企业经营之道范文1
【关键词】聚焦法则 集中优势 资源 差异化战略
犹太教的圣经中记载着这样一个故事：石头掉在花瓶上，花瓶碎了，花瓶掉在石头上，花瓶碎了。这个故事是犹太的先哲在告诫子孙，任何时候都要运用这个原理，从而创造出我是石头，竞争对手是花瓶的局面。聚焦法则告诉我们如何实践这个古老深邃的智慧。我认为市场营销过程中的真正目标——它并不仅是提供一种产品或服务，而是开创未来。企业管理的首要任务是开创未来，不仅仅是整体意义的未来，还包括了企业业务的具体前景。从某种意义上说，聚焦经营能预见前景如何，并能通过具体步骤达到前景目标。企业经营只拥有一个概念：最大的聚焦是在消费者心目中拥有一个概念，如果一家企业能最大的聚焦往往就是最大的成功。
聚焦优势战略重点阐述：你的资源是有限的，那如何去办？集中配置资源，去做你最擅长的事情，你就可以比别人做得出色，你就可以胜出。如果你什么事情都想去做，都是蜻蜓点水，浅尝辄止，你就很难取得竞争优势。只追一只兔子，你可能会追到，你若追五只兔子，最终一只都追不上。终生只攀登一座山，你必定会比别人登得高，若每座山都想去攀登，那你就只能徘徊在山脚下，这就叫做聚焦或集中优势战略。
集中优势也叫聚焦战略，聚焦它可以产生优势，集中也可以产生优势，假如全国人民一人节约一元钱，请问它有什么价值？那你一定要问一个前提，集中还是分散。如果是集中，每个人的一元钱都放到一起了，那体现在一个账户上的资金就有十几个亿，足以干很多大事。那如果分散呢？每人节省的一元钱在自己口袋里，它也只能是一元钱的价值，连两元钱的事情都办不到。
所以说，资源分散就没有价值了，只有集中资源，它才会产生价值。价值是集中产生的。在很多领域就是这样。时间也是这样。时间是一种资源，你比如说：你每天有效工作时间，其实只有四个小时，另外四个小时是无效的。但是你发现你很难利用，为什么呢？因为你工作5分钟，打断10分钟，工作10分钟，打断5分钟，时间全部是分散的，你很难有效的利用。如果能换一种思维方式，你集中4小时的时间，全身心的投入工作，待处理完毕后，另外的4小时，就成为一个整体的时间段，你可以利用这段时间来做自己想做的事情。那么，如何聚焦或集中优势呢？
第一，客户集中
不要指望做好所有人的生意，关键是找准你的客户群体（目标顾客）全力以赴为他们提供最有针对性的价值。
第二，市场集中
找到你最好的利益市场，做小池塘中的大鱼，什么叫小池塘中的大鱼？我在这个地域，在这个市场，能做老大，能做领跑者。还有一种叫大池塘中的小鱼，我在大环境中只是个无足轻重的小人物，没地位，没分量。这就是市场集中。比如说：你有30个销售人员，全国怎么分配？一个省一个，然后迅速占领全国市场，每一个省都是蜻蜓点水般的扫略。另一种方式：是你选定全国市场前景最好的三个省，每个人省投放10名销售人员，“做深做透，精耕细作”的在当地成为龙头老大，那你自己去看一看，怎样效果最好，最适合。
第三，概念集中
你的市场诉求，你的市场定位，你的概念，要在客户心中非常清晰。如果今天这样说，明天那样说，后天又变换了说辞，说来说去客户依旧不知道你想要干什么，不知道你是谁，概念不集中，凌乱分散，失败就在眼前了。概念越是集中，清晰明了的企业，越是在市场竞争中凸现优势。
第四，产品集中
不要指望能做好所有类别的产品，产品一定要分出主次，重点产品，重点投放，重点配制资源，一些次要产品，要不断把它淘汰出局。福建省的雅客食品公司，最初的时候做了近两百多个品种，可是没有一个出色的。后来经过反思，开始做重点产品，“雅客V9维生素糖果”成为他们公司的第一个重点产品，市场反应极好，后来又推出了雅客DiDaDi（雅客嘀嗒嘀）糖果，都成为雅客食品公司的当家花旦。这一事例告诉我们，做产品，只有一个一个做，才会大获全胜，这就是产品集中。
第五，渠道集中
把最优秀的渠道选出来，做深做透，最终会带来巨大的市场收益。
芝华士在中国有一条渠道做得特别好，就是酒吧，KTV，慢摇吧。在这样的场合当中，芝华士差不多能占到70%以上的销售额，这一渠道，每年可以带来数十个亿的销售额。而在其他渠道的份额却是微乎其微。重点就在于娱乐场所的渠道，带来的利益也是巨大的。
所以我们很多企业，尤其是中小企业，民营企业，你的资源是有限的，那么，有限的资源怎么办呢？有限的资源集中配置，它会给你带来巨大的收益，这样你就可以获取你的竞争优势。
所以我们说：一个企业获取竞争优势，除聚焦战略之外，常规的途径有三种：
第一，低成本优势
低成本现在为最重要的一种概念，是我们要通过管理的内功去降低成本，提高效益，而不是靠那些不可持续的手段去维系。
第二，差异化战略
我们要从很多角度，试图做出与众不同，只有你与众不同，客户才会对你情有独钟，要知道，同质化是没有出路的。
企业经营之道范文2
随着国际化越来越深入，中国企业将会感觉到经营的窘迫，这种窘迫来自于一度追求扩张与增长的野心，是时候告诉我们企业，需要收缩战线，进行集中经营了，这才是中国企业真正的成长之道。
集中于顾客心智指向的品类
我们很多企业经营原则第一条是顾客是上帝，第二条是如果我们有什么不对，请看第一条。我们企业明白了满足顾客需求的重要性，一度把顾客当成上帝看待，忽略了企业经营第一条原则应该是集中顾客心智。
满足顾客需求没有错，错在于我们企业没有明白满足顾客需求是必要条件，而不是致胜的必然条件。顾客需求是没有止境的，一秒钟之前可能顾客需求矿泉水，一秒钟之后可能顾客需求又转向保健饮料了。那企业是否有这个应变能力来满足顾客需求呢？答案是不可能的。
当然，满足顾客需求是关键的，关键在于企业要集中于顾客心智。企业集中顾客心智时，满足顾客需求就轻而易举达到。心智指向是品类，只要企业将品牌做成品类代表后，顾客就会源源不断购买品类代表品牌。比如可口可乐，从美国风靡到世界每一个角落，之所以受到顾客欢迎，其品牌就是指向顾客心智认知中最有价值的品类——可乐品类。还有将生物识别技术应用到门锁中的Keylock，借助顾客对美国这个国家具有高科技产品的认知优势，开创了“美国高端指纹锁”的品类战略。
集中顾客心智，就是开创新品类，让品牌成为新品类代表品牌，只要中国企业这样做，品牌自然会满足顾客需求，达成企业经营的目标。中国大多数企业经营的品牌，普遍缺少心智指向的品类，因此，集中顾客心智，是中国企业首先要考虑的。
集中于单一鲜明的产品
我们企业往往会有这样的意识，认为越多的产品会赚越多的钱。事实上说明并不是如此。看看红遍大江南北的王老吉吧，就凭一个红色罐装的产品，2009年在中国市场一举超越了世界上最强大的可口可乐的罐装，成为中国第一罐。
王老吉成功说明了什么，集中产品的关键性，一个品牌要想赢得顾客购买，单一产品是最容易让顾客达成心智认知的，并且，在这个浮躁的信息时代，易于消费者作出迅速的购买决策。
我们很多中国企业固执己见，减少产品就是影响到企业经营啊，企业经营风险很大。其实这个担心是可以原谅的。毕竟投资上指明说不能把所有鸡蛋都放到一个篮子里。说得也是分散投资以规避风险。但是中国企业一定要认清企业经营与企业投资不同，企业经营是需要利润的，没有利润支持，企业就无法生存，就是面临破产的危险。
虽然企业经营产品多，销售额也比较大，但是就是不见企业利润，像日本东芝、富士通等大企业，居然上销售额非常迷人，可是利润不够偿还银行贷款，还怎么为股东分红呢！中国企业没有人家那么大，就更不应该扩大产品线，集中于单一产品上，做最利润的产品，是我们中国企业集中经营其次选择。
集中于称配品类的渠道
渠道为王。我们中国企业由于面临着市场历史特殊性，以渠道建设为重要往往是中国企业的使命，因此有得渠道者得天下之说，中国企业也拼命地为攻占渠道大打出手。
渠道固然重要不用说，但是渠道不是中国企业本身自有资源，在一个阶段内，可以凭借着一定的财力支持达到占领目的，随着时间发展，假如企业的产品无法为渠道获利，那么，等待的就是企业的产品自动下台。
谁能为渠道获利，可能渠道就选择谁，更为重要的是，毫无目的地占据渠道，企业不仅浪费资源，而错失利用渠道抢占顾客心智的先机。王老吉指向“防上火”品类后，就是集中于餐饮渠道，大力开拓酒菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等餐饮渠道，因为饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食。
王老吉此集中，不仅可以节省企业开拓渠道资源，而且把资源集中到餐饮渠道上，有效支撑到其指向“防上火”的品类，自然，集中渠道后，利润回归就不在话下了。
集中势能人群的传播
还记得有一个CEO说过这样一句话吗？我知道自己的传播费用有一半是浪费掉的，可我找不到是那一部分。其实泄露了企业在传播上是很无奈的。
中国企业传播上喜欢轰炸式宣传，或是遍地开花。这不仅是传播费用浪费的问题了。搞轰轰隆隆不会带来客户的。经常看到中国企业搞公关活动，活动时场面异常热闹与火爆，可是活动后，发现产品依旧没有畅销。热闹不会带来营销，集中传播于势能人群，才能不至于浪费的。
传播是称配心智指向品类行动的，心智指向品类行动背后是势能人群，没有势能人群来带动产品，羊群效应就无法达到。这就是集中传播重点所在。
企业经营之道范文3
但，今天昊科咨询看到的是，近几年全球经济领域风云多变，APCE多哈会议的停滞不前、WTO局势多变，各种小区域的自由贸易区、经济体的出现，以及各个大国树立的各种壁垒政策、倾销与反倾销的法令，各经济体与各国之间不断发生的贸易摩擦、贸易壁垒和政策阻碍。近年，欧美更提出所谓“经济北约”概念，这种旨在富国联盟的“欧美自由贸易区”，本意上为了防止劳动力成本较低的新兴经济国家，“蚕食”西方在各个领域取得的成就。昊科咨询不得不说这是强弱国之间的较量，强者千方百计防范弱者与其拉近距离，这是狭隘的国家主义与民族主义下“自我保护”的手段，而中国企业在此面前只有无奈。
中国，随着国际公认的“制造工厂”、“消费大国”双重身份的到来和每年高速的经济增长，成为新兴的经济大国，倍受瞩目。中国，近3 年来对外贸易平均以超过30%的速度增长，2004年进出口总额达到11500亿美元，成为世界第三大贸易国，2005年达到14221亿美元，出口在世界总份额中占6.5%，2006年1-6月，我国外贸进出口总值达7957.4亿美元，比去年同期增长了23.4％，到2006年底，估计将达到16000亿美元，占我国当年GDP的65%。
这一组数据让昊科咨询看到了中国经济增长的成果，同时也体现中国经济对国际贸易的依赖。但昊科咨询更应该看到的是，昊科咨询“贸易质量”并不高，出口产业主要还是集中在一些劳动密集型产业，如：纺织品、五金、小家电等产品，而高科技产品对外贸易的比重还很小。中国商务部长薄熙来曾谈过这样一个案例：中国出口8亿件衬衫才换回一架飞机。中国企业往往用低于国际市场数十倍的价格换取亲睐的目光，在争夺国际订单的竞争中，还不断产生价格竞争的内耗，换来的是企业利润降低，和若干针对中国的贸易壁垒政策和反倾销法令。
中国外销型企业要如何走出迷局？如何用更贴合国际市场的商业智慧来创造最大化的效益？昊科咨询带着近年来对国际市场的深入了解，抛出一些观点，希望给中国企业带来一些启示。
掌握国际市场的营销主动权是根本走出“价格泥潭”的战略思维
去年，当“纺织品配额”风声水起之际，昊科咨询国际市场专家受浙江湖州市政府邀请，给该市200多家纺织品外销企业讲课，其题目为《出口企业的国际经营战略》，会中许多企业都谈到了要建立自己品牌，来应对国际市场，这也是国内主流的声音。但在国际市场建立一个品牌谈何容易？昊科咨询专家给企业讲了一个亲生服务过的欧洲客户案例，一家丹麦的女装品牌，他们在欧洲已经创立了100多年，在女士衬衫和上装领域享有很高的声誉，在这100多年中，这家公司从不做产品延伸，只专注在自己擅长的领域，逐步的打开市场，这是欧洲品牌创造的过程，昊科咨询专家通过这个例子，希望与会的企业都清楚品牌的锻造过程是一项长远战略，而非一朝一夕而就， “掌握国际市场的营销主动权”是现阶段中国企业需要思考的战略课题。
从事国内营销的企业都深知渠道充分扁平化是效益最大化的主要手段，昊科咨询认真研究中国贸易商进入国际市场的途径，认真分析其价值链条，我们发现，其中大部分利润都被中间商获取，而中国企业仅获取价值链上很少的部分。因此，如果中国企业可以合理的缩短渠道，增强对价值链的控制能力，便能有效的提高销售利润和稳固市场。外销企业可以从以下两个方面着手，改变这种不利局面：
1、 扁平化
中国企业进入美国或者欧洲等较大区域，往往是通过几个贸易商完成，企业往往认为，这个贸易商便能够覆盖全部市场，或者企业对于国际市场的认识没有太多区域结构和业务覆盖的概念，着眼点只是在订单贸易的阶段。其实国际市场营销，我们可以看作为平面布局和纵深两种方式，和国内营销相比，在商品到达终端的过程中，往往要经过多个环节，贸易商接手货物后，按照区域内的订单，还要分配到不同区域和渠道，并逐层分配下去。以欧洲为例，一般分为东欧、西欧和北欧等几个大的区域，其中还要分若干个紧密型的区域，如：两个“香蕉经济圈”（荷比卢德/法西意），通常几个贸易商是难以覆盖所有区域，经过中转，整个渠道链中大部分利润就被各环节瓜分掉了，如果可以省略一些环节，尽可能的将进入市场的渠道链缩短，就可以最大化的获得经营效益。因此扁平化是企业操作海外市场的原则与目标。
2、 主动性
中国的外销型企业，通过在贸易网站上登录信息，参加国内外的行业展览会，或者通过各种中介机构介绍客户，这种“坐等上门”的经营方法已经不能适应国际市场的竟争形式，对于外销型企业而言，注重市场环境和需求分析，有效的进行客户研究，派驻专门人员主动出击，是一个不错的方法。
海外市场，特别是欧美市场的终端层面并不复杂，大型流通商和超级终端非常发达，如“家乐福”、“麦德龙”等超级终端的市场覆盖率很高，且在这类市场中销售的产品往往要突出价格优势，这点也正是中国企业的优势所在。企业如果能够直接拿到其订单，那么盈利的情况就会大为改善。外销企业在缩短渠道的过程中，主动争取大型客户的订单，就能基本覆盖目标终端，换句话来说，如果企业能够直接拿到超级终端的订单，那么一定会有很好的效果。
3、 优势多元化
中国外销型企业的优势单一，主要是以价格和质量为主，而在技术和品牌方面就显得很弱，关于优势多元化，有一个典型的案例。昊科咨询曾经服务国的一个外销型客户，从事烟花出口业务，主要以OEM订单为主，但早在5年前，他们便在全球30多个国家注册了自己的品牌商标，并且针对出口的业务提供两种价格：用自己的品牌一种价格，代工又是一种价格。如果用中国企业自己的品牌，价格则相对便宜，这是有品牌意识和超前眼光的企业。经过5年国际市场拓展，该企业收到不错的成效，这种长期培养品牌的意识，在中国外销企业当中非常难得。
几天前，这位客户从德国出差回来，他告诉我们，现在70％欧洲客户都在指明要定购他们的品牌，而今年，自己品牌的售价已经高于代工价格了，因为国外的很多消费者对他们的品牌十分喜爱，甚至还有国外的公司正在模仿他的品牌，该公司正在通过法律途径进行维权。从这个企业早期的品牌意识到针对性的培养，再到品牌发挥溢价的作用，这其中的过程让我们深受启发。
创造品牌让国际市场接受，这是一个漫长的过程，并非短期内可以完成，但中国企业如果长久以往的坚持品牌建设，最终将看到品牌在市场上发挥的巨大作用。
通过实施收购和并购战略实现国际市场的本土化
从2006年7月1日起，中国内地企业到海外投资建厂、收购兼并等，无需担心没有足够外汇可用。因为国家外汇管理局宣布，从2006年7月起不再规定境外投资购汇额度，境内投资者的外汇需求可以得到充分满足。
根据外汇局的《关于调整部分境外投资外汇管理政策的通知》，此次政策调整主要包括：一是取消购汇额度。二是境内投资者如需向境外支付与其境外投资有关的前期费用，经核准可以先行汇出。
外汇局有关负责人介绍，近年来，为贯彻实施国家“走出去”发展战略，国家外汇管理局已逐步放宽了对境外投资的外汇管理，包括取消境外投资风险审查、取消境外投资汇回利润保证金制度；实行境外投资外汇管理改革试点，给予试点地区一定的购汇额度；允许境外企业产生的利润用于境外企业的增资或者在境外再投资；允许购汇或使用国内外汇贷款用于境外投资等。2005年上半年，还将境外投资外汇管理改革试点政策推广至全国，大幅提高境外投资购汇额度，并进一步下放审批权限。
一位外汇政策专家指出，目前我国已形成以持续较大顺差为主要特征的国际收支不平衡。国际收支不平衡导致外汇占款增加较多，不但加大了通货膨胀和资产泡沫压力，影响货币政策有效性，也不利于宏观调控政策的实施。外汇局扭转“宽进严出”为“宽进宽出”的外汇管理政策思路，有利于改善经济增长结构，缩小资本和金融项目的顺差，以促进国际收支趋于基本平衡。
外销型企业，进入国际市场，关键一点是需要融入其中，实现品牌、产品和销售方式的本土化，比较快速的方式，便是通过收购、并购或入股国外公司。近几年，中国企业在欧洲和美国实施资本收购和并购的案例很多，仅2004年一年，中国企业在德国就收购了近300家企业，中国的大型集团如联想、TCL等都频现大动作。这其中经验的值得国内外销型企业借鉴。
【案例分析】：
[1]TCL集团控股的旗下TCL国际控股有限公司2004年9月下旬宣布，通过其新成立的全资子公司Schneider Electronics GmbH，与德国Schneider Electronics AG之破产管理人达成收购资产协议，收购其主要资产，金额约820万欧元。根据双方协议，Schneider Electronics GmbH已收购了施耐德（Schneider）的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，其中包括"SCHNEIDER"（"施耐德"）及"DUAL"（"杜阿尔"）等著名品牌的商标权益。Schneider Electronics GmbH同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。预计Tuerkheim的生产将于2003年初展开。
实际上，TCL因为拓展海外业务的需要，一直密切关注欧洲市场，海外收购行动一直悄悄进行。德国施耐德公司破产管理人米歇尔·雅菲公开宣布，中国TCL公司将接管这个企业，之后会利用其设备生产电视机和音响，目前，TCL方面已经开始全面进驻施耐德。
据昊科咨询研究情况来看，中国先前进入国际市场实施并购的主要是国有企业，它们发展势头不错，但最近两年，中国的民营企业在德国开始活跃。这些并购行为几乎遍布所有行业，但在汽车、汽车零配件、电子行业表现更为明显。在这些行业里，同中国的企业相比，国外的企业至少拥有技术和品牌、销售渠道方面的一些优势。
1、并购的目的和意义
中国企业，特别是中国寡头垄断型的企业，如：电器、机床、电子等。在稳固了国内的市场份额后，急于向国际市场扩张，希望通过并购国外企业的途径，来增加自身在国际市场的竞争力和形象。中国企业在国际贸易中，所受到来自欧洲和美国的贸易壁垒越来越多，中国企业急于通过并购的方式，解决基地工业向网络工业转型的目的。通过并购，快速获得在国际市场，特别是欧洲市场的销售网络、产品技术和品牌，增加企业在国际市场的经营主动权。
2、并购的主要方法和特点
目前在德国实施并购，大部分是中国行业内实力雄厚的企业，并购是中国这些大企业们进行国际市场扩张的重要战略，也是最快捷和便利的方法，从目前并购的情形来看，大致存在以下三个特点：
同业并购：中国企业所并购的主要是与自身主营业务相符的企业，应该说并购是中国企业采取的一种外部增长途径，而非资本运作。
借助外力：中国企业在国际并购中的经验不足，所以更多借助中介机构来完成，在完成收购后，也常常委托一些专业机构代为管理。如：Texas Pacific Group、Bain Capital和Blackstone Group等美国私人资本运营基金就被许多中国企业聘请经办收购交易并参与收购后的管理。
资本支持：企业在并购德国企业，以及一些国外企业时，国内银行特别是国家开发银行(China Development Bank)大规模的低成本信贷资金的支持，这点也不难看出中国政府对此行为还是非常支持的。
3、并购的反思
跨国公司往往会把不能盈利的业务出售，很多情况下中国公司是唯一愿意的买家。TCL集团以820万欧元收购亏损的德国施耐德集团后，至今尚未令其扭亏。面对中国企业的跨国并购高潮，如何控制跨国并购风险正在成为一个不容回避的问题。在目前的跨国并购中，中国企业或多或少显现出一种豪赌的心态。
收购手续并不复杂，但两国的文化存在很大差异，在德国的经济生活中，法律占很重要的地位，德国法律比中国法律规定更为严格。德国在知识产权方面，包括商标、专利等各个方面保护非常全面，中国企业收购德国企业后，也必须遵守这些法律的规定，如果收购的是上市公司，还必须遵守资本市场的规定。 德国本土企业在合理避税方面，在税务和法律专家的辅导下，做得非常成功，一般情况下，经过合理避税，可以减少30%的税收支出，这一比例甚至达到100%。但中国在德国的企业，还没开始关注这个问题。
对于走向世界的中国企业来说，既要掌握公司的原则性文化，又要根据不同的情景做出适应本土具体情况的调整，最难的就是在两者之间有机地平衡。一个跨国公司需要有一套全球化的标准和规则，在制定和执行的时候，要充分考虑到文化的包容性和共生性。
深入和融入国际市场以多元化策略应对国际贸易局势
中国加入世界贸易组织（WTO）以来，面临的国际经济摩擦增多，中国企业在海外经营的过程中暴露出很多的问题。首先，中国企业对国际竞争的游戏规则不够熟悉，跟任何国家发生经济冲突，应当先自我反思，并对过去在任何情况下都指责别人歧视我们的做法有所纠正。
其次，中国外销企业对国际经济竞争的潜规则还不是很了解。欧美国家在内部普遍应用WTO规则，在对外上，却是不遗余力地推行保护主义。再次，外销型企业对正常的商业陷阱了解不多，在并购、面临技术壁垒、反倾销、知识产权保护等过程中麻烦不断。有些完全是产业歧视，比如不允许中国企业并购外国企业，这是属于政治干预。但最典型的尚属五大贸易冲突：技术壁垒冲突、反倾销冲突、反补贴冲突、特别保障措施冲突和保护知识产权冲突。
中国企业规避国际竞争风险，要坚持走国际化发展道路，即使不出去，也要国际化，因为现在的竞争者正在国际化，正在逐步具有全球性的生产和发展能力。我们还必须熟悉世界经济的游戏规则，掌握技术壁垒，学会知识产权保护，培养自己的商业情报体系。一方面，中国企业要对竞争者设防，另一方面，我们需要积极主动地去了解对手，知己知彼。在走出去的过程中，谨慎，立足长远，而不是以简单牟利为目的。
中国入世后，全球化的游戏规则，已经深刻影响了我国经济，但国内的游戏规则还没有完全遵循WTO规范。自由贸易不仅要求贸易上的自由，还要求经济的自由和市场观念的自由，要求真正的市场经济制度。
企业经营之道范文4
关键词：管理理念；核心竞争力
引言
现代企业的竞争能力由低到高表现为技术、管理、人才、团队、机制、规则、理念等几个层面， 它们的相互交融和集中则构成了现代企业的核心竞争力。随着信息技术的飞速发展，知识在企业核心竞争力中的比重越来越大。因此，由来自不同知识领域的、已掌握企业所需知识的那些人构成团队来运作成为一种趋势，而企业正是以这种团队为基础来实现管理的。因此，按企业管理的理念、模式与方法就成为提升现代企业核心竞争力的有效手段。
每届世界杯无疑是最受世人关注的事件之一，比赛期间，空气中四处都是足球的味道。看球时，几个朋友聊着聊着，话题却联想到企业管理上来，看来不光是我，很多朋友都是“举头看足球，低头思管理”了。管理企业就像管理一支球队，要获胜就要有好教练、好球员、好团队……如何才能实现梦想，提高企业的竞争力，鉴于球队管理与企业管理的相通之处，我们不妨从球场上来寻找灵感。
1.教练就是CEO。
青岛啤酒总经理金志国说：“我在青岛就担任着一个教练的角色……”。CEO最重要的职责就是明确愿景，排兵步阵，管理团队。而知人善用也是教练的首要，一旦球队战绩不佳，教练一般都会成为替死鬼。企业管理也是如此，业绩不好，更换CEO也是家常便饭。选教练就是选职业经理人，足协也好，俱乐部老板也罢，非常类似。教练和CEO的管理智慧是实现梦想的关键。
管理是科学和艺术的统一, 是知和行的统一, 它包括管理知识和管理技能。管理知识可以通过学习获得, 但管理技能的培养往往需要长时间、大量的管理实践才能获得。可以说, 管理技能对于管理实践而言, 比管理知识更重要, 是管理知识的内化和升华。然而在现实中我们不难发现, 有不少从事管理工作的人员仅仅掌握了管理知识而缺乏与之相配的管理技能, 所以使人们难以取得预期成效。
2.排兵布阵与部门结构。
足球场上有442、433、352等战略意味不同的多种阵型，教练对阵型的选择关乎每场比赛的胜负。对于企业各部门的设置而言，不同的部门结构对整个企业的发展也显得异常重要。众所周知，世界杯32支队伍分别来自世界各地，均是由预选赛选拔上来的，赛场由小组赛到淘汰赛，从32强至4强到冠军，场场扣人心弦的比赛，层层激烈异常的竞争，是捧起大力神杯的主旋律。商场如球场，企业如球队，激烈的竞争是不可避免的，关键是如何取胜，核心是我们应采取何种最适应行业竞争的企业部门结构，选用什么样的人员搭配，采用什么样的战略战术，如何发挥出自身的技能和潜力，从而击败对手。
部门的结构设置，部门职能的规范以及岗位的设置并非只有一种模式，但是我们必须掌握管理规律和实际情况，尤其是当企业发展到相当高度时，必须让企业管理朝规划化迈进，实现企业管理升级，从而让企业管理正常化，让企业运营长远化，减少个人色彩的影响，让企业通过制度和机制就能自动自发地运行，这才是企业长存之道和百年企业的风范。
在新部门的设置上，必须慎之又慎。企业组织结构必须保持一定的稳定性，尤其是组织结构必须确保组织内员工通过努力，达成相应的业绩目标，具备相当的经验积累和处理事务的能力，并且通过相关测试与考核之后，可以有清晰的职位升迁。而且，除非整个企业组织成员在某些方面有了共同的见解，认为这个部门非设立不可，然后才设立这么一个部门。其实在很多情况下，将一些职能放到某个部门内部，聘请相关的专业人员从事具体的策划和管理职能即可，而不必单独为其另外设立部门。在对待职员能力提升的问题时，国外企业一般在员工进入这个公司时，便已经为他设守了职位升迁路径，尤其是设定了行政主管升迁与专家参谋级别升迁两条成长路径。有些人适合于做参谋，有些人则适合于做将军。如果让做参谋的人去做将军，或者是让做将军的人去做参谋，都是不适合的管理方法，也不利于人的核心专长的发挥。
3.球员管理与团队建设
众所周知，足球比赛中，中场、后位的保驾护航，是前锋攻城拔寨、球队取胜的保障。每支球队可以带23名球员到南非，对于教练来说，这是件很痛苦的事，也近乎于。既要考虑球员的竞技状态、比赛对手的特点，还要考虑一旦某个位置上的球员受伤或者停赛，得有其他人能顶上。所以教练都会带上几个“多面手”的球员，例如意大利的赞布罗塔，左、右后卫都能踢。一般来说，教练选择的球员都有很强的互补性，风格多样。例如阿根廷队的前锋，有速度快的阿奎罗、有身高体壮的米利托、有嗅觉灵敏的伊瓜因。上场踢球11人，不能都由着自己的特点、个性来踢比赛，得有个核心球员来穿针引线、组织比赛，防守如何布置，进攻如何发起。每个团队都必须有这样的核心，例如巴西的卡卡、荷兰的斯内德。反观小组赛表现低迷的法国队，没有了核心齐达内，每个人都按自己的方式在踢球，场面混乱，攻防无序，“无核则无胜”。人们常说“雁一样的团队”，群雁高飞头雁领。在组建团队时，组织者必须根据具体任务要求，尽量选择性格、能力、态度等各方面能够互补的队员，这样开展工作起来，就会有很强的灵活性与应变性，同时，在团队发展过程中，要大力培养核心队员，发挥他们的组织才华，带领团队朝向目标前进。
（1）强调协作和团队精神。科学技术的不断发展, 经营才能的专业化, 以及市场环境的日益复杂化, 使得管理者往往领导的是比自己更专业的下属, 管理的是自己并不熟悉的领域, 不同的岗位人员具有很强的不可替代性, 因此, 传统的“胡萝卜加大棒”式的命令与控制手段已经落伍, 必须充分尊重雇员的个人价值,给他们创造一个相对宽松的工作环境。企业管理目标的实现, 也不再主要依靠指派和命令, 而更多地依赖于成员间的配合和协作。由于人力资本具有较多的“归属于人”的特性, 雇员的情绪和精神状态对人力资本的生产率影响很大, 企业必须致力于培养“团队精神”, 使每个成员找到自己的归属感、使命感, 相互理解, 相互协作。
（2）强调个人之间的能力差异。人与人之间存在能力上的差异, 而且这种差异的幅度可能很大, 正是能力的差异导致了人们分工的不同, 进而导致对企业贡献的不同。
（3）强调个人之间收益差距。个人能力的不同, 收益方式的不同, 都会导致收益大小的不同。人力资本必须得到相应的报酬, 如果报酬不足以补偿它的损耗, 或是不足以体现它的价值, 那么, 技术人员就没有动力去进行技术创新, 企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。
（4）强调企业必须讲求效率。企业注定是要以利润为最终目的的。在企业中, 衡量一切人力和物力贡献大小的标准, 不是其自身价值的大小, 而是其对于企业利润产生的作用。只有讲求效率才能在激烈的市场竞争中站住脚, 才能赢得更多的利润。
企业经营之道范文5
论文摘要:结合多元化经营的运作机理，对道路运输企业多元化经营进行研究。指出道路运输企业多元化经营的竞争优势，同时也阐述了道路运输企业多元化经营存在的问题，对道路运输企业进一步实行多元化经营提出相关建议。
0导言
多元化经营是指企业的动态扩张，是一种同时生产和经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。多元化经营实质是现代企业尤其是跨国公司由单一行业扩展到多种行业、由单一生产环节扩展到整个社会的动态发展过程。企业多元化经营可概括为三种类型:（1）水平多元化。又称横向多元化，是指在企业现有产品有关的产品领域内实行的经营多元化。就道路运输运企业而言，水平多元化经营主要是指其他方式运输业务以及提供多式联运、综合物流服务等。(2)垂直多元化。又称纵向多元化，是指在同一生产领域内，对不同生产阶段所实行的经营多元化。道路运输企业垂直多元化经营主要包括汽车修理检测业务、汽车驾驶员培训业务等。(3)分散多元化。是指企业兼营与自己传统生产经营无关的业务。目前道路运输运企业分散多元化经营已涉及旅游、信息、金融、房地产等多个领域。对道路运输企业而言，多元化发展既是企业资产重组的重要手段，也是降低客货运生产业务单一的风险，回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。
1.多元化经营的运作机理
当企业发展到一定程度后，根据市场情况和企业自身的特点走多元化经营之路，被认为是企业发展的一个普遍规律。而多元化经营作为企业进一步发展的一种重要战略，也必然存在一定的运作机理。
1. 1多元化经营的优势
1. 1. 1分散经营风险，保持稳定收益
多元化经营可以避免企业将所有资金、技术和其他有形和无形的资源全部应用于同一个产品或项目之中。企业通过科学有效地配置内部资源，增加经营业务的品种和类别，就可以在国家宏观经济政策、市场、生产技术等方面发生变化时，保证企业利润空间，稳定企业的生产经营活动，增强抵抗市场风险的能力。
1.1.2创造协同效应，提高企业价值
多元化经营的企业与单一经营的企业相比，相当于将原来由多个单一经营企业从事的经营活动组合在一个企业内进行，在这个企业内，管理人员借助计划和行政手段决定不同经营方向之间的资源配置，以减少交易成本，提高资源配置的效率。多元化经营为管理者创造了一个协调管理不同经营部门的机会，从而产生协同效应，也提高了企业价值。
1. 1.3开拓经营市场，增加经营利润
在多元化运作中，企业可以捕捉到更多的投资机会，发展广泛的业务组合，提高市场占有率，增加产品的销售产值，开拓和占领市场，寻找和开发新的增长点。实施多元化经营，企业可以及时灵活地切人新领域、新行业，获得更多利润。
1. 1.4充分利用资源能力，发挥能力优势
企业在经历了一定时期的发展后，会逐渐积累一定的资源和能力，这些能力蕴藏在企业的生产、技术、管理、营销、组织等各方面，而且各种能力的发展是不平衡的。通过多元化经营，有利于最充分地利用企业资源，发挥企业能力优势。
多元化经营作为企业拓展经营业务、增强企业竞争能力的一种运营方式，在具有以上优势的同时，也存在一定的劣势。
1.2多元化经营的劣势
1. 2. 1分散企业资源
多元化经营必定导致企业将有限的资源分散投向多个产业，从而影响原有业务的发展。如果企业在原有业务领域并未真正获得竞争优势就急不可待地进人新的业务领域，就很容易使企业在新旧 产业内同时陷人困境，造成经营上的失败。
1.2.2不利于形成企业经营特色
过分追求多元化经营，往往导致经营特色退化、丧失，总体经营效益下降，博而不专的结果是无法打造过硬的特色产品，无法造就名牌产品，无法集中精力做品牌。
1.2.3增加企业的运营成本
首先，企业实行多元化经营就要经营新商品，进人新领域，由于缺乏新行业相关的管理、技术、经验支持，企业进人新产业之后必须不断地注人后续资源，学习新的行业知识，培养员工队伍，塑造企业品牌，这往往需要付出更多的成本。其次，企业进人新的经营领域，要享受规模经济利益，同样需要增加成本。再次，多元化经营往往容易导致组织膨胀、机构臃肿和人员冗余，员工工作效率低下，企业内部信息传递也常常滞缓和失真，使得企业无法及时有效地对市场动态做出反应，最终导致企业的运作成本攀升。
2道路运输企业多元化经营的竞争优势
迈克尔·波特在《竞争战略》一书中指出，产业内部的竞争状态取决于四种基本竞争作用力:进人威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争和买方与卖方贸易谈判能力。对于我国的道路运输企业来讲，在与上述四种竞争作用力的对抗之中，其多元化经营策略显示了以下优势:
2. 1提高了潜在进入者的进入壁垒
任何产业中的企业都面临着潜在进人者的竞争威胁，但所有准备进人者都必须克服转换产业的进人壁垒。道路运输业是进人壁垒较低的行业，多元化经营可以提高其进人壁垒。
2.1.1规模经济与资本需求壁垒
道路运输企业进行多元化经营可使企业资源在所涉足的各种业务之间共享，从而产生规模经济效益。而对于准备进人者来说，要想获得同样的规模效益(否则就得接受成本劣势)，需要一开始就进行大规模资金投人，这无疑具有很大风险。因此多元化经营构筑的规模经济与资本需求壁垒，阻挡了部分潜在进人者的脚步。
2. 1. 2产品歧异与转换成本壁垒
多元化经营可以使道路运输企业为客户提供的服务歧异化。许多货物运输企业都把传统业务范围扩展到全方位、多样化的物流服务，这使许多货运企业的客户忠诚度较以往大为提高，在一定程度上排挤了行业的新加人者。
2. 2有助于企业在业内竞争中占据有利地位
由于道路运输企业在产业结构上的特点，使多元化经营在以下方面具有不可比拟的优势:
2. 2. 1降低固定成本
道路运输业由于其固定资产投资较大，能耗、费用高而具有较高的固定成本，再加上道路运输业的产品不能储存，这些都决定了当存在剩余生产能力时企业就必须面对高额成本的巨大压力。多元化经营在一定程度上缓解了这种压力。
2. 2. 2弥补产品歧异和转换成本的欠缺
传统道路运输业所提供的产品和服务几乎相同，顾客在选择出行方式时很大程度上取决于价格，这也是多年来道路运输领域“价格战”异常火爆的原因之一。如今，“价格战”的危害已被普遍认识，于是一些企业转向了其他竞争方式，多元化经营策略就是其中之一。
2. 2. 3产业内大幅度增容
道路运输业存在显著的规模经济，企业以大规模生产的方式来获取规模效益，货运车辆大型化、客运车辆高级化就是表现之一。但这种大幅度增容破坏了道路运输业供需平衡。多元化经营通过资源共享同样可以达到规模效益，所不同的是该策略致力于寻找新市场，在供给增加的同时也提高了需求。
2. 3缓解其他运输方式对道路运输企业的竞争压力
大多数产业都会面对生产替代产品产业带来的竞争压力。对于道路运输业，其替代产品的压力来自于其他四种运输方式提供的运输服务。想把其他运输方式排挤出共同市场显然是不可能的，但如果把其他运输方式纳人本企业的战略计划，开展多式联运和综合物流服务，就具有现实意义和发展前途。
2. 4增加卖方和买方进行贸易谈判的资本
任何一个产业都是与其上下游产业相互依存的。同一供应链中上下游企业已逐渐从竞争走向合作。但是任何企业都想谋求自身利益的最大化，因此卖方和买方之间贸易谈判的矛盾是不可消除的。为了改变不利地位，道路运输企业可以通过多元化经营进行纵向整合。
3道路运输企业在多元化经营运作过程中存在的问题
多元化经营是企业管理的重要方式。但由于我们真正按市场经济的机制运行的时间还相当短，市场的发育还处于初级阶段，有许多问题还是刚刚遇到。研究我国道路运输企业的经营方式，其多元化经营主要存在以下问题:
3. 1对多元化经营的认识不足
多元化经营作为道路运输企业增强自身综合实力的一种运营方式，已经得到广泛的认可和实施。但是道路运输企业在进行多元化经营的过程中仍存在一定的误区，例如:一些企业认为只要抓好运输主业，就可使企业获利，没有必要涉足其他领域;一些企业认为从事多元化经营会分散企业的资金、人力，拖累主业的发展;一些企业虽也从事其他经营领域，但其主要目的是可以安排企业闲置人员，没有充分认识到多元化经营对企业发展的战略意义。认识上的差距和指导思想上的偏差导致公司无法适时借鉴国外企业多元化经营的成功经验，影响了经营管理水平的提高。
3. 2融资渠道单一
当前国家投人运输业的资金主要集中在公路基础设施建设上，对运输企业的资金投人甚少，企业只能通过银行贷款、合资联营、民间融资等形式对原有设备、设施进行更新，新增极少。
3. 3人才匾乏
企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业成功依赖于优秀的经营管理人才。道路运输企业多年来只注重本行业人才的培养，对其他行业的人才重视不够，致使进行多元化经营时，没有相应人才维持支撑，影响了多元化经营的进一步实现。
3. 4跨行业投资较少
近年来，我国道路运输企业经营领域主要集中在运输、修理、饮食、旅馆、加油站等，这些经营的行业多以运输主业为依托，但一般技术壁垒不高，行业进人较容易，所需投人资金不大，项目周期比较短。道路运输企业鲜有向资本市场、房地产、旅游、高新科技产业等投资经营的例子。
4关于道路运输企业进一步实现多元化经营的几点建议
多元化经营要尽可能地在相近领域、相关产业上实行，最大化地利用主业资源，节约成本，从而减少市场风险。鉴于道路运输业的特点，其服务经营特性决定了与相关行业有着相互交叉的经营边际和触角，具有良好的开发前景。因此，道路运输企业应该以运输业为龙头，辐射相关产业，进行多元化开发。本文认为，可以从以下几个方面进行探索。
4. 1巩固发展运输主业
道路运输企业的主业是客、货运输，道路运输企业在进行多元化经营的同时必须加强运输主业。
4.1.1货运
快速货运是国外运输发展的重点领域，也是我国道路运输企业很有发展前景的一种运输组织方式。随着我国社会经济的迅速发展，客户对于货物快捷性的要求将进一步提高，快速货运将成为我国运输业的一个新兴市场。此外，货运企业在发展传统运输业务的同时还应重视集装箱、危险货物运输等特种运输业务以及与其他运输方式相结合的多式联运业务。
4.1.2客运
道路客运企业之间进行跨地区的合资经营，实现资源合理配置，向国外引进先进设备、技术和管理经验，对于实现客运企业设备资源共享，减少企业成本，提高运输质量，增强企业竞争能力都具有重要意义。同时，道路客运企业应集中力量提高运输服务质量，重视发展快速客运业务。
4. 2拓宽融资渠道
道路运输企业在巩固银行贷款、合资联营、民间融资等传统融资形式的同时，还应寻求诸如与国外企业合作、发行股票债券等新型融资方式。以运输主业为依托，集中融资资金发展具有优势的产业，并将其做大形成规模效益。
4. 3加强人才的培养和引进
道路运输企业战略要进人多元化经营阶段，必须要有相关领域的专业人才以及更高层此的综合人才支持。企业多元化战略越是紧密依靠于技能或技术的转移，就越要建立数量足够大、水平足够高的专业人才队伍。随着经济形势的不断变化，道路运输企业的人员队伍在整体素质和人员结构等多方面存在不足，已不能满足企业发展的要求。因此，提高企业人员素质已成为道路运输企业发展的当务之急。人才素质的提高可以通过内部人员培训和外部人才引进两种方式得以实现。
4. 4选好多元化经营业务
4. 4. 1投资发展物流业
物流是近年来发展起来的以运输为主线，由运输企业与厂家、商家或用户以及消费者有机地串联在一起的一个跨行业的新型产业。道路运输业发展物流业有其独特优势，可充分利用现有站场、线路、人力、管理技能等资源，通过向消费者提供仓储、运输、配送等综合性延伸服务，增加服务项目和扩大业务范围，增强企业的综合竞争力。
4. 4. 2开发旅游产业
旅游产业是朝阳产业，道路运输企业要充分利用自身的优势，从发展旅游运输人手，建立旅游协作网络，开发餐饮住宿配套服务，把交通旅行社的品牌充分开发出来。
企业经营之道范文6
关键词：道德风险防范；委托；国有企业经营者
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1000-176X(2010)07-0100-04
随着国有企业股份制改革步伐的加快，国有资产所有权与经营权的逐步分离，国有企业所有者和经营者之间逐渐演变为一种委托人与人的契约关系。但由于两者目标不一致、信息不对称，作为企业核心决策层的经营者，往往会出现为了谋求自身效用最大化而损害委托人利益的道德风险行为，必将严重影响国有企业改革进程，阻碍社会资源的优化配置。因此，积极探索国有企业经营者道德风险的成因及防范措施具有现实意义。
一、委托一视角下道德风险的形成
根据杰森和迈克林的定义，委托关系是指这样的一种显明或隐含的契约：“根据它，一个或多个行为主体指定、雇佣另一些行为主体为其提供服务，与此同时授予后者一定的决策权利，并依据其提供服务的数量和质量支付相应的报酬”。这里所说的授权者即我们常说的委托人，被授权者则是人，两者之间是一种非对称信息条件下的契约关系。由于两者都是追求效用最大化的经济人，且效用函数不同，所以人的利益目标并不总与委托人相一致。另外，相关信息在两者之间分布不对称，也容易引发非协作、非效率，即“委托一问题”。这种问题主要有两种表现形式：一是“道德风险”，即人鉴于委托人监督困难便采取减少自己要素的投入，或采取机会主义行为损害委托人的利益。二是“逆向选择”，即人占有委托人所观察不到的信息(也称隐蔽信息)并利用这些私人信息进行决策，鉴于自身利益的考虑人可能会采取某些不利于委托人的行为。
因此，对于委托人来说，只有效果大于费用，才是有效率的。委托理论的核心就在于委托人如何通过一套激励机制，促进人积极工作，以最大限度地增加委托人的利益。一般来讲，激励机制可分作两类：一类是内部机制，即委托人合理制定人报酬，使其与人的行为结果挂钩，并对人的行为进行监督。另一类是外部机制，由众多人的竞争构成人市场，从而制约人道德风险和逆向人之间的竞争，对人的行为起到自我约束和自我监督的作用。
二、国有企业经营者道德风险的成因分析
我国国有企业经营者的道德风险主要体现为企业高管成员为取得对国有资产的经营控制权而对上级政府主管官员行贿，得到国有资产经营控制权后借助自己的特殊身份接受巨额贿赂或大肆侵吞巨额国有资产。不可否认，在现行的国有企业委托模式下，产生这些风险既有制度、客观环境的原因，又有个人主观动机上的原因。其中，所有权与经营权的分离是风险产生的根本原因，信息不对称和监督成本偏高是客观环境原因，直接影响因素则是企业对经营者的监督约束机制不健全、激励不足以及部分国有企业经营者的思想素质和道德水平低下。
1 信息不对称导致委托方、监管机构和企业监督乏力
与委托人相比，人更能在第一时间掌握第一手的资料，这种信息优势为国有企业经营者的道德风险行为创造了客观条件，委托人为了限制和消除人的这种行为，就要支付一定的信息成本来加强对人的监督。从理论上讲，充分的监督可以通过使委托人和人之间信息的完全对称来实现，但在现实中难度较大。
(1)所有权的最终委托人实际缺位。由于国有企业数量众多，对其监督成本也随着委托链的增加而扩大，因而处于委托链条初始端的公民，要掌握某一个国有企业的详细信息很难，对国有企业经营者的约束力自然较弱。
(2)监管机构在监督中存在信息障碍。事实上的委托人――国资委作为脱离实际生产活动、管理面有一定广度的政府职能部门，通常只能通过观察到的经营结果推测企业经营者的行动，信息过滤现象严重。因此，作为理性经济人的国有企业经营者就有机会做出有损委托人利益的行为，如贪污挪用公款、盲目投资等。
(3)企业内部法人治理结构不完善，对经营者的内部监督乏力。在古井集团腐败案中，信奉“铁腕”管理观的王效金强势且专断，很少采纳别人的意见。在2002年他进行了“铁篦梳理”，想方设法驱逐与他意见不一致的高管，企业内部监督基本处于真空状态。在完善的公司法人治理结构中，股东大会、董事会、监事会三者应相互牵制，并共同监督企业经营者，防止其滥用权力和腐败变质。但在我国国有企业中，各级人之间职责划分不清，作为所有者代表的董事会和行使独立监督权的监事会成员地位不独立、责任意识淡薄、“搭便车”心理严重，严重弱化了法人治理结构的监督制约功能。
2 激励不足加大道德风险出现的可能性
激励与约束机制的有机结合，是人行为高效运作的根本保证。薪酬理论认为，经营者个人收入越高，对其激励程度也越高，其道德风险程度就越低。这是因为从经济学角度讲，经营者收益越高，其从事道德风险活动可能付出的机会成本(即代价)就越大，因此其动机就会越弱。反过来讲，之所以会出现经营者道德风险现象，一个重要原因便是企业的激励机制不健全、激励措施不到位。
(1)在国有企业的工资分配中普遍存在严重的平均主义，缺乏科学的绩效评估手段和规范化、定量化的绩效考核体系。因此，国有企业经营者的货币收入与私营企业相比偏低，且一般都是固定的合同支付，并不包含其承担风险的报酬，也不具有剩余利润索取权。长此以往，对于国有企业经营者来说，其所承担的责任与收益不对称，其经营的道德风险程度就高。一些素质较低的经营者就会倾向于利用手中的权力追求“灰色收入”。
(2)由于国有企业经营者的待遇与行政级别和任期挂钩，部分经营者为了晋升，可能会采取短期行为，甚至不惜损害企业的根本利益。另外，由于经营者任期的长短与其道德风险大小成反向关系(任期越长，其未来的收益就越大，升迁的可能性越大，经营者从事道德风险活动的成本越高，他的短期行为就越少)，因此，部分经营者在即将退休、离任时，便会采取次优选择，通过增加在职消费等机会主义行为，在可控的条件内实现个人福利最大化，典型的便是具有中国特色的“五十九岁”现象。综上所述，要降低国有企业经营者道德风险程度，必须强化当期激励、完善延期激励，从而增加国有企业经营者渎职、不负责任的机会成本，遏制其动机。
3 关系选择的非市场化助长道德风险
(1)国有企业经营者的选拔任用行政性过强。以私人产权为基础的公司制度中，委托关系完全是通过市场化自由选择形成的，它是基于各个股东追求资产收益最大化的理性预期和以个人产权的自由进出，实现对人运营成败的现实评价与强制约束。而国有企业经营者往往是行政任命制的产物，这是导致经营者道德风险的一个重要原因。首先，行政任命制的实质是由政府官员来评价选择企业经营者，这使得政府官员往往以“个人偏好”而不是“企业家才能”作为评价选择企业经营者的标准，因此，这种制度不能确保最有才能的人占据经营者岗位，即无法做到人岗匹配。其次，在这种制度下产生的经营者往往带有明显的“官本位”倾向，经营者不是以企业利润最大化和资产增值为目标，而是盲目追求政治升迁，这严重阻碍了企业的发展进程。
(2)国有企业经营目标多元化、对人行为缺乏约束使得国有企业经营者往往缺乏危机感，从而为他们逃避监督、从事道德风险活动提供了契机。与私营企业相比，国有企业不仅承担着资产保值、增值等经济目标，而且承担着维持就业水平、维护社会稳定等任务，因此，在对国有企业的考核评估中往往弹性空间较大。以古井集团为例，在毫州市，与古井集团经营相关的共有十几万人，占到全市人口的1／3，2006年，古井集团上缴毫州市利税2.5亿元，占市级财政收入的30％以上，古井集团因此被称为“毫州的财政银行”，即使该集团经营者有违法行为，当地政府要么缺乏监督动机，要么因信息不对称而缺乏监督能力。
4 部分国有企业经营者道德水平低下
经营者的道德水平影响其决策行为，道德水平越高，则越少受到外界环境的影响，其道德风险程度就较稳定，也容易预测和控制。反之，道德水平低下的部分国有企业经营者由于缺乏责任感和敬业精神，在处理个人和集体、社会的利益关系时容易受外部环境影响，因而就会出现贪污受贿、公款吃喝玩乐、职务消费泛滥、利用职权侵占国有资产等各种道德风险行为。
三、国有企业经营者道德风险的防范
通过对国有企业经营者道德风险成因的理论探讨及对古井集团腐败案的具体分析，我们可以得出防范国有企业经营者道德风险的有效措施。
1 强化各级委托人对国有企业经营者的监督力度
我国国有企业的委托关系是一种多层结构，这种结构必然会造成委托人对人的监控力度弱化，甚至可能出现中间层委托人、人合谋损害上级委托人利益的现象。因此，要减少国有企业经营者的道德风险行为，就要完善内、外部监督约束机制，强化各级委托人对国有企业经营者的监控力度。
(1)完善外部监督约束机制，在强化政府监管职能的基础上培育公民的自觉意识。一方面，政府可以借鉴西方发达国家成功的经验，结合我国的具体国情，建立覆盖国家投资控股企业的监督机构。监督机构根据具体需要向企业派出监事会或监察员，对国有企业经营者进行监督。如可以对国有独资公司派驻监事或监察员进行直接监督；对已实行公司制改造并按公司法规定建立了监事会的国有企业，国家监督机构可以与企业监事会保持业务指导关系并对之进行间接监督。另一方面，健全社会主义民主和法制，发动广大人民群众积极参与到对国有企业经营者的选择、监督中来，从而将国有企业经营者置于全社会严格的监管之下，使道德风险行为无处遁形。
(2)建立规范的法人治理结构，完善企业内部约束。具体来讲，要严格依照公司制的要求，形成股东大会、董事会、高层经理和监事会四者之间权责分离和相互制衡的机制。一方面，加大产权改革力度，明确委托人、人的责、权、利，从而形成人的自律机制。另一方面，改善董事会结构，提高董事会质量，在董事会中设置一定比例的职工代表，以充分体现共同治理原则。此外，要提高监事会的独立性，强化监事会的监督力度。这样，权力机构、决策机构和监督机构相互独立、相互制衡、相互协调，科学规范的法人治理结构才会起到它应有的作用。
2 健全对国有企业经营者的激励机制
(1)建立健全国有企业经营者的绩效评估体系。绩效评估是激励的前提，绩效评估体系越健全，激励效果越明显。因此，一方面，要根据企业的特点，分层次、分类别设计考核指标，这些指标应当包括企业效益、市场指标和职工满意度等。另一方面，要遵循严格的绩效考核程序和科学的方法，做到制度化、公开化运作，综合运用目标考核法、评级量表法和关键事件法等方法，以提高考核的准确度。同时经常性、累积性、规范化记录个人绩效并使之科学化和系统化，初步建立个人和组织绩效评估的档案和数据库，从而为经营者的晋升、奖惩提供依据。
(2)强化激励机制，尊重国有企业经营者对物质利益的合理追求，适当提高国有企业经营者的收入，使其收入水平与市场接轨，并与其经营业绩和考核结果挂钩，对经营业绩和工作实绩突出、为企业发展做出重要贡献的经营者，给予一定的物质和精神奖励。另外，企业经营者除了一般的物质需求外，尚具有社会地位、事业心和自我实现等高层次需求，因此，对优秀经营者的经营业绩、行为加以认可和宣传，同时给予适当程度的“在职消费”(包括优良的办公条件、适度度假和汽车使用等)，从而有效约束其道德风险行为。
3 加快国有企业经营者职业化进程
在规范的市场经济中，国有企业经营者不是党政干部，而是企业家。他们的职责不是完成党政任务，而是经营管理企业，使企业法人资产保值增值。因此，对他们应该实行市场化和企业化管理，即国有企业经营者的成长、选择、任命、考核、提升和解聘都应当市场化和企业化。
(1)在国有企业经营者的选拔任用上，要切断政府部门和企业的行政人事关系，变行政任命制为公开选聘制，聘用必须面向市场，坚持公开、公平、择优的原则。聘用双方签订聘用合同，明确目标责任，管理人员解聘后则进入劳动力市场参与流动竞聘，不再保留聘用期间的待遇，从而实现国有企业经营者选拔、任用、管理的市场化运作。
(2)建立健全职业经理人市场体系，充分发挥优胜劣汰的市场竞争机制对国有企业经营者的激励和约束作用。在市场经济条件下，国有企业经营者的人选应由社会和市场竞争决定，能者上，庸者下，以保证国有企业经营者的质量，从而为深化国有企业改革提供良好的人才支持。
(3)建立和健全人力资源评估和审核机构，由独立的市场中介机构依法对国有企业经营者的绩效进行考核，考核优秀者将会获得晋升、提拔机会，对于经营业绩差且有道德问题的经营者则要给予一定处罚，必要时退出职业经理人队伍。
4 加强对国有企业经营者的思想道德教育
随着我国改革开放程度的不断深入、市场经济发展的不断深化，人们的生活方式、行为方式和思想观念都发生了不同程度的变化，这对部分国有企业经营者产生了一定的影响和冲击。由于国有企业经营者在企业中一般都集人、财、物权于一身，往往成为不法之徒拉拢腐蚀的重点对象，加之我国在培养经营管理人才的过程中，对经营道德、商业伦理等方面的重视程度不够，教育培训较少，因此，部分国有企业经营者禁不住利益诱惑，从事道德风险活动的动机强烈，甚至有部分人员铤而走险，触犯国家法律。鉴于此情况，惟有在市场经济转轨的过程中，加强对国有企业经营者的思想道德教育和纪律教育，约束、调整其行为，在优秀的传统道德与高尚的价值观念引导下使其自觉践行自身的职业道德义务，为企业和社会经济的发展做出贡献，才能有效防范其道德风险行为。
