医院科室精细化管理方案范文1
摘要：医院采用的精细化管理是一种有效的管理模式，在全面提高医院管理水平的基础上，以管理工作做细、做精为特点，有效提高医院竞争力和可持续发展的必然选择，实现精细化管理是项长期而艰巨的任务，是医院值得深入研究的课题。
关键词 ：精细化；信息管理；拓展职能；成本控制；监督考核
精细化管理是科学管理的较高境界，它是运用标准化、程序化和数据化的管理手段，使组织管理的各个单元高效、精确、持续和协同运行，分三个层次：规范化、精细化、个性化，是对战略和目标分解和细化的过程、提高执行力的途径。
一、引言
1.精细化管理进程
1911 年，管理之父泰勒发表了《科学管理原理》，标志着世界上第一本精细化管理著作问世。精细化管理在日本得到了应用和普及，将常规管理引向深入的标准化、程序化和数据化的管理模式。
卫生部在2009 年全国卫生工作会议上，首次提出将“精细化管理”，在医院管理中试行，表明了我国医院管理采用精细化的新要求和新趋势。
2.精细化管理的意义
各地医院推行精细化管理，结合卫生部《医院管理评价指南》的要求，在总结出医院经济运行基本特征和规律的基础上，提出医院经济分析框架及其指标，在医院各项经济运行数据的基础上进行专项分析。目的是对医院的经济运行和发展状况进行分析和评价，通过纵向同比和横向对比找出差距，进行定位说明。有助于医院找出存在问题、提出改进措施，提高精细管理水平，为医院决策提供依据，对实现医院经营目标具有重要意义。
3.精细化管理的特点
（1）精细化管理的内容———六西格玛：确定需要改进的目标及其进度。（2）精细化管理的过程———流程再造：调整就医流程、门诊就医流程、住院出院流程、检查检验流程和手术流程。（3）精细化管理的基础———全成本核算。（4）精细化管理的手段———信息化：包括医疗管理系统、运营管理系统。（5）精细化管理的工具———平衡积分卡。
二、推行医院精细化管理中存在主要问题
1.院领导及管理者思想认识不足
医院领导层对精细化管理的内容理解不透，对精细化管理没有高度重视，对实施精细化管理的力度不够，精细化管理工作不仅需要领导更需要全体员工的自觉行动。
2.精细化制度实施没有完全落实
医院的精细化管理要落到全员，重在制度执行，但医院精细化管理制度设计不太合理，工作中难以得到良好的实施；另一方面执行力度不够，有的员工不愿意认真执行，导致了精细化管理职能流于形式，没取到应有的效果。因此，各地医院仍需根据不同医院实体进一步完善各项精细化管理方案，全面落实，整体推进，确保精细化管理落地开花。
3.精细化管理的“细化”的度没把握好
医院精细化管理过程中，出现过度精细化导致效率降低的极端现象，医院管理层在制定精细化决策方案时应该充分论证、统筹兼顾，确保方案的合理和效率。医院各科室之间，在管理中也要进一步加强沟通、交流、协调，共同探讨精细化管理中出现的问题，实现共同提高。
三、医院精细化管理的建议对策
1.用精细化管理成果推动医院管理工作持续改进
将医院可控成本细化到科室及岗位、量化到人员，做到岗位有标准、行为有规范、实行医院全员有考核，增收节支，管理各环节环环相扣、相互促进的精细化管理模式，包括临床、科室、后勤各个部门全面推进。在管理工程中，运用先进的“平衡记分卡”方法，从医院财务指标、就院患者、医疗内部业务和医院工作创新等四方面进行综合评价和考核。
2.以推行全成本核算为切入点整合医院资源
医院的成本管理包括：成本预测、成本决策、成本核算、成本分析和成本控制、成本考核等内容。成本细分避免了医院人财物的浪费，有利于将医院的各项资源合理利用；医院在日常管理中通过全成本核算，规范相应的经济管理制度，通过全方位管理，确保了对医院成本的全面控制，降低了消耗，提高了效益，达到了充分利用资源的目的。通过为病员提供优质的治疗服务，提高医院收入水平；通过增收节支开源节流，降低医疗管理成本；通过挖潜革新，控制了医药费用的增长；通过全员成本控制，为医院精细化管理提供了有力支持和保证。
3.绩效考核和医院目标相结合并落在实处
医院的医疗服务包括各个环节，有时不同的医疗服务的成本相互交叉，因此，考核会带来难度，有必要根据不同的考核指标，各岗位设置不同的权重分值，采用双轨绩效考核。在创新方面对开展新技术新项目所需设备确定扶持期，特别管理。在对风险强度大和承担任务较重的项目，医院采取一定的倾斜政策。在医院人力资源的管理上，对人员的绩效考核应区分医护人员和管理人员，区分不同层次，做好绩效考核，公开公平公正，激励医院的员工工作积极性。
4.建立和完善考评管理机制
兼顾患者、医院、职工三者利益，收入分配采用二级制，对科室进行一级分配，赋于科主任一定的自主权限，同时兼顾公平，绩效挂钩；并提供科室进行二级分配的有关数据，坚持多劳多得原则，充分体现效率、质量原则，效益优先。在对科室的二级分配进行逐人审核、定期复核，使核算方案不断完善、提高。采用月度、季度、年度的考核及评奖，用质量和效益评价科室工作；每月实施经济运行分析，包括医务人员接诊分析、患者住院情况分析、临床用药分析等，找出差距，改善管理水平，从而提高精细化管理水平。
5.注重预算和事后监督的管理
成本管理及控制要并重事前、事中和事后的管理，由医院综合考评组实施，把固定资产、医药设备、药品、人员工资、办公费用等都纳入到全成本核算中。院级核算从“出口”抓起，科级核算从“入口”抓起。从细节管理、控制成本、成本分析入手，形成全员参入，全面控制成本消耗的管理理念。
6.注重控制控制和挖潜革新
在精细化管理中，要注重社会效益，既从医院的角度做好总量的分析和控制，还从科室的角度做好各部位的分析与控制，医院管理要始终把高效、优质、低耗放在第一位，积极引导科室挖掘潜力、增收节支，提高服务质量和管理效益。通过进行二级核算科室成本的横向比较，有的放矢的控制成本，达到质量指标和经济指标的优美结合。
参考文献:
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医院科室精细化管理方案范文2
[P键词] 精细化管理；规章制度；医疗质量；相关性
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] C [文章编号] 1673-9701（2017）01-0132-03
医院是一个特殊的行业，作为知识密集、技术密集、人力密集的组织，医疗机构的业务和构成更为复杂，既有企业管理职能，又有卫生事业管理职能[1]，那么医院管理者未来考虑如何提升医院管理、医院经营、医疗质量等重点问题，本文从如何加强医院经营模式，使医院在医疗市场有明确的发展定位，从推行知识管理模式、树立绩效成本理念、充分发挥医务人员的活力等方面对医院的管理模式进行探讨，以保障医疗质量为原则和前提，力求在短时间内用安全的方法解除病痛、在患者消费少的情况下得到有效治疗、用经济可靠方法做出正确诊断、为患者提供满意医疗质量服务。
1定义
医疗质量的定义：医疗服务质量包括诊疗技术、治疗结果、医院设备设施、医疗环境、患者的感知和期望等是否达到期望值[2，3]。
精细化管理定义：精细化管理是最现代的一种管理理念，它的本质意义是把目标进行细化，并精准落实[4]，通过细化各项规章制度和工作流程，运用标准化、程序化、信息化、数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行的一种管理理念和管理技术[5]。
2 精细化管理的具体实施
管理中坚持以经营管理为牵引，以质量管理为核心，以人力资源管理为根本，以信息管理为手段，实行全方位无死角的精细化管理，医院在各项规章制度制定时，依据国家制定的医疗各项法律法规，结合医院质量管理实际制定医院质量方针，精细管理、以人为本、服务优良、呵护健康，诠释坚持“以患者为中心，以质量为核心”，打造优质高效、技术精湛、百姓信赖、医患和谐的现代化医院，达到全员参与，以提高医疗质量管理理念体系。
2.1 完善医疗质量管理体系
医院要加强医疗质量管理体系，细化、完善医疗质量管理管理制度，使医疗质量管理精细化、标准化、规范化[6]。精细化管理需要院长以医疗质量工作为核心，围绕医疗质量工作，健全医疗质量管理体系，制定完善医疗质量管理制度，细化科室管理中的每一项工作、每一个环节以及每一个步骤及流程，责任落实到人[7]。精细化管理体系的完善是提高医院整体管理水平和实现医院高效、优质可持续发展的动力[8]。
2.1.1培养员工品牌意识、树立医院品牌形象 品牌作为产品（医院）的术语，直接体现产品（医院）的质量、用途、性能，使其区分其他产品和服务。提高医院的美誉度、知名度能增加患者的信赖感、满意度、安全感。医院管理者要致力于品牌建设，秉承以德治院、崇善为民的理念，从医疗技术、服务水平上提升医院的综合实力，力求不断提高医院的形象与声誉。
2.1.2 所有工作人员要熟知医院质量方针及诠释 在临床工作中，医务人员要认真落实核心制度、核心制度本记录及时，医生交接班、会诊、登记本等内容详实，病历完成的及时性和完整性。积极履行职责和治疗方针，提高医疗质量，质控小组按照标准、临床检查、诊断、治疗和用药定期评价医疗质量，护理工作要职责明确，制定相应的协调监督机制，提供“以患者为中心”的整体护理。提供精细化的医疗和护理是提高医疗质量的前提。
2.2 机关职能科室服务于临床
临床科室能正常运转以职能科室的健全和稳定为前提，职能科室要建立健全管理科室细化督察督办机制，抓好跟踪落实，做到及时掌控、剖析及评价各项工作的落实效果[9]。严格规范职能科室的职责，一是可以加强医疗质量、保障医疗安全，还能通过征求临床科室人员建议的方法为其解决困惑和问题，从而提高医疗效率、缩短诊疗时间，职能科室做到不断更新理念，改变工作作风，从思想到行动切实为临床一线服务，从而达到提高医疗服务质量的目的。
制定引进高学历、技术水平高、有经验、科研能力强、责任心强、服务态度好的临床医务人员，医院管理者为市场开拓、技术创新、服务创新、技术品牌创建提供渠道及专业技术职位，通过竞争上岗的方式来提高员工的责任感[10]。强调以职业属性和岗位需求为基础，注重考察专业技术人才的专业性、技术性、实践性、创造性，突出对创新能力的评价；注重考核专业技术人才履行岗位职责的工作绩效、创新成果，充分发挥每个员工的个人优势，推进医院发展建设。
2.3 细化经营管理
医院管理者要注重细节管理，强化医院预算管理制度[11]，完善医院内部控制制度，医院综合考核管理制度等，推动分配制度改革，收入分配上向技术型、知识型、危险性高岗位倾斜，对医务人员的服务质量、服务行为和数量实行量化管理[12]。引进先进的信息化管理系统，做到信息共享、互联互通，保证医院各环节做到严格、细致、及时的监督，包括全院门诊患者和住院患者数、平均住院日等，实现医疗效率指标数据精细准确。
各级管理者需掌握现代医学的质量管理观，更新管理理念，培养质量意识，对医疗质量实行全过程监控管理，制定院、科两级医疗质量管理实施方案和措施，医务部门、科主任高度重视、提高质量管理意识，通过培训和学习掌握科学管理办法，提高自身管理水平和素质，注重和加强医技、临床科室之间的相互协作、相互配合，相关的管理部门要制定有效的激励机制，将医疗质量与医务人员的年度考核、职称晋升、进修学习、评优等挂钩，实行医疗质量一票否决制，保证医疗质量管理取得实效。
2.4 完善规范后勤保障工作
后勤精细化管理是将管理责任明确化、责任化，执行环节数据化、精确化。可靠和完整的后勤保障是成功完成医院医疗服务的基础和先决条件。对后勤保障部门实施精细化管理包括采购、固定资产、水电工班组、环境卫生、污水处理站、洗衣房、二次供水以及食堂等的具体管理措施[13]。后勤保障工作虽然繁杂琐碎，看似无足轻重，却牵扯到医院的各方面，因此细化医院后勤管理工作势在必行[14]。
2.4.1 后勤各项规章制度精细化 结合医院实际制定完善健全管理内容和管理环节，尤其是后勤的应急管理是医院高效运转的重要保障，突然停水、停电、停气都会给医院造成医疗安全事故，所以医院后勤管理部门制定各项应急预案，如停水、停电应急预案等，以减少突发事件给医院带来的损失。
2.4.2 做好后勤与各部门衔接 后勤部门涉及到内外关系多、范围广，需要与医院各个科室和职工联络，而且还要与社会有关部门包括电力、自来水公司、热力公司等密切联系，所以后勤管理要做好相互支持依靠、上下左右衔接、互相配合，做到后勤服务保障于全院医疗正常有效运行。
2.5设备科精细化管理
医疗设备在医院中作用巨大，患者疾病检查诊断、治疗必不可缺。对医疗设备进行精细化管理，制定具体的设备管理环节和流程，将设备档案资料进行范围分类，人员的管理责任明确，对医疗设备管理的责任范围进行界定，为医疗设备正确有效科学使用提供保障。
建立医疗设备资产管理机制，包括资产管理、耗材管理等，实施信息化登记管理，及时记录各种设备名称、型号、规格、编号、厂家、价格、采购时间和使用科室，规范科室医用耗材的审批、采购、领用流程，避免在医疗用品采购、存储过程中出现漏洞，实现责任到人的管理原则[15，16]。
2.6 财务管理精细化
合理科学地运用财务管理技术对医院资源合理配置，实现以低成本获取最大的社会效益和经济效益，是现代医院管理运行机制的需要，也是医院管理者结合市场经济条件下经营管理理念的改变。
2.6.1 健全财务管理制度，科学预算 制定详细科学具体的财务管理工作规定，健全财务管理规章制度，财务人员分工明确，实行权责岗位职责明确制度，保证财务出现问题能将责任落实到人，优化资产管理、科学预算，财务管理人员要掌握医院财务状况、现金流量、成本管理、固定资产管理、医疗设备购置等，财务管理要将各科室项目财务活动进行预算、分析、核算，实现成本精细化管理[17]。
2.7细化医院安全保卫工作
2.7.1 治安安全管理 由于就诊时患者及家属思想紧张，情绪不稳定，防范意识松懈，极易发生盗窃案件，因此完善医院安保制度极为重要[18]。要制定完善安全管理机制，安保人员加强巡查的力度，扩大巡查范围、缩短巡查时间，治安管理者应密切关注医院的安全情况，保持通信设备的畅通，如遇问题或纠纷应及时采取调解、劝导或报警等[19]。
2.7.2 消防安全规范化管理 医院定期对消防管理人员进行消防安全标准化管理、做好人员培训并实时控制消防安全系统，定期检查灭火设备和火灾检查，及时发现安全隐患，以确保医疗环境安全[20]。
2.8 医院信息化建设内容不断增加，利用微信公众帐号提供服务
医院应加大信息化的投入，强化信息建设在医院各项工作中的作用，整合医院信息管理系统，实现医院内部各项资源信息数据共享，充分利用F代化的信息平台为领导决策和临床提供依据。
医院信息科利用微信公众平台医院信息、预防保健知识、专家出诊时间，加强预约挂号、移动支付、分时段预约等，微信平台服务要切合人们实际需求，给用户提供有价值和高质量体验及丰富的内容。
3 结论
医院精细化管理是提高医疗质量的重要保证，在实施具体工作过程中会还应该进一步完善流程，提高效率，节约成本[21]，通过开展精细化管理工作，坚持以患者为中心，以质量为核心，树立精细化的管理理念，不断完善各项管理制度，明晰工作职责、明确工作标准，突出工作重点，夯实工作责任，将精细化管理运用到医院各项工作中，逐步建立科学、规范的精细化管理体系，确保提高医院医疗质量[22]。
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医院科室精细化管理方案范文3
[关键词] 精细化管理；医院；建设项目；预算；对标
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2015）10（a）-0143-04
Exploration on hospital construction project based on meticulous management
HAN Lili LIU Fang
Hospital Expansion Office， Beijing Tongren Hospital Affiliated to Capital Medical University， Beijing 100176， China
[Abstract] Hospital construction project management is an important part for the entire hospital management， but also an organic system， it is essential to improve protection for the medical practice and hospital services. There are characteristics of public hospitals to implement refined management， the new health care reform during the construction of public hospitals has a strong practical significance. This paper summarizes the connotation of fine management， establish a hospital construction project management model based on meticulous management from four aspects （budget， benchmarking， analysis， evaluation）， and calls for a gradual establishment of a scientific organizational structure， improve the management system， standardize business processes， and strictly rely on rules and processes to promote sustainable development of the construction project， to obtain social and economic benefits to improve synchronization.
[Key words] Meticulous management； Hospital； Construction project； Budget； Benchmarking
在市场经济下，如何解决政府投入有限情况下维持公立医院的正常运转都是当前医院管理者所需要深思的[1]。特别是在公立医院基建大力发展的今天，医院建设项目管理工作中原有的管理模式已经不能完全适应时代的要求，难以应对建设项目管理工作中出现的新问题和挑战[2-3]。精细化管理是在医院管理或执行过程中，严格按照规范化的要求，精益求精，做到完美的过程。精细化管理注重细节和基础，可以提高各医疗环节的工作质量及其配合，进而提高医院整体的诊疗水平[4]；可以缩短“管理-运行-控制”周期，为管理决策提供准确可靠的信息，提高公立医院自身管理水平和运营效率[5]。本文将已经逐渐完善的精细化管理思想与医院建设项目管理有机结合起来，探寻公立医院特别是综合性公立医院建设项目实施精细化管理的具体方法及实现途径，使之既能保障公益性又能良性运转，同时为医院的管理创新提供一套切实有效的解决方案。
1 精细化管理的内涵
1.1 精细化管理的核心内容
精细化管理是指将医院内部各系统、各科室的关系加以链接，使各系统、各科室、上下工序提供的服务转化为实在价值。医院实施精细化的核心内容在于“精”“细”两个字，这既是一种管理理念又是一种管理文化[6]。医院只有通过上述控制来加强协作，才能从整体上提升效益。精：主要体现在目标层面，即将事情做精，达到精益求精的目的。医院要建立能够确保质量精品建筑项目形成的体系，把工作做到最佳。细：指将工作做细、重视细节，包括细化分解各个战略，细分组织机构中的各个职能和岗位，细化各项制度，细化操作程序和环节等，但是在细化中要具备可控性与可操作性。
1.2 精细化管理的要求
①激活医疗服务要素：在医院内部实行精细化管理，最大限度地激活医疗服务要素，可以通过内部考核、竞争、风险机制，调动各科室及职工积极性和创造性进行激活[7]。②以完善业务流程为中心并强调不断改善：医院应随着外部市场的变化不断地调整自己的策略，降低外部环境对医院的影响，用于建立完善的工作流程[8]。③强调数量化和精确性：需要强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为医院管理的目标；为此医院管理者要对建设项目的成本情况、材料的来源和增长趋势等方面的因素都必须进行充分了解[9]。④重视财务管理：财务管理水平的高低也是体现建设项目管理水平高低的一个重要方面，财务的各项指标直接反映医院医疗服务情况的好坏，采用什么管理、核算、分析和考核方法等将直接影响医院的管理，医院的医疗服务者要重视财务的各项指标。
2 医院建设项目管理的特点
精细化管理是提高医院建设项目管理水平的必由之路，以往陈旧的管理模式严重制约医院的进一步发展，而且无法适应现代化大型医院生存发展的需要。目前很多医院都开始采用精细化管理方式，一些服务机构也逐步引入了精细化管理。医院建设项目管理作为医院管理的重要组成部分，其管理模式也应随之改变，由粗放式到精细化，由人治向法治化过渡，这也是医院保持持续稳定发展的重要途径[10]。不过医院建设项目管理也有其特殊性，对于管理的具体要求如下：
2.1 计划性
医院建设项目工作的计划性要求在科学管理的基础上，不断提高计划和预测的准确性和时效性。随着我国医疗服务的快速发展，当前多数医院对于持续增长的患者都措手不及。而由于医疗工作的紧迫性，使配套建设项目保障必须能够随时提供服务。所以对于建设项目部门来说，需要加强其计划性；了解医院工作的规律，合理安排人力、物力；针对不同的建筑项目要求，做好相应的计划工作[11]。
2.2 技术性
医院的各项保障服务和建设项目管理工作都对建设项目部门的职工有着技术方面的要求，尤其是对现代化医院大楼等方面的要求，因此应该加强建设项目信息化建设与管理。医院各部门管理人员应不断加强自身学习，树立正确的现代建设项目管理理念，认真开展调查研究，从而有利于指导具体工作。增强科技意识，加强建设项目管理及技能专业人才培养，争取建立具备良好学习、创新能力的管理团队，以满足建设项目管理的要求[12]。
2.3 服务性
医院建设项目各个部门特别是基建部门必须树立基建全方位服务的思想，确保为临床一线服务的及时性，确保基建支持、保障功能的到位。制订基建各项应急预案，并组织落实。如遇特殊情况，医院建设项目全体人员积极做好应战准备，服从院、科室领导统一调配和指挥，保证临床一线领用物资顺畅，也要确保水、电、冷暖气、氧气等均要处于正常状态，保持24 h供给。而精细化管理注重对细节的把握，是医院建设项目管理发展的方向，强调患者的满意度，并且重视管理工作的有效性，这些都与新型的医学模式相适应。同时医院建设项目管理工作的精细化可以对工作流程中的每一个细节进行规范，并且使工作流程更加清楚、便于执行，从而有效保证建设项目服务的顺利进行[13]。
3 基于精细化管理的医院建设项目管理模式建立
在具有我国特色的市场经济发展下，在设计公立综合性医院精细化管理模型中，不能完全照搬经典理论以及医院医疗服务模式，必须将理论和实际充分结合起来，才能建立起有指导意义的体系。而构建预算、对标、分析、考核等四大体系建设，是支撑建设项目精细化管理的基础。
3.1 预算管理体系
医院建设项目的预算管理是指服务分医院把总医院下达给各单位的预算，经过研究平衡后再下达给各个单位，各单位根据服务分医院下达的各项重点监控指标，依据本单位的实际情况层层分解下达的控制预算管理体系，即服务分医院-单位预算-科室预算-班组预算。①班组核算：在各个班组设统计员，每月水、电、暖收入以及材料物资等可控费用的消耗进行统计核算，统计核算的结果，每月月末上报科室，科室再根据各班组医疗服务成果的好坏对班组进行考核。②科室核算：单位下属各个科室分别派驻财务人员，核算科室的实际开销；每月月初科室财务会计把核算的结果同单位财务部进行对账，然后把实际开销同预算进行比较、分析，上报单位经管部，经管部以此为依据对科室进行考核。③单位财务部的核算：单位设有财务科，核算整个单位的医疗服务成果，并利用先进的财务软件，对建设项目进行分类核算、班组核算。
3.2 对标体系
医院建设项目管理的对标体系是“三级”对标，以某某医院服务单位为例，列示如下流程图1。
3.3 分析体系
按照建设项目管理的内容将对标分析成两大类，即医疗类和管理类。管理的阶段性、计划性指标和项目，定期进行分析。根据医疗服务效果和管理成果，总结经验，查找不足，分析原因，采取对策，实现持续改进。积极开发建设项目信息系统，实现建设项目电子化管理，对每一个井盖、每一根管道、每一台机器设备都编号和建档，整个流程处于信息系统的管理之内，不仅提升了建设项目管理的及时性和效率，同时也便于量化和统计考评。以某某医院服务单位为例，列示如下流程图2。
图2 基于精细化管理的医院建设项目管理分析体系
3.4 考核评价体系
按照建设项目管理的内容应建立下面的考核评价体系。①服务管理考核评价体系：主要包括维修、保洁、卫生、绿化、治安维护、志愿者服务等。②安全管理考核体系：主要包括医疗服务安全、场所安全、供水、供电、供暖生产安全等。③文明创建考核体系：主要包括文明医院、文明科室和宣传阵地建设等。在医院发展思路上要转型，从过去传统发展思维转变到追求内涵建设的现代管理思维上来；在用人观念与思维模式上要转型，从区域性小视角、低层次低水平人才重复引进转变到国际化大视野、现代化高素质人才引进模式上来；在服务理念上要转型，从“以患者为中心”转变到“以人的健康为中心”的人文关怀服务理念上来；在医院经营理念上要转型，从过去粗放式管理转变到加强成本管理提高经营绩效的精细化管理上来。
4 基于精细化管理医院建设项目的管理对策
4.1 建立全院性的质量控制体系
当前医院的质量控制涵盖医院活动的各个方面，但我国许多公立医院只将其关注的焦点放在医疗及护理活动中，对于建设项目的关注不够。所以医院建设项目管理工作需要以精细化的核算作为支撑。医院建设项目管理工作涉及医院操作的各个环节，包括直接量化控制和间接量化控制[14-15]。其中前者是在核算之后，可以用数据直接显示问题所在的工作，管理者通过数值判断质量的高低并采取相应的管理手段。后者属于无法用数字直接衡量的控制工作，需要在数据挖掘的基础上，步骤查找问题的根源，再针对问题所在进行控制。严格实行一把手负责制，不断细化组织、明确任务，分管领导负主要责任，科室领导负具体责任[16]；继续实施“科技兴院”战略，改造标准化病房，不断提升医院的综合实力，方便患者就医。深化医院管理，继续将提高医疗质量、改善医护服务、保障医疗安全作为工作目标；强化学科专科建设，定期对护士进行应急预案培训，提高医护人员业务素质[17]。
4.2 建立全院性的成本控制体系
在建设项目中，其对于成本核算要求比较严格，需要满足医院精细化管理的需求，总体上提升医院的管理水平[18]。而当前现代化的成本核算系统完全改变了医院原先的成本核算程序，从单一的成本分摊到多标准的成本动因分配、从财务数据与成本管理数据完全脱节到业务数据、从手工核算到电子化、财务数据与管理数据完全统一，提高了成本核算的准确性。建议以成本核算为基础，进行责任成本核算，建立健全成本责任制，保证成本目标的实现[19]。
同时在配套管理中，要对重点项目实行制订台账，加强精细化管理，详细记录节点安排、建设周期、项目名称、基本情况等内容。落实重点项目例会制度，每周召开一次重点项目推进会，将阻碍重点项目推进的困难问题、解决方法及措施加以细化分解；并实行“月计划、周办结、周通报”工作制度，并定期以简报和会议等形式进行全县通报，保障项目快速推进[20]。
总之，基于精细化管理医院建设项目管理能有方向性地实施基于预算下的成本与质量控制，从而达到优化医院收支结构，并从整体上提高医疗管理水平。不过我们也必须看到大型公立医院建设项目的管理模式受医院的人员素质、业务内容、管理要求及外部管理环境等多因素影响，很难有唯一的模式可选择，今后应进一步开展本领域的理论研究。
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医院科室精细化管理方案范文4
2012年度，北京市属21家医院绩效考核结果中，首都医科大学附属北京朝阳医院（下称“朝阳医院”）以95.59的高分荣居榜首。作为北京市属医院中门急诊量最大的医院，朝阳医院一直是北京市公立医院改革试点的先行者，总额预付、按病种分组付费、医药分开、法人治理机制、创办分级诊疗、有效就医的服务模式等，对医院的管理和运行方面都产生了重大影响。
在公立医院改革日趋深化的大背景下，朝阳医院推行了以预算为导向的绩效管理制度，运筹帷幄，保持医院运营平稳、持续发展。
改革引领绩效体系
在朝阳医院执行院长陈勇看来，绩效改革是医院根据改革前后整体经营发展模式的变化，不得已所做出的改变。“实际上，这是推着医院去制定相应的绩效管理制度，因为医院整体的经营、发展、评价，以及价值取向，都与以往不同，因此，医院员工的考核标准也需要进行相应的调整。在此调整下，医院绩效考核的导向、绩效分配方案都会随之改变。”
改革之前，医院的补偿渠道可大致分为三类：医疗服务收费、药品加成，以及政府财政拨款。其中，医疗服务收费的价格调整与当下经济发展程度相比，是严重滞后的，医护的服务费远不能体现其工作价值；药品加成制度下，导致了“以药养医”现象的发生，医院虽然因此获得补偿，但也加重了社会和患者的负担；而政府财政拨款，即使是在改革试点以后，也不超过医院运营成本的15%，因此，80%以上的运营成本都要靠医院自己经营。
取消药品加成后，将其转换为医事服务费，使医院主要通过提供医疗服务获得收入。“这虽然改变了公立医院的补偿渠道，但是从院长的角度来讲，公立医院的运营并没有发生质的改变，医院仍然需要在管理中提高效率、控制成本，从而获较好的经济收益，弥补运营成本的不足。”陈勇分析了改革措施对医院的影响，“实际上，改革以来，改变最为明显的，是医院价值取向的变化，及由此带来的经营模式和思路的转变。”
此外，回顾以往按项目付费的医保付费制度，使医院在面临经济压力的情况下，进入大处方、大检查的过度医疗误区。医院只有做多，才有收益，才可维持收支平衡。而总额预付改革后，改变了以往“多多益善”的境况。因为对于医院来说，超过医保预付限制以后，诊疗所产生的费用，就从收入变成了负担。
陈勇对此颇有感悟：“医院应有所为有所不为。从以往的做大转，为做空。这些变化均应体现在绩效管理改革上，更加强调合理提供医疗服务，适可而止，优劳优得。”据此，朝阳医院绩效管理的制定有三个原则：首先，坚决把个人及科室的收入，与其绩效分配脱钩；其次，鼓励个人和科室提高工作效率；另外，还要突出成本效益，注重成本控制。
以预算为导向
朝阳医院建立了“以预算为导向的绩效考核分配体系”，采用综合目标管理，制定一定期间内医院的总目标，并将目标层层分解，并兼顾各个科室。朝阳医院总会计师张仁华组织了一批专业的、有影响力、公正的专家，共同研究、筛选关键指标，经过反复论证及测试，将筛选出的指标划分出一、二、三级。
在为各指标设置权重时，为了减少经验及主观的片面性，朝阳医院采用专家集体决策的层次分析法（TheAnalytic Hierarchy Process，AHP），从总体系统出发，分层次分析各相关因素，依据下层指标服从上层指标及综合最优原则，建立绩效指标的树状层次结构模型，并邀请若干名管理及医学专家，在确定考核总方向的基础上，单独对各大类指标打分；接下来，再对各大类中各项具体指标进行打分，得到两两指标间重要程度的比较矩阵，对此矩阵进行比较并进行处理，通过定性与定量结合，最终可较为科学客观地算出各指标的权重。
据张仁华介绍，朝阳医院每年从9月开始，医务处、财务处和人事处等职能部门，开始根据医院预算、医院历史数据和同行业数据，为科室下一年综合目标的制定提供指标和依据；院长、主管副院长、医务部处长以及各科室负责人共同商定目标值，将医院运营收入的总指标，转化为效率指标分至各个科室。“在为各科室设置目标值的过程中，需要根据工作强度和难度的不同，量身定做，此目标的实现既要有一定难度，也不可遥不可及，避免鞭打快牛的现象。”
如果科室负责人对目标值的设置提出异议，要提出调整理由，并拿出充足的论据予以证明。指标值确定后，将于职工代表大会上进行宣布，由各科室负责人签署目标责任书，保证完成目标。
在张仁华看来，整套绩效管理流程的设置，就是为了让每个科室都能够愉快地接受并完成任务。
陈勇告诉《中国医院院长》记者：“事实上，绩效方案的制定是一个长期且复杂的系统工程。为顺应2012年9月启动的医药分开的改革，朝阳医院早于同年5月起，即提前试行绩效分配改革，以避免医药分开、及届已实行的总额预付对医院管理和经营模式造成的冲突。”
经过三个月左右的反复讨论，确立了医院绩效考核的指标体系。此后，将医院一个月的运营数据试带入新考核体系中，验证其合理性。如果收入过高或过低，则需要对新体系进行进一步调整。最终，通过反复调整和测算后，确定初步方案。再通过向科室主任及职工广泛征求意见，经职代会讨论审议通过，将方案提交至理事会审议。最终于9月，新绩效分配体系与医药分开改革同步推进。
量体裁衣定绩效
临床科室――平衡计分卡
对于医务人员来讲，绩效考核和分配是工作的指挥棒和风向标，它体现了医院管理者的要求和导向。自改革以来，医院更加注重临床工作人员的价值体现，采用平衡计分卡对临床科室进行考核，分别从内部流程、财务、患者、学习与成长四个维度进行考核，四者权重比例为4：3：2：l（见表1）。
根据临床工作的特点，医院还从学科支持、诊疗工作强度、开展临床工作存在的难度和风险、急危重症抢救、新技术新业务、医改工作任务、对口支援等方面，设定了18个指标，向临床一线人员倾斜。
朝阳医院合理用药进行重点考核，严控门诊和住院科室的次均费用、次均药费及药占比这三个指标。在抗生素使用指标的前提下，依据这几个指标达标的完成情况，进行相应的奖励或惩罚，从而充分利用有限的医保资源。
据朝阳医院血管外科主任张望德介绍，实行药品零差率以后，每隔一周，科室就会公布每位医生的药占比数据，以督促医生配合医院的改革工作。此外，医院还实行了处方点评制度，由药事部门对医生所开具的处方进行监督和点评，现已实现常态化。通过以上措施，血管外科的药占比与改革之前相比，下降约25%。
临床科室绩效考核分配前，医院依据各科室通过评估工作项目、平均住院日、床位使用率等因素，制定了效率系数表。为综合反映临床工作的效率和质量，除了效率奖金和效益奖金，医院还为科室设置了重点工作专项奖励。奖项包括平均住院日、住院患者重大手术例数、优质护理达标、合理用药情况、服务量、急重症抢救情况等，并实施奖罚。
医事服务费的实行，可更加直观地体现医院的价值取向正向临床一线倾斜。科室将每个月医事服务费中的60%，作为医生及其团队的劳务支出。这60%当中，50%奖励给直接出门诊的医生，作为医事服务费的专项奖励；25%左右分配给管理、病房、医技医辅的相关人员；另外25%作为科室奖金。
医技科室――岗位数量法
以往在医院中，医技科室多为绩效考核流程的瓶颈科室。其在成本核算中，常常是结余最多的科室。若以传统的以收减支结余提成的奖金分配方案，此科室的绩效工资水平较高。改革以后，医院更加注重一线临床工作人员价值的体现，而医技科室是依靠医院设备创造效益，因此相对临床科室来讲，有失公允；但若奖金偏低，又会影响医技部门的积极性。
针对此问题，医院采用了计件制，即岗位数量法确定医技科室的考核目标，将工作效率与增收节支进行有效结合。朝阳医院根据前三年科室的平均工作量，实行分段考核，设置保底绩效，将超额部分按件计奖，并根据科室收支比率调整绩效考核；此外，考核还结合了医技科室检查预约时间、出报告时间等质量指标。
朝阳医院检验科主任王清涛表示，在新绩效方案实施以后，医院整体的收治量有所提升。对于医技部门来讲，其收入也有所提高，激励了工作人员的积极性，同时也使大家提高了节约成本的意识，自觉进行自我管理。
科室二次分配
科室考核完成之后，需要在科室内将绩效工资进行二次分配，将奖金落实至个人。
由于科室二次分配存在灵活性较大、不易统一管理等问题，朝阳医院为此制定了总的分配原则（见表2）。
科室留出3%的奖金，作为科室基金，并由医院统一管理。医院为此出台了科室基金管理办法，由医院授权科主任签字报销，从而解决了科主任的小金库问题。
余下的97%，根据医院的二次分配指导意见，由科室核心小组成员研究拟订方案，公示后经大家通过认可，确定最终实施方案。科室核心小组至少由科室主任、支部书记、护士长三人组成，有时还有医生代表等参与。方案上报至医院研究室备案，研究室定期对科室的绩效分配监督检查。
绩效精细化趋势
“通过新绩效改革方案的实施，朝阳医院医务人员的收益得到明显提升。经全院测算，医院的人均收入增长30%以上；尤以临床医务人员为甚，其人均收入增长有些可达到50%以上，极大地激发了医务人员提供优质服务的积极性。”陈勇欣喜地告诉《中国医院院长》记者。此绩效考核体系，也可较好地体现医改对医院需求的导向：取消药品加成后，费用是否得以平移？百姓负担是否有所减轻？医保支出是否能够有效控制？由此产生的诸多疑问，都通过医院绩效考核体系的建立，实现了改革预期（见表3）。
陈勇总结道：“绩效考核在医院管理中，是非常有力度的工具。使用得当，可以达到杠杆的作用，四两拨千斤，撬动整个医院在管理改革方面的运行。”
目前在朝阳医院中，参与综合目标管理考核的科室有41个，基本覆盖了所有临床科室。但尚有部分科室未纳入考评体系，如挂号处、输液室等科室，以及管理职能科室，只能采用系数法作为分配原则，尚缺乏科学、具体的考核指标。因此，张仁华表示，医院下一步计划从服务入手，其中包含服务效率、成本控制率等指标，从而更精确地对职能科室的绩效进行考核。
另一方面，在如何更好运用绩效杠杆的问题上，陈勇表示，需要在大数据、信息化基础上建立更精细化的管理，使绩效的导向更精准。然而，由于目前医院的信息化建设水平还有待提高，各项目、各系统之间欠缺整合。
医院科室精细化管理方案范文5
【关键词】医院；成本核算；系统
我国现在正进行着医疗卫生体制的变革，随着变革的深入，医院成本核算工作越来越显示出其重要性。以宁波某三级医院为例，随着医疗体制的改革，医院药品实行零差价，以药养医模式的改变导致医院收支出现问题，并且在政府财政补助不足的情况下，成本核算管理更加成为医院竞争与发展的需要。同时新财务制度也对医院的成本核算管理提出了标准化、精细化发展的更高要求。
新医疗体制改革的背景以及公立医院新财务制度和会计制度的颁布实施，都要求医院加强成本管理，通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本。
一、医院成本核算的意义
1.医院成本核算能够为合理制定医疗服务价格和财政经费补助标准提供科学依据。成本信息是确定医疗服务价格的重要依据，也是合理确定医疗服务耗费补偿尺度的基础，医院通过对医疗服务成本的核算，为两者提供了依据。
2.成本核算能准确反映医院成本信息、强化成本意识，从而降低医院成本、提高绩效管理水平。通过对医院各部门与各科室的业务收入、成本消耗、经济效益的全面系统分析，如实精确地反映医院收支状况，为医院决策部门进行医院宏观经济管理等提供科学参考数据，为医院绩效考核评价提供相关信息。
3.通过加强管理，从而限制成本、节省开支、避免浪费、减少花费、提高效率，进一步降低医疗服务成本，增强医院的竞争能力，促进社会效益和经济效益的提高。这既可以让病人享受高质量、高效率的医疗服务，又能实现医院优质、高效、低耗运行的经济运行机制。
二、当前医院成本核算存在的问题
目前，医院成本核算工作获得一定的发展，但与精细化和标准化的要求还存在一定的差距。本文以宁波市某三级医院为例，分析当前医院成本核算存在的问题。
1.全成本核算基础薄弱，全院全成本核算意识不够强化。医院作为一个庞大的管理系统，核算部门和核算项目繁杂，成本核算所需要的基础数据准确不够完善，且医院部分职工受传统思想影响，认为成本核算就是奖金核算，对成本核算的重视度不够。
2.全成本核算观念不够先进。目前医院成本核算局限于成本的简单分摊核算，其目的多用于奖金核算，未达到经营决策分析目的。成本的归集和分摊是医院成本核算的一大难点，归集和分摊所依据的标准与成本核算结果有密切关系。目前医院部分直接成本和间接成本的分摊方案较为简单，导致科室成本准确性不够。
3.医院信息系统建设还不够完善。主要表现在：（1）医院原成本核算系统与其他信息系统（医院HIS系统、财务系统、物资领用系统、工资薪酬系统、OA考勤系统等）各自为政，不同系统之间无法实现数据的传递，导致所有数据都要系统外计算处理后导入或者手工输入到成本系统中，成本核算工作效率低下。（2）医院HIS系统记录的执行收入不够准确。由于His系统无法确认所有执行收入，医院的执行收入只能依靠手工测算计入，直接导致成本核算的收入计算不够准确从而影响科室收支结余的准确性。
4.医院的成本核算基本上是事后控制，不是事前控制。即使是事后控制，仅仅只是对材料领用进行了科室考核和控制，很多数据并没有纳入成本控制的范围。并且现在的成本核算只是局限于有业务收入的临床科室，没有业务收入的行政、后勤科室并不考核他们的支出。
5.当前医院的成本核算仍主要局限于科室成本核算。虽然经过几年的发展，成本核算工作取得了一定的发展，但受制于医院的基础管理工作，成本信息的准确性还不够。医疗服务项目成本及病种成本的核算尚处在探索之中，还无法提供相对准确的项目或病种成本信息，不能为医疗服务价格政策和单病种付费制度提供准确的数据。
总体来说，医院的成本核算离精细化和标准化的要求还有一定的差距，缺乏有效的成本管理和合理的成本控制。
三、完善医院成本核算的对策建议
为进一步完善医院成本核算，以本院为例，提出以下几点对策建议：
1.在原成本核算基础上，进一步完善全成本核算的基础工作，包括：（1）建立完整的成本核算组织。医院成立院级领用负责的成本核算小组，形成以财务部门为中心、其他相关部门分工协作、全员参与的成本核算体系。（2）与各科室协同配合，在全院范围内开展对医院资产进行了认真全面地清查、登记和资产核实，为固定资产折旧的精确分摊提供了重要基础。（3）建立核算单元字典，做好资产、房屋面积、人员、内部服务等基础分摊数据库的准备。
2.建立科学合理的成本分摊及转移方案。制定合理的成本分摊转移方案，是医院全成本核算的一个重点和难点，它直接影响到成本核算的科学性。成本费用分为直接成本和间接成本两部分，直接成本是核算单元为开展医疗服务活动而发生的能够直接计入或采用一定方法计算后直接计入的各种支出，间接成本是核算单元为开展医疗服务活动而发生的不能直接计入、需要按一定原则和标准分摊计入的各项支出。
为了进一步完善成本归集和分摊的方案，提高成本分摊的精细度、准确度，我院以财务部门为主导，通过相关科室的共同讨论，群策群力，摆脱了原先仅依赖于财务部门一个科室闭门造车的局面，进一步明确各项直接成本和间接成本的分摊方案，提高成本核算的准确度。我院根据“谁受益，谁承担”原则制定分摊方案，将不同的成本按人员比例、房屋面积、住院病人床日数等标准（目前尚无统一模式）分摊到受益科室。直接成本直接归集到核算单元，不能直接归入核算单元的直接成本按一定的分摊方案分摊计入全院科室；间接成本的分摊转移对象是产生收入的临床服务类和医疗技术类科室，行政后勤和医疗服务类科室根据一定的分摊标准将全部成本转入到临床和医技科室。
3.引进功能完善的新成本核算软件，推进医院成本信息管理系统建设，推进全成本核算工作的网络化。我院的成本信息化建设主要表现在：（1）医院于2013年引进江苏某软件公司的精细化全成本核算系统，通过成本核算系统与其他信息系统做好对接，直接将HIS系统的收入、相关仓库系统及财务系统的成本信息收录至成本核算系统中，解决了原来医院各信息系统各自为政的问题，降低了核算的繁琐程度，提高了成本核算的效率和准确度。（2）率先在市内尝试开发完善医院HIS系统 的电子治疗单功能，并与成本核算系统做好对接，从源头上保证科室执行收入核算的准确性。
4.提高科室成本信息公开度，做好成本分析、控制工作。每月将各科成本核算结果反馈给各科室，让每个科室都能实时了解本科室的成本运行情况，与绩效管理部门实现双向沟通，共同努力将成本控制在合理范围内；绩效管理部门不定期地对重点科室、项目、设备经进行成本效益评估，做好成本的分析、控制工作，提高医院的经营效益。同时绩效管理部门经常在全院范围内开展成本管理的培训会议，提高全院对成本核算重要性的认识。
5.不断进行医院成本核算的进一步探索。在科室成本核算不断完善的基础上，我院进一步尝试探索项目成本核算和病种核算。我院作为浙江省卫生厅组织的十家县级医院项目成本测算的试点单位之一，今年在科室全成本核算体系运行成功的基础上，运用作业成本法对医疗项目进行成本测算，为政府调整医疗服务价格提供直接的成本依据。同时我院还将尝试探索单病种成本的核算，以配合今年宁波将要开展的医保单病种付费改革试点，进一步提升医院的经济效益和社会效益。
四、结束语
医院成本核算作为医院经济管理的重要组成部分，是医院提高竞争力的一个有效手段。医院领导层也越来越意识到成本核算对医院发展的重要性，因此对此投入更多的人力与物力：医院在完善成本核算分摊方案的基础上，通过构建精细化全成本核算系统平台，提高全成本核算的精细化水平，以降低医疗成本、提高经济效益和社会效益，使医院走优质、高效、低耗的可持续发展之路。
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医院科室精细化管理方案范文6
【关键词】医疗数据信息；医疗保险；医疗保险管理
北京市医保中心医保管理数据信息采集系统日趋成熟，医保基金监管完成了从无到有、从人工审核到智能监控的转变，实现了对医疗行为的事前提醒、事中监控、事后分析，医保监管方式进入全口径审核、全方位监管时代。同时，随着医保数据库的完善，北京市医保中心在加强总额控制的基础上，推进DRGs等多种支付方式结合的医保付费方式改革，并建立可量化的指标体系对定点医疗机构进行考评。作为医保定点医疗机构，随着医疗保险管理方式信息化改革的不断推进，如何应对这一变革无疑是医院现代化建设过程中的一次重大挑战，采用科学的管理策略进行合理的信息数据管理已经成为当前医院所面临的主要任务。目前，很多医院已将医保拒付管理、医保总额预付指标管理、医保DRGs费用管理等信息系统开发作为重要管理措施，而医保信息系统的有效运转依赖于准确有效的数据。因此，对数据信息的精确获取和有效利用是医保信息化管理的基础和关键。作者论述了数据信息在北京友谊医院医保管理中的作用、数据信息的获取及分析方法。
1数据为根本，确定医院战略决策
随着北京市医保数据库、医保数据管理体系的建立，为提高医保基金使用效率，2013年起北京市医保中心逐步完善了总额预付管理的考评机制。从仅对医疗总费用考核过渡到对定点医疗机构人次人头比、拒付比例、次均费用、药占比、病案上传率及质量、群众满意度等质量指标进行考核，并将考核结果纳入定点医疗机构年终考评。2015年总额额度核算方式再次改变，将以往的结余额全部留用改为按分段计算累加（结余额在本院2014年指标额5%以内的部分全部纳入结余核增额，5%～10%以内的部分按50%纳入结余核增额，10%以上的部分不纳入结余核增额）。医疗保险改革重点已由扩大范围转向提升质量[1]。北京市医保中心总额预付管理方式的细化促使医院应加强自身应对能力才能确保总额预付基金的合理充分利用，避免总额基金的核减，保证医院可持续发展。因此建立完善的信息数据链，是快速反应能力的基础，是危机问题应对的根本，及时调整的依据。我院对下达的总额基金进行测算，结合自身数据完成情况，分析质量核减系数、结余核增额，在保证医疗安全、医疗质量的前提下，积极调整费用结构，鼓励科室先进技术的申报开展，扶持重点学科、优势学科，合理分配，确保总额费用的有效利用。通过对医保数据源的及时获取，充分分析，了解潜在问题，医院决策层及时采取了有效解决方案，提高管理效率，作出科学的判断和决策，保证医院健康发展。
2深度挖掘数据，建立统计分析体系
医保管理数据建设是医院信息化建设进程中不可缺少的组成部分。通过对历史数据的分析统计，科学预测未来的发展趋势，明确医保的管理方向。通过完善数据管理，提高医疗保险管理效率及科学性，从而进一步提升医保管理水平。
2.1数据挖掘
数据作为医保管理的切入点，是指标分析、指标制定的基础，数据采集的完整性、准确性，收集的及时性至关重要。我院医保数据主要来源为医院信息系统（HIS）及北京市医疗保险院端业务组件，两组数据之间存在着一种相互依存、相互促进、相互补充的互动关系[2]HIS系统数据主要为临床医疗活动中采集的未经处理的基础信息，繁杂且分散；北京市医疗保险院端业务组件中的数据为医疗保险持卡实时结算中统计的数据，相对HIS数据已完成部分整合，处理后的数据虽使用方便但在特定查询中无法提供详细清单。医疗保险端数据促使医院端数据的规范与整合，医院数据又是北京市医疗保险系统获取医疗信息的源头和费用结算的必要平台。基于两种数据关系，如何在不相互开放数据库的情况下将两项数据有效结合，消除信息孤岛的形成，实现院端与医保中心数据共享与数据资源交换，一直是我院医保数据信息建设中亟待解决的难点问题。医保办通过政策解读，将政策导向结合临床需求，提出信息数据的关联方式。信息中心建立信息共享和交换平台，HIS开发商、北京市医保系统开发商改造数据接口，将需要匹配的数据，可通过“对接”方式完成医院与医保数据的共享与交换。这一方法深度挖掘了院内数据，促使数据的使用做到点面结合，即不仅可获取某一特定点的详细数据，也可获取运行中的整体数据，为下一步的数据分析、数据应用奠定了基础。
2.2数据统计与分析
数据分析是数据应用的基础，是方案制定的依据。数据分析的目的在于把系统中杂乱无章的数据进行集中、萃取和提炼，提取有效数据信息，经过计算、归类、综合分析形成准确、完整的统计资料。因此只有进行分析后的数据才拥有价值，经过处理后的数据才能运用于管理工作中。
2.2.1拒付费用数据分析。在拒付费用管理中采取对数据点、面结合的分析方式，首先对北京市医保中心反馈的拒付数据进行逐条筛查，通过软件调取当日就诊的HIS数据。根据HIS数据分析出现该笔拒付原因，原因明确后确定责任单位或个人，如为医生操作不当，则将该笔费用进行落实，若为系统错误或政策培训缺失，则向相关责任科室进行反馈，完成阶段数据分析。第二步汇总各科室拒付费用、拒付人次及科室发生的总费用与总人次，通过拒付费用比（科室拒付费用/科室总费用）、拒付人次比（科室拒付人次/科室总人次）、拒付费用构成比（科室拒付费用/全院总拒付费用）、拒付人次构成比（科室拒付人次/全院总拒付人次）四个维度的数据进行分类比较，综合评判分析，根据数据横向比较确定主要拒付问题科室。除此以外，还可对全部数据进行纵向分类汇总，根据各拒付原因的数据占比，明确全院或科室的主要拒付问题。抓住问题科室、主要拒付原因，完成面分析也就是综合分析才能对下一步管理方案提出建设性意见。
2.2.2次均费用数据分析。次均费用分析分为全院次均费用数据分析及科室次均费用分析。根据北京市医疗保险院端业务组件的反馈数据，对全院次均费用数据进行纵向比较，计算同比、环比数据的的变化率，同时横向与同级同类医院比较了解兄弟医院指标运行情况，通过对整体数据分析提出医院下一步管理方向。在管理方式确定后，由HIS数据及医疗保险上传数据，通过数据处理系统软件确定每个科室的次均费用完成情况，分析次均费用的结构，对于科室异常的数据变化，及时测算结构动向，比较多项关联数据指标，确定涨幅所在，分析数据涨幅可能原因，及时与科室沟通，给予恰当的调整或引导。
3建立合理的医保指标考核体系
将数据信息运用于实际医保管理中，把提炼、整理清晰的数据应用于医院指标制定以及绩效考核方式的制定，以数据为基础，保证考核体系的科学性、有效性。
3.1遵从客观数据，结合科室特色，确定次均费用指标
我院自2011年下半年开始开展总额预付制试点工作，作为北京市首批4家试点医院之一，合理测算科室数据制定管理指标是试点后的重要任务之一。总额费用下达后，医保办以2010年7月12月各科室医保费用数据为基数，结合医保费用增长趋势和医保基金支付增幅等数据进行分析，根据各科室权重数据分别测算出应下达的科室次均费用、自费比例等指标。另一方面积极听取科室意见，尊重历史，考虑病种、环境等因素对数据的影响，并加强定向激励，测算科室开展新技术、新项目情况，按照“公平求实、分科下达、保证特色、促进发展”原则，根据测算出的数据对指标进行动态调控。
3.2多层次数据结合，建立科学的考核体系
2012年起我院逐步实现全院岗位管理绩效分配，医保指标作为全院绩效考核体系中的重要组成部分，考核指标的科学性、考核方式的合理性至关重要。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化[3]。医保办以数据为切入点，以次均费用、拒付费用为基本考核指标，以科学化的考核方式建立基本考核体系，同时本着医务人员受鼓舞、医院发展添活力的目标，变更绩效考核理念，采取精细化管理，通过医保指标数据和医疗指标数据联动考核方式，将医疗考核数据中的药占比、病例组合指数（CMI）作为联动指标，纳入医保考核管理。为了进一步体现不同科室间工作性质及费用结构比例不同的客观差别，实现考核的公平性，考核指标制定按照多项数据相结合的分析方法，将科室对全院贡献值、科研教学影响力等个性化数据指标进行分析，力争考核体系更加科学、合理。通过合理的指标制定与考核，2012年-2014年我院总额运行平稳，次均费用无显著增长，费用结构得到调整。
3.3实现数据信息共享，完成多部门协同管理
信息化管理可实现医院各部门间信息数据的汇总及整理，使数据共享，一方面保证了各科室间数据口径的一致性，另一方面也避免了数据的反复采集，减少资源无形中浪费，同时加强了管理科室间的联系，为多部门联合管理提供基础。随着公立医院改革的深入，既往依靠医保部门单独管理医保费用已经无法满足日益复杂的考核方式和管理要求，需要医务处、门诊办公室、物价办公室等多部门相互配合，制定相互制约指标，才能达到科学有效的管理方式。
3.3.1共享拒付数据，多维度有效管理。医保办将收到的拒付数据整理归纳，并进行数据共享，门诊办、药剂科、物价办等相关部门通过共享信息对拒付费用进行确认与再核实。并根据各部门的管理方向，即药剂科从药品安全、门诊办从医政管理、物价办从合理收费等不同角度分别入手，多维度进行拒付费用管理，使我院拒付情况得到有效控制。
3.3.2完善数据录入，确保DRGs平稳运行。对于仍处于试点阶段的DRGs付费制度改革，医院各部门之间需要高度配合，才能保证流程高效运行。临床科室需做好病案首页数据填报工作；病案、统计部门要及时完成病案首页数据的录入；医务处根据填报数据加强临床路径的规范与管理；住院结算部门根据反馈的数据进行结算操作；医保办通过对结算后的数据进行分析测算。多部门各司其职，通过数据链进行协同管理，保证DRGs平稳运行。2014年，我院共结算DRGs患者11014例，共覆盖科室26个，覆盖病组104个，占108组的96.3%。按项目结算为17663万余元，按DRGs结算为21314万余元，盈余3651万余元，盈余率20.67%。
参考文献
[1]北京市人力资源和社会保障局.关于下达2015年定点医疗机构总额预付指标的通知（京）[Z].人社医保发〔2015〕101号.
[2]刘剑锋,李刚荣.定点医疗机构医保信息化建设的问题与对策[J].重庆医学,2008,37(21):2406-2407．
