段进行控制，实现对成本支出的全程控制。成本核算是医院财务管理的基础工作，有着巨大的现实意义。对内：完善科室考核机制，降低成本支出，提供决策依据，促进医院管理水平的提高；对外：满足医疗改革及新医院会计制度需要，适应医疗市场多元化，为患者提供优质低耗服务，同时也为医院财政补偿提供依据。新医院会计制度对成本核算对象、成本控制都做了明确规定，为医疗成本的分摊与核算提供了口径一致、可验证的数据，为成本核算提供了依据。第一，科学预测成本预算及材料消耗、领用等方面漏洞，弃用以往“以领代支”计算方式，消除成本支出监管死角；第二，依据新医院会计制度相关规定，需全面核算科室成本、项目成本、病种成本。其中对科室采取全成本核算，按“收益分摊原则”在非收入性科室和收入性科室之间建立成本关系，力求客观、全面反映各科室盈亏。
二、新医院会计制度下的绩效管理
新医院会计制度的实行使得医院经济管理更加科学化、规范化，传统的对成本的分摊核算满足不了新医院会计制度需要，适应不了医疗市场经济发展的新形势。对此，除了对医院成本核算做出一些突破之外，还要求通过绩效考核提高医院的管理水平，以适应市场经济环境。基于这样一种背景，提出以平衡积分卡为考核指标，对医院各科室的运营效益及医疗状况进行量化考核，给予客观评价。平衡积分卡有四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成本维度，根据这四个维度对医院不同科室制定不同的考核指标，实行全科室考核，基、中、高层人员均在考核范畴，避免只考核业务层，促进全部工作人员业务能力的提升。绩效考核方案具体如下：
(一)考核组织
以院长为组长，由财务科、人事科等人员为成员，成立原级别的绩效考核组织，确保组织成员分工明确、职责到位。此外，各科室也可以成立以本科室负责人为组长的科室级别的绩效考核组织。
(二)考核项目
主要有绩效、工作态度、工作能力、管理协作。在绩效上，主要根据工作完成情况来评定；在工作态度上，依据责任心、纪律性、积极性、客户满意度等考核医务人员对待工作的态度；在工作能力上，主要根据工作完成过程中表现出来的专业知识、技能及素质来评价；在管理协作上，主要是对中层正职人员的评价，内容有管理绩效、工作作风等。
(三)考核周期
基本分为月度、季度、年度考核。具体是：绩效考核采用月度考度，工作态度、管理协作采用季度考核，工作能力采用年度考核。
(四)考核结果及应用
将绩效考核结果与工资等级、职位晋升、培训挂钩，这种做法是现今很多医院都会采用的，不仅利于促进医务员工专业素质与能力的提升，也利于提高医院绩效。绩效考核是一项复杂工作，包括监控、结果运用等诸多内容，在医院经济效益和社会效益提升上起到了巨大作用。因此，一种科学有效且客观公正的绩效考核方案一旦彻底贯彻开来，一段之间内应确保其具有持续性，否则难以发挥作用，势必影响到工作效率。使用过程依实际情况而适当调整，当然，这种调整要经过科学论证才能试用。
三、结束语
为了适应市场经济及医疗市场的新形势，医院通过加强成本与绩效管理是必然的，这是提高核心竞争力的有效途径。特别是新医院会计制度突出了医院的公益性，对成本控制及核算实务做出了明确规定，医院在这样环境下势必要寻找新医院会计制度下的成本与绩效管理途径，以求规范医院成本管理、提高绩效管理水平，最终促进业务能力和管理能力的全面提升，实现经济效益和社会效益双赢局面，推进医疗卫生事业发展。
作者：赵云 单位：哈尔滨医科大学附属第四医院
第四篇：公立医院绩效管理应用
1收支结余提取绩效奖的弊端
1．1不能体现“多劳多得”
绩效分配体现多劳多得，就是鼓励多劳动多得益，而少劳动则少得益，不劳动不得益。收支结余计奖模式，是以收入的多少作为计奖的重要依据，体现的是多收多得，没有体现工作效率的高低，没有体现多劳多得的分配原则。
1．2收入在各部门中界定不清
医疗行业的工作具有一定的特殊性，绝大多数医疗服务项目需要团队合作来完成，例如医技检查、抢救、手术、查房等，对于合作项目产生的收入在不同科室、不同诊疗组、不同医生之间的划分比例，不尽合理。
1．3成本核算的要求不明确
收支结余提成作用是鼓励增收节支，但成本核算中往往包含了大量不可控成本，例如房屋折旧费、大型医用设备折旧费，有的单位还会扣除一些公共管理费用，这些是职能部门的职责范畴，而临床各核算单元不可控制，如将这类成本考核归于临床则有失公允。
1．4不能体现技术含量、风险和科室差异
一般医院都分有若干个专科，各科室的病种、治疗手段、工作量情况不一样，科室的规模、投入、技术、劳动强度不同，收费标准也不一样，按照收支结余计算绩效奖，无法全面反映不同科室、不同医疗技术、不同风险的情况下绩效奖的差别。例如儿科工作量很大，沟通困难，但收费标准低;美容科对治疗结果的要求高，收费标准也高，但劳动强度低;康复科不需要太多的投入，好多治疗项目徒手操作，消耗体力大，收费标准低;心理医学科耗时长，但收费标准低等等，如果笼统地按收支结余提成则存在不公平性。
1．5趋利动机导致医疗费用增长
由于结余多少直接影响到医生个人奖金的多少，医生为了科室或个人的利益，会诱导病人过度检查、过度治疗，这是医疗费用过快增长不可回避的原因之一。
1．6不利于医院管理目标的实现
为了加强医院运行管理，医院制定了相关管理规定和考核标准，如平均住院日、药占比、耗材比、门诊均次费用、出院人均费用等，但如果我们的绩效考核采用收支结余按比例提成，鼓励多收多得，在工作量无法增长的情况下，为了增加奖金，难免会采用多收的办法，导致门诊均次费用、出院人均费用增长，甚至在工作量不足的情况下，通过延长病人住院天数、同一病人反复出入院、多用药多用耗材等违规手段来实现个人的利益，使医院的管理目标难以真正实现。
2以工作量核算为主导的绩效管理的意义
鉴于医院目前的收支结余提取绩效奖模式的弊端逐步凸显，我院在总结过去工作的基础上，学习参照兄弟医院的先进做法，采用以工作量核算为导向的医院绩效管理模式，对于有效解决内部分配不公，有效控制科室的趋利性，促使公立医院公益性的回归，具有积极的作用和重要意义。
2．1工作量是公立医院服务大众的要求
工作量的大小能够反映一所医院服务社会的能力，以工作量考核为导向的绩效核算体系，能够增强医护人员又好又多地为患者提供服务的动力，提高工作效率和患者的满意度。
2．2工作量是聚集人气的重要举措
工作量蕴藏着医院生存与发展的能力，在老百姓眼中，人气是医疗技术高的表现，而人气与工作量是一个良性循环，一定的工作量加上较高的诊疗水平和患者好的口碑，会吸引更多的患者，进一步提高医院的知名度。
2．3工作量能够反映医务人员工作强度和辛苦程度
工作量是反映医院病人流量的指标，工作量的大小反映各科室医务人员的工作强度和辛苦程度，以工作量考核评价绩效能够体现公正公平。
2．4以工作量为计奖要素可以促进技术进步、学科发展
工作量考核可以拆分为对每1个服务项目的考核，每1个服务项目根据技术要求、风险程度等要素设定奖励标准，技术含量高、风险大的项目奖励标准高，利用经济杠杆引导各科室各部门技术创新。
2．5工作量能够提供医院可持续发展的财务支持
有了工作量才会有业务收入，才会有保障医院可持续发展所必须的资金，医务人员的价值才会得到体现。
3构建以工作量核算为导向的绩效管理框架
3．1建立较为完备的信息化体系
医院的医疗服务项目较多，其中可收费的项目一般医院也有7000项左右，凭手工统计医院及各科室乃至个人的各类工作量根本无法想象。完备的信息系统和专门的绩效管理软件是以工作量核算绩效奖的基本保证。
3．2对各项目进行绩效系数测定
各级医院开展的项目数不尽相同，我们需要对每个项目从医院投入、技术含量、风险程度以及受训机会等多方面的因素综合考虑和评估，制定各医疗项目相对值比率，每1个项目有1个比率。相对值比率的测定主要集中在3个方面:一是医师的总工作量(TW)，包括工作时间和劳动强度(劳动强度包括脑力消耗及临床判断、技术技能及体力消耗、承担风险的压力);二是从业成本(PC);三是分期偿还医师所受专业培训的机会成本(AST)。三方面要素组合构成了医疗服务的资源消耗的相对价值。这种以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医疗劳务费用的方法简称RBRVS(以资源为基础的相对价值比率;Resource－BasedRelativeValueScale)。
3．3医师绩效考核
根据相对价值比率计算每次服务的相对值，结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效奖。医师工作量奖=∑(医疗项目×数量×医师贡献率)
3．4护理绩效考核以护理时数和护理治疗为主
临床护士绩效以出入院病人数、实际占用床日、护理时数、护理治疗项目等指标进行考核。我们依据护理技术要求、难易程度、风险等对不同病区确定护理风险系数，统计各病区护理时数，结合风险系数计算护理工作量。临床护理工作量奖=∑护理时数×奖励单价+护理及治疗项目×数量×计奖比率+入院人数×奖励单价+出院人数×奖励单价+吊瓶量×奖励单价
3．5加强对各核算单元可控成本的管控
过去计算奖金是以收支结余乘以一个比例，假设这个比例是10%，那么这个项目的奖金受成本影响的是实际消耗的10%。为了鼓励各科室降本增效，我们重点考核可控成本，部分项目百分之百地与绩效奖金挂钩，如办公用品、低值易耗品、不可收费耗材等，对抑制成本增长、杜绝浪费起到了重要作用。
3．6建立以质量控制为重点、综合评价为手段的绩效管理体系
建立一套综合质量评价体系，以各科室年度目标责任书为主要依据，结合卫计委对等级医院评审要求，将各职能部门具体管理职责及临床管理的关键指标量化，与绩效奖挂钩。
4以工作量考核为导向的绩效管理应注意的问题
4．1加强宣传统一思想认识
职能科室包括医务、护理、人事、财务、后勤等部门也应从选择考核指标到指标考核方式都与新模式靠近，这样才能真正帮助各临床医技科室实现绩效管理模式新的转变。
4．2制定医疗服务项目相对值比率须反复调研沟通
以工作量为主要考核指标的绩效核算模式，需要对每1项医疗服务项目设定相对值比率，相对值比率虽然在美国已有相对成熟的标准，但美国的医疗情况与中国不完全一致，我们不能生搬硬套，必须结合实际认真梳理，逐一论证并需要与各科室充分沟通，以利于绩效管理工作的顺利进行。
4．3完善信息系统和相关的医疗管理制度
相关管理部门应宏观把控，既科学制定每个项目的奖励标准又必须有风险管控措施相配套。为了保证医院可持续发展获得必要的财务支持，对每1个计奖项目必须保证该收的费用能够收回来，因此必须进一步完善HIS，使系统做到无懈可击。
4．4各职能部门必须对成本管控各司其职
医院科室总结范文6
一、公立医院实现会计核算与成本核算一体化的措施
1.将会计目标管理与成本核算进行结合
根据会计目标管理的要求，公立医院应实现目标成本会计。目标成本会计要求医院健全消耗指标，制定价格表，编制成本费用预算。公立医院在经营过程中发生的成本费用，要及时进行成本核算，查看是否有差异，找到差异原因，以便对症下药，实现预防性成本管理。
2.健全有效的财务监督体系
公立医院应制定确保会计数据信息质量的规章制度，明确划分规定工作人员的职责、管理方法，以及提供虚假会计信息的处罚等，加强对会计信息质量的管理，为其提供管理依据。公立医院还要充分运用法律手段，保护财务人员依法办公，保证会计信息真实、准确、可靠。完善社会监督体系，形成社会监督下的公立医院。加强建设总会计师制度，加大财务监管力度。提高各级领导和财务人员的素质，保证医院能够经济效益和社会效益同时赢得。
3.建立内部网络平台
公立医院应大力推广计算机网络的应用，解放成本核算工作中遇到的计算问题。随着会计核算工作的日益完善，会计电算化工作也日益成熟。医院每月都应对科室收入进行微调整，使收入数据更加准确完整。对医院各科室的成本费用核算要按照各科室的直接收入进行核算。对各项支出和药品支出，医院每月都要进行核对，总结每月的收支情况。
4.加强财务队伍的建设
公立医院的发展是全体职工努力的结果，在实现会计核算与成本核算的一体化改革中，人的因素是很重要的，关乎医院的各项经营活动。因此，公立医院在推进会计核算与成本核算一体化时，首先要考虑人的因素，以人为本，加强财务队伍的建设，保证医院的会计成员都有较高的专业水准和综合品质。保证会计人员的职业素养，加强培训和教育会计人员，提高他们的责任意识和专业能力，避免会计人员的工作中出现徇私舞弊的现象。另外，还要建立有效的奖罚制度，奖励工作突出的，惩罚工作消极的。
5.完善成本核算管理系统
公立医院在会计核算与成本核算一体化时，应完善成本核算管理系统，建立成本核算网络管理系统，保证成本核算与会计核算有效衔接。医院财务人员可以根据实际情况，合理设定和选择财务参数，满足成本核算的需求。另外，完善成本核算管理系统能够实现各类财务数据信息的共享，根据用户设定的成本核算步骤和方法，自动生成成本信息，从而实现财务管理的自动化。成本核算管理系统的健全和完善能够与会计核算管理系统进行有效地衔接，提高成本核算的效率，提升整体的成本核算管理水平。
6.加强会计核算与成本核算能力
公立医院在实行会计核算与成本核算时，要加强会计核算与成本核算的能力。医院内部应科学划分，将各科室部门按会计科目进行划分，形成对应的财务科目关系，比如收费部门可划分为门诊收费处和住院收费处等，方便核算医院的收入和支出。医院成本也应有对应的分配标准，按收入核算标准划分直接收入和间接收入，按成本核算标准将科室成本分为直接成本和间接成本，对于超出预算的部分应按规定上报领导并进行处理。科学合理地划分会计科目有利于公立医院加强自身的会计核算和成本核算能力。
二、结语
公立医院实现会计核算与成本核算一体化，不是一朝一夕可以完成的任务，是一个长期的过程。会计核算与成本核算的一体化能够为公立医院带来很多益处，有利于医院整体控制财务状况，有效处理财务问题。在具体的进程中，要建立以人为本的财务法规和监督体系，结合成本核算与会计目标，健全完善的财务核算管理系统，从多个方面保证一体化的顺利进行，促进医院财务管理综合能力的提升。
作者：李晶晶 单位：河北省邯郸市第一医院
第二篇
一、医院全成本核算流程
(一)成本归集
在编员工、合同制员工的工资等劳务费用由人事科核算并采用绩效管理模块中的人员工资模块，在发放工资的同时按照每位员工的科室编码进行成本归集进入各科室的成本。办公费、水电费、邮电费、交通费、差旅费、会议费、培训费、招待费、洗涤费等日常费用在报销时由财务科采用财务管理模块，在记账的同时按发生费用的科室代码进行成本归集进入各科室成本。药品的进价成本，自制制剂的材料成本等费用由药剂科采用药品管理模块，在各科室领用时按其编码归集进入各科室成本。房屋建筑物及固定资产的折旧和大修理费用由医院的固定资产办公室采用固定资产管理模块，每月核算其折旧并按其科室代码归集进入各科室成本。各科室领用的卫生材料、其他材料和低值易耗品等由物资科采用物资材料管理模块，在各科室领用时按其编码归集计入各科室成本。
(二)成本分摊
第一层分摊是公共成本的分摊。公共成本即不能直接计入各科室的当期成本，发生时先计入公共科，再按照医院人员比例进行分摊。第二层分摊是行政后勤类科室成本的分摊。行政后勤类科室的服务对象主要是医院内部全体员工，按医院人员比例进行分摊比较适宜。第三层分摊是医疗辅助类科室成本的分摊。医疗辅助类科室的服务对象主要是医院住院部和门诊部的病人，按照住院床位占用数或门诊人次比例进行分摊比较合适。第四层分摊是医疗技术类科室成本的分摊。医疗技术类科室的服务对象主要是住院和门诊就诊的病人，按照住院床位占用数或门诊人次比例进行分摊比较适宜。
二、医院ERP系统下全成本核算存在的问题
(一)成本分析功能较薄弱
如今很多医院ERP系统的成本模块主要功能还是通过成本归集和分摊生成成本报表，对于成本分析等其他功能还比较薄弱。通过对医院科室成本的各项分析可以发现医院成本增长的异常和需要特别关注的科室大额支出等问题，以便查找原因，杜绝浪费，集中资源提高医院的经济效益。
(二)没有成本控制预警功能
医院ERP系统中的预算模块在年初会把年预算支出目标按月分解到各个科室，在物资、药品、固定资产采购及各种费用支出时，如果参考预算指标能够做到同步监控，在成本核算的同时对科室超预算的支出进行预警，就可以在很大程度上控制医院的各项经济活动不脱离医院的总体目标，使医院的经济运行进入更加健康有序的轨道。
(三)成本管理模块的价格较高
如今很多软件公司已经为医院的经营活动设计好了若干模块，并为每个模块制定了价格，医院可以选择购买，成本模块是若干模块中必不可少的一个，但其价格也相对较高，所以现在迫切需要成熟而价格又低廉的ERP系统投入市场，满足不同医院的需要。
作者：张艳 单位：济南市第四人民医院
第三篇
一、构建全面预算管理体系
医院应该建立、健全全面预算管理体系，由专业人员组建起一只专门的预算编制团队，并负责预算控制、预算追踪、预算分析以及预算协调控制等工作。该预算编制团队还应该对各个部门、各个环节的相关人员进行结合，对经营、管理状况进行全面的考虑、衡量，使事业单位从小到大的每一运作环节都能受到全面预算管理的约束与控制。想要做好预算考核机制的完善工作，就需要与各个岗位部门的权利、责任等有机的结合起来，利用价值分解原理以及目标管理的方式，从上到下，层层分解预算目标，并且针对关键业绩的指标进行相应的设置，从而形成根据制度来安排工作岗位、根据岗位的具体需求来确定人员方面的考核机制。每一个岗位都要做到责任的明确，也需要将界限划分清楚，无论是运营中出现了何种问题，都能够找到相应的负责人。另外，业绩指标需要同各个部门的薪酬相挂钩，以此来推动员工为了预算目标的完成自觉的付出行动。
二、统一成本核算方法
当前，医院成本核算方法已经难以适应医改的需求，制定统一的成本核算方法是医院成本核算机制的重要组成部分，也是促进医院健康稳定发展的重大因素。当前，传统的成本核算方法在现实成本核算过程中的限制性越来越大，处于滞后状态，然而作业成本法（ABC）这一高效的成本核算方法在单位中广泛运用。作业成本法异于传统成本法在于它更加重视成本核算的精确度，尤其是更加合理化地分配各项间接费用，作业成本法主要按照“作业”为根据，把整个医院运行程序划分为很多作业，从而明确医疗成本的核算方法。
三、建立合理的成本核算部门
由院长直接授权及管理，以财务部门为核心，共同开展成本核算工作。在医院成本核算过程中，财务部门是重要的实施单位，它不仅承担着对医院各个科室部门成本统一管理与调整，还需要制定各个科室成本定额和分配方式，进一步完善成本核算体系，对成本进行准确预算、分析和控制。财务管理是成本管理的前提，然而成本管理则是财务管理的拓展。
四、总结
医院科室总结范文7
1材料与方法
1.1资料来源
应用随机法抽取2018年1~6月我院终末病案200份作为PDCA实验组，同时选取2017年7~12月终末病案200份作为对照组。两组在病例数量及病种等方面无统计学差异（P>0.05）。
1.2方法
1.2.1制定计划
依据PDCA循环环节管理程序，结合我院实际工作情况，提高病案质量分为如下三步进行：第一步，根据我院《全面医疗质量管理考核细则》建立规范的奖罚实施制度；第二步，每月进行统计分析，统计每个科室病案的缺漏情况；第三步，追踪检查，有效降低病案缺陷的比例。
1.2.2付诸实施
根据等级医院评审要求，病案质量的监控作为一项重要指标，文件规定病历甲级率≥90%，无丙级病历[2]。这对临床科室的病案质量提出了更高的要求。首先我们建立起规范的奖惩制度，将分数与绩效薪酬结合，检查结果与科室和个人奖金挂钩。然后每月对数据进行分类汇总、反馈，依据《病历书写基本规范》[3]，计算出科室每份病案的缺漏情况，分别进行公示、考核，并将缺漏最多的内容每月在各科医疗质量组长参加的质量分析会上通告。最后将分析汇总的结果在院内网公示3天，对达标的科室进行表扬和奖励，对出现差错的个人和科室进行相应的批评和处罚。
1.2.3追踪检查
根据医院全面医疗质量管理考核体系，在主管医疗质量的院领导的指导下，成立由医务处、护理部、院感办、药剂科等组成的病案质量控制管理检查组。医疗质量安全组专人每月下科室反馈病历考核情况，并追踪检查上月不达标的科室和个人的病案质量改进情况。病案的质量管理不仅要取得医疗质量安全检查组的支持，还应充分发挥各临床科室主任、质量组长、护士长的监督管理职能，让他们对病案质量反复出现缺陷的个人单独进行督促、指导。病案质量检查组在各科室执行检查监督时注意反复检查问题较多的病案，发现问题及时提出，让医务人员不断改正。
2结果
运用PDCA循环管理工具，经过半年的管理、改进，我院出院病案缺陷的情况明显改善，杜绝了丙级病历的出现。对抽查的实验组200份病历进行评分评级，并与对照组归档病历评分对比。
3讨论
PDCA循环是一个不断学习和改进的过程，由于病案资料形成的特殊性，其经过的环节较多，涉及各科室和医护人员，这就需要制定符合我院各科室实际的长远目标，以得到PDCA质量管理方法的有效分步推进和实施[4]。PDCA实施使病案的质量得到明显提高。另外，病案首页填写完整性的提高也同时促进了病案首页质量的提升，从而保证了各项数据统计工作的科学性和准确性。同时，医院病案的质量是综合医院等级评审的重要条件，我们运用PDCA管理工具，使病案质量在持续质量控制的过程中达到了三级综合医院评审的要求。病案质量管理控制小组按照《病历书写规范》及住院病历质量评价标准，对医院病案进行检查，按科室依次列出存在的问题，并要求在规定时间内进行修改，然后由科室质量组长、科室主任签字确认，每月月底将各科室病案质量情况汇总，通过医院内网公示及科室质控员反馈到各临床科室。病案质量管理委员会每月组织科主任及各科室质控检查人员分批抽检归档病案，每个医生3份，进行全面检查，每月将抽检的情况汇总、分析，并提交医务处、质控部，按照全面质量管理考核体系进行考核、奖惩。监管部门做到持续改进病案管理，才能真正做到PDCA循环的螺旋式上升，提升病案质量。质量管理相关部门、医务处、病案科及临床各科对病案严格按照病历书写规范进行监督检查，对存在的问题与缺陷提出整改措施，并做到每一次的整改都遵循闭环式管理，直到病案质量达到质量监管要求。职能部门要对病案质量整改措施进行追踪与成效评价，提升病案质量，持续改进病案管理。PDCA循环管理的关键在于“A”，行即处理环节，PDCA循环作为质量管理手段，结合到医院发展战略过程中，将不断汇总分析、评价控制、调整管理，使医院的质量管理和品牌建设不断提升，以更好地达到医院可持续发展的目的。PDCA管理是一个阶梯式循环上升的过程，任何质量管理均无顶点，不能停留在一个标准，不断解决问题的过程就是逐步提升质量水平的过程[5]。推行PDCA循环管理，首先要全员明确优质管理的理念，知晓医疗质量与医疗安全的绝对重要性，全体医务人员要不断循环改进工作及管理流程。科室之间、医务人员之间互相学习，对于成绩优异者做好宣传，起到模范带头作用，逐步、有效推进质量管理。PDCA的四个环节是一个有机整体，在实际工作中，计划、实施、检查、总结、调整计划有序进行，不能机械、单纯地执行。本研究的病案管理实践充分证明，在病案质量管理中，有效使用PDCA循环是科学有效的，能显著提升病案质量，持续改进病案管理，有效提高医疗质量管理水平。我院应用PDCA循环管理方法进行病案质量的管理，使医院的全面医疗质量管理各方面均取得显著成效，值得在其他管理层面进一步使用及推广。
参考文献
1林福兰.PDCA循环法在病案质量管理中的应用[J].中国病案，2010，11（8）：12-13
2易学明，杨宝林.对医疗质量管理本质的再认识[J].中华医院管理杂志，2008，22（17）：171
3李新钢，王维，编写.病历书写基本规范[M].北京：人民卫生出版社，2010：48
4许剑峰，金玉，孙明.加强病案质量管理，提高病案内涵质量[J].中国病案，2015，16（4）：28-30
医院科室总结范文8
［关键词］民营医院;医改;医院成本核算
1民营医院成本核算概述
1.1医院成本核算的概念
医院成本核算根据医院管理规定和各项决策需要，对医疗服务过程中每一项支出进行总结、归类、分析、记实，提供相关成本在医疗服务中消耗的必要物质价值和劳动价值信息，能准确反映民营医院的成本状况，成为医院修改决策、制定制度的重要依据，医院成本核算作为医院内部的经济管理活动，其概念呈现多样性，根据不同的成本对象，可分为医院总成本、科室成本、病种成本等。
1.2医院成本核算的对象与内容
(1)核算对象:医院各成本核算对象。(2)核算内容:医院成本要核算其药品成本和医疗成本，科室成本要核算后勤保障、临床科室、行政部门等，还要核算服务单元成本和项目成本、病种成本等。
1.3医院成本核算的重要作用
成本核算是成本管理工作的重要组成部分，将成本核算运用在医院各项制度和决策中不但可以降低医院成本，提升每个员工的积极性，实现自我管理，还有利于提高民营医院的经济效益，是实现口碑的关键所在，它将民营医院在服务过程中发生的各种耗费进行分配和归集，以计算总成本和各个环节成本，成本核算影响民营医院的成本预测、计划、总结、控制工作，同时对民营医院的经营、决策、制度产生重要影响，所以从某种角度讲成本核算是民营医院走向良好发展趋势的必要手段。
2医院成本核算存在的问题
2.1缺乏行业素质与业务技能
(1)在新医改的推动下大型民营医院配备了比较科学的核算系统，各硬件设施设备得到加强，但是财务部门人员素质良莠不齐，在实际核算中医院账目与实际收支无法对接，伪造账单的现象频频发生，还有民营医院没有完善财务制度，财务部门的会计人员专业性不强、核算不规范、账目不全、培训不到位这些都影响到成本民营医院的核算的准确性。(2)民营医院为节约成本没有专业会计部门或者不愿意设立财务会计，医院管理者对已有的财务会计人员业务能力没有了解，不能实现医院成本的动态控制。管理层对成本控制也就停留在账面上的数字，并不能看到成本变化的真正原因，对于成本的动态控制更是纸上谈兵。
2.2缺乏健全的成本核算制度
医院运营成本已经从总体成本中衍生到各诊疗成本，诊疗成本烦琐采用的成本核算方法又大不同，所以医院核算制度是否科学直接影响成本核算的进程，部分民营医院没有围绕风险管理、核算内控方面进行系统的构建，成本管理水平低，仅仅核算科室服务成本、药品耗材成本等，医院医学技术的飞速更新，民营医院会不断引进各种新型技术以及大型设备、先进药品，技术人才，其每一项变革都没有具体的核算单元，没有具体的单元支出表。
2.3成本核算监督体系缺失
(1)在成本核算中内控把握不科学、监督体系不完善，没有针对性，仅仅靠规章条条框框约束，没有实质性的考核，发生问题，无监督部门介入，无激励机制和纠错机制，从而导致问题不能得到有效解决，致使医院管理能力滞后、效益低下。(2)由于民营医院没有形成一个监督体系，对会计监督认知程度不一，医院信息系统中财务管理隐患大，在货币资金管理方面存在巨大漏洞，就是有监督制度也是一纸空文缺乏可操作性。
2.4成本核算创新能力缺乏
随着互联网的深入，大型公立医院顺应潮流，实现网上预约名师，网络广告宣传、微信支付宝结算等便民措施，但是大部分民营医院还是偏向传统手段，利用人力派发传单、电视、广播等传统媒体手段，造成资源浪费，成本增加，如果宣传成本降低将节约出的成本用在提高诊疗服务与药品质量，可以有利于民营医院的长足发展。
3完善医院成本核算的对策
3.1观念革新，推陈出新
(1)强化医院人员素质首先要“招贤纳士”大力推进人次引进制度，建立科学的人才引进制度，确保引进高水平、高学历、高素质人才，在实施过程中要注意，首先不要任人唯亲，要坚持公平、公正。公开原则，源头上杜绝徇私舞弊，坚持单位情况，不能一味求高、迁就，要在团队带头人方面下足功夫，经验为主，素质为辅的原则，大力倡导先做人后做事的思想理念，在政策方面我们对待员工福利待遇要和行业看齐。(2)培训作为一项管理重要手段，已经被行业所熟知，通过培训可以改变我们的工作方法，提高核算技能，激发创造力，提高民营医院的核心竞争力为医院带来效益，还可以使员工感受到了医院对他们的重视，不仅增加凝聚了还能培养出一支素质高能力强的人才梯队。(3)设立专业的财务部门，月底核算制度已经不再满足现代医院发展的需要，财务部门应将医院成本分别细化，合理分摊，既要注重科室发展，又要保证其质量。(4)医院领导还要对财务管理者进行在教育在学习，打造一支核算技术硬，业务能力强的队伍，财务部还要建立内控小组，医院监管部门分别把控，建立规章制度并且健全核算软硬件设施设备，准确对每个月季度核算内容进行预测、编排、分析总结，核算人员总到汇报、分析、总结三维一体，管理人员对成本的把控要考虑长远，不要仅仅停留在表面，盲目地减少成本适得其反，要深入一线进行调研哪些成本是在浪费，哪些成本是在节约，制定细则，分类把控。
3.2制度建立，核算确认
(1)医院核算制度不完善，内部调节不当，执行力不足，严重制约着医院的发展，医院内控与医院制度之间的关系紧密相连，因此要将制度与内控相结合，明确各方的职责，推行内控相适应制度的框架，提高资金的使用效率，使医院整体制度正规化、系统化、在医院内部控制制度上要从收支两方面入手，首先民营医院收入项目繁多，为加强财务管理，必须加强医院内部会计制度的建设，进而使会计在执行中有效并且合法，一方面，按照制度收费，不可以私下获得收入，明确各类收费项目，规范票据;另一方面，制定相应的收费管理办法确保资金的安全合理性，还要规范保存各类票据、规范注销票据流程。其次在医院支出方面要设立审批制度，确保每一项资金合法支出，在大额资金审批时要逐级核对签字并存根，在审批中各权力部门分离，使各权力部门做到互相监督制约，确保每批资金合理、合法。(2)确认核算将医院成本核算分成三大块即医院成本核算、科室成本核算和病种成本核算，医院总成本核算由诊疗服务成本和药品成本组成，具体核算按医疗和药品服务成本和药品经营成本，根据科室服务功能，科室核算分成医疗出诊、医疗技术、临床三类，病种核算通过诊断、检查、治疗等全面进行核算控制，抑制过度医疗，防止医疗资源浪费。(3)完善民营医院核算系统，医院要有一个系统的体系，从一个科室到另一个科室或许他的诊疗相似但是成本却提高，这就造成成本浪费分摊不合理的情况，所以要从源头上对各科室总量控制，结构优化，规模适度，结合民营医院实际情况不要盲目引进先进设备，引进高薪技术人才，应当遵循全面可控的原则;将项目、技术、人才系统的做核算单元表，围绕风险管理、核算内控方面进行系统的构建，医院运营也会得到长足进步。
3.3完善监督，奖罚结合
(1)没有考评的制度最终变成一纸空文，针对核算能力不足的，我们要鼓励其继续教育，业务有明显提升时我们要及时奖励，对没担当还没作为的我们要及时剔除，在待遇上有保障，并要明确建立激励机制和纠错机制，完善考核机制，如在医院的动态成本控制上做出巨大贡献的我们要物质与精神共同褒奖，提拔重用，努力打造出一支作风强、业务硬的专业财务团队。(2)加强会计监督制度建设，根据医院具体情况制定出完整的、科学的、监督系统，通过不定时检查，找出核算过程中的不足、缺陷，建立电子核算制度，将出诊记录、住院收费、退费等明确反映到电子账目，如发生问题可以及时查找到责任人。(3)加强内部审计监督，医院必须建立自己独立的审计部门，由院长直属领导，对审计和监察部门充分放权，给予充分的肯定与指导，树立审计的权威性，便于部门的工作开展。(4)优化核算人员的行业准则，财务部门没有良好的职业道德是不行的，加强职业道德学习，以会计基础规范为指引，按照其中的具体规定严格要求自己，提高遵纪守法的思想觉悟，优化服务，忠于职守，打造出行业核算标兵。
3.4把握机遇，网络创新
新时代怎么能少得了互联网?当今漫天飞舞的传单，找人代言广告已经习以为常，传播媒介传播效率低成本高，部分医院完全需要广告去吸引病人，去扩展他的知名度，随着网络的发展“抖音”“快手”App的迅速崛起，给我们民营医院宣传带来了机遇，门槛低、宣传快、成本低已经成为他们的标签，所以我们要利用现在互联网平台去控制我们的宣传成本，打造新型“低成本，勤传播”宣传理念，可以源头上减去不必要的成本，降低医院收费，可以让价格打动客户，走进患者潜意识。
参考文献:
［1］李亚.医院成本核算问题与成本核算信息化建设［J］．中小企业管理与科技，2017(3):45－46.
［2］刘志玲.先阶段医院成本核算问题研究［J］．时代周刊，2015(2):22－24.
