第一篇：医院员工绩效管理分析
一、医院绩效管理的概念
医院绩效管理主要是指通过为医院的组织、群体（临床和职能科室）和个体（医护、工勤和管理）等制定一定的目标，然后再通过组织实施相应的项目或活动、进行严格的考核和反馈提高等来达到制定的目标的一系列活动。医院绩效管理过程体系主要是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核和绩效反馈与考核结果运用这四部分组成的循环式活动系统，而且这些活动会贯穿于每个工作环节中。医院作为一种以救死扶伤为主要目的的社会特殊服务型机构，在制定目标的过程中应该以满足人们的医疗保健需要等为主要目标。
二、医院绩效管理对员工行为影响的调查
(一)问卷调查设计
问卷调查方法的构思和调查对象的分析。本调查主要将绩效管理中的目标明确、目标参与、工作反馈、工作支持、绩效考核、绩效工资和绩效奖励这七个调查点作为自变量，以医院员工的行为表现作为因变量，其中包括组织承诺和员工满意度这两个维度。。组织承诺指的是医院员工对医院管理的认同程度。如，关心医院的发展、以在医院工作而自豪和愿意为这份工作而多付出等。员工满意度指的是医院的员工对医院管理等的感知程度与期望程度之间差距大小。例如，对薪酬、领导和提升等方面是否满意。本次调查的对象是全国各地的15所医院。从被调查人员所工作的医院类型来看，其中民营医院为98人，国有医院有217人；从被调查人员的职位来看，护士为120人，医生为138人，技师为28人，管理人员为29人。
(二)问卷调查结果的探讨
通过对所有调查对象的问卷进行分析和总结，我们主要从医院绩效管理的现状、民营医院与国有医院在绩效管理上的差别和绩效管理对员工行为影响这几方面进行分析和总结。以下为具体的调查结果：
1、对医院绩效管理现状的总体分析
通过对本调查结构的分析，我们得出医院各部门的业绩目标相对都比较明确；对员工的工作给予了一定的反馈和支持，初步开始进行绩效考核和以绩效为基础的奖励，但目前医院绩效管理的总体水平还不高。其中绩效管理水平比较差的是对于员工业绩目标的设置没有与员工进行充分的沟通，员工的工作满意度与组织承诺也比较偏低，而且绩效工资的管理水平也比较底。例如，在员工工资的构成中，业绩工资的比例很小，也就没有体现出“多劳多得、优劳优得”，从而对员工行为影响不大。
2、民营医院与国有医院在绩效管理上的比较
通过对民营医院和国有医院调查问卷的分析我们得出，国有医院与民营医院在目标明确、工作反馈、工作支持、绩效工资及绩效奖励和工作满意度上的差别都较大。第一，在工作支持、工作反馈、绩效工资和绩效奖励方面，国有医院不如民营医院。造成这种现象的主要原因是国家政府在各方面给国有医院创造了相对比较好的生存环境。例如财政补贴、优惠的税收和政府对医疗服务价格的调节等。相对而言，民营医院的竞争压力就较大，因而为了在竞争激烈的医疗行业得以生存和发展，民营医院就必须通过使用科学的运营和管理方法来提高自身的优势。第二，在绩效奖励和绩效工资的执行方面，民营医院就比国有医院的执行效果好。例如，民营医院将员工实施绩效考核的结果、绩效工资和绩效奖励进行了紧密的结合来提高绩效管理的质量。相对而言，国有医院由于原有制度的改革等在实施这些措施方面就存在很大的难度。而且，公立医院工资、奖金的发放在很大程度上受制于国家人事工资政策。第三，在工作支持和工作反馈方面，大多数国有单位的等级观念浓厚、部门领导在决策方面缺乏与员工的沟通，甚至独断专行等造成了工作支持与反馈很难执行。而民营医院的组织相对简单，不仅有利于上下级之间的沟通，而且有利于工作的指导、监督与反馈。第四，在目标方面，国有医院相对于民营医院，目标更加明确。因为民营医院的规模相对较小、管理不到位、没有特别正规的岗位说明和工作业绩分析等，在一定程度上会造成目标不明确的问题。
3、绩效管理对员工行为影响的分析
医院员工的行为对医院的总体运营具有非常重要的影响，尤其是处于主导地位的工作者，例如，医院临床专家等，由于他们具有相对比较高的自主权。从问卷调查中我们得出，绩效管理对员工行为具有至关重要的影响。绩效管理中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织的承诺具有很大的作用，绩效奖励的影响最为明显。如果医院能够满足员工的需求，那么医院的员工就会具有一种归属感，也就会发自内心的去愿意努力工作和付出。这里的绩效奖励不同于绩效工资的奖励，主要是对于员工精神上的激励。例如，培训学习机会、授予称号和晋升等。通过绩效奖励，可以让员工在工作中感受到被尊重、被认可和实现个人价值的感觉，因此，在绩效管理中加强绩效奖励的科学合理利用是非常有价值的。
三、提高医院绩效管理的方案
(一)加强绩效管理中对绩效奖励的实施
从问卷调查的结果我们可以看出绩效奖励对员工的满意度和组织承诺具有特别大的影响。因此，医院在绩效管理中要科学的利用绩效考核结果等来对员工进行有效地激励来提升员工对组织承诺的满意度，不仅有助于提高员工工作的积极性和主动性，而且可以提高员工的工作效率。
(二)绩效工资制度得到切实的落实
从问卷调查的结果我们可以看出绩效工资占员工总工资的比例很小，很多员工认为绩效考核与绩效工资之间没有太大的关系。因此医院要建立以绩效考核为基础的科学的薪酬制度来提高员工的工作积极性等。例如，医院可以加大绩效工资或奖金在员工工资中的比例。除此之外，医院的管理层应该制定一些关于防止员工为了个人的绩效而损害了其他员工或者组织利益的行为。采用这种方式，医院就可以真正地实现“多劳多得、优劳优得”，从而达到利用薪酬这一激励手段来引导员工在工作中不断地努力向绩效目标前进的目的。
(三)进行有效持续的绩效沟通
医院实施绩效管理不是为了对员工进行另一种方式的惩罚，而是为了以提高员工积极性的方式来激励员工努力工作和提高绩效。因此，医院在进行绩效管理的过程中，要与员工进行持续有效沟通。一方面，通过持续有效的沟通，领导层可以发现绩效管理中存在的问题，从而可以尽快的解决。另一方面，通过与员工进行持续有效的沟通可以使员工对组织的绩效管理目标有更深入与透彻的理解，从而促使员工的个人职业规划目标与医院的总体规划目标得以统一。
四、结语
总之，随着我国医疗体制改革的深入和医院长远发展的需要，大多数医院都进行绩效管理的应用。本文通过对医院绩效管理对员工行为影响问卷调查的分析与总结，我们可以看出目前我国大多数医院在绩效管理的有效实施方面存在很多问题。事实上，绩效管理是一把“双刃剑”，如果医院的管理层对绩效管理进行科学的运用，就会对员工的行为产生积极的影响，从而促进医院各项工作的开展，但如果医院的管理层没有对绩效管理进行有效的使用，可能会造成一些负面的影响。因此，我国的各大医院在运用绩效管理的过程中，一定要根据自身的条件对绩效管理进行全面科学的理解和应用，从而使绩效管理在促进员工积极工作和医院的长远发展中发挥重要引导作用。
作者：马东魁 单位：寻甸回族彝族自治县第一人民医院
第二篇：医院成本核算绩效管理研究
一、医院成本核算
医院成本核算是对医院在药品销售、制剂生产和医疗服务等医疗过程中产生的医疗成本核算，为医院日常管理运行提供相关成本信息，是医院内部的经济管理活动。医院成本核算是严格按照国家《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定执行的，真实反映了医院在医疗过程中的经营成果和财务状况，为医院管理和决策提供了重要的依据，有利于医院完善医疗服务体系，提高医院的服务效率和服务水平，促进医院的进一步发展。
(一)医院成本构成
医院成本主要包括人力成本、医疗质量成本、技术与设备成本。医院是一种人力密集的机构，绝大多数的医护人员待遇都远远高于社会人均收入，人力成本是医院成本的重要组成部分，人力成本在大多数情况下要占医院总支出的20%—30%。医院质量成本是指医院为了保障和提高医院医疗质量所支出的费用，还包括由于医院没有达到相应的质量水平和产生医疗质量事故造成的损失。技术与设备成本主要包括合格医生的培养和医疗设备更新，技术与设备成本在医院成本中占有很大的比例。一位合格的医生需要掌握丰富的医疗理论知识，经过多年的严格临床训练，在这个过程中产生了培训费用、薪酬费用和继续教育等技术成本。随着科学技术的发展需要对医疗设备进行更新换代，医疗设备由于高度可靠性和精密性等特点有着高昂的价格，尤其是近年来电子技术发展迅速，医院设备成本进一步加大。
(二)规范医院成本核算流程
部分医院在进行成本核算时流程中存在漏洞，医院需要规范医院成本核算流程，首先对每一个科室的成本进行整理，将各科室的直接成本计入该科室，公摊费用、管理成本、医疗成本和医疗技术类科室成本进行分摊，之后再计入每个科室。公摊费用主要包括水电费、绿化费、保安费额清洁排污费等，按照实际业务属性分为直接成本和间接成本两种，依照人员数量、工程量或者使用数目等分摊到各科室中。管理成本分摊是指对整个医院的管理类科室成本进行分摊，包括了管理科室公摊费用分摊部分和直接计入管理科室成本，分摊方法采取按人员比例分摊。医疗辅助成本分摊是将挂号室、供应室、洗衣房和挂号室等辅助科室的成本进行分摊，按照内部受益原则和工作数量进行分摊。医疗技术类科室成本分摊是按照收入支出配比平衡原则，对医疗技术类科室产生的成本进行分摊。
(三)采取科学合理的医院成本核算方法
为了加强医院成本核算的科学性，医院应该采取科学合理的成本核算方法，对医院成本进行较为全面地核算，避免在核算中出现问题。医院按照核算对象的不同将核算方法分为了三种，以医院内部科室和部门为成本核算对象的全成本法，以医疗卫生服务项目为成本核算对象的项目法，以不同病种为成本核算对象的病种法，这三种成本核算方法是医院成本核算常用的方法。全成本法是其中较为科学合理的成本核算方法，对于医院各个科室的成本都进行了核算，成本核算的信息比较全面，在医院成本核算中得到了广泛应用。全成本法又被称为科室成本核算法，将医院每个科室按照其工作性质分为了直接成本科室和间接成本科室，设立了劳务费、业务费、公务费、卫生材料费、低值易耗品损耗费和固定资产折旧费六类科室成本核算项目。全成本核算法首先计算科室直接成本值和间接成本值，之后将间接成本科室的成本分摊到直接成本科室，最后将分摊的间接成本和直接成本科室成本作为直接科室的实际成本。
二、医院绩效管理
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理可以对医院工作人员起到激励和训导作用，激发工作人员的工作热情，持续提高个人、科室和医院的绩效。医院绩效管理在医院日常管理工作中起到了不可忽视的作用，科学合理的绩效管理可以提高医院的经济效益，提升医院的市场竞争能力，促进医院健康快速地发展。
(一)绩效管理的主要内容
绩效管理的主要内容包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。绩效计划是绩效评估人员和医院工作人员对工作绩效制定共同的目标，制定实现绩效目标的行动计划，绩效计划应该充分考虑医院工作人员的实际工作效率，制定的绩效计划具有可行性。绩效实施与管理是对医院工作人员的观察、记录和总结，考察工作人员实现绩效计划的具体行动，对工作人员的行动进行适当地指导建议，帮助工作人员实现绩效计划。绩效评估是绩效管理人员对医院工作人员的绩效结果进行评估，检验工作人员的绩效计划完成度；绩效反馈是指绩效管理人员和医院工作人员对绩效结果进行探讨，对绩效结果进行分析。
(二)构建绩效管理体系的原则
医院绩效考核对于医院日常管理有着比较重要的作用，医院应该把握好构建绩效管理的原则，树立科学全面的绩效管理体系。构建医院绩效管理体系应该坚持公平公正公开的原则，对所有工作人员一视同仁，公正地进行绩效考核与管理，公开绩效考核的标准和量化指标。医院也应该坚持注重绩效结果的原则，在设置绩效考核指标中以绩效结果为导向，引导工作人员将工作重点放在提高工作效率和工作质量上，努力实现医院制定的绩效目标，为医院创造更好的社会效益和经济效益。医院绩效考核还应该坚持分层次和分类别考核的原则，对于不同职称类别和职称等级的工作人员制定不同的绩效管理办法，采取不同的绩效考核标准和量化指标，保证绩效考核体系的合理化。
(三)设置全面的绩效管理指标
绩效考核指标是绩效管理的重要环节之一，综合评定了工作人员的工作绩效、工作态度和工作能力，是确定工作人员工作业绩和未来潜力的管理指标。医院应当设置全面的绩效考核指标，体现不同性质工作人员的绩效成果，为医院绩效管理工作的开展打下坚实基础，提高绩效管理的科学性与合理性。医院应该对医院现状进行深入地分析，在实际情况的基础上以医疗服务为中心，设置多项具体考核指标，覆盖医院绩效考核的方方面面。为了更好地体现绩效考核指标的完成，医院可以设立定量指标，将绩效考核和管理更加具体化，结合定量指标的评价值和指标权重进行绩效管理和考核。
三、结束语
为了适应竞争日益激烈的市场，医院应该加强成本核算与绩效管理，改善落后的成本核算方法和绩效管理模式，采取科学合理的成本核算方法和绩效管理模式。为了提高成本核算与绩效管理水平，医院应当确定绩效管理工作的的管理主体，建立健全的成本核算中绩效管理体系，科学开展成本核算和绩效管理，加强医院成本核算中的绩效管理意识，设立科学的绩效考核评价体系。
作者：郝夏青 单位：通化市中医院
第三篇：新医院会计制度绩效管理分析
一、新医院会计制度下的成本管理
成本控制、成本核算是成本管理的核心内容。成本控制是按照经科学论证的成本预算方案对成本构成的一切消耗进行严格的分析、考核与监督，及时纠正偏差，发展有利差异，避免成本支出超出预算。就目前看，全过程的成本控制方法应用较为普遍，就是按照事前、事中、事后的分阶段进行控制，实现对成本支出的全程控制。成本核算是医院财务管理的基础工作，有着巨大的现实意义。对内：完善科室考核机制，降低成本支出，提供决策依据，促进医院管理水平的提高；对外：满足医疗改革及新医院会计制度需要，适应医疗市场多元化，为患者提供优质低耗服务，同时也为医院财政补偿提供依据。新医院会计制度对成本核算对象、成本控制都做了明确规定，为医疗成本的分摊与核算提供了口径一致、可验证的数据，为成本核算提供了依据。第一，科学预测成本预算及材料消耗、领用等方面漏洞，弃用以往“以领代支”计算方式，消除成本支出监管死角；第二，依据新医院会计制度相关规定，需全面核算科室成本、项目成本、病种成本。其中对科室采取全成本核算，按“收益分摊原则”在非收入性科室和收入性科室之间建立成本关系，力求客观、全面反映各科室盈亏。
二、新医院会计制度下的绩效管理
新医院会计制度的实行使得医院经济管理更加科学化、规范化，传统的对成本的分摊核算满足不了新医院会计制度需要，适应不了医疗市场经济发展的新形势。对此，除了对医院成本核算做出一些突破之外，还要求通过绩效考核提高医院的管理水平，以适应市场经济环境。基于这样一种背景，提出以平衡积分卡为考核指标，对医院各科室的运营效益及医疗状况进行量化考核，给予客观评价。平衡积分卡有四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成本维度，根据这四个维度对医院不同科室制定不同的考核指标，实行全科室考核，基、中、高层人员均在考核范畴，避免只考核业务层，促进全部工作人员业务能力的提升。绩效考核方案具体如下：
(一)考核组织
以院长为组长，由财务科、人事科等人员为成员，成立原级别的绩效考核组织，确保组织成员分工明确、职责到位。此外，各科室也可以成立以本科室负责人为组长的科室级别的绩效考核组织。
(二)考核项目
主要有绩效、工作态度、工作能力、管理协作。在绩效上，主要根据工作完成情况来评定；在工作态度上，依据责任心、纪律性、积极性、客户满意度等考核医务人员对待工作的态度；在工作能力上，主要根据工作完成过程中表现出来的专业知识、技能及素质来评价；在管理协作上，主要是对中层正职人员的评价，内容有管理绩效、工作作风等。
(三)考核周期
基本分为月度、季度、年度考核。具体是：绩效考核采用月度考度，工作态度、管理协作采用季度考核，工作能力采用年度考核。
(四)考核结果及应用
将绩效考核结果与工资等级、职位晋升、培训挂钩，这种做法是现今很多医院都会采用的，不仅利于促进医务员工专业素质与能力的提升，也利于提高医院绩效。绩效考核是一项复杂工作，包括监控、结果运用等诸多内容，在医院经济效益和社会效益提升上起到了巨大作用。因此，一种科学有效且客观公正的绩效考核方案一旦彻底贯彻开来，一段之间内应确保其具有持续性，否则难以发挥作用，势必影响到工作效率。使用过程依实际情况而适当调整，当然，这种调整要经过科学论证才能试用。
三、结束语
为了适应市场经济及医疗市场的新形势，医院通过加强成本与绩效管理是必然的，这是提高核心竞争力的有效途径。特别是新医院会计制度突出了医院的公益性，对成本控制及核算实务做出了明确规定，医院在这样环境下势必要寻找新医院会计制度下的成本与绩效管理途径，以求规范医院成本管理、提高绩效管理水平，最终促进业务能力和管理能力的全面提升，实现经济效益和社会效益双赢局面，推进医疗卫生事业发展。
作者：赵云 单位：哈尔滨医科大学附属第四医院
第四篇：公立医院绩效管理应用
1收支结余提取绩效奖的弊端
1．1不能体现“多劳多得”
绩效分配体现多劳多得，就是鼓励多劳动多得益，而少劳动则少得益，不劳动不得益。收支结余计奖模式，是以收入的多少作为计奖的重要依据，体现的是多收多得，没有体现工作效率的高低，没有体现多劳多得的分配原则。
1．2收入在各部门中界定不清
医疗行业的工作具有一定的特殊性，绝大多数医疗服务项目需要团队合作来完成，例如医技检查、抢救、手术、查房等，对于合作项目产生的收入在不同科室、不同诊疗组、不同医生之间的划分比例，不尽合理。
1．3成本核算的要求不明确
收支结余提成作用是鼓励增收节支，但成本核算中往往包含了大量不可控成本，例如房屋折旧费、大型医用设备折旧费，有的单位还会扣除一些公共管理费用，这些是职能部门的职责范畴，而临床各核算单元不可控制，如将这类成本考核归于临床则有失公允。
1．4不能体现技术含量、风险和科室差异
一般医院都分有若干个专科，各科室的病种、治疗手段、工作量情况不一样，科室的规模、投入、技术、劳动强度不同，收费标准也不一样，按照收支结余计算绩效奖，无法全面反映不同科室、不同医疗技术、不同风险的情况下绩效奖的差别。例如儿科工作量很大，沟通困难，但收费标准低;美容科对治疗结果的要求高，收费标准也高，但劳动强度低;康复科不需要太多的投入，好多治疗项目徒手操作，消耗体力大，收费标准低;心理医学科耗时长，但收费标准低等等，如果笼统地按收支结余提成则存在不公平性。
1．5趋利动机导致医疗费用增长
由于结余多少直接影响到医生个人奖金的多少，医生为了科室或个人的利益，会诱导病人过度检查、过度治疗，这是医疗费用过快增长不可回避的原因之一。
1．6不利于医院管理目标的实现
为了加强医院运行管理，医院制定了相关管理规定和考核标准，如平均住院日、药占比、耗材比、门诊均次费用、出院人均费用等，但如果我们的绩效考核采用收支结余按比例提成，鼓励多收多得，在工作量无法增长的情况下，为了增加奖金，难免会采用多收的办法，导致门诊均次费用、出院人均费用增长，甚至在工作量不足的情况下，通过延长病人住院天数、同一病人反复出入院、多用药多用耗材等违规手段来实现个人的利益，使医院的管理目标难以真正实现。
2以工作量核算为主导的绩效管理的意义
鉴于医院目前的收支结余提取绩效奖模式的弊端逐步凸显，我院在总结过去工作的基础上，学习参照兄弟医院的先进做法，采用以工作量核算为导向的医院绩效管理模式，对于有效解决内部分配不公，有效控制科室的趋利性，促使公立医院公益性的回归，具有积极的作用和重要意义。
2．1工作量是公立医院服务大众的要求
工作量的大小能够反映一所医院服务社会的能力，以工作量考核为导向的绩效核算体系，能够增强医护人员又好又多地为患者提供服务的动力，提高工作效率和患者的满意度。
2．2工作量是聚集人气的重要举措
工作量蕴藏着医院生存与发展的能力，在老百姓眼中，人气是医疗技术高的表现，而人气与工作量是一个良性循环，一定的工作量加上较高的诊疗水平和患者好的口碑，会吸引更多的患者，进一步提高医院的知名度。
2．3工作量能够反映医务人员工作强度和辛苦程度
工作量是反映医院病人流量的指标，工作量的大小反映各科室医务人员的工作强度和辛苦程度，以工作量考核评价绩效能够体现公正公平。
2．4以工作量为计奖要素可以促进技术进步、学科发展
工作量考核可以拆分为对每1个服务项目的考核，每1个服务项目根据技术要求、风险程度等要素设定奖励标准，技术含量高、风险大的项目奖励标准高，利用经济杠杆引导各科室各部门技术创新。
2．5工作量能够提供医院可持续发展的财务支持
有了工作量才会有业务收入，才会有保障医院可持续发展所必须的资金，医务人员的价值才会得到体现。
3构建以工作量核算为导向的绩效管理框架
3．1建立较为完备的信息化体系
医院的医疗服务项目较多，其中可收费的项目一般医院也有7000项左右，凭手工统计医院及各科室乃至个人的各类工作量根本无法想象。完备的信息系统和专门的绩效管理软件是以工作量核算绩效奖的基本保证。
3．2对各项目进行绩效系数测定
各级医院开展的项目数不尽相同，我们需要对每个项目从医院投入、技术含量、风险程度以及受训机会等多方面的因素综合考虑和评估，制定各医疗项目相对值比率，每1个项目有1个比率。相对值比率的测定主要集中在3个方面:一是医师的总工作量(TW)，包括工作时间和劳动强度(劳动强度包括脑力消耗及临床判断、技术技能及体力消耗、承担风险的压力);二是从业成本(PC);三是分期偿还医师所受专业培训的机会成本(AST)。三方面要素组合构成了医疗服务的资源消耗的相对价值。这种以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医疗劳务费用的方法简称RBRVS(以资源为基础的相对价值比率;Resource－BasedRelativeValueScale)。
3．3医师绩效考核
根据相对价值比率计算每次服务的相对值，结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效奖。医师工作量奖=∑(医疗项目×数量×医师贡献率)
3．4护理绩效考核以护理时数和护理治疗为主
临床护士绩效以出入院病人数、实际占用床日、护理时数、护理治疗项目等指标进行考核。我们依据护理技术要求、难易程度、风险等对不同病区确定护理风险系数，统计各病区护理时数，结合风险系数计算护理工作量。临床护理工作量奖=∑护理时数×奖励单价+护理及治疗项目×数量×计奖比率+入院人数×奖励单价+出院人数×奖励单价+吊瓶量×奖励单价
3．5加强对各核算单元可控成本的管控
过去计算奖金是以收支结余乘以一个比例，假设这个比例是10%，那么这个项目的奖金受成本影响的是实际消耗的10%。为了鼓励各科室降本增效，我们重点考核可控成本，部分项目百分之百地与绩效奖金挂钩，如办公用品、低值易耗品、不可收费耗材等，对抑制成本增长、杜绝浪费起到了重要作用。
3．6建立以质量控制为重点、综合评价为手段的绩效管理体系
建立一套综合质量评价体系，以各科室年度目标责任书为主要依据，结合卫计委对等级医院评审要求，将各职能部门具体管理职责及临床管理的关键指标量化，与绩效奖挂钩。
4以工作量考核为导向的绩效管理应注意的问题
4．1加强宣传统一思想认识
职能科室包括医务、护理、人事、财务、后勤等部门也应从选择考核指标到指标考核方式都与新模式靠近，这样才能真正帮助各临床医技科室实现绩效管理模式新的转变。
4．2制定医疗服务项目相对值比率须反复调研沟通
以工作量为主要考核指标的绩效核算模式，需要对每1项医疗服务项目设定相对值比率，相对值比率虽然在美国已有相对成熟的标准，但美国的医疗情况与中国不完全一致，我们不能生搬硬套，必须结合实际认真梳理，逐一论证并需要与各科室充分沟通，以利于绩效管理工作的顺利进行。
4．3完善信息系统和相关的医疗管理制度
相关管理部门应宏观把控，既科学制定每个项目的奖励标准又必须有风险管控措施相配套。为了保证医院可持续发展获得必要的财务支持，对每1个计奖项目必须保证该收的费用能够收回来，因此必须进一步完善HIS，使系统做到无懈可击。
4．4各职能部门必须对成本管控各司其职
现在加大可控成本的管控力度，但也不能过分依赖经济杠杆的作用。各职能部门要完善耗材、办公用品的领用流程，制定相关的管理制度和规定，帮助各核算单元养成节约成本的好习惯。
作者：王建国 单位：苏北人民医院
