医院绩效管理范文1
关键词：医院；绩效管理；优化；策略
随着当前国家经济体制的日益改革和深入，卫生体制改革已经进入到了一个全面推进的关键性阶段，在这样的情况之下，对于医院经营管理人员也提出了更为严格的要求。通过采取科学合理有效的绩效管理工作，能够促使各部门以及各位员工不断完善自身的工作，提高自身工作水平，同时促使员工在平时的工作过程当中端正工作态度，发挥自身积极性和主动性，进而促使工作绩效得到提高，还可以促使医院服务水平和运行效率得到显著的提升。对于当前的医院高层而言，绩效管理是不可忽视的重要工作，但是绩效管理中还依然存在着诸多的问题，需要相关人士采取有效的措施加以改进和优化。
一、正确理解医院绩效管理含义
绩效考核是绩效管理当中的重要的一个部分，但是，绩效管理不仅仅局限在绩效考核方面，考核虽然是重要的环节，考核指标的量化也比较关键，但是要进一步的明确，绩效管理属于新的管理体系，不能仅仅只是想当然以为绩效管理就等于是对员工进行考核，相关人士应当充分认识到绩效管理重要意义，否则将直接影响到绩效管理工作顺利开展和实施。开展绩效管理之前，需要做好全员动员工作，要促使所有员工都意识到绩效管理能够给医院带来的利益，同时也能够让中层管理人员和广大的底层员工能够在内心接受和认可绩效管理理念，这样才能够消除中层管理者和员工的内心疑虑，同时也可以消除绩效管理在推行过程当中的阻碍，这样才能够给医院顺利开展绩效管理工作奠定良好的坚实的基础。
二、完善持续的绩效沟通制度
在医院开展绩效管理工作的过程当中，需要进一步完善绩效沟通制度，沟通是应当贯穿绩效管理始终的，绩效管理活动需要当前的员工和管理者实现良好沟通和交流，缺乏沟通则难以有高水准的绩效管理。在对于医院绩效管理计划进行制定的过程当中，需要医院人员加强和科主任沟通和交流，要取得科主任支持和承诺，还需要和科主任签订目标责任书。医院的科主任对于本年度的计划进行制定的过程当中，需要进一步的强化和本科室成员沟通和交流，获得本科室成员的支持和承诺，否则即使制定好的绩效计划也难以在现实当中得到落实和贯彻。计划实施的过程之中，需要切实的保障实现动态化沟通和交流，必要的时需要对于计划加以修订，促使计划更加结合实际以及更为完善。另外，在考核绩效的过程当中，通过沟通交流能够回顾以及总结被考核者平时绩效状况，同时，通过采取有效的沟通，也可以促使被考核者以及考核者，对于绩效考核的最终结果产生一致性的认识，在反馈绩效的过程当中，同样需要通过利用辅导沟通的方式，促使职工的技能和知识得到全面提升，也可以进一步的促进职工的进步和成长，在医院当中开展绩效管理工作的根本性目的，并不是为了惩罚或者是惩罚员工，更重要的就是需要解决平时工作当中存在的大量的问题，进而促使医院得到改良和优化。
三、建立科学、适用的绩效评价指标体系
在目前医院管理的过程当中，应当构建科学合理的绩效评价指标体系，绩效评价指标体系属于医院管理之中不可忽视重要的一个部分，要求医院管理者对此引起高度的重视，要切实的保障绩效评价指标体系符合医院的实际情况，全面考虑医院文化背景特点、自身的优势劣势以及市场状况，构建灵活应变的绩效评价指标体制，与此同时，医院绩效评价指标体系也需要结合医院外部环境和医院的战略目标进行动态化优化和调整，杜绝指标长期固定不变的问题，某些医院在绩效管理的过程当中绩效指标长期没有调整，没有根据医院实际管理需要加以变化，这直接影响到了医院健康稳定持续发展，需要引起相关管理人士的高度重视。
四、结语
综上所述，在现代化医院实际发展的过程当中，要切实的做好绩效管理工作，绩效管理是医院管理过程当中不可忽视的重要的管理工具和管理方式，同时是现代医院管理走上更高层次的一大体现。目前的时代背景之下，医院绩效管理的思想理念已经被人们所接受和认可，通过绩效管理，有利于提高医院经济效益和市场竞争能力，同时也可以促使医院实现健康稳定以及持续的发展。
参考文献
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医院绩效管理范文2
医院现有的会计规制，把预算类及财务类的两种数据，整合在了会计体系这个架构内。在这样的状态下，医院要制备出精准的收支表，并制备特有的成本报表。这就融汇了财务管控及预算管控两个层级内的目标，搭建出了独有的双基础。医改带有的中心，会从旧有的基层医疗，移转至各类别的公立医院。各类别的公立医院，要改造陈旧的以药补医。现今框架下的次均费用，要整合起总费用带有的增长率、特有的住院日、特有的药占比，共同归整到医院现有的管控目标以内，被看成绩效查验用到的侧重依托。
二、可用的绩效规制
(一)明晰主体及对象
各类别的医院，要接纳全面框架下的预算规制，就应明晰特有的部门责任，建构出必备的职责中心。把这样的中心，看成主体；把现有的核算，看成预算用到的根基。微观层级内的管理，要能维护好院内既有的资金安全，创设出最适宜的运用路径。现有的财务规制，涵盖了各类别部门配有的管控职责，并分出了预算环节，以便搭配好这些职责。把每一层级内的审核，看成管控用到的主线，以便明晰多样部门搭配着的职责。现有的考核对象，归属于院内多层级的单位，以及关联着的个体。依循财务收支这样的预算主线，可把院内涵盖着的既有科室，都归整到预算架构以内。
(二)制备出适宜指标
预算框架下的绩效管理，要分出多样职责，分出可被管控的、不可被管控的多样要素。这样做，可增添现有的节支认识，指引院内职员，依循既有的目标，去制备好特有的预算方案。各类别的医院，可分出层级，以便设定出可用的考核指标。在这之中，第一层级内的指标，应折射出很重大的院内经营状态，衔接起带有侧重价值的那些指标；第二层级内的指标，应折射出科室现有的执行状态、管控成本的现有状态。临床类及医技类的特有科室，要同时制备出关涉到成本、关涉到收入的独特指标；医辅类及行政类的特有科室，可以只制备出成本标准。条件许可时，还可把既有的指标，细分出第三个层级内的指标。医院含有的成本中心，主要考量特有的责任成本。把制备出来的实绩报告，当成依凭，去考量实际数值与既有预算数值涵盖着的差别。这样的责任成本，涵盖了精准的节约数额、缩减后的数额、成本现有的降低率。医院含有的收益中心，主要考量贡献带有的毛益率。在各类别的临床科室，要考量特有的KPI。医院含有的投资中心，要考量到成本及关联的结余，还要考量到投资涵盖着的报酬率。
(三)分出层级去考核
新颖的分配体系，能激励院内职员。在这样的框架下，特有的成本管控，应归属于成本核算配有的系统。不要把这样的成本核算，都划归到陈旧的绩效分配以内；原有的绩效分配，也不应担负那种重叠了的体系功能。医院现有的绩效考核，应能脱离开既有的收支结余。个体现有的收入，是否超出了既有的指标，要经由综合框架下的考核，去确认，而不应只顾及到业务现有的递增状态。院内的绩效考评，要归属于院内的管委会，并协同各类别的监察机构，确认出协同框架下的工作机制。依循现有的院内目标，以及年度框架内的预算目标，确认出精准的评价指标。这样的指标，应能评判特定时段内的项目收支，以便核验出院内的预算业绩。医院配有的财务部门，要严格去查验资金支付用到的流程，助推预算管控。建构出定期情形下的资金披露，增添既有的透明性。
三、结束语
医院绩效管理范文3
医院绩效管理是一种以提高医务人员服务质量为目的的管理模式，绩效管理主要是通过制定绩效计划、改进绩效计划、进行绩效考核、绩效反馈等过程来实现的。医院绩效管理模式综合了医务人员的工作水平、工作质量等多方面内容进行考核，最后通过一定的激励措施来激励优秀者。
1、制定绩效计划
对于医院这种特殊的机构来说，绩效计划的制定与其他单位有着明显的区别。医院的绩效计划的制定要充分的考虑每个工作人员的学历、资历、业务水平、工作的时间以及患者的评价等诸多因素，在制定绩效计划的时候，需要将这些内容均写入绩效计划中。
2、改进绩效计划
在制定好绩效计划后，便可以将绩效计划投入实际的实施中，计划实施时开始对相应的内容进行记录。在计划的实施过程中，必然会收到很多方面的意见及建议，这时院方需要结合意见及实际情况对计划进行调整，只有边实行，边调整，才能保证绩效计划合乎医院的实际情况，取得应有的效果。
3、绩效的考核
施行绩效的考核就要求建立可行的考核制度，考核制度的建立依旧要从医务人员的基本情况和工作情况入手，在考虑多方面因素后公正客观的进行绩效考核。在这里需要指出的是，在进行绩效考核的过程中，不能仅仅以某一个方面作为重点考核对象，而是需要进行全方面的考核，尤其是对一些细节问题更是需要进行考核，只有这样才能真正的建立起医院的考核体系，也只有这样才能真正推动医院绩效管理的发展。
4、绩效的反馈
绩效的反馈是为了使绩效管理能够得到完善，绩效反馈要求得到医务人员及院方提供多方面的信息。医务人员要对绩效管理提出自己的意见或者建议，院方也要根据年度的工作总结来进行分析以获得反馈信息。在进行绩效反馈的过程中，需要对出现的问题进行及时的分析和整理。找出出现问题的根本所在，只有这样才能真正达到绩效反馈的目的。这也是绩效反馈的价值与意义所在。
二、医院绩效管理的激励措施所要考虑的问题
1、激励内容及方式的合理性
医院在施行绩效管理的激励措施时，需要考虑多方面的问题，激励内容及方式的合理性就是其中之一。要保障其合理性就必须要注意对于医务人员的激励内容是不能只考虑工作的时间及其基本的情况，更要考虑患者对其评价，患者的评价在很大的程度上是具有重要意义的，所谓医者，不仅要医人病，更要医人心。在采取激励的措施时，可采用奖金的激励方式。金钱的激励往往能够在最大程度上发挥人们的积极主动性。
2、绩效目标的合理性
在施行激励绩效管理模式时，除了注意激励内容和方式外对于绩效目标的制定也要格外的注意。因为绩效目标制定的是否合理关系到后续绩效管理实施的过程。制定绩效目标时，要注意目标因人而议，因职位而议，不可统一而论。只有这样才能在一定的程度上保证目标的合理，从而保证医务人员有较高的满意度。
3、组织信用的可靠性
一种管理模式的实施的成功与否，其决定因素不仅仅管理模式单方面，更包括组织的信用。在激励绩效管理中，就算激励内容和方式再吸引人，如果医务人员对于院方的信用持有怀疑，那么人们将不会看重激励绩效管理。院方此项管理模式的运用也就无法取得预期的效果。
4、缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识
对于这点主要表现在医院简单的把绩效管理当作平时的绩效评估，这个现象在医院内部表现的非常明显。医院会做一些简单的评审表格和报表，没有对整个绩效管理进行仔细完整的分析和研究。这就意味着绩效管理的真正核心环节并没有在医院得到落实。那么医院的绩效管理工作也就不可能得到提高。从某种程度上来说，绩效评估是绩效管理一个重要的组成部分，如果只是简单的把绩效评估做好并不意味着把绩效管理做好，所以我们需要严格区分和对待，这样才能真正促进医院的发展和进步，给医院带来最好的绩效管理效益。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。
5、误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作
这种现象几乎出现在各个企事业单位，他们都认为绩效管理跟只是人力资源部门的工作，与医院的其他部门没有一点关系。所以他们也就没有任何意愿和积极性去参与，事实上来说，绩效管理是一个综合性的管理，它设计到医院的每一个部门，甚至与每个人都有着十分密切的关系。只有医院的每个部门，所有员工一起积极协调配合，才能真正把医院的绩效管理工作做好。而人力资源管理部门在这个环节中起到的作用是进行积极的引导和组织，让所有单位和部分能够更好地团结协调在一起，真正把绩效管理工作做好。给医院带来真正的利益。最后需要指出的是，员工能否积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。
三、医院绩效管理中所采取的激励措施
1、金钱奖励
在众多的激励措施中，金钱奖励的激励措施往往是促进工作人员积极性的最佳方式。当然金钱的激励措施在医院的绩效管理中同样也可以使用，在获得对于每一位医务人员的考核成绩后，可以根据其成绩，设立不同等级的奖励。对于部分工作认真负责的但是没能获得较好考核成绩的也进行一定的激励。这种金钱激励的措施在很大的程度上提高了人们的积极性，使得人们认识到工作中干好本职工作，赢得患者的认可的重要性。同时一定程度上还发挥了人们的能动性，使他们将工作真正的视为己任。这里需要指出的是，金钱奖励的根本目的不是物质刺激，而是在进行奖励的同时来进一步培养员工的创造性和工作态度。这样才能建设起高效绩效管理的氛围和环境。
2、将其纳为职称评定的参考依据
除了对医院绩效管理中表现突出的医务人员以金钱的激励措施以外，还可以采取职位的提升作为激励的措施。金钱固然具有吸引力，但是从某种程度上来说，金钱的奖励并不利于提高整个医疗队伍的整体水平，想要提升整个医疗队伍的水平，医院可以将医务人员的职位评定放入到绩效管理体系中，将绩效管理中各医务人员所取得考核成绩作为职称评定的重要参考依据。
四、医院绩效管理的激励措施存在的问题及其解决方案
医院在施行绩效管理的激励措施时会发现其中存在着许多的问题，一方面是措施本身存在的问题；另一方面是措施实施后所引发的问题。这些问题的存在对于绩效管理存在着阻碍作用。在就需要对这些问题进行具体的科学分析，让在此基础上来制定出科学的对策。以保证医院绩效管理的真正进步和发展。
1、激励措施使医务人员的工作目的发生改变
激励的存在本来就是两面性的，一方面，它激励了人们去做好工作；另一方面，它使得人们的工作目的发生改变，变得不再单纯的是为了服务于患者，而是为了获取那份激励，使医务人员的工作性质发生了改变，存在着负面作用。要想保证医务人员的工作目的及性质不发生改变，就必须要对绩效管理中的考核制度进行进一步的完善，对于医务人员获得激励后的工作状况及患者所反映的情况进行进一步的关注，只有这样才能保证激励的良性发展。
2、金钱激励遭到外界的质疑
作为服务性的单位，医院的一切事物都是面向社会的，因此社会的舆论对于医院来说十分重要的。就激励的方式来说金钱激励的方式虽然能够得到医务人员的赞可，但是也遭到社会的质疑，患者及社会上其他人员认为医生就应该是高尚的，用金钱作为奖励的方式无异于抹黑医生的形象。要想消除外界的质疑，一方面，医院要保证此项激励措施后医务人员的服务质量、患者的满意度不能下降；另一方面，医院还要增强社会各界人士尤其是患者对于该项措施的了解程度。
3、营造适合绩效管理实施的组织环境
医院绩效管理范文4
[摘要]绩效管理是将医疗人员的个人目标与医院的长期战略目标相结合，改变现存医院管理的不良现状，实现预期管理目标的一种管理方法，已经成为衡量医院管理进步的重要标志，但是当前我国新医改形势下公立医院在实行绩效管理时却存在一系列问题。本文从公立医院绩效管理存在的常见问题入手，提出从全面认识和理解绩效管理、全员参与考核、制定科学的绩效管理评价体系、及时反馈绩效考评结果和改进激励机制、建立规范的医院管理制度和流程、加强医院信息化平台的创建等方面改善绩效管理，旨在为如何全面、有效地实行绩效管理提供思路和借鉴。
[关键词]公立医院；绩效管理；绩效考核；评价体系
随着医疗卫生体制改革的不断深入，公立医院药品零差价、医保总额付费和按病种付费、分级诊疗、医师多点执业等医疗改革措施将会在公立医院全面推广，而现行医疗服务价格低、人员、耗材、物资等成本价格在不断上涨，公立医院面临经营、财务、商业等风险的挑战[1]，因此，建立符合医疗卫生行业特点的绩效管理和考评制度，是推进深化公立医院改革的重要内容，也是广大医务工作者所关心的问题。
1推行公立医院绩效管理的必要性
很多公立医院在长期的发展过程中，已形成一套较为系统全面的管理方式，但部分管理方式已经不适应新医改形势的要求。绩效管理是一种较为前沿的管理方式，是将医疗人员的个人目标与医院的长期战略目标相结合，通过绩效实施、考核、反馈与评价，改变现存医院管理中考核目标、考核标准、考核方式单一，缺乏沟通与反馈、效果有限的现状，实现预期管理目标。一方面通过绩效管理，医院制定了规范的医疗管理制度和分配制度，医生所负出的劳动得到客观公正地评价，薪酬分配有理有据，薪酬激励有助于提高员工的主人翁责任感，激发员工的工作积极性，营造服务意识，使医生从更加专业的角度来合理用药，与患者构建和谐医患关系，降低紧张的医患矛盾，提高医疗服务质量和社会效益；另一方面通过实施绩效管理，有利于医院改善经营行为，进行人力资源成本和医疗成本控制[2]，各项支出均有计划、有预算，减少不必要的医疗资源的浪费，降低成本，从而提高医院的经济效益，有利于医院扩大再生产。
2公立医院绩效管理存在的常见问题
2.1对绩效管理认识不足，管理流于形式
由于医院对绩效管理宣传不到位，员工对进行绩效管理的意义、操作方式等认识不足，仍以职务岗位进行定岗定酬，绩效与职工的实际工作量、工作强度、承担的责任、技术含量、服务质量、医德医风、成本支出等可量化的关键性指标不挂勾，没有量化的考核指标，医院绩效考核形同走过场、流于形式。有的医院领导为追求政绩，急于在全院全面推广实施，没有考虑到自身的实际情况，甚至完全照搬其他医院的做法，考核指标没有突出自身的特点。中层领导则为了避免麻烦互相推诿责任，得过舍过。科室主任由于条件限制，仍然存在平均主义，对医护人员起不到激励作用，使得绩效管理在真正落实中较为困难。
2.2参与绩效考核的部门少，缺乏监督机制
目前很多公立医院已开展绩效考核工作，但仍无统一的管理规范。很多医院院长无绩效管理考核制度[3]，也无院领导考核职能科室制度，职能科室对自身的考核也比较少。多数医院绩效考核基本是医院的相应职能科室对其下属的一线临床或医技科室，考核具有片面性，没有从综合层面上整体协调整个考评工作，院级领导无管理方面的压力和动力，同时在考核中缺乏院级领导或平级科室对职能科室考核行为的监督，职能科室往往责任心不强。绩效考核做不到全员参与、全过程考核，一线临床、医技科室容易把绩效考核当作工作压力，产生厌烦情绪，如果参与考核的人员原则性不强或出现怕得罪人的心理时，就容易产生形式主义考核或走过场式的考核，绩效考核效果差。
2.3绩效考核体制不完善，考核指标设计不科学
由于医院岗位多元化，各科室工作性质、专业特色、人员状况不同，具体工作难以统一量化，无法建立统一的考核标准，一旦医院不能根据自己的实际情况建立考核体系时，就会出现绩效考核体系不完善，考核指标设计不科学。当前很多医院绩效考核指标多侧重于经济效益，如年门诊量、住院患者数、手术量、检查费、中草药收入、业务总收入等指标，用经济收入衡量医疗工作，评价绩效效果，这会导致医护人员过度注重经济效益而放宽住院条件，进行不必要的检查，使用贵重药品等，从而加重患者经济负担，影响医院的社会声誉。
2.4反馈控制不及时，激励机制不健全
通过考核者与被考核者的沟通，让被考核者清楚考核结果，分析其绩效提高或降低的原因，帮助其改进，转达医院期望，从而正向引导和规范其医疗行为[4]。但很多医院中层干部把绩效管理当成管控、惩罚下属的工具，把绩效考核结果仅用于发放绩效工资，一旦员工犯了错误，会扣除绩效，没有及时把结果反馈给员工，没有及时分析发生问题的原因和提出解决方案。另外，绩效考核结果未与员工外出进修、参加各种学术会议、评优评先、职务调整、晋升、调薪等方面挂勾，难以调动员工的工作积极性。
2.5医疗管理制度不配套，流程不合理
医院内部人事管理制度、医疗核心制度、操作规范和流程等不配套，会影响绩效管理工作的开展，如科室岗位设计不合理，住院医师生少，管病床多，工作强度大，大部分时间用于诊疗工作，病历书写的质量就会差，任务指标没能按质完成。又如医院对科室收治病种规定不明确，出现跨科收治患者，导致患者得不到及时有效的治疗，诊疗费用增加。设备运转不正常而没能及时维修，影响患者的诊疗等。医改后医院护理模式发生转变，原有护理人员配置短缺，聘用护士正逐渐成为护理队伍建设和发展的主要力量，聘用护理人员工作强度与在编人员无差别，但由于薪酬和福利待遇的差异，导致部分聘用护理人员离职，凌琳等[5]报道某三甲医院因管理制度的不完善是聘用护理人员离职的主要原因。因此，医院必须完善各种管理制度，有明确的操作流程，才能够顺利实施绩效管理。
3推进公立医院绩效管理的措施
3.1全面认识和理解绩效管理绩效管理
通过规范对员工的管理，提高员工的工作效率，调动员工的积极性，同时使组织绩效提高[6]。通过实施有效的绩效管理可以保持职工的竞争力，提高医院的整体管理水平。因此，医院管理者要充分认识绩效管理的作用，结合医院自身的具体情况，具体问题具体分析，制定一套人性化的绩效管理制度[7]，通过加强对广大员工的宣传，向员工灌输绩效考核是全员参与、奖罚分明、公平公正、以人为本的理念，让员工充分享有知情权、参与权和决策权，自觉地参与到绩效指标的制订和对自己的评价中，把个人目标与医院的目标统一起来，加强对医疗服务工作目标、工作内容及工作责任的交流探讨，进而提高工作效率和医疗服务水平。医院管理者还要经常下科室调研，了解员工实际工作中遇到的困难，并提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵制情绪，营造良好的氛围，更好地实现医院战略目标，促进医院长期发展。
3.2全员参与绩效考核，完善监督机制
医院科学有效的绩效考核制度具有监督和激励的双重作用[8]，因此医院首先要明确考核必须是全员参与，从院长、职能部门、科主任到一般员工，都应有相应规范的考核标准。建议医院成立绩效考核领导小组，包括部门有院领导、行政职能科室、临床医技科室、后勤保卫等，由人事部门牵头，上下联动，组织有关人员严格按照绩效考核方案、流程的要求开展考核。参与考核工作的相关人员必须经过正规培训，甚至到外地进修学习，具备基本的考核素质，才能使考核工作有条不紊地进行。考核中做到公平公正，对事不对人，绩效考核的结果才能真实反映医院员工的具体情况。在医院绩效考核管理理念中，提出实施医院院长年度绩效考核，是公立医院绩效管理进展的亮点。福建省三明市出台《三明市公立医院院长绩效考核指标》，通过医院办医方向、群众满意度、平安建设、医院管理、医院发展等5大类34项指标，特别设定药占比、住院患者平均费用、平均住院日等控制标准进行院长绩效考核，发放绩效年薪。执行院长绩效管理考核制度，有利于提高患者满意度，控制医疗费用，改善医疗服务质量[9]。
3.3制定科学的绩效管理评价体系
绩效目标的设定是绩效管理的重点与难点，医院绩效管理的目标就是要将医院战略目标分解为全院各科室的目标，其中考核指标的确定和分解尤为重要。医院在选择和制定绩效目标时能够以医院战略目标为导向，而目标分解既考虑各专业科室历史绩效、专业特色、人员状况，还考虑各科室发展潜力、学科建设、专业背景等不同特征，运用平衡计分卡[10]、关键绩效指标（KPI）法[11]对不同岗位（包括临床、医技、行政、后勤等）制定不同考核指标和考核周期，尽可能做到公平公正，最终经过认真研究、充分讨论、反复测算、广泛调研才最终确定。绩效考核是对日常工作的检验和结果管理，遵循以绩效为基础、以考核为依据、体现公益性和保持高效率并重、多劳多得、优绩优酬、按岗定酬的分配原则[12]，注重工作量、工作质量、工作难易度、服务质量、医疗安全、成本控制、科研产出及教学、医德医风8个方面，并引入“岗位工作量”和“护理时数”概念，实行分类、分级、分等考核，将同一岗位分成不同职级、等级，结合岗位技术风险确定相应的岗位薪酬[13]。绩效考核包括日常考核与定期考核，定期考核可按每月、每季度、每半年一次进行，每次考核完成后及时总结，把任务完成不到位、力量薄弱的工作，留到下一次考核中进一步完善。
3.4反馈绩效考评结果，改进激励机制
作为管理层不能单一的把绩效考核结果与员工的薪酬挂钩，也不能动不动就拿来作为惩罚员工的依据，而是要把绩效考核结果及时反馈给员工，这样员工不仅可以清楚地认识到自身的不足，促使员工在以后的工作中加以改正，激励员工不断上进，从而使医院的管理水平不断提高，使医院的可持续发展的战略目标得以实现。绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分，发放绩效工资必须遵循工作数量、质量和满意度相结合的原则，适度拉开不同科室间、科室内部员工间绩效工资差距。进一步加强非物质性的激励措施[14]，考核结果作为职务晋升、聘用、表彰、培训学习等重要依据，以促进医院绩效管理的良好运行与绩效持续改进。
3.5建立规范的医院管理制度和流程
公立医院是公益性单位，医院必须顺应国家医改政策，争取政府加大投入和药品零利润的补偿机制，制定适应绩效管理要求的相关管理制度和流程，完善人事分配制度，落实“按岗定酬”、“同工同酬”的用人机制和基本药物制度，落实“九不准”的行业规范，在改善医疗服务行动计划上下功夫，开展预约诊疗、双向转诊、日间手术、急慢分治、优质护理、规范诊疗行为等活动，并进一步推进临床路径绩效管理。绩效管理必须遵循PDCA管理循环法则[15]，制定以工作量为基础，建立医院绩效指标的绩效计划（P），开展多种形式的绩效辅导（D），进行月度、季度、年度的绩效考核（C），建立多种形式的反馈机制（A），形成新一轮绩效目标。
3.6加强医院信息化平台的创建
在信息化时代，通过创建绩效信息化平台，可以提高绩效考评的统计效率，易于发现绩效管理方面的问题。通过对医院预约挂号平台、诊疗平台、成本核算平台、财务统计平台等管理信息平台的整合，全方位反映医院整体运行情况，便于医院进行绩效考核管理，建立全面的绩效管理体系。通过医院信息化的覆盖，也便于卫生行政部门随时监控与评价医院各种医疗行为。因此，加强医院信息化建设水平对绩效管理水平的有效提升具有重要意义。公立医院绩效管理有很多方法和手段，医院应坚持科学发展观，从实际条件出发，制定适合自身条件的全员参与的考核指标，并在实施中不断完善。坚持全员参与考核的原则，借助信息平台进行绩效考核的管理，使医院的管理工作上一个新台阶。
作者：韦艳琳 单位：广西壮族自治区河池市妇幼保健院人事科
公立医院绩效管理篇2
绩效管理是公立医院管理体系中至关重要的环节，绩效考核对于提升员工工作效率与工作热忱有着至关重要的作用。然而，目前公立医院绩效考核面临着诸多困难，其绩效工资在具体的实施过程中主要存在以下几个方面的问题：
1、绩效管理体系不完整。目前国内公立医院几乎都没有设立专门的绩效管理部门，而能制定出一套完善的绩效体系或绩效工资制度的国立医院少之又少，这不便于公立医院绩效管理的执行，导致公立医院各科室各自为政，注重自己，忽视别人。各部门之间缺少合作与沟通，极大的影响公立医院战略目标的实现。即使有绩效工资制度的医院也是体系设计滞后，使得高、尖端人才的合法劳动收入无法体现其自身的劳动价值。
2、有效的绩效工资考核机制不健全。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。
3、绩效考核人员管理认知不完善。公立医院在绩效考核推行过程中面临的首要难题是，绩效考核人员管理认知的不完善。正如现状分析所言，公立医院传统工资给付方式为基本工资加奖金形式，这就使绩效考核这种全新的形式无法第一时间被管理内部认知，从而造成绩效考核人员管理认知的不完善。这种不完善体现在绩效考核形式化、表面化，不但影响了绩效考核政策的落实，而且极易引起绩效考核的不公平、不科学、不可理现象产生。
4、绩效考核太注重经济指标，导致社会公益性工作被弱化。公立医院是政府举办的承担当地医疗保健、救灾防疫等任务的公益性事业单位，主要目的是提供社会医疗服务，而不是赚钱。公立医院绩效考核方案大部分都是以经济指标考核为基础，主要以科室或个人工作量指标量化来进行绩效分配。为创收，为了提高经济效益，医务人员通过开大处方、重复检查来提高科室或个人收入，长此以往就会损害患者利益，加大患者负担，违背了公立医院改革提高医疗质量、减轻病人负担的初衷，导致社会公益性工作被弱化。
5、绩效考核政策很难推行。与绩效考核推行的其他难点相比，绩效考核本身在公立医院中的推行也是难点所在。可以说，绩效考核拥有其重要的管理价值，然而如何推行，怎样推行却是公立医院无法忽视的难点所在。已经习惯了传统的工资模式，对全新的绩效考核标准是否能有效适应，合理应用，并严格遵守，是当前公立医院内部十分重视并且担忧的。绩效考核作为全新的工资衡量标准，若想要有效的科学化推行，克服推行难是当前重要课题。
6、绩效评价和绩效反馈的作用未能发挥。绩效管理中绩效考核是方法而不是目的，绩效管理最终目的是为了提高绩效。绩效考核是为了发现工作中存在的问题以便及时改进。目前很多开展绩效考核的医院在绩效考核结果出来后并没有很好的利用，没有通过深入分析来发现工作中的问题，也没有及时将发现的问题反馈给职工，以便他们来改进工作方式方法来提高工作绩效。
因此，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，是所有公立医院面临的共同问题。针对上述绩效工资实行过程中存在的主要问题，笔者提出了一些具体的应对策略。
1、设立绩效管理组织机构。在公立医院院长的领导下设立绩效管理委员会，会长由医院院长担任，各副院长、医务科科长、护理部主任、住院部各科室主任和护士长、财务科长、医技科室主任、后勤科长等中层领导列席委员。首先，由委员会制定一个初步方案；其次，在职工代表大会上讨论其优缺点，完善方案；最后，制定出一个合理科学的内部考核制度，并按不同岗位分类（着重于关键岗位，例：业务骨干等）。由此发挥出绩效管理的最大作用。
2、建立绩效考核管理运行机制。医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。
3、提高绩效审核管理人员认知。绩效考核若想在公立医院中打下良好基础，首先应注重提高绩效考核管理人员认知。就目前众多政策推行经验而言，提高管理人员认知将为政策执行打下良好的执行基础，并能确保政策落实工作的有效开展。因此，对管理人员进行认知教育，并通过具体实例证明绩效考核的现实意义，对管理人员认知的培养有着至关重要的作用。培养好管理人员绩效考核的认知，其考核指标与考核政策的制定，将可以确保方向性的正确。
4、明确绩效工资分配原则。在分配制度改革中，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（中共[2009]6号文件）文件精神，坚持按劳分配、效益优先、兼顾公平的分配原则。建立向风险高、责任大、技术能力强的关键岗位倾斜的分配机制。向重点学科、效率高的科室倾斜。建立百分比目标考核制度，从工作量、医疗质量、医德医风等多方面考核。坚持科室全成本核算的原则，突出考核科室直接成本，促进科室增收节支，提高医院整体经济效益。加强科室二次分配的指导与监督
5、提高员工整体认知，协助推行考核政策。推行绩效考核的另一重要基础是员工整体认知的培养，其可以有效促进绩效考核的整体落实，并令其成为推动员工服务质量的最终手段。在医院开展绩效考核的同时，对员工的认知教育与认知培养应同步进行，从而使绩效考核有良好的群众基础，确保绩效考核的有效开展。
6、要做好绩效评价和绩效反馈工作。绩效考核的目的不仅是为了发现问题，还要改正问题。在绩效考核完成以后，要对绩效考核结果进行深入分析和评价，发现影响绩效的问题何在，同时要及时反馈给被考核者，同时要协助被考核者认真分析影响绩效的问题及提高绩效的方法，并督促职工去改进。经过一轮轮的考核、评价、反馈、改进的过程，这样才真正能够促进职工绩效的提高，才真正能够提高医院的效率。总之、科学合理的绩效管理工作对于推动医院和职工的发展有重要作用，应该积极稳妥、科学有序的应用和开展。
作者：郄红英
公立医院绩效管理篇3
中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务》也明_提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。
一、公立医院绩效管理工作现状
（一）组织机构不健全，配套制度不完善
健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。
（二）将绩效管理混同于单纯的绩效分配
绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。
（三）绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强
绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打快牛的现象；考核标准不明确，尤其是职能科室的考核指标难测量；考核人员随意性较强，缺乏客观公正性等。同样绩效分配也存在一定的问题，比如不公开、不透明，行政职能科室如何分配，政策性亏损科室的分配依据如何确定，医护之间是否分开核算、科室之间是否应该拉开差距等等。这一系列的问题都需要在绩效管理过程中不断纠正和完善。
（四）缺乏绩效的过程控制，沟通反馈不到位
一项工作如果缺乏过程控制，效果往往会大打折扣。目前医院的绩效管理工作中，侧重了事后的考核和结果的应用，对于执行过程缺乏相应的干预措施，无法保障绩效目标的顺利实现。同时，沟通和反馈作为创造满意绩效的前提，没有贯穿于绩效管理的全过程，全员参与度不高。比如绩效目标的制定和分解是否征求被考核者的意见，信息的收集、归纳、记录是否向经被考核者确认，考核标准是否双向认可，绩效分配是否公开透明，经分析后的评价结果是否及时向被考核者反馈，并提出进一步的整改措施和建议等等，这些都是绩效管理者需要反思的问题。
（五）绩效考核结果运用不充分，缺少结果评价机制
目前绩效考核的结果主要应用于奖金分配，与职称晋升、职务调整、评先树优等非经济待遇方面联系不密切，有些医院考核结果的运用随意性较强，人情考核、关系考核、领导授意等现象普遍存在，致使绩效管理的作用发挥不充分。对于考核结果，往往缺乏进一步的分析和评价，对于目标设定的合理性、执行过程的规范性、考核指标的科学性等没有深入地探讨，以至于整改措施和建议的正确性难以保障。
二、公立医院绩效管理缺陷的原因分析
（一）对绩效管理的认识不到位
公立医院属于公益事业单位，受管理体制的影响，长期以来医院几乎没有绩效管理的概念，认为绩效管理是企业的经营管理手段，与医院无关。随着新医改的不断推进和经济社会的不断发展，医院的运营模式发生了较大的变化，经营措施不断出新，绩效管理作为医院内部管理的有效手段，逐渐被管理层接受并认可。但从目前来看，医院对绩效管理的认识还没有完全到位，绩效管理的框架、流程、体系建设还很不完善，大多数医院的绩效管理还仅仅局限于考核和分配的环节，只把绩效管理当成了经济调控杠杆，而没有作为一个有效的管理工具去使用。绩效目标能否实现，过程怎样控制，目标和考核结果之间的差距如何弥补，是否与被考核者及时沟通和反馈，绩效评价是否得当，整改建议能否有效实施，这些都是绩效管理者需要考虑的问题。
（二）缺乏复合型绩效管理人员
绩效管理是一个系统的工程，既有战略目标制定，又有医护质量管理，科研教学考评，效率指标分析，经济指标测算等。当前医院从事绩效管理的人员大多是财务会计出身，在财务分析和管理方面有一定优势，但其他专业知识相对匮乏，不具备绩效管理的综合素质要求，要想做到绩效管理的有效运行，需要培养和储备既懂业务又懂管理，既有思路又有执行力，在经济管理和人力资源管理方面都有所见地的复合型管理人才。
（三）考核指标和分配方案的制定难度较大
有效的考核建立在指标体系的科学性和适宜性上，公立医院作为既有公益性质又有经营性质的事业单位，在考核指标的制定上，除了必要的经济指标外，更重要的是数量指标、效率指标、质量指标、能力提升指标以及医疗惠民指标等，要体现医院的社会效益，考核的难度较大。同时分配方案更难平衡，行政职能科室的工作难以量化，不适合定量考核，但管理出效益也是不争的事实，绩效分配应倾向于临床还是管理，是值得研究的问题。政策性亏损科室往往以公益性为主，体现的是社会效益，分配的依据和分配水平也难以确定。另外不同科室、不同专业之间的差距应该拉开多大，医护之间的分配比例应该是多少，风险系数和技术含量应如何衡量，大锅饭的分配方式是否适宜，分配是以收支结余为导向还是以工作量为导向，是走稳健型道路还是开拓型道路等等，对于不同的医院会有不同的选择。
（四）缺乏绩效沟通反馈机制
沟通和反馈是管理者和被管理者之g的桥梁，是绩效有效运行的重要保障，也是创造满意绩效的前提条件。但据了解，目前的绩效管理工作恰恰缺乏这一环节，不仅目标制定和分解阶段没有沟通，没有得到双向认可就独断专行，在执行和考核阶段也缺乏有效的沟通和反馈，考核指标没有征求被考核者的意见，考核的结果未经确认就直接拿来应用，直接关系到被考核者的切身利益，往往会导致被考核者的不理解、不支持甚至是对绩效管理的排斥，不利于工作的顺利开展，更不利于绩效目标的顺利实现。
三、完善公立医院绩效管理的几点建议
（一）健全绩效管理组织体系
健全的组织体系是绩效管理有效贯彻落实的关键。成立兼有绩效智囊和一定裁判权的绩效管理委员会，负责制定绩效管理的相关政策、制度和流程，根据医院总体规划确定绩效目标并分解到相关科室和人员，监督绩效管理过程，统筹协调和解决绩效管理过程中发现的问题。设置独立的绩效考核部门，负责协同相关科室和人员制定绩效考核办法及分配方案，组织考核小组定期进行各项考核，并将考核结果分类、归纳、汇总、反馈和应用，并提供相应的分析报告。各职能科室根据分工不同，在绩效管理委员会领导下，组成各个考核小组承担考核任务，并实时监管绩效目标的实现程度，发现问题及时纠偏。组建绩效监管评价部门，由各业务科室负责人参加，对绩效管理过程和效果进行综合分析与评价，以不断提高绩效管理的水平，并有利于促进整改建议的顺利实施。
（二）完善绩效管理配套制度
要保障绩效目标的顺利实现，必须有与之相适应的配套管理制度为基础，包括绩效目标管理制度、绩效考核管理办法、绩效分配实施方案、绩效沟通与反馈制度、绩效申诉制度、绩效奖惩制度等。其中目标管理是基础也是前提，考核办法和分配方案是制度体系的核心，也是重点和难点；沟通与反馈制度要贯穿于绩效管理的全过程，是全员参与的基础手段；申诉制度能够保障绩效管理过程的合理性、合规性，防止绩效走偏；奖惩制度则是对绩效管理的进一步促进，是绩效目标得以实现的有力保证。
（三）建立人才培养机制
人力资源的合理使用是绩效管理有效运行的基础和保障。由于绩效管理需要的是综合性、复合型人才，医院在人力资源管理方面要有计划地加强培养和培训，造就一批既懂业务又懂管理，既有医疗知识又有经济思维的绩效管理人才。同时要加强对员工的普及培训，让全院职工全面了解绩效管理的涵义和重要性，纠正职工单纯倾向于薪酬分配的认识，达到全员积极参与，努力实现绩效目标。
（四）科学规划绩效考核和分配方案
绩效考核和分配是绩效管理的核心，而方案的制定则是整个管理体系的重点和难点问题，也是管理层和全体职工共同关注的焦点。目前也有不少成熟的方案可供借鉴，应用比较广泛的有平衡记分卡法、360度考核法、关键绩效指标法等，但无论哪一种方法都不能照搬照用，需要根据医院工作实际具体筛选应用。在绩效方案的制定中，要充分考虑风险系数、技术含量和劳动强度，既要体现经济效益又要体现社会效益，目的是通过绩效管理充分调动职工的工作积极性、能动性和创造性，强化医院内部管理，提高医院运营效率，提升医院服务能力，保障医院健康有序可持续发展。
（五）建立绩效沟通反馈机制
绩效管理要想得到持续不断地改进和提升，必须建立有效的沟通和反馈机制，沟通和反馈要贯穿绩效管理的全过程，旨在增强员工对绩效的理解和认同度，达成管理者和被管理者价值观的一致。沟通和反馈的内容包括绩效目标的设定和分解、考核指标的的设计、考核的时间、流程、考核结果以及结果的应用，分配方案的合理性等等。通过沟通和反馈，实时了解绩效管理过程中存在的问题并及时改进和完善，达到绩效管理水平的持续提高。
总之，绩效管理是公立医院内部管理的有效手段，是新医改形势下适应医疗市场竞争，提高医院运营效率，增强医院核心竞争力的有效措施，我们要不断进行思考和探索，努力推进绩效管理水平的持续提升，保障医院战略目标的顺利实现。
参考文献：
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医院绩效管理范文5
【关键词】管理会计工具；平衡计分卡；层次分析法；医院绩效管理
一、运用管理会计工具进行公立医院绩效管理改革的背景
财政部2014年和2016年分别了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和《管理会计基本指引》，两个文件的构建了我国管理会计体系框架。未来会计人员无疑将从传统的“核算会计”逐步转型过渡到“管理会计”，这就要求会计人员要能够充分运用各种先进的管理会计工具，为单位战略管理提供更为准确的管理信息。随着医药卫生体制改革的深入进行，只有建立有效的医院绩效管理体系才能实现公立医院的战略目标。而有效的绩效管理体系是一项系统工程，是对医院绩效组织机构、岗位职责、管理制度、管理工具等多维度的体系建设，包括对医院层面、科室层面到个人层面的多层次全方面的考核，有效地衡量医院、科室、职工的业绩，形成与绩效相联系的薪酬计划。这一系列的体系建设中尤为重要的是绩效管理工具的选择，只有综合运用各种管理工具，建立基于战略地图分解的指标体系和确定科学有效的指标权重，才能够促进战略目标的有效实施和公立医院资源的有效配置。通过绩效评价实施对公立医院的战略管理，培养公立医院的核心竞争力和长期竞争优势，对公立医院的发展和综合改革的顺利实施具有重要的意义。
二、公立医院绩效管理的现状及改革的建议
（一）公立医院绩效管理的现状
在上级主管部门对医院的绩效考核层面：尚没有形成统一系统的综合评估机制，而且对于绩效管理缺乏必要的辅导和指引，监督和激励的作用发挥有限。在医院内部的科室绩效考核层面：很多医院内部的考核采用收支结余的方式，直接把经济指标等同于绩效考核指标，并且对于行政后勤管理类科室并没有考核。存在绩效无法体现按劳分配、按质量分配，也无法区分出临床一线、行政后勤各级人员的贡献的情况，对员工的激励效果不明显。在个人绩效考核层面：长期以来，大部分医院的绩效分配方案对个人的二次绩效分配趋向平均，体现不出岗位价值，无法体现多劳多得，不利于调动积极性；同时，采用收支结余进行考核的方式容易导致医务人员采用过度检查、过度用药、过度治疗的方式来进行诊疗行为，病人看病负担加重。
（二）对公立医院进行绩效管理改革的建议
《深化医药卫生体制改革2017重点工作任务》（国办发［2017］37号），要求在2017年9月底前所有公立医院全部取消药品加成（中药饮片除外），逐步提高体现医务人员劳动价值的医疗服务收入在医院总收入的比例，这为公立医院绩效管理应体现医务人员技术劳务价值提供了政策依据。同时，根据《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（人社部发［2017］10号）要求，公立医院主管部门要制定科学的公立医院考核评价指标体系，这也在卫生主管部门层面为健全公立医院全面激励约束机制提供了契机。医院的绩效管理应符合以维护公益性和保障可持续性为目标的公立医院综合改革思路，同时全方位、多层次、多角度地激励医院工作人员。应针对原有绩效管理不足，紧密结合时代背景，对绩效考核各维度的体系进行重构，运用管理会计工具进行科学的绩效管理。1.建立绩效考核的组织保障。管理学家斯蒂芬•罗宾斯认为组织结构是对完成特定使命的人们的系统性安排，管理会计乃至绩效管理应是一把手工程，要做好绩效管理，首先要进行组织保障，成立以院长（党委书记）为组长的绩效考核领导小组，其次小组成员应由各相关职能处室负责人和骨干担任，以对绩效管理的高效实施提供保障。2.确定绩效考核工作小组的主要职责。明确绩效工作小组职权是以集体决议方式进行绩效分配方案的制定、调整、执行监督等工作，并在职责中对召开考核领导小组会议的方式和会议周期进行规定。这些为绩效管理的进一步规范打下基础。3.制定绩效考核工作的原则。避免单纯注重经济利益，坚持以注重医疗服务质量和提升效率为核心的公益性原则，并以此为指导方向构建医院绩效管理的设计思路。4.选择合适的管理会计工具和分析方法。在绩效管理的应用中有关键指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度测评法等多种方法，而选择合适的管理会计工具是医院绩效管理乃至医院战略有效实施的关键性基础因素。在众多的管理工具中，平衡计分卡通过四个维度多角度全面展现了组织轨迹，充分考虑了影响组织整体业绩的多方位驱动因素［1］，选择平衡计分卡进行绩效管理能够有效达到医院发展战略与管理目标的统一。
三、运用平衡计分卡对公立医院进行绩效管理的具体实施
根据公立医院的业务特点和战略目标，我们可以先将考核单元分为临床科室、医技部门、护理团队和行政科室四类，对不同类型的考核类别再设计不同的平衡计分卡，最后进行平衡计分卡具体设计实施。具体设计思路如下：平衡计分卡的核心就是“平衡”，在绩效管理中主要体现在：内部驱动因素和外部环境因素的平衡，业务目标与组织整体战略的平衡，长短期目标的平衡等，所有的平衡和体系设计均是为组织战略目标的实现服务［2］。平衡计分卡（BSC）指标体系可以用三层结构来表示，第一是目标层，即医院发展的整体战略；第二是准则层，即平衡计分卡的财务、患者、内部流程与学习成长四个维度；第三是措施层，四个维度下的具体指标。首先结合卫生主管部门下达的院长绩效考核指标，对目标层，即医院发展战略整体绩效进行梳理。其次基于战略地图分解建立以提高医疗质量、提升效率为中心的考核指标体系。具体流程如图1所示。平衡计分卡作为管理会计的重要工具，要想其具备真正可操作性，需要解决两个关键问题，一是基于战略分解的评价指标体系设计，二是不同指标权重的确定。然而通常指标权重确定的做法是采用专家打分法，这种方法受专家主观因素影响很大。因此建议采用层次分析法进行平衡计分卡权重确定，该方法能将专家定性的群体决策转变为具有更强科学性的定量决策。同时提议将该科学工具运用到医院各层面平衡计分卡的指标权重确定，并进行具体的设计和实施。根据以上原理和思路，基于战略地图设计临床科室的平衡计分卡指标如表1所示。接下来应用层次分析法进行指标体系权重确定。首先组建专家小组，根据标度自上而下对平衡计分卡各层次指标进行两两判断比较，得到量化的判断矩阵，比较时引入区分信息等级的标度1—9，如下页表2所示。然后再根据判断矩阵计算权重向量、最大特征根等值，最终只要计算出的CR值小于0.1，则可认为排序结果有满意的一致性［3］。运用该法确定各核算类别平衡计分卡指标权重。由于受篇幅所限，现仅将临床科室平衡计分卡财务维度的二级指标权重确定结果举例如下，如表3、表4所示。通过计算，该财务维度的七个二级指标从B1—B7指标的权重分别为0.3604、0.2311、0.0677、0.1084、0.0449、0.1084和0.07877。经计算最终CR为0.0338＜0.1，符合要求，即通过一致性检验，该权重确定科学有效。以同样的方法和原理确定临床科室平衡计分卡一级指标和其他二级指标的权重如表5所示。医技部门、护理团队各核算单元以及个人的平衡计分卡各维度考核设置原理同理可得，差别在于考核的指标有所不同。在考核结果得出后，还应加强与各医疗专业科室的沟通和反馈，按考核频率定期汇总各归口考核科室提供的考核数据，进行深入分析，然后根据平衡计分卡四个维度计算的分值按权重进行汇总。根据打分情况进一步分析研究，提出合理化的优化意见，最后进行考核结果的兑现。
四、管理会计工具在公立医院绩效管理实践中的成效
总之，通过平衡计分卡的应用，由于在主管部门层面紧密契合了医改政策，同时在院内科室考核和个人考核层面避免了单纯用经济指标考核的趋利性缺陷，在指标设计中注重了合理检查、合理用药、合理治疗和规范收费的要求，并引入了患者评价和奖励机制，全方面、多层次、多角度地激励医务人员，促进了医院的战略发展。以笔者所在的医院为例，运用管理会计工具平衡计分卡两年以来，由于结合了医改政策和主管部门下达的绩效指标，取得了一系列成效。
（一）财务维度方面
以2018年上半年为例，从医院收入的角度来看，体现医务人员劳务价值的医务性收入保持持续增势，同比2017年增长了9.31%，占医疗收入的比重达到了24.46%。在医务性收入增长的同时医疗收入中的药品收入以及卫生材料收入占比有所下降，收入结构优化明显。从医院支出的角度分析，医院卫生材料成本比上年度减少4.3%，百元医疗收入（扣除药品收入）中消耗的卫生材料也符合了主管部门要求。
（二）业务流程方面
在合理使用抗菌药物和基本药物使用比例达标的情况下，2018年上半年医院手术量比上年增长3.65%，而体现难度的外科三、四级手术量显著增长了12.70%，大大超过了手术总量的增长幅度，通过绩效杠杆引导医院向疑难重症方向发展的效果明显。此外，患者平均住院日下降3.20%，病床使用率增长2.59%，体现了医务人员工作效率有所提升。
（三）客户维度方面
2018年上半年医院出院人数增长的同时门急诊量减少，住院次均费用下降7%，患者负担有所减轻，这也是分级诊疗效果的进一步体现。2018年医院相关科室通过流程再造改善医疗服务质量，患者检查预约率稳步提升，患者就诊平均等侯时间从57分钟缩短到15分钟。在对门诊患者以及住院患者入院当日、出院前日、出院后的各项满意程度评分测评中医院均已达到了90分以上。
（四）学习成长方面
2017年医院获得的科研课题数量同比上年增长了15.57%，医院职工发表文章数同比上年增长了4.64%，其中SCI论文同比增长52%。2018年医院学术论文的质量也不断提升，2018年初医院职工以共同第一作者在著名国际期刊《新英格兰医学杂志》发表了学术文章，医院学术影响力持续扩大。
五、管理会计工具在公立医院绩效管理实践中运用的启示
（一）公立医院绩效管理需结合内在属性和外部政策要求展开
由于公立医院自身具有特殊性，要求经营活动在维持公益性的基础上进行。所以，公立医院进行绩效管理不能强调经济利益，这与企业的绩效管理中以利润为核心的考核思路存在很大的不同。同时，新的医改方案对公立医院的管理提出了更高的要求。因此公立医院进行绩效改革应建立符合内在属性和外部环境要求的绩效管理体系来实现。
（二）公立医院的绩效改革需要基于战略的全方位的改革体系建设
财政收入占公立医院总收入的比例往往低于10%，由于外部供给制度的改革在短期内尚不能产生成效，这就要求公立医院自主自动地提升医院内部管理，从内部催生价值创造，将绩效管理纳入到医院整个战略管理过程中。首先应对基于战略的绩效管理目标进行定位，进而从建立制度保障入手，通过科学的方法把管理目标进行分解量化描述，通过构建基于医院战略的全方面各核算类别的绩效评价系统，使用科学细化的考核指标调动各科室和所有类别人员的积极性，让每个员工以创造者的身份参加工作，就能够使医院、科室、人员的目标保持一致，确保医院战略的有效实施。
（三）为达到有效绩效管理应充分运用科学的管理会计工具
管理会计的实质就是让管理人拥有会计思维，会计人拥有管理思维。平衡计分卡就是一种将定量和定性指标、长期目标和短期目标相结合的成熟的管理会计工具。医院采用平衡计分卡进行绩效管理体系设计，借鉴其在企业绩效管理中的整体框架思路，结合医院特有公益性质、医改政策以及医院的战略规划目标，是管理会计工具在非营利性组织绩效中运用的典型范例。同时，运用层次分析法这个工具能更加科学地对平衡计分卡指标权重进行确定，促进了平衡计分卡对绩效管理评价的作用。
（四）应基于业财融合的角度运用管理会计工具进行绩效管理
在运用管理会计工具的过程中，应注重财务环节与业务环节相结合，职能科室要提高服务意识，主动下到临床业务科室对具体实施方案进行沟通和改进，而不是简单粗暴地下压指标［4］。通过设计基于业务环境的有效指标并使用科学的工具进行测算，不仅能够使全院各层级各科室人员信服，减少绩效管理改革的阻力，而且能进一步从医院战略管理的高度，实现以绩效评价促进医院管理体系建设的目标。同时在绩效管理中还应注意根据业务环境的变化对组织绩效持续改进，建立动态调整机制，多维度充分调动员工的积极性，在保证医院公益性的同时减轻患者负担，从而达到提高医院的整体绩效，实现医院发展战略的目标。综上所述，随着医药卫生体制改革的深入进行，特别是药品零加成政策实施后，医院经营管理的环境发生了很大变化，但国家对医院的补偿机制尚未完全到位，人事薪酬制度改革也还在摸索阶段，这就要求医院加强内部精细化管理。在此情况下，选择科学的管理工具就显得尤为重要。在绩效改革中，如果能结合最新的医改政策方向使用基于战略的管理会计工具——平衡计分卡，通过该工具建立科学的指标体系，就可以形成有效的约束和激励机制，更好地为医院战略管理服务，同时助力我国公立医院综合改革的顺利实施。
【主要参考文献】
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［3］申志东.运用层次分析法构建国有企业绩效评价体系［J］.审计研究，2013，（2）：107-108.
医院绩效管理范文6
摘要
句容市人民医院于2014年12月启动绩效管理和全成本核算管理项目，探索一种以坚持公立医院公益性为基本定位，达到提升整体效益与员工利益同步成长的方式，进行稳中求变的绩效管理变革。
关键词
公益性；绩效管理；成本管理；关键绩效指标
句容市人民医院于2014年12月启动绩效管理和全成本管理项目，探索一种以“公益性为导向的提升整体效益与员工利益同步成长”的方式调整分配制度，刺激临床科室工作积极性，加强医院管理，进行稳中求变的绩效管理变革。此项变革2015年6月1日执行后，在员工中反响较好，取得初步成效。
1背景
1．1绩效考核的导向性不清晰
取消药品加成后，在政府财政补助不到位的情况下，要维持医院正常运营，对业务科室绩效考核分配时仍然重视经济运行状态的考核，未能真正体现公立医院的使命和社会责任。
1．2岗位系数设定粗糙缺乏科学性
我院绩效考核制度2010年开始执行，业务部门绩效系数参考于当时的周边医院，行政后勤科室参照业务部门绩效工资平均水平，按一定比例下调，未能与工龄、学历、职称、岗位难度等挂钩，中高层岗位系数存在随意性和人为因素。
1．3二次分配存在“大锅饭”现象
科室二次分配过程中缺乏针对员工工作绩效考核的科学依据，科室内部平均化分配突出，导致能力强的员工不满，能力差的员工感觉很好，各级各类人员的工作积极性得不到有效调动。
1．4考核止步于科室
对全员日常行为缺乏有效管理，未能与医院文化相协调，医院目标与个人行为脱离，部分职工完全不知道或不关心医院发展目标。
1．5绩效工资核算未将成本控制纳入考核范畴
考核指标中缺乏关于成本控制的经济指标，不能通过医疗效率考核达到提高医疗服务质量和服务水平，乃至提高医院整体服务能力和内涵建设的目的。
1．6绩效考核由财务科统一核算
未设绩效管理部门对考核分配进行监督、指导，运行后出现问题未能及时进行动态调整及配套完善。综上所述，建立以公益性为导向的、以病人为中心的符合行业特点的薪酬制度，提高医务人员合理收入，已经刻不容缓。
2做法
我院此次绩效管理体系变革从调研出发，强调以公益性为导向，以建立本地患者最满意的医院为愿景，通过绩效管理有效分解并执行战略目标和计划体系，解决战略实施中面临的关键障碍因素，保障战略目标实现。
2．1建立《IOE关键绩效管理体系》
实现三级指标全过程管理人人参与人人被考核IOE(整合、优化、提升IntegrationandOptimizationtoEn-hance)绩效管理是将个人目标与医院整体目标及科室目标紧密联系在一起的工具。通过制定一定的考核标准，定期考核，使各级管理者及时了解下级员工的工作状态及工作绩效，提高员工的工作积极性，形成一种积极向上的、具有凝聚力的医院文化，为员工的晋升、降职、外出进修等提供依据。
2．1．1绩效指标设计体系:从规范医疗流程、提高服务质量、开展科研创新、提升服务效率等方面进行综合考核，建立按岗取酬、按工作量、工作质量、服务效率取酬的分配机制。加大对医疗安全、医疗质量、药品占比、医疗收费、医保违规、环境卫生等监测指标的设定，全方位促进医院各项工作。对中层以上人员实施月度关键考核+年度关键考核，实施年度末位淘汰制，增进团队活力;员工考核以月度为主，加年度专业技能考核考试。
2．1．2在针对每个岗位设置的关键绩效指标考核标准中，体现出个人(工作数量、服务效果、经营收入、质量安全)、团队(科室)(患者满意度、业务收入、科室经营、安全服务、工作数量)、全院(收入、成本、安全、服务、技术)的绩效考核标准。以上一年为基数，通过各岗位的关键绩效指标(KPI指标)的完成情况来衡量每个岗位工作的完成情况。对院长实行年度考核;对临床科室主任的指标设定涉及到科室经营、效率、质量、安全、服务;对职能科室的中层领导的指标设置涉及到对主管工作的管理职能。针对医院的短板也就是亟待解决的问题，不同岗位也进行了指标设定。比如:对手术等级不同问题明确比例系数给予科室参考执行，依据技术难度、复杂性和风险度，将手术等级分为四级，以一级手术为标准值作为换算标准，二级手术换算一级手术为1∶1．5，三级手术换算一级手术1∶5，四级手术换算一级手术1∶8，个人参与手术台次按主刀1、一助0．6、二助0．4计算。对特殊科室如急诊、ICU等科室设置危重病人工作量奖，对一级护理率＞20%，每增加5%按照正常出勤人数护理每人增加80元、医生每人50元，按月度计算，所得奖励金额纳入本科室医生、护士绩效工资总额中，实施二次分配。对西药占比问题，各科在2014年基础上全部下降2个百分点，规定药品收入不纳入科室总收入，鼓励科室开展非药物治疗，如针灸、推拿、微波等。病床使用率是衡量住院工作量的一项重要指标。制订了采用平均住院日和病床使用率相结合的指标考核方式。根据科室收治患者的病种特点、常用治疗手段等因素，结合医院上年的统计数据，制定工作目标，加大对超出考核标准科室的考核力度，保障医疗质量，实现对住院工作量的有效管理。为了保证科室全面发展，避免重医疗轻科研、重经济轻公益、重效率轻质量、重发展轻医德等不良倾向的发生［1］，设定将院内外对科室服务的满意度、医疗纠纷责任、投诉发生率、科室安全等指标纳入考核，不以提高经济效益为唯一考核指标。
2．2建立《员工奖惩细则》《员工参与管理奖励规定》作为《IOE关键绩效管理体系》的补充
主要针对员工行为进行管理，对积极的行为给予奖励、错误的行为给予惩罚。
2．3建立全院各级人员岗位说明书
通过岗位说明书，明确各个岗位的职责，明确各自的定位，理顺各层级之间的管理关系。
2．4实施各级岗位价值评价得出岗位系数
选取各类岗位代表参与对医院的各类岗位进行评价，在知识、经验、学历、职称、岗位风险、资格准入、沟通、决策、监督等多要素进行量化打分得出结果，参与奖励性绩效工资发放。
2．5对行政职能科室的员工及行政后勤部门的员工设置量化考核标准
2．6成立绩效考核办公室
每月召开一次绩效工作会议，对制定的绩效目标实行动态的管理。对考核中发现的问题进行诊断和辅导，形成持续动态的绩效管理过程。
2．7建立指令性指标考核
对工作计划调整及上级安排的临时性工作纳入考核。
2．8考核的方式
月度考核由上级对下级考核，被考核人员包括全院所有员工。职能科室主任对各自分管的工作及自己的下级进行考核。各科主任、护士长负责对本科室医师、护士的考核。各负责考核的人员每月将考核结果汇总到绩效办进行审核。
2．9考核结果的运用
月度考核结果作为绩效分配系数直接参加月度奖金核算，即月度奖金=岗位系数×月度KPI得分。年度考核结果设置一定的绩优比例，对年度考核绩优人员给予晋升、奖金、进修学习及参加学习等奖励，对年度考核绩差人员进行惩罚。
2．10全成本管理
建立《全成本管理操作方案》，按照谁受益谁承担费用的原则，对成本费用进行合理的归集与分配。根据医院现状，全成本管理变革在原有工资架构的基础上平稳过渡，通过医院加强核算、节约运行成本等承担一部分由药品加成减少的收入。
2．10．1划小核算单位、合理拉开科室差距。主要将医院科室划分为直接服务病人的收入性科室和服务全院的非收入性科室。对收入性科室划小核算单位、明确各科室收入项目、合理归类，合理划分科室支出性内容，对其成本核算，核算结果依据人均贡献值，决定科室总奖励性绩效工资。科室成本控制的好坏与护士长KPI考核关联。对非收入性科室的成本控制，结合岗位性质，制定控制指标，融入岗位考核内容中，实施监控。
2．10．2在成本的控制方面:按照目标成本对有收入的临床、医技、门诊等科室实行成本总体控制;对行政后勤部门按照分管的职能实行责任分解控制;对行政部门的办公费用及其它支出费用控制实行定额控制。
2．10．3提取一定比例的安全风险基金，用于医疗赔偿及医疗保险费用的支出。
3效果与思考
3．1效果
在运行磨合期(3个月内)，我们主要针对临床医技等设计不合理的KPI指标进行反复沟通与调整，使之更加符合实际，具有可操作性。新的绩效管理实行后，在医院操作、执行层面，诸如安全隐患、服务不尽人意、浪费严重、效率低下、病案归档等问题，得到明显改善，员工的积极性、主动性和创造性得到提高，中层管理水平和执行力得到提升，工作量明显增加，考核结果在员工中反响较好，初步取得了降低运行成本、提高工作效率、规范诊疗行为、促进员工成长等实绩。
3．2思考
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤［2］。
制定一套切合实际的、满足自身发展需要的绩效考核方案，持续地对医院绩效考核进行创新和研究，同时根据实际情况选择合适的考核办法，并不断修正和细化，最终将有效提升医疗质量和患者满意度，实现县级公立医院的公益性质。
3．2．1绩效管理是提高绩效的有效途径。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。我们的目标就是通过绩效管理将个人发展同科室进步相结合，通过个人能力挖掘带动科室的整体发展，从而促进医院的共同发展［3］，形成一个以绩效为导向的医院文化，激励员工更加投入工作，促使员工开发自身的潜能，提高工作满意度;增强团队凝聚力，改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
3．2．2绩效管理可以促进全面质量管理。
我院原先缺乏有效的绩效管理与全成本管理体系，致使现有的制度不能落实，执行力弱。通过此次绩效变革，实现医院目标与科室目标相结合，将科室的行为取向引导到绩效管理中来，充分挖掘医院的内部潜力［4］。如给中高层人员签订《年度绩效合同》，将科室人事权、奖惩权、处罚权、质量管理权、科室管理权全部下放，充分发挥中层人员管理职能;给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高工作满意度。
3．2．3以提升医院整体效益与同步回报员工为一致性目标。
任何一次变革之前，都必须充分预估到可能存在的激烈冲突和阻力。同样绩效管理作为激励的有效工具，也是通过公平的利益的再分配，合理拉开分配差距，这样必然会触及那些能力偏低、缺乏自信、观念陈旧、心态欠佳的员工利益，所以再次深度转变观念意义重大。此次我院进行绩效管理变革的本质目的在于通过优化绩效管理体系，激励跑得快的员工得到高回报，提升医院管理效率，而并非激化矛盾，造成内部不稳定，冲击正常工作的开展。
3．2．4绩效管理策略要与医院文化相协调。
只有与医院文化相协调的管理策略，才能得到组织成员的真正认可和有效执行，如果强制推行与医院文化不相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效果，而且也有可能使医院多年积淀的医院文化受到严重损害。在新的绩效管理策略正式实施前，首先要与自身文化相比较，若是二者难以相匹配，就需要对拟定的绩效管理策略进行适当的调整和完善。当改革需要有一个整体性、全局性规范的时候，只有顶层设计能够承担这样的使命，因此医院管理者要建设一种与医院的绩效管理相生相成的医院文化系统，正确引导员工价值观，使员工行为结果管理与劳动绩效管理相匹配，进而促进医院快速发展，员工健康成长，更好地实现为人民群众提供质优、价廉、方便、安全的医疗服务的县级公立医院综合改革的最终目标。
作者：周华 单位：句容市人民医院
参考文献
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第二篇：医院绩效评估与绩效管理
摘要：
二十世纪七十年代，我国医院管理引入了绩效管理概念，并成为当前现代医院管理建设的重要组成部分。然而由于时间短、经验少以及社会环境等因素的影响，导致我国医院在绩效评估与管理工作中仍然存在一些问题和不足，对医院当前及未来的管理建设均造成了极大的影响和限制。本文就当前医院绩效评估与管理工作面临的问题进行简要分析，并就如何进一步强化和提高医院绩效评估与管理效果提出自己的建议和看法，以期更好的推动我国医院建设的快速、平稳、健康发展。
关键词：
医院；绩效评估；绩效管理；问题；对策
绩效，即是业绩与效果的综合。绩效评估与管理即是对个人及组织综合工作业绩和效果的评定和管理。近些年来，随着我国医疗卫生行业改革的不断深化，各地医院对绩效评估与管理工作的重视也越来越高，但在实际工作中存在的一些问题和不足，如何更好的提高绩效管理工作的效率和水平已经成为目前各大医院急需解决的重要课题之一。下面，文章简单分析和总结我国医院在绩效评估和管理中所面临的问题，并研究和探讨相应的强化对策，从而不断提高医院绩效评估与管理的效率，进而更好的推进我国医院建设的现代化、科学化、可持续性发展。
一、医院绩效评估与管理所面临的问题
随着当前社会经济新形势的不断发展以及医疗改革的不断深化，我国医院在绩效评估与管理工作中的不足和弊端也越来越多的显露出来，严重影响到医院的进一步建设发展。具体表现为：
1.缺乏健全的绩效评估管理制度。
目前，我国大部分医院的绩效评估管理工作是从属于财务管理部门的，在实际工作开展过程中，缺乏统一、明确的制度规范和标准要求，其管理工作的流程操作不规范、不系统，导致绩效评估管理工作的效率低下。同时，有些医院虽然已经制定了相应的绩效评估管理制度，但由于参考资料、社会环境以及体制方法等因素的影响，导致其所制定的制度规范缺乏较强的可行性，无法真正保障评估管理工作的顺利开展，从而导致绩效评估管理制度形同虚设。
2.缺乏完善的绩效评估指标体系。
我国大部分医院由于绩效工作的起步晚、经验少，其绩效评估指标体系大多存在不科学、不完善等问题。有些医院在进行指标体系制定时，没有经过医院各部门、各层次人员的统一协商，而是由领导层直接确定下达，导致绩效评估指标缺乏科学性、合理性和可行性，员工无法从内心真正产生共鸣感和认同感，从而导致医院员工在绩效工作中的参与性、积极性以及创造性较低，从而使得绩效工作无法真正发挥其自身的作用和价值，也不利于医院的长久、健康发展。
3.医院绩效评估管理的信息化技术水平偏低。
目前，我国大部分医院绩效评估管理工作的信息化程度不足，在实际工作中仍然沿用传统的人工评估及管理方法，不仅评估管理人员的工作量和工作压力极大，工作效率低下，也容易导致工作出现诸多错误。有些医院虽然已经构建了绩效评估与管理信息网络系统，但由于受到环境、技术、人员等方面的限制，通常只是简单的进行数据资料的录入、核算，不能真正发挥现代信息技术在绩效评估与管理工作中的优势和作用。
二、加强医院绩效评估与管理工作的对策
目前，针对我国医院在绩效评估与管理工作所面临的诸多问题，在今后的管理建设过程中，各地医院可以通过采取以下几个方面的措施来加强绩效评估管理工作的效率和水平。具体措施如下：
1.建立健全绩效评估管理制度体系。
医院要结合绩效评估管理工作的实际要求，建立和制定符合自身建设发展的绩效评估与管理规章制度，并在工作过程中不断加以补充、修正和完善，使绩效评估管理制度更加的科学化、规范化、合理化，不断提升规章制度的可行性、时效性和有效性，让绩效评估管理工作真正实现有法可依、有规可循。同时，还要设立专门的绩效管理部门，调整和优化其组织结构，树立和巩固绩效评估管理的独立性和权威性，从而真正将绩效评估管理工作纳入到法制化、制度化、规范化、系统化的轨道中来。
2.构建完善的绩效评估指标体系。
医院要立足于自身建设发展目标，结合自身经营管理实际情况，制定科学、合理、明确的综合绩效评估指标。例如，岗位纪律、指令性任务、患者满意率、教育培训、投诉缺陷以及疾病诊治费用（如人均出院费用、单病种费用、诊次费用）等。同时，还要组织各个部门、科室，根据自己部门内的不同岗位和职责，将医院总体绩效评估指标进行细化，针对职能科室、诊疗科室、医技部门以及护理科室等不同部门，分别设置具体、明确、可行的绩效评估细则。细则内容一般是在综合评估指标的基础上针对不同部门特点进一步增加评估指标。例如，诊疗科室增设医疗效率、医疗质量等；医技科室增设室间质控、报告符合率、报告及时性、医技质量、设备利用等。
3.提高绩效评估管理工作的信息化水平。
网络信息技术是当前及未来社会时展的重要标志之一，也是医院建设管理的必然发展趋势。因此，医院在开展绩效评估管理工作时，必须要积极引进和应用现代网络信息技术，逐步建立和完善绩效评估管理信息资源共享平台，通过网络运转、辅助办公、信息管理等方法不断加强绩效评估管理工作的信息化建设，提高绩效工作的整体联动性和动态更新性，从而更好的提高绩效评估管理的效率和水平。
三、结语
绩效评估管理工作是强化医院改革、提高医疗资源利用率、规范医院经济建设的重要前提保障，因此，各地医院必须要积极加强对绩效评估管理的关注和重视，通过制度、机制、管理等多方面渠道对其进行综合性的提高和强化，从而更好的促进和推动医院经济的建设发展，使我国医院管理建设不断向着科学化、现代化、经济化的良性方向迈进。
作者：李承波 单位：重庆市梁平县中医医院
参考文献：
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第三篇：医院绩效管理问题与对策分析
摘要：
针对当前医院绩效管理的相关内容，结合医院的实际情况，提出医院绩效管理中存在的绩效考评标准不客观、绩效管理目标不明确等问题，得出转变绩效考核方法、重视绩效考核体系建设等结论。
关键词：
医院绩效管理；问题与对策
医院绩效管理是医院管理体系中的重要组成部分，其管理内容对医院正常运行产生影响，做好医院绩效管理，在推动医院现代化建设中发挥着积极作用。但从当前医院绩效管理的实际情况来看，受管理思想、人力资源配置等问题的影响，医院绩效管理环节中存在诸多问题，成为影响医院发展的重要因素。因此要重视对医院绩效管理问题的讨论，为推动医院发展奠定基础。
一、医院绩效管理中存在的问题
对医院而言，实施全面的绩效管理已成为医院发展的突破口，但从我国基层医院的实际情况来看，其在绩效管理中存在多种问题，并突出表现为以下几点：
1.医院绩效管理整体性得不到保证。
对医院绩效管理工作而言，实施全面的绩效管理是保证工作质量的重点，在这项工作中，需要综合考虑绩效评价、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节对绩效的影响，来保证绩效管理的有效性。但对基层医院而言，绩效管理整体性得不到保证是普遍存在的一种现象。例如，在绩效管理环节中，部分医院将绩效评价工作归纳到绩效实施环节中，要求相关人员在绩效实施的过程中评价绩效效果，而不是实现分析绩效措施的科学性，在一定程度上增加了医院面临绩效管理风险的概率。
2.医院绩效管理考评标准不客观。
当前基层医院在绩效管理中普遍抛弃了主观评价方法，积极推进多种评价方法并存的评价体系，有效提高了医院绩效管理考评的整体质量。但从考评内容来看，考评标准不客观的现象又普遍存在。例如，部分医院为保证考评结果能真实反映医院的运行质量，进而设置了一大批考评科目，导致工作人员不能及时的完成考评工作，降低了绩效考评的整体质量。也有部分医院考评标准中，不同项目指标权重所占的比例不科学，导致考评内容存在针对性不强、指标不明确的问题，难以全面反应员工绩效。
3.医院绩效管理目标不明确。
将医院绩效管理目标融入到医院发展战略中，是实现医院可持续发展的重要保证，这就要求医院在绩效管理中能制定相应的发展战略并逐步实现相应的绩效管理目标。但对基层医院在绩效管理环节中普遍缺乏对绩效管理战略问题的认识，整在绩效管理中未设置相应的目标，盲目的将各项管理内容混为一谈，阻碍了绩效管理目标的实现。也有部分医院的其他部门不能正确的认识到绩效管理在医院管理体系中的作用，在工作配合中的态度消极，也降低了绩效管理的整体工作效果。
二、医院绩效管理的策略分析
1.强化对绩效考核的认识，保证绩效管理的整体性。
在绩效管理中，医院可引入国际卫生组织所颁布的医院绩效考核框架，来进一步明确医院绩效考核的基本内容。在该框架中，医院绩效考核框架被划分为两个横向维度与四个纵向维度。该框架强调在横向的绩效管理中要做到以患者为中心，全方面落实安全性管理；在纵向维度中，要求合理控制工作效率、反应性管理内容、临床治疗（护理）效果与员工权力体现等工作。在工作中，要指导全体工作人员开展对医院绩效考核框架内容的认识，并通过列举实际案例，分析该框架在应用中的操作特点，并将其更好的应用在管理环节中。例如，在工作中要结合横向框架与竖向框架的内容，将整个绩效管理划分为6个方面，要求绩效考核组长全方面负责，统一指导本医院绩效管理工作，并依次分配6个子项目的工作人员。在经过上述处理后，医院绩效考核项目始终会在整体的指导下得到推广，有效避免了绩效考核整体性不强现象发生。
2.建立科学的医院绩效评价考核体系。
建立科学的医院绩效评价考核体系，也是强化医院绩效管理工作效果的重要措施。在建立该考核体系中，要做到全面评估与公正处理，并通过多种连续性的数据处理绩效考核工作，以实现绩效考核管理的全面性与科学性。在实际工作中，管理者要充分听取一线考核人员的建议，能根据本院发展的实际要求，详细分析我院绩效考核的重难点项目，并将其列入绩效考核的一线，要求全体工作人员予以高度重视。同时，要重视推动绩效考核人员与各部分工作人员之间的互动，护理绩效考核人员能积极的与其他人员展开交流，对针对医院绩效管理内容开展讨论，最终实现医院、科室、员工三个层面的良好互动，保证绩效管理的可持续性。而在考核实践管理中，可以将传统的三个月一考核转变为六个月一考核，在这个过程中，要重视对考核资料与数据的收集与管理，保证考核内容能够更加权威的体现绩效工作内容，保证工作的科学性。
3.完善绩效管理组织。
对基层医院而言，成立相应的绩效管理委员会是强化绩效管理能力的重要保证，该委员会应该由院领导统一负责，并要求临床科室代表、绩效管理组成员参加。在组织功能上，该委员会主要负责以下工作：（1）确定绩效管理目标与方案。由院领导牵头，委员会下属各级工作人员统一开展管理工作，领导、支持绩效管理办公室及考核责任部门的绩效管理考核工作；（2）定期召开绩效管理会议，及时反馈医院管理的实际问题、总结本阶段医院绩效管理的结果、确定下一阶段绩效管理的基本方向，保证整个绩效管理工作都能有序开展；（3）仲裁员工申诉。针对员工的申诉问题进行讨论，定期审定员工的绩效考核内容，确保绩效管理的客观性与公正性；（4）领导绩效管理部门展开工作，并同意指导绩效管理结果的收集、分析、汇总过程，并能针对医院管理环节中的绩效风险现象展开讨论，来降低风险对医院运行产生的影响。（5）在绩效管理中，要做到“上不封顶、下不保底”，赋予工作人员更多的工作空间，并根据绩效管理结果对其实施奖励，确保能全面调度工作人员的积极性。“下不保底”要求在工作中不设置最低工作额度，保证工作人员能根据自己实际情况展开工作，保证工作的有效性。
三、结语
主要分析了医院绩效考核的相关内容，并从三个方面讨论了医院绩效考核的具体实施方法。总体而言，绩效考核是医院管理体系中的重要组成部分，其工作效果是评价医院工作能力的重要因素，应该得到相关工作人员的重视。在工作中，要重视对本院实际情况的分析，及时了解医院在绩效考核工作中存在的问题，并提出针对性的处理措施，为推动医院发展奠定基础。
作者：曾莉 单位：重庆市九龙坡区中梁山街道社区卫生服务中心
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第四篇：医院部门绩效管理体系方法研究
【摘要】
伴随着社会的不断进步，我国对西方人力资源管理理念的应用越来越广泛。绩效管理能够较好的提高医院部门的绩效，其在医院部门中受到了医院管理层的重视，在医院部门建立起绩效管理体系是其适应国家政治体制以及经济体制改革的重要方式。
【关键词】
医院部门；绩效管理理论；绩效管理方法
一、引言
医院部门的工作核心是做好其内部的医疗工作的指导以及监控，使医院内部的工作能够持续有效的进行。其服务质量的好坏、工作绩效的高低、在很大程度上对医院内部的运作产生了一定的影响。因此，为了让医院的管理工作能够更加高效、有序的进行，将医院原本的人力资源管理制度进行完善具有十分重要的意义[1]。在进行人力资源管理制度完善的过程中，我们可以通过分析医院工作的运行特点，将绩效管理的理念融入到医院管理制度中，从而保证医院内部的管理体系能够符合新时代的标准，从而让医院的服务质量能够有较大的改善，已达到人民群众的需求，为创建和谐社会贡献出一份力量。
二、医院部门绩效管理存在的问题
（一）缺乏完善的绩效考核体系
医院作为一个为患者提供医疗护理服务的机构，其服务质量直接影响到医院的等级评定。因此，医院通过保障医疗护理的服务质量，为往后的医院等级的评定产生了一定的影响[2]。医院中服务质量的判断主要是通过患者对护理人员临床服务过程的表现的满意程度来进行。但是由于每个患者都是一个相对独立的个体，在接受医疗护理的过程中都会有不同的感受。但是在具体的满意度测评方面，由于缺乏完善的绩效考核体系其考核指标也比较缺乏可计量的内容，这在很大程度上造成了客户的实际满意程度得不到记录。医院护理人员由于客户满意度的真实情况无法较好记录，在实际的医疗护理过程中难免会出现消极怠工的现象。
（二）绩效制定的应用面不广阔
每一个医院都会有自身的战略总体目标，而医院的部门绩效管理计划正是根据这个总体战略目标来制定的[3]。医院通过制定绩效计划可以让员工清楚的了解自身绩效管理期间的相关工作安排、工作目标，让员工在心中对自己本身的工作目标有一个较为详细的工作安排。绩效计划的安排通常情况下都是由医院部门根据上级的有关文件以及医院领导层的意思制定。然后再通过院内以文字的形式来下发到各部门。由于员工间具有各方面的差异性，这就导致了员工对于院内下发的绩效管理类文件认同度不同，让计划的落实充满了较大的难度。
（三）不同部门绩效考核标准不同
在医院内部设立了不同工作性质的部门，这些部门在内涵与外延、服务群体有相当大的差别。但是反观绩效考核的内容却是较为单一，没有根据不同工作性质的部门来制定相应的绩效考核内容，从而使得绩效考核的结果缺乏针对性、准确性。让考核工作只是存在形式上。
（四）绩效考核系统缺乏可参考定量指标
目前，我国医院将绩效考核内容作为医院工作人员工作完成情况的重要评判标准。但是由于其考核内容使用的时间较长，考核内容自然较为陈旧，考核的内容也是千篇一律，无法较好的对工作人员的实际工作情况做一个较好的判断。医院现如今常用的评判标准是采用百分制或者是满意程度来进行评判。但是在实际的考核过程中，员工极其容易受到他人，以及自身情感的影响无法较为公正的对考核内容进行评判，从而出现了考核情况和实际情况有着较大的出入，让员工在很大程度上丧失了积极性。
三、医院部门绩效管理体系的建设
（一）重视“以人为本”
目前，在我国各个工作机构，都十分重视“以人为本”的工作原则。医院作为一个为患者提供医疗护理服务的机构，更是要将“以人为本”的原则深入落实到医院各个部门的工作人员心中，让医院建立起一个高效性的绩效管理体系。在实际的工作中，管理层关注每一个医务人员的工作情况，从而带动医务人员的工作积极性。医务人员为病人以及家属提供最好的服务态度，让病人以及家属能够对此次服务有较大的满意度。
（二）强调与医院发展同步
一个医院战略目标的制定直接关系到其往后的发展方向以及经营结构的变化情况。所以在进行医院部门绩效管理体系要根据医院的未来发展战列为前提以及医院未来的发展情况和其经营结构来进行预测，来建立出一个与医院发展同步的绩效管理体系，从而让医务人员的业绩能够有显著的提高，并帮助其完成最后的组织目标。
（三）提升医院部门品牌绩效
一个医院的品牌绩效建立能够为医院带来较为可观的社会效益以及经济效益。要想建立起一个能够受到客户认可的医院品牌，需要通过部门将自身的优势充分发挥[4]。医院将部门品牌绩效建设作为部门的发展目标可以在很大程度上激发医务人员的凝聚力，对他们产生一定的激励作用。在进行医院部门品牌绩效建设的过程中需要严格的遵守相关的规章制度，同时加强各部门间的联系，提高服务质量，以便部门间的品牌绩效能够更好的发挥作用。
（四）医院文化丰富绩效管理体系
医院文化是医院经过长时间的积累沉淀下来，其在保证医院的高效运行方面起到了很大的作用。随着时代的进步，医院文化和现代化管理的模式接触机会越来越多，进行融合的机会也越来越大。其在很大程度上对人力资源管理的价值观以及思维产生了一定的导向作用，将医院文化和管理理念相融合就能很大程度的促进绩效管理体系。
（五）设计基于平衡记分卡的医院绩效管理体系
平衡记分卡能够很好的从医院的战略目标发挥其自身有点来平衡财务绩效与非财务绩效[4]，其主要作用是建立关键的绩效指标，让不同部门间可以根据各自的工作任务来进行分析。对那些可以用量化来进行表示的指标做出年度、月度的任务安排；无法用量化来进行指标则需要将每一条内容进行落实，并且提出可以提交的支持材料以及考核办法。
四、结语
总的来说，在医院部门实施绩效管理是保障医院能够长久性发展的前提。我们应当将医院长久性发展作为未来的发展目标，从而增强医院内涵建设的投入。通过科学、合理的部门绩效管理体系，来设立医院的激励机制，从而保证医院的长久性发展。
作者：张惠琴 陈春红 单位：东莞市厚街医院
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医院绩效管理范文7
关键词：公立医院；绩效管理；思考
一、公立医院绩效管理的目的与意义
1.充分发挥绩效管理的作用，实现公立医院管理目标
绩效管理是实现公立医院战略发展目标的重要手段，通过绩效考核可以驱动整个公立医院的管理和运行。
2.激励和调动员工工作积极性，增强公立医院内部凝聚力
绩效管理对职工的工作行为和态度有着很强的引导作用，是一种以结果为导向的管理方式，在管理过程中不断达成共识、凝心聚力、强化沟通，从而不断增强团队凝聚力、向心力、执行力，实现团队能力的提升。
3.提高公立医院医务人员待遇，稳定人才队伍
绩效工资作为医务人员固定（保障性）工资之外的浮动（激励性）工资部分，是对固定工资的一种有效补充，是对员工特别是关键人才劳动价值的肯定和回报。
4.规范公立医院服务行为，强化医疗质量管理
通过发挥绩效管理指挥棒和风向标作用，可促进医院加强单病种管理、规范医疗行为、避免过度医疗，避免不合理用药，促进DRGs及CMI值提升，做到四降一升，即：药占比、检占比、耗占比、患者费用水平下降，促进医疗收入占比提升。
5.促进公立医院加强成本管控
绩效管理是实行成本管控的有效手段之一,成本支出的多少与绩效密切关联，有利于促进公立医院各部门、核算单元自觉进行成本管控，减少不必要的开支，在收入及固定成本相对稳定的情况下，管控好变动成本，确保合理的利润空间。
6.探索建立相对公平、符合行业特点的薪酬体系
医疗行业具有人才培养周期长、劳动强度高、医疗风险大的特点，因此，探索建立相对公平、符合行业特点的薪酬管理制度是现代医院管理制度要求之一，这也是新医改形式下公立医院绩效管理的导向。2016年8月全国卫生与健康大会，提出要着力调动广大医务人员积极性，从提升待遇、执业环境、社会地位等方面入手，关心爱护医务人员身心健康，通过多种形式增强医务人员职业荣誉感，营造全社会尊医重卫的良好风气。《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》中也明确提出公立医院将实行薪酬制度改革两个允许，允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。
二、公立医院绩效管理的现状与困惑
1.绩效管理与单位发展战略契合度不高，目标不明
绩效管理是实现公立医院发展目标的一项重要工具，应与单位近期目标、中期目标、长期目标相结合。在实际工作中，有一些公立医院开展绩效管理的目的更多是为了发奖金，或者绩效评价并非根据公立医院发展目标而进行，而是长期一成不变，与单位发展战略契合度不高，目标不明确。
2.绩效管理与绩效考核概念模糊，混为一谈
绩效管理包括了绩效管理体系设计是否完善、绩效管理目标选取是否合理、绩效考核方式是否科学、绩效反馈是否及时、绩效评价结果是否有效运用等，绩效考核只是其中一个关键环节，而实际工作中往往存在认为绩效管理仅仅是绩效考核的误区。
3.绩效管理体系不健全，重财务指标，轻业务指标
绩效管理指标体系应充分考虑经济指标、工作数量指标、工作质量指标、科教研指标、满意度指标等。医院各科室经济指标容易受收费项目、收费标准限制，现行收费项目及标准滞后于医疗技术的发展，并不能充分体现医务人员的劳动强度、医疗风险，因此，收支结余高的科室不代表其劳动价值高，也不等于其承担的医疗风险高。
4.绩效管理工具落后，缺乏系统专业管理
各公立医院信息化建设程度不一，所需各项考核指标数据采集存在大量手工操作、工作量大、差错率高、数据系统性不强、数据可用度不高的问题。公立医院中往往多个信息系统并存，信息数据孤岛现象严重，数出多门，影响绩效考核准确性和绩效管理有效性。
5.绩效管理部门职责不清，协同性不强
在绩效管理中常常有一个误区，就是认为绩效管理就是财务部门或者绩效办、经管办的事，导致部门各自为政。绩效管理是一个多部门且全员参与的过程，公立医院管理想要达到的目标、需要考量的数据、用于评价的指标，均需要相关部门考核、监管、评价并进行反馈。如：医疗质量管理需要医务科对病案首页、病历合格率、临床路径入径率、单病种管理等进行业务监管并提供相关考核数据。
6.绩效管理与国家医改要求脱节
公立医院的发展方向应围绕国家医改目标进行，积极响应国家医改要求，但现实中存在医院对国家医改方向、医改要求不明的情况，导致公立医院发展目标不明确，绩效管理滞后，未适时调整绩效管理方案顺应改革需求，难以实现改革目标。
三、公立医院绩效管理的探索与实践
1.契合公立医院发展战略与工作计划，明确绩效管理的意义
公立医院应始终以质量、安全、服务、管理、绩效作为工作方针，明确公立医院发展愿景、中期规划、年度工作计划，围绕医院管理进行目标设定、细化分解、综合评价，使绩效管理为医院管理目标服务。
2.区分绩效管理与考核的概念
绩效管理包括了绩效目标设定、计划实施、考核评价、结果运用等环节，绩效考核只是其中一个关键环节，通过收集问题、深入调研、反复测算、提出建议、审批决议、反馈科室、结果监控各环节进行闭环管理，从而实现螺旋式上升。
3.建立健全以医疗质量和安全管理为核心的多部门、多指标、多向量考核体系
医疗行业涉及医疗质量、护理质量、药品监管等指标，指标是绩效管理体系的重要组成部分，如何从繁多的指标中选择具有可操作性的、便于比较、考量标准明确的考核指标是关键、重点，考核指标必须具有科学性、可比性、准确性。而医院是否具备相对完备的管理体系也是决定绩效管理工作是否能有效开展的组织保证，体系设计也是绩效管理工作的难点，需要分层、分权管理。同时应坚持公立医院公益性个性与共性相结合的原则，要以技术含量高低、医疗风险大小、工作负荷强弱、管理责任大小作为分配导向，体现以临床为中心、以技术骨干为中心。管理指标的选取上应包含经济指标、工作数量、工作质量、科教研及满意度指标，从而形成多部门参与、多指标考核、多向量体现的绩效管理体系。
4.积极推进公立医院信息化建设，改进绩效管理工具
医院应本着整体规划、实事求是的原则积极整合利用信息系统和模块，如：HIS、LIS、PACS系统高效协同，避免信息孤岛现象的发生，实现数据同源，保证考核的准确性、实效性；改进绩效管理工具，实现评价、考核、核算、分配全程信息化管理，使员工从大量繁复的基础性工作中解脱开来，更多精力专注于国家政策解读、医院发展计划制定、绩效沟通反馈、绩效分析及绩效变革中。
5.明确部门职责，增强分工协作
参与医院绩效管理的各部门应明确职责，如：绩效管理委员会负责管理目标制定，监督分配过程和结果；人事科负责考核人员出勤、岗位设置情况；医务科负责考核医疗质量；护理部负责考核护理质量；投诉办负责考核患者满意度相关情况；财务科则负责执行各部门考核结果。参与管理的各部门间应加强沟通协调、做到有分工、有协作，方能全方位保障和促进绩效管理工作有效开展。
6.顺应医改方向，构建科学合理绩效管理体系
绩效管理必须顺应国家医改方向，适时调整管理目标、考评方法，如公立医院改革目标中明确提出：药占比要控制在30%以内，百元医疗收入耗材占比要控制在20元以内，医疗费用增长率应控制在10%以内。绩效管理就应围绕医改方向和目标，出实招，观成效，如：加大药占比考核力度，将耗材占比纳入绩效考核；弱化经济指标，将人次均医疗费用增长情况与医保定额指标结合考核科室完成情况等。
四、结语
总而言之，绩效管理随着单位管理目标的变化而不断调整变化；绩效管理不能追求绝对公平，只能做到相对平衡，为大多数人所认可。绩效管理不仅要懂财务，更要懂业务；不仅要讲究科学性，更要有人文情怀；是刚性与柔性相结合的管理艺术。没有最好的绩效，适合自身的才是最好的，绩效管理必须因地制宜、因时制宜、因人制宜，方能促进公立医院良性运行，稳步发展。
参考文献
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医院绩效管理范文8
医疗机构不同于上市公司或是某些企业、事业单位，其存在的目的并非以纯粹的利益为主，但在管理上，医疗机构的管理与企业或是公司的管理却大体相同，对于医疗机构的管理而言，绩效管理这一制度理念也同样适用；对于医院而言，绩效管理制度理念的合理运用，往往能够有效地帮助医院建立起完善的管理体制，同时这一体制的管理模式，还能够帮助医院完成对内部人员的业绩评价,促使其能够积极对自身在工作过程中的不足之处进行反省，并使其更加主动投入到日常的工作环节当中。绩效管理在医院中的运用，能够使医院自身达到提升工作效率的目的，从而使医院获得更大的发展。
二、医院绩效管理工作的现状
(一)绩效管理工作有待加强
医院的绩效管理一般是由绩效计划、绩效沟通以及绩效考核、绩效运用等多个方面构成的，其对于医院员工的督促作用与激励作用十分巨大，然而，就目前我国各医院在绩效管理的工作与实施方面来看，其执行程度还不够彻底，绝大多数医院并没有对绩效管理工作具备充分的认识，甚至到迄今为止，许多医院中的绩效管理工作仍旧只停留于表面，并没有全面撤底地执行起来，我国各医院的绩效管理工作仍需加强。
(二)绩效管理评估模式有待完善
当前我国各医院的绩效管理评估模式还不够完善，其管理方案就现阶段而言所考核的结果还不具备真实性，各项绩效管理评估模式的指标选取还严重缺乏科学性；此外，医院的绩效管理评估模式本身应具备较强的综合性，要想使绩效管理评估模式趋于完善，就需要医院的各部门和人员之间进行有效的配合，然而就目前来看，医院的绩效管理评估模式在执行上还仅依靠财务和人资部门来进行，这使得医院的绩效管理评估模式迟迟无法得到完善。
(三)考核的具体形式有待科学化改进
对于我国的医院绩效管理工作而言，其现阶段的考核形式还不够科学化，要想使医院的绩效管理工作开展得更为顺利，我们就应该引进国内外较为先进的考核形式，来对自身绩效管理考核当中所存在的不足之处进行有效的改进。对于较为先进的考核形式如全方位考核评价法、重要业绩指标考核法等，我们应该在结合自身实际需求和情况的前提下，对其进行充分的借鉴，以便于我们的绩效管理工作能够在考核的形式上得以更为科学地改进，从而为医院的绩效管理考核工作建立起更为科学化并且操作性较强的绩效考核体系。
三、医院绩效管理的具体实施
(一)绩效计划的制定
医院绩效管理的计划制定一般被分为三项，首先在制定计划之前，我们需要明确整个计划执行者与参与者，以便于我们制定较为合理的绩效计划；其次就是对考评要素与标准定义的明确，再次使对绩效计划在施行与管理流程上确认；最后我们才能合理地执行绩效计划在绩效计划制定的过程中，我们不但需要对整个绩效工作考评目的和标准进行了解，同时还应该明确考评的方案和相应的各项指标。对于医院来说，其本身需要被归纳入绩效计划中的人员总共分为四类，他们分别为绩效计划执行的考核人员、计划内涉及到的被考核人员、参与绩效计划人员的同事、绩效计划中被考核人员的下级等；所制定的绩效计划除了要对被考核人员的业务、能力、素质以及态度等方面进行考核外，还应该对其为医院所做出的相应贡献进行考核。
(二)绩效计划的实施
绩效计划要想得到有效的实施，不但需要全面地收集有关考核内容和人员的资料与信息，同时还需要进行相应的记录工作；此外，在绩效计划展开的过程中，我们的相关人员还应该对被考核者与医院其他人员的合作能力、工作能力以及与患者之间所进行的沟通能力等进行有效的考核与记录，并对被考核人员的日常工作状况和工作进度等信息进行全方位的调查与了解，只有这样才能够使绩效管理发挥出提升医务人员工作能力的作用，使绩效计划的实施变得更为有效。
(三)绩效评价与反馈的落实
对于医院绩效管理工作中的绩效反馈和绩效评价，需要去掉整个医院内部各级、各部门领导与人员的全面参与和配合才能够实现，同时这些人员也应该积极对绩效工作进行评价，并将有用的意见对医院的管理者们和绩效计划的实施与制定者们进行及时的反馈，只有整个医院的全体员工一同付出努力，对绩效管理的反馈与评价工作进行大力的支持，才能够使整个医院的绩效管理系统得以实施，其绩效评价与反馈工作才能够得到落实，此外我们还应该对医院内绩效管理工作的评价与反馈工作进行大力的宣传，只有这样才能使其更快被予以落实，从而建立起有效的医院绩效管理制度。
(四)绩效工作根据实际情况的改进
医院的绩效管理工作，是当前我国各医院提高工作效率、发挥自身职能的主要途径，医院的绩效管理，除了需要医院管理者与各部门人员的配合外，其本身的绩效工作还应该根据医院现有的实际情况来进行改进。管理者应该与各级人员进行互动、沟通和交流，并将所收集到的各项反馈意见予以整理，对有利于医院发展和绩效管理工作进行的方面，应该结合实际情况予以改进，同时还应该始终坚持绩效反馈的SMART谈话原则，施行有针对性的、能够激发工作人员动力的有效管理，使绩效管理制度能够得到全体医院工作人员的认可。
四、结束语
