薪酬管理范文1
薪酬管理中的不确定因素
近年来，不确定性已经成为社会生活中一个引人注目的现象，人们认识到，我们面对的是一个不确定的世界。相应地，如何应对不确定性就成为社会管理与企业经营中一个非常重要的问题。对此，国内外学术界与企业界都有很多讨论。不过，这些讨论大都集中在企业外部环境上，对于企业内部可能存在的不确定性很少涉及。事实上，组织内部的不确定性问题同样普遍，也同样重要。在企业薪酬设计与管理的过程中，不确定性问题就十分突出。
一些研究薪酬战略与管理的学者明确指出，风险是薪酬的内在属性之一。薪酬的风险属性是由薪酬的对象――预期在未来发生的劳动行为的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的；而劳动者未来的劳动行为在劳动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性；所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。对雇主来说，如果员工在后来的实际工作中表现出的工作能力没有预期的高，或者工作中没有预期的那样积极努力，雇主可能会觉得用这样的薪酬聘用这名员工不值。对员工来说，如果实际从事的工作对能力、努力程度的要求超出自己以前的预期，他可能觉得先前约定的薪酬太低，并因此觉得不公平。
很显然，上述薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的，当企业采用可变薪酬体系，将薪酬与实际劳动行为的业绩挂钩时，这种风险就可以在很大程度上得到控制。在现代企业的人力资源管理实践中，薪酬体系的改革与调整已经成为组织变革的重要内容，越来越多的企业采用“弹性工资体系”“宽带薪酬体系”“绩效工资”“可变薪酬体系”或“激励性计划”等形式，将薪酬与企业经营业绩、员工个人技能和贡献紧密结合。
从企业的战略目标和实际状况出发，不同的企业往往采用不同的薪酬模式，同一企业在不同的发展阶段，也可能需要采用不同的薪酬模式。有学者指出，当企业面临不确定性时，绩效工资形式的薪酬战略变得越来越流行和普及。有关调查发现，大约有2/3的大中型公司采用某种形式的可变薪酬计划，90%的美国公司采用了绩效工资，以绩效工资形式支付的报酬大约占全美雇员报酬总量的15%到20%。
不同薪酬模式的风险课题
一般来说，可变薪酬是指在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。可变薪酬可以使薪酬至少部分地反映组织和个人业绩，增加了企业薪酬成本的弹性，在一定程度上提高了员工的职业稳定性，使企业的薪酬体系与企业经营战略和人力资源战略保持一致。对企业来说，采用可变薪酬是应对员工劳动行为不确定性与外部环境不确定性的一个有效措施。不过，可变薪酬体系的采用在降低一种不确定性的同时，又引发了另外的不确定性。例如，对员工来说，可变薪酬体系不可避免地带来了薪酬获取上的不确定性：既然可变薪酬与业绩有关，那么个人的业绩如何、企业在业绩评估上的规范性如何、负责业绩评估的上司的行为如何等因素都或多或少地带有不确定性。因此，虽然可变薪酬体系具有很多优点，但是，它不可避免地增加了薪酬管理工作的复杂程度，提高了对管理人员素质的要求。根据一些学者的调查，有38%的企业在实行可变薪酬时遭遇失败，因此一些企业并不愿意实施可变薪酬。这样一来，如何确保可变薪酬方案的成功，就成为一个很重要的课题。
根据薪酬设计的一般理论，有效的薪酬机制的基本目标是效率、公平和合法，它需要具备四个特点：一是内部公平，指员工之间的薪酬分配要体现他们在技能、贡献等方面的差异，根据每个人提供的劳动价值公平地支付薪酬，多劳多得；二是外部公平，指参考市场的工资水平，提供有竞争力的薪酬，以吸引和留住优秀员工；三是员工公平，或对个人的激励性，即个人获得的报酬要与其付出的劳动成正比，以提高个人的工作积极性；四是薪酬管理的可操作性，即薪酬可变薪酬的两个关键点管理的标准与程序清楚、简单，容易执行。很显然，前三个特点都与公正性有关，公正性是薪酬体系中最重要的因素之一。第四个因素涉及到薪酬管理方法本身的规范性以及与之相配套的绩效评估体系的规范性，同时也与薪酬管理执行人员的素质和表现有关，其中难免存在一些不确定因素。
从上面的论述可以看出，不确定性的处理、公正性的确保是可变薪酬体系成功的两个关键。研究表明，可变薪酬管理的效果受到环境不确定性、员工风险态度等因素的影响。美国管理学者Konrad等人指出，不确定性和模糊性对于薪酬决定过程有着明显的影响。绩效评估与薪酬决定中的不确定性会减弱绩效与报酬之间关系的强度，换句话说，就是减弱报酬的公正性。他们分析了在美国高校中绩效评估与薪酬决定的不确定性的三种来源：一是绩效考核标准不清晰、不明确，当绩效本身难以被直接观察时尤其如此；二是组织成员之间的社会关系（如相互接触的频率、相互依赖性等）的影响；三是组织管理上的不公开性。很显然，这些问题在中国企业中大量存在，而且在有些企业中还相当严重，其中企业绩效评价的不确定性和人际关系的不确定性尤其突出。有关调查显示，中国企业中，未建立有效的绩效评估体系的占总数量的68％，激励机制不健全的占65％。
当存在不确定性因素时，员工对薪酬体系有什么样的反应呢？这是薪酬设计与管理过程中必须关注的问题。研究表明，当人们在不确定性的情境中进行决策时，会更多地采用主观的、特殊主义的标准，更少采用客观的、普遍主义的标准。以此为依据，我们可以设想员工在不确定性情况下对薪酬公正性的看法。
应对薪酬管理中的不确定性
先来看看存在人际关系不确定性时的情况。当公司采用可变薪酬模式时，如果上司在决定绩效薪酬部分的实际数目时有决策权，而且有比较大的主观判断成分的话，那么，下属可能作出这样的假定：上司的决策难免受到人际关系的影响，因此，下属对自己与上司关系的确定程度就可能影响他们对薪酬模式公正性的判断。当下属对上司比较信任，下属对自己与上司关系的确定程度比较高时，下属不太接受可变薪酬模式中的风险，倾向于认为风险大收益也可能大的薪酬方案比较公正；相反，当下属对上司比较不信任，下属对自己与上司关系的确定程度比较低时，下属不太愿意接受可变薪酬模式中的风险，倾向于认为风险大收益也可能大的薪酬方案比较不公正。
薪酬管理范文2
关键词：事业单位；薪酬管理；薪酬激励
近些年来，笔者在对一些事业单位的调查中发现，一些事业单位薪酬管理中存在着很多的问题，薪酬管理制度不合理"薪酬激励方法不科学等，造成事业单位职工工作的积极性不高，从而影响到事业单位的可持续发展!
一"当前事业单位薪酬管理与薪酬激励存在的弊端
薪酬管理是事业单位工作的重点，必须将其重视起来，而且，在社会经济飞速发展下，事业单位的薪酬管理也应进行不断地改进和创新，这样才能满足事业单位的发展需求!然而，从大量的实践调查中却发现，当前事业单位的薪酬管理与薪酬激励中存在一定的弊端，影响到薪酬管理的质量，甚至制约了事业单位的发展，主要存在的弊端分析如下!
（一）薪酬管理过于职务化
薪酬管理是事业单位发展的关键，因此，要保证事业单位的稳定发展，则必须科学地进行薪酬管理以及薪酬激励![1]一般情况下，薪酬管理应与薪酬激励有效结合，充分体现出激励的作用，这样才能调动职工工作的积极性，从而提升职工的工作效率，而在实际的调查中发现，当前很多事业单位的薪酬管理过于职务化，过度地注重学历资历"职务职称，新入职的职工如何努力都没有职称高"资历老职工的薪酬高，在这种情况下薪酬也将呈现出身份象征性，使得新入职的职工工作积极性不高，从而影响到职工整体工作效率，不利于事业单位的可持续发展!
（二）薪酬管理缺乏激励性
薪酬管理工作主要根据职工的职能"工作性质"岗位等进行薪酬的分配，而且，薪酬分配的模式应逐级审查之后，才能将薪酬工资分配到各个事业单位的财务部门，再由财务部门根据实际的情况分配相应的薪酬![2]然而，就当前事业单位薪酬管理的运行情况来看，由于薪资管理缺乏激励机制"工资分配模式不合理等问题，再加上职工在没有工资增长利益的驱动下，使得职工工作长期处在消极的状态"工作时经常会出现一些失误，工作不认真，做事考虑的不够全面，从而造成事业单位的办事效率不高!
（三）薪酬激励方式不够科学
薪酬激励应充分体现出对职工工作积极性的调动作用，而且，应从职工的工作态度"工作能力"工作业绩"职工的出勤率等方面进行考核，根据考核的结果对职工实施物质结算![3]另外，事业单位为了进一步提高职工的工作能力以及工作的积极性，适当地增加职工的规模化培训，根据职工的专业技能分配相应的岗位，并根据职工在岗位的表现给予相应的薪资以及奖励，从而对职工起到激励的作用，将职工的效能最大程度地发挥出来!然而，当前事业单位薪酬激励方式存在很多不合理地方，如，职工经常会遭受到不公平的工资待遇"一些老职工不思进取坐享其成等，不仅影响到职工工作的积极性，甚至会产生内部矛盾，不利于事业单位的稳定发展!
二"事业单位薪酬管理与薪酬激励的完善措施
当前事业单位薪酬管理与薪酬激励工作中存在很多的弊端，进而会出现不公平问题，尤其是薪资方面，经常出现职工的付出得不到相应的回报，打消了职工工作的积极性，从而影响到工作效率!对此，必须采取有效的完善措施!
（一）实施按劳分配的薪酬分配制度
通过以上的分析了解到，当前事业单位在发展的过程中，薪酬管理中存在着诸多的问题，未能将薪酬激励的作用充分发挥出来，从而影响到薪酬管理的效率，也使得工作人员的积极性不高，制约了事业单位的可持续发展，对此，必须实施按劳分配的薪酬分配制度![4]首先，事业单位的薪酬管理应打破传统分配的约束，逐渐从原有的职务化转变成劳务化，根据职工的工作量分配相应的薪酬，使职工的付出能够得到相应的回报，这样才能使职工的心理平衡，消除一些消极的因素，切实有效地提升职工工作的积极性!尤其是对事业单位的年轻才干来说，在这种环境下更能激发他们的潜力，活跃思维；而且，他们朝气蓬勃的精神面貌也能使事业单位的工作气氛更加活跃，从而促进事业单位的长远发展!其次，事业单位在薪酬管理方面，除了职工应得的工资之外，还有一些补贴，主要包括交通补贴"特殊贡献补贴"室外高温补贴"出差补贴等；事业单位应根据职工的工作量给予相应的补贴，这样才能起到激励的作用，调动职工工作的积极性，将其能力最大程度地发挥出来!其次，应完善事业单位职工福利政策，如，医疗保险"养老保险"住房公积金等；应根据职工的工作年限"工作任务"所完成的工作量等方面的统计，根据这些统计数据为职工缴纳相应的保险，充分体现出事业单位人性化管理!另外，事业单位还应结合实际的情况制定不同的补贴标准以及补贴工资种类，以此来调动职工的工作积极性，推动事业单位的发展!
（二）重视职工考核，激发职工工作的积极性
职工工作的积极性将直接影响到事业单位的办事效率，如果薪酬管理不合理，将无法发挥出薪酬激励的作用，从而影响到职工工作的积极性，这种现象是当前事业单位薪酬管理中最普遍存在的问题，对此，应对薪酬管理进行合理的改革，重视职工的考核，充分激发职工工作的积极性，提升事业单位的办事效率![5]首先，在事业单位的薪酬管理中应重视绩效考核工作，通过绩效考核制度的实施来有效衡量职工的工作情况，并分配相应的薪酬数量，使职工能够得到应有的薪酬回报，对职工的绩效考核内容主要包括职工的工作量"工作日考勤等!其次，职工的薪资应与自身的工作相结合，对于一些超额完成上级部门指派的任务，相关领导应给职工相应的奖励，以此来激励职工，调动职工工作的积极性，从而有效地提升职工的工作效率，提升事业单位的办事效率!如果在正常工作时间内，一些职工人员出现迟到"早退"无故缺席以及工作中出现大纰漏而导致事业单位出现经济损失的情况下，事业单位应严格按照单位的规章制度，结合实际情况对职工进行有效的惩戒，从而对职工的工作态度起到很好的鞭策作用，进一步确保职工工作的质量，提升事业单位的办事效率，促进事业单位长远发展!
（三）采取科学合理的薪酬激励方式
通过以上的分析了解到，当前事业单位薪酬激励方式不合理，使得事业单位经常出现内部矛盾，影响到职工工作的积极性，不利于事业单位的稳定发展，针对此种情况需要采取科学合理的薪酬激励方式!首先，事业单位的薪酬管理应实施差异化管理，应有着一定的差异性，根据职工的工作岗位来分配相应的薪酬；这需要管理人员根据各个岗位的工作性质，制定多种岗位薪酬激励机制，将其应用到相应的岗位中，对提升职工的工作效率有着极大的作用!通过大量的实践证明，在这种薪酬激励方式下，对调动职工的工作积极性也有着极大的作用，因此，在未来的发展中，事业单位的薪酬管理与薪酬激励工作应结合实际的岗位发展情况采取针对性的管理措施，这样才能将薪酬管理工作的作用充分地发挥出来!其次，应明确不同岗位所要承担的任务以及不同的职责，在不同工作岗位的职工所获取的报酬也必然是不同的；一个做后勤清洁的保洁员和一个进行人事管理的部门经理在所获得的薪酬方面应该是有很大差距的，只有达到这样的差距效果，事业单位制定的薪资制度才是合情合理的!因此，事业单位要参照劳动力市场上的工资指导价位，根据不同岗位制定合理的薪酬标准!再次，在市场经济飞速发展之下，薪酬激励方式也应进行不断地改进和创新，满足当今市场的发展要求，同时，还应加强对职工的监督，了解职工的需求!并将其融入到薪酬管理中，这样才能有效地激发职工工作的热情，将薪酬的激励作用充分地发挥出来，从而有效地调动职工工作的积极性，实现事业单位的长远发展![6]
综上所述，随着社会经济的飞速发展，事业单位的发展也极为迅速，而且，事业单位的的薪酬管理工作也应该结合事业单位的发展进行不断地改进和创新，这样才能促进事业单位的可持续发展，同时调动职工工作的积极性!通过对事业单位薪酬管理与薪酬激励的探讨，作者主要对当前事业单位薪酬管理与薪酬激励中存在的弊端进行剖析，同时，作者也提出了几方面改进的措施，如，实施按劳分配的薪酬分配制度"制定科学合理的薪酬激励方式"采取科学合理的薪酬激励方式等，希望能够有益于推动事业单位的快速发展!
参考文献：
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薪酬管理范文3
关键词：非货币薪酬；总体薪酬；需要层次理论
进入知识经济时代以来，人力资源在提升组织竞争优势方面的重要性越加凸显。如何提升组织员工的积极性并增加组织认同已经成为现代企业生存和发展的重要课题。在众多影响员工工作积极性的因素中，薪酬激励的作用不可替代。然而，长期以来，企业经营者和人力资源管理者们对薪酬的理解还处于比较片面的阶段，过分强调和关注于员工的货币薪酬回报，而忽略了非货币薪酬的关键作用。随着社会的不断发展和进步，组织员工在不断掌握新技术的同时也逐渐形成了不同的激励需要，传统的货币薪酬激励方式已难以满足其全部需要，进而导致了人力资源管理方面的高成本投入和低激励效果。新世纪初，美国薪酬协会将企业文化、赞扬与认可、职业生涯发展、授权等非货币薪酬要素纳入到总体薪酬模型中，表明企业要有效地对员工进行激励、改进管理效果、提升管理效率就应当在薪酬管理的过程中加强实施非货币薪酬要素来满足员工在更高层次上的多种需要。当前，我国企业在对员工的薪酬激励方面仍然是以传统的货币薪酬要素为主，在非货币薪酬要素的实施过程中也存在着激励方式单一、激励强度不足等问题，从而难以实现对员工的有效激励。针对这些问题，本文介绍了非货币薪酬的内容及特点并分析了国内企业在非货币薪酬实施方面的现存问题，进而提出了相应的策略建议。
一、总体薪酬和非货币薪酬
1.总体薪酬的提出和发展
1990年，美国密歇根大学的约翰•特鲁普曼博士在其《薪酬方案——如何制定员工激励机制》中第一次提出了总体薪酬（totalcompensation）的概念。他提出，除了基本工资、附加工资、福利工资、额外津贴等货币性收入之外，整体薪酬还包括如晋升机会、发展机会、心理收入等非货币性报酬。特鲁普曼将薪酬细分为5大类10种成分，并以薪酬等式的形式表现出来，即整体薪酬=直接薪酬（基本工资+附加工资+福利工资）+间接薪酬{（工作用品补贴+额外津贴）+（晋升机会+发展机会）+（心理收入+生活质量）+私人因素}。美国薪酬协会（WorldatWork）也提出了总体报酬（totalrewards）体系模型。该模型最初包括三种核心要素，即薪酬、福利和工作体验，其中工作体验又包括认可和赏识、工作-生活平衡、文化、发展和环境。之后，该模型得到进一步丰富，核心要素包括薪酬、福利、工作-生活平衡、绩效认可以及发展和职业机会。此外，美国薪酬协会还指出，总体报酬中的5个核心要素在不同的企业或者同一企业的不同阶段有不同的组合，具有灵活性，任何员工认为有价值的东西都可能成为总体报酬的组成部分，用来吸引、保留和激励员工。概括来看，企业为员工提供的总体薪酬不仅包括了以现金形式支付经济性报酬，即货币薪酬，还包括员工的间接收入（福利）和一些非经济性报酬（员工的心理收入），即非货币薪酬。
2.非货币薪酬的概念和特点
非货币薪酬（non-monetarycompensation）是指以实物、服务或安全保障等非货币形式支付给员工的，能给员工带来心理收获或精神满足的报酬形式。非货币薪酬具体可分为内部薪酬和外部薪酬两部分。其中，内部薪酬是指员工从其工作本身所得到的精神上的满足，例如，工作满意感、工作荣誉和成就感、工作责任感等；外部薪酬是指员工从组织获得的心理收入，如安全舒适的工作环境、满意的生活质量、员工个人发展机会等。和货币薪酬相比，非货币薪酬具有以下特点：第一，薪酬对象扩大化。货币薪酬的受薪对象只局限于组织内的员工，并能在财务报表中体现出来。而非货币薪酬的受薪对象则超出了组织员工的范围，还包括其他与员工相关的人。例如，对员工家庭的关怀和照顾。第二，薪酬内容多样化。与货币薪酬仅提供金钱回报不同，非货币薪酬的内容非常丰富多样，因而可以更好地满足员工的不同需要。例如，与工作相关的学习培训机会、职业生涯规划，以及其他非工作相关的经济支持、家庭帮助等。第三，薪酬激励个性化。由于随着社会的不断发展和生活水平的逐步提高，组织内员工也表现出不同的追求和需要，相应地对组织和工作也有不同的要求和期望。借助于非货币薪酬，管理者可以针对员工的不同需要来提供个性化的关注和满足。第四，薪酬成本节约化。货币薪酬是组织成本的一个组成部分，有时候为了实现一定的激励效果就必须以增加成本为代价。尽管一些非货币薪酬的实施也是有成本的，但更多的非货币薪酬是不需要成本或者说只需要很小的成本支出就能让员工感受到较高的价值。例如，营造舒适的工作环境氛围、鼓励员工参与决策、给予引人注目的头衔等。第五，激励效果长期化。从本质上来看，非货币薪酬能够在员工个体和组织之间建立起相应的心理契约，从而对员工的行为有长期的约束作用并进一步塑造员工的行为。该行为一旦形成习惯就会长久地维持下去，使员工能持续地为组织发展做出最大贡献。
二、需要层次理论与非货币薪酬的激励作用
心理学家亚伯拉罕•马斯洛（AbrahamH.Maslow）于1943年在其《人类动机理论》中首次提出了需要层次理论，之后他又在《动机与人格》一文中对该理论进行了更为详细地论述。根据该理论，人的需要分为五个层次，从低到高分别为生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现的需要。马斯洛认为，人的五层次需要是从低级到高级逐渐增强的，当低层次上的需要得到满足之后，高层次的需要会成为主导需要。同时，已经被满足的需要将不再具有激励作用，只有当需要还未被满足时才会有激励作用。此外，人的行为会受到多种需要的支配和影响，在某一个时期内可能存在着多种需要，但其中一种需要会占据支配地位，对行为的影响作用也最大。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要具有多样性，会根据环境和时间的变化而发生变化，所以针对不同需要实施的相应激励措施也应当多元化。近年来，员工工作的目的不再只是为了谋求生存，他们已经拥有独立的价值观、较强的自主意识，并且看重荣誉感和个人职业的发展，在工作过程中追求成就感和自。对应马斯洛的需要层次理论来看，员工们已经产生了较高层次的需要（社交需要、自尊需要、自我实现的需要），而单一的货币报酬将难以满足这些需要。因此，通过采用提高工作成就感、组织荣誉感、帮助员工学习和发展以及构造良好的工作环境等非货币薪酬方式来激励员工就显得非常重要。
三、国内非货币薪酬激励存在的主要问题
总体薪酬这一概念最早是由西方学者提出的，经过了10多年的发展，目前已经得到了普遍认可和广泛实施，特别是在运用非货币薪酬来实现吸引、激励和保留人才方面已经形成了较为完整完备的薪酬体系。近年来，国内企业也开始意识到非货币薪酬的重要激励作用，并将之付诸于实践，然而，在现阶段，由于起步晚、发展慢，国内企业在非货币薪酬的运用方面还存在着一些问题。具体包括：
1.激励方式单一
目前，国内企业在实施非货币薪酬激励措施时存在的一个主要问题是激励方式过于单一。具体来说，就是没能根据不同员工的不同需要来实施有针对性的激励措施，而只是采取了“一刀切”的激励方式。一方面，企业内不同层级上的员工的主导需要存在不同，例如低层员工更需要学习和发展的机会，而中、高层员工更需要工作自主性和决策参与等；另一方面，不同行业不同地区的经济发展水平也存在着一定的差异，统一的激励方式和内容也会产生不同的激励强度效果。
2.实施力度不足
非货币薪酬的其中一个特点是内容多样化，即企业可以采用的激励形式是多种多样的，通过构建完整完备的非货币薪酬体系可以满足员工的不同需要从而实现较好的激励作用。然而，由于国内企业所处行业不同，其本身又各自具有一些特殊现状和特点，在非货币薪酬的实施过程中难以做到全面地推广，实施力度上存在不足。
3.体系有待创新
国内的一些企业在借鉴其他企业的经验和成功案例时，往往采用“生搬硬套”的方式而没能根据企业自身的发展阶段、员工特点等进行调整和修改。这样做的结果就是企业实施的非货币薪酬和员工真正的需要不匹配，沦为摆设，从而难以实现激励作用，更发挥不了调动员工积极性的作用。因此，企业要根据自身的特点和员工的需要来对非货币薪酬体系进行实践创新。
四、提高非货币性薪酬激励有效性的策略建议
1.加强组织文化建设，为非货币薪酬体系的构建提供保证
企业文化会对员工的思维和活动产生影响，也对员工的行为发挥引导作用。因而，企业要加强组织文化建设，要着重于培育企业核心价值观并得到员工的认可。员工认可的核心价值观能增强员工对企业的归属感和责任感，能驱使员工为企业的长远发展而不断地努力和奋斗，从而为企业非货币薪酬的实施提供思想和文化上的保障，有利于企业的发展。
2.制定个性化的非货币薪酬激励体系
非货币薪酬方案的推出就是为了弥补货币薪酬方案单一、冰冷、完全制度化的缺陷，如果非货币薪酬方案仍然对全体员工实行“一刀切”政策，那就无法最大限度地发挥其人性化关怀，满足员工自尊、社会交往、自我实现等高层次的需要。因此可以综合考虑企业所在的行业特征、企业的性质、企业文化以及企业财务预算，在企业内制定个性化的非货币薪酬激励体系。
3.与员工进行沟通，掌握员工需求
制定非货币薪酬方案的原则在于不是根据企业方想设计什么方案就设计什么方案，它的出发点不在企业而在员工。因此，在制定薪酬方案时应该通过多种途径比如面对面交谈、调查问卷等方式来了解员工需求，虽然这会浪费人力资源部一定的时间和精力，但是这样制定出的激励方案才能真正发挥效用，才不会徒劳无功。
4.对非货币薪酬方案进行创新
传统的非货币薪酬方案可能更多地强调带薪休假、培训计划、为员工庆祝生日等，企业应该寻求创新的方式来达到更好的效果。比如有些企业为工作绩效好的员工提供优质车位，为企业的女员工免费教授瑜伽课等方案。用创新的而非加大投入的方式来提升员工满意度，这样才能实现员工与企业利益的共同的提高。
五、结论
非货币薪酬是企业为员工提供的总体薪酬中的一个重要的组成部分，具备了内容多样化、激励个性化、成本节约化等特点，这些特点也决定了其在提升员工工作积极性和满足员工不同需要方面具有货币薪酬要素无法取代的特殊功能。随着时代的发展，特别是全球化市场竞争的加剧，我国企业要想在激烈的竞争环境中保持持续性竞争优势就应当积极地采取措施，推动和发展非货币薪酬制度的实施，从而更好地满足员工的多种需要、提高员工工作满意度、改善管理效果，并最终实现员工与企业的共同成长与发展。
参考文献
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薪酬管理范文4
1.1银行高管薪酬水平位居前列长期以来，垄断性竞争地位使得银行业高管的高薪比其他上市公司或国有企业更受社会争议，因为商业银行公司治理结构的特殊性，其高管整体的报酬-绩效敏感度低于其他行业，集中表现在高管薪酬平均水平居高不下。银行高管及员工的薪酬大幅提升始于2002年国有银行改革，截止到2013年我国沪深上市公司主要负责人平均薪酬水平达到76.3万元，全部负责人平均薪酬水平为46.1万元，而薪酬之最来自于金融行业，16家上市银行高管的平均年薪为94万元，其中董事长和行长的平均年薪分别为171万元和235万元。[5]此外，金融机构管理层和普通员工之间的薪酬差距较大，银行高管薪酬平均水平绝对高于普通员工。根据国家统计局的2013年平均工资等相关数据显示，41家金融类上市公司的员工平均薪酬为23.4万元，五大国有商业银行2013年的年报显示，其董事长的平均薪资为103.73万元，金融机构高管的平均薪酬与员工平均薪酬相差甚远。[6]
1.2银行高管薪酬存在不平衡性银行高管薪酬之所以引发中央重视与社会质疑，主要是因为高管薪酬处于失范、失控、失衡的状态。一方面，国内银行薪酬的严重不平衡性集中表现为国内不同银行间高管薪酬存在显著差异，不同规模的上市银行之间薪酬差距较大。2013年，国有五大银行年报均公布了高管的固定薪酬，董事长的年薪平均达到103.73万元，但与民生银行、兴业银行、华夏银行等股份制银行董事长高达两三百万的年薪收入相差甚远，其中民生银行董事长530.63万元的年薪位于首位。[7]具体如下图所示。从数据看，股权结构影响银行高管薪酬水平，非国有控股的商业银行高管薪酬水平相对较高，地方财政部门或其他国有企业控股的商业银行高管薪酬水平居中，而由中央财政部等国家绝对控股的国有大型银行高管薪酬普遍较低，主要是因为国有银行的行政色彩强，而股份制银行因参与市场竞争充分，公司治理相对完善。另一方面，银行高管与普通员工之间的薪酬差异显著。据有关调查报告显示，国有银行员工的平均年薪是16万元，高管们的平均年薪则是这个数字的十余倍。[8]究其根源，薪酬双轨制是主因，目前高管人员仍由行政组织部门任命，享受相应级别的干部待遇，薪酬则由财政部门按照管理指标、业绩水平核定，而普通员工的薪酬管理是按照市场化聘用体制实行。
1.3银行高管薪酬呈现下降趋势在国内经济发展条件和环境已经或即将发生诸多重大转变的新常态下，市场利率化的实质性急速推进考验着银行的生存发展能力，利差缩小、资产质量恶化加速业绩的下滑，商业银行的高管薪酬发放额也进入逐年递减的通道。2011年16家上市银行高管薪酬合计发放4.76亿元，较2010年的5.06亿元下降5.92%，2012年则同比减少4.23%。[9]根据上市公司2013年的财务报表，16家上市银行管理层合计薪酬达4.8亿元，较2012年的4.66亿元的薪酬总额呈现小幅增长，同比增加3%，较2010年减少5.14%。16家上市银行高管的薪酬已出现明显的缩水状况，但总体高于居民收入。
2银行高管薪酬管理中存在的问题
2.1商业银行地位的特殊化从银行产权属性看，银行高管薪酬的争论主要集中于商业银行在中国市场经济条件下的特有属性。商业银行作为中央货币政策的主要传递者，虽然绝大多数已完成股份制改造，但具体到股权性质区分与股权集中度的判断，其混合所有制特点并不明显，国家股、国有法人股具有相对控制权，国家资本仍处主导地位。行政性的市场准入限制使得银行业的市场垄断性突出，高管薪酬也并不完全由企业经营业绩所决定，具有很强的行政垄断性。另一方面，在限制性市场中并不存在针对商业银行高管贡献收益的评估体系，通过行业垄断所获得的经营效益得不到市场定价规律的制约。尽管中央陆续出台相关政策尽力控制银行高管人员薪酬，然而将其纳入市场参照体系中，银行高管人员的收入往往高于市场的平均水平，甚至超出社会公众接受程度，脱离社会道德标准。
2.2高管选拔任命的行政化从宏观制度层面看，体制上的缺陷决定我国商业银行高管身份的复杂性，特别是国有银行的高管并非市场化选择而是组织选拔，其聘任流程具有高度的行政色彩，行政化的选拔与任命直接导致银行高管薪酬差距的存在。一方面，国有控股银行的高管人员兼具多重身份，享受着国家资源又具有职业经理人的部分特征，薪酬往往既与绩效挂钩又与行政级别挂钩，高管人员可以凭借体制内与体制外的多重身份同时享受着企业资源与行政待遇，导致同业中的国有银行与非国有银行的薪酬差距，产生诸多矛盾。另一方面，行政化的聘任模糊了市场经济条件下高管人员的企业家能力，模糊了高管人员以经营管理企业为职业的纯粹职业经理人角色定位，以致于在经营过程中高管的收入与贡献、权利与责任不对等，薪酬管理不具备完全市场化的特征。
2.3高管薪酬决策的形式化从内部决策机制看，目前多数商业银行缺乏有效的薪酬决策机制。在现行的公司治理结构下，公司董事会薪酬委员会以及占据主体地位的独立董事对高管薪酬分配与考核起着决定性作用。但从各家银行年报中的履职情况报告来看，报告内容基本一致，董事会薪酬委员会均对公司管理层履职情况表示满意，可见高管薪酬决策机构并未充分发挥客观公正评价高管业绩以及监督高管薪酬方案有效实施的作用。此外，公司治理中单纯依靠薪酬委员会决策机构，明显缺乏对高管人员有效的业绩考核机制和委托人监管机制，银行高管过高的薪酬水平与经营成本和风险暴露缺乏关联，最终高管薪酬考核偏离市场价值规律，回归依据行政级别和资格资历定薪的轨道，未实现真正意义上的职业经理人，滋生权力下的高薪。
2.4高管薪酬激励的短效化从高管薪酬结构看，即便是历经多次改革与公司治理的完善，我国银行高管薪酬结构并不合理，薪酬激励机制仍存在明显的缺陷。一方面，从高管薪酬的支付方式看，我国商业银行高管过度地倚重货币薪酬；相对于日本以退休金为主的薪酬制，保险、福利、股票等非货币薪酬在薪酬管理机制中并不被重视。另一方面，从高管薪酬支付期限看，我国商业银行高管薪酬重视短期工资、货币津贴以及绩效奖金，忽视以限制性股票、股票期权为主的系统性薪酬激励机制，绝大多数银行高管持股比例都极低甚至为零。不合理的薪酬结构脱离了市场化运营与市场竞争的轨道，高管薪酬支付方式、期限与效益的不匹配最终扭曲薪酬激励机制。
2.5高管薪酬改革的表面化从历次改革实践看，高管薪酬改革伴随着商业银行外部体制与治理结构调整的始终，高管薪酬改革早已被党中央、监管部门多次提及，并制定改革方案与工作指引，但多少都因涉及问题广、牵涉利益多、部分改革原则与改革措施脱离市场实际等原因最终导致薪酬改革过于表面化，薪酬改革方案无实质性的成效，高管薪酬问题饱受社会争议。一方面，缺乏统一定薪标准和依据。系列“限薪令”只是行政管理的手段和表现，表面上看是对高管人员以及部分薪酬水平实行限高，实质上降低的只是显性的基本工资，而工资外的奖励、福利等隐性收入却无法衡量与检测，而此部分不合理的隐性收入正是高薪的主要构成部分，是改革的根本却不曾被触及，终究治标不治本。另一方面，缺乏实质性的可实施的改革措施。监管部门的稳健薪酬监管指引从薪酬结构、薪酬支付、薪酬管理、薪酬监管等方面规范银行高管薪酬管理，但也只是在引导与协调薪酬管理，在商业银行公司治理和风险管理中的作用有限，动态监测机制与实时纠错机制尚不健全，真正的实施效果与过程监督并不到位。
3银行高管薪酬管理原则与改革建议
从完整性层面讲，合理的银行高管薪酬管理是需要遵循最基本的市场价值规律，从企业内部出发，结合外部的社会监督、法律规制的体系，明确银行高管薪酬管理的基本原则是首要任务。
3.1银行高管薪酬管理的基本原则
3.1.1遵循市场竞争原则遵循市场竞争原则，按照市场化程度采取相对应的市场化薪酬制度，市场竞争机制是商业银行薪酬改革的首要原则。对于已处于市场化进程中的商业银行而言，垄断性占有市场的格局终究是要被彻底颠覆。所谓的引入市场竞争机制就是依据市场价值规律的客观衡量标准，强化市场对高管人员薪酬的调控机能，激发高管人员的企业家精神以及经理人潜力，使其自觉接受市场价值规律的考验。
3.1.2服从总体战略原则服从总体战略原则就是从战略的高度科学地对高管人员的薪酬水平进行定位。自商业银行完成股份制改造以后，银行业已普遍进入战略转型期，并更加注重效益与效率的全面提高，而针对高管人员的薪酬激励管理关系到银行自身的市场竞争力，所以商业银行要树立高管薪酬管理战略观念，将薪酬改革纳入整个战略转型的先导环节之中，以经营转型为核心，以薪酬管理转型为根本保障。
3.1.3信息公开披露原则信息公开披露原则就是建立充分而明晰的高管薪酬信息披露机制。通过各种报告形式，将高管人员薪酬额度、区间及相关信息向投资者和社会公众公开披露。完善薪酬信息披露体制，保持社会公众对银行高管人员薪酬标准、股权激励计划等信息知情权，为银行高管薪酬合理与否提供道德标尺。公开透明的信息披露是有效规制银行高管薪酬的关键原则。
3.1.4长短激励结合原则长短激励结合原则就是就是将短期岗位薪点工资分配与长期股权安排有效结合。根据高管人员的绩效、风险、责任等，结合银行自身的功能定位，探索建立差异化薪酬分配制度。通过短期激励与长期激励机制，根据高管人员的市场能力核定薪酬等级与薪酬结构，以市场能力长效薪酬激励机制充分调动高管的积极性，规避由于信息不对称引发的道德风险等短视行为。
3.1.5动态调整优化原则动态调整优化原则就是根据外部市场环境与内部经营状况动态调整银行高管人员的薪酬。随着银行业市场化竞争水平的提升，高管薪酬要更多的贴近市场，根据经营绩效、风险和责任确定市场化薪酬，而不是一成不变地依据行政级别定薪。同时，动态调整优化原则也是各类商业银行落实转型发展战略的重要思维，只有因时而变才能真正做到保证市场竞争力与可持续发展力。
3.2银行高管薪酬改革的主要建议商业银行高管薪酬饱受诟病的根源在于体制的不合理性，高管薪酬管理既缺乏统一的定薪标准和依据，薪酬改革又缺乏科学的策略和措施。因此，遵循高管薪酬管理与改革的基本原则，从体制改革上寻求突破口，推进混合所有制改革，组建职业经理人队伍，完善薪酬定价机制，调整薪酬激励结构，兼顾激励与约束并存，协调长期与短期激励机制，是解决问题的关键。
3.2.1调整股权结构推进混合所有制改革理论上，股权结构对公司治理的内部监督机制直接发生作用，与外部治理机制产生间接关联关系，对公司治理模式的形成运作及绩效考核有较大影响。在混合所有制改革目标设计中股东结构多元化作为首要目标，要从根本上消除行政色彩，为实现市场化经营机制扫除体制障碍。一方面，有选择地引进个人股东改革股权结构。给予银行内部员工优先购买权，通过员工认购银行股份以及高管人员股权收购，实现产权多元化，强化员工产权激励，提高员工银行经营绩效的关注度。另一方面，有步骤地通过交易转让部分国有股份。在保证国有资产准确评估不流失的基础上，参与多层次的产权交易市场与民营资本、外国资本进行产权交易，以少量国有资本撬动社会资本，引进市场化创新资本活力，从根本上改变行政垄断性所引发的高管薪酬弊病。
3.2.2升级聘任流程组建职业经理人队伍商业银行薪酬改革的主要突击点就是用人机制的转变，以市场化为理念，建立适应现代银行制度与市场变化的用人机制与薪酬定价机制是克服高管人员双重身份的重要措施。措施的重点在于打破原本的行政指令任命高管人员的制度，执行市场化的选聘流程，加大市场化的人才配置力度，创新选聘渠道，配置职业经理人团队。第一，通过与成熟市场中的人力资源管理公司合作、定向挖掘与零散招聘相结合的方式，选聘银行急需的高管人员。第二，面向社会公开招聘，补充银行紧缺专业人才和业务熟手添补高级管理层。第三，通过内部培养与选拔，鼓励能力突出的中层管理人员与经得起市场检验、具有业内认可业绩的业务骨干竞聘高层管理的关键岗位，增强银行内部员工竞争意识与使命感。此外，设置日常领导小组，维护良好的工作环境，加强组织考察力度，落实留人保障措施，规避市场化高管人才选聘中的风险。
3.2.3完善公司治理结构提升薪酬定价力公司治理结构是现代企业区别于传统企业的根本点，其中所形成的制衡机制涉及激励与约束多方面，也是事关高管薪酬考核与决策的关键。首先，完善银行公司治理结构，充分发挥董事会的薪酬决策职能。优化董事会人员配置与专业结构，建立独立而强有力的董事会薪酬委员会，按照监管部门要求，结合银行实际情况制定合理的薪酬管理制度和具体实施方案，并实质性地监督执行。其次，优化高管考核定价体系，充分发挥市场在高管薪酬中定价的作用。从行业市场化进程实际出发，将能够准确衡量经营业绩、声誉、流动性和合规风险的指数囊括到绩效指标之中，完善科学的绩效考核评价体系，通过数学模型计算利润，定人、定岗、定职、定责地实施分类单独核定薪酬；根据高管人员岗位职责与考核年度内的实际贡献度，以市场化水平分配合理的薪酬；采用延期方式支付，延期支付期限与比例直接与高管人员所承担的风险挂钩；同时还需要客观衡量机构绩效表现的效果是否达到行业水平或市场平均水平，保证高管薪酬定价的有效性。
3.2.4协调激励机制构建长效性激励体系银行高管人员薪酬结构设计的不合理是导致高管人员激励约束机制扭曲的重要原因，以制度方式认证高管人员的市场价值，设计多元化的薪酬结构和科学的薪酬激励机制是充分发挥激励与约束双重作用的有效措施。协调短期与长期股权激励机制，优化银行高管薪酬结构，采取长期股权构建长效性激励体系。参照西方国家长期股权激励方案，探索推出商业银行高管人员中长期股权激励计划。以高管人员的市场贡献度为基准，将高管人员的人力资本转化为货币资本，实行经管人员直接持股与股票期权、管理者干股相结合，将高管的远期收益与银行发展成果相链接，通过延期支付、限制分红及红利回拨等激励性薪酬方式，改变高管人员薪酬货币支付比重过重与期限偏短的状况，避免高管人员经营决策的短视行为，解决因为投资主体缺位所带来的监督弱化问题。
3.2.5分类指导差异化实施薪酬改革方案我国商业银行所在行业的垄断竞争程度不同于其他行业，不同规模商业银行的资产、市场竞争力以及公司治理水平存在明显的差异性，高管薪酬改革不能“一刀切”，而应该采取分类管理的方式与手段。对于高度依赖政策倾斜和行政手段在市场中获得垄断薪酬的商业银行部分高管进行合理的“限薪”约束；对于有能力并已经充分参与市场竞争的商业银行，鼓励依靠高管的企业家才能和职业水平赢得市场薪酬。另一方面，无论采取何种方式的薪酬改革都不能一蹴而就，并不排除因为经济转型期的过渡性措施缺乏长期的有效性和科学性，所以这就需要建立负面问题清单管理体系与纠正体系，进一步梳理改革制度、改革措施、改革成效结果等一系列过程中存在的问题与不足，根据市场情况进行适宜的动态调整与推进。
3.2.6改善外部环境为薪酬改革提供保障随着商业银行现代企业制度的逐步完善以及战略转型的深入推进，在国企薪酬改革的浪潮下商业银行高管薪酬管理与改革势在必行，而良好的外部环境是高管薪酬管理与改革的重要外部保障。一方面，建立良好的法律环境。完善银行法、破产法等相关法律法规，减少改革的监督成本，降低高管的机会主义倾向，使得银行高管行为受到有效的法律制约。另一方面，建立有效的职业经理人市场。完善业绩考核、约束机制等相关配套，尽可能全面、配套、具体地建设高管人才经理人市场，依托职业经理人市场，凸显市场对人才要素的价值发现功能，促进银行业高管人才市场流通与交易，将高管人员的奖惩在高管市场中直接体现，保障具备市场能力的高管人员赢得市场竞争力。
4结束语
薪酬管理范文5
关键词：宽带薪酬 薪酬管理 管理体系
一个企业生存和发展的根本在于人才，要治理好企业，必须网罗人才，企业中的一切内外活动都离不开人的操作，人才对于企业的重要性已是毋庸置疑的。目前，市场竞争越发激烈、人员流动也越发迅速，人才就是效率，人才就是财富，企业能够留得住具有较高素质的核心员工是企业保持竞争优势的重要条件，而这一点在现代企业表现的更加突出。
众所周知，现代企业是依靠知识、技术的不断更新、领先来获取利润和优势的，现代企业中的核心员工作为中坚力量，是实现现代科技与经济紧密结合的力量，是开展技术核心活动发挥创造力的力量，能够为企业生存、发展提供核心竞争力和创造力。现代企业不但要注重提升企业员工的核心性，引导企业组织战略目标的发展趋势，增强员工责任感、归属感，更要注重留住以及吸引核心型人才，充分发挥企业薪酬的激励效能，最大程度上提升人才的积极性和创造性，从根本上保障企业的创造力。
一、合理运用宽带薪酬
宽带薪酬体系并不适合所有企业。实践表明，宽带薪酬体系只能够在核心型、技术型企业中发挥高效性价值，故而我国企业在引用宽带薪酬体系时，必须事先考虑自身现状，结合企业自身发展战略，广泛征集企业员工意见、建议，之后有针对性地采用宽带薪酬体系，否则不仅无法达到企业预期目标，反而会阻碍到企业持续发展。
二、加大薪酬管理力度
（一）关注预算，适时调整
薪酬是企业成本要素之一，与其他成本要素不同的是，薪酬始终处于上涨趋势，因此企业为实现效益价值最大化，必须做好薪酬管理控制工作，其中关注预算，适时调整是加强薪酬管理控制的有效途径。随着社会经济的发展及市场薪酬结构不断变动，要求企业适时调整薪酬，在自身承受能力之内尽可能满足员工需求，以激发员工主观能动性。特别注意的是企业在调整薪酬时应结合市场外部环境与自身实际状况，切勿盲目失控调整，以防给予企业带来成本负担，所以需要企业重视预算，依据预算规划实现薪酬调整的科学性、合理性。
（二）推进薪酬与市场有效接轨
实现薪酬与市场有效接轨至关重要。若薪酬发放与市场脱节，极易导致企业薪酬调整盲目失控，缺乏针对性、合理性，进而引发一系列冲突，严重制约到企业持续稳定发展。因此要求企业推进薪酬与市场有效挂钩，通过置于市场中广泛收集相关资料信息，依据这些资料信息适时调整薪酬。除此之外，企业在调整薪酬时还应考虑到国家政策法规、外部经济环境等诸多因素。
三、提供有效的培训与沟通支持
（一）合理编制核心员工培训规划
宽带薪酬体系的构建与实施为企业核心员工个人职业生涯发展提供了保障，该体系不仅有助于提升核心员工业务技能水平，而且还能够增强企业市场竞争力。此背景下，需要企业合理编制核心员工培训规划，以对核心员工培训的手段增强员工业务技能水平与职业道德素养，满足企业职位晋升与薪酬增强的需求，促使企业构建起高水平、高质量团队。
（二）加强各方沟通与交流
沟通与交流是确保宽带薪酬体系发挥价值，增强企业团队凝聚力的重要途径。具体体现在两方面：（1）员工之间的沟通与交流。通过沟通与交流，增强员工彼此之间的了解，保证各级员工均能够准确认识到宽带薪酬的重要性，以鼓励员工积极推行宽带薪酬体系构建与执行；（2）员工与企业之间的沟通、交流。企业应善于接受员工给予的相关意见、建议，之后对各类意见、建议进行分析，虚心采纳优秀意见、建议，进一步规范宽带薪酬实施规划；（3）企业部门之间的沟通与交流。企业各部门之间通过沟通与交流，协调好各部门之间的合作关系，保障宽带新手体系高效性价值得以发挥。
四、构建以职位性质为依据的薪酬体系
以职位性质为依据的薪酬体系主要涉及到三大因素：职位所要承担的任务、担任该职位的员工必须具备哪些素质和能力、该职位所处的工作环境。因此企业需以上述三方面因素为依据对职位进行高低等级划分，并结合职位等级的高低规定给予相应的薪酬，以此才能够保证薪酬在企业内部客观公正性实施。除此之外，企业需组织相应的人员调查同行业企业的人员薪酬状况，并结合当地经济发展状况及时调整自身薪酬水平。另外，职位分析和评价是保障薪酬体系合理性和科学性的有效途径，其中职位分析是指通过收集、分析关于组织职位的相关信息，对职位产生深刻的认识，从而使人准确了解到该职位的任务。职位分析的内容包括职位的基本信息、职位工作职责和内容、职位的组织结构图、职位的任职资格及职位的权利与责任等，组织常用观察法、问卷调查法及面谈法等方法实现职位分析；职位评价是组织设计薪酬级别的基础，其是指依据各职位对企业经营目标的贡献，对各职位的价值予以综合评价，从而构建起一个完善的职位结构。职位评价的内容包括职位工作内容、职位技能要求及职位对组织的贡献等，组织常用岗位排序法、岗位分类法等实现职位评价。
五、构建完善薪酬相关机制
（一）健全绩效考核机制
1、构建健全的绩效考核机制
目前，国内多数企业在绩效考核方面还存在一系列问题，如缺乏完善的绩效考核机制、绩效考核指标不明确、绩效考核机制执行力度不足等，以致绩效考核机制高效性职能未能充分发挥。为解决这一问题，需要构建健全的绩效考核机制，进一步细化绩效考核内容、指标，规范绩效考核标准，加大绩效考核机制执行力度。
2、采取合适的绩效管理方法
绩效管理也是推动企业可持续发展的重要手段，随着社会的发展，国内绩效管理正趋于专业化、制度化方向发展，与此同时绩效管理方法也得到规范与成熟。截止现阶段，国内市场中已出现诸多绩效管理制度、方法，包括绩效管理制度、目标管理、平衡计分卡等，所以企业应以公正、公开性原则为指导，结合自身实际状况选择最佳的绩效管理方法开展绩效管理，如此才能够达到预期绩效管理目标，从而真正意义上起到激励员工积极性，增强员工责任感等效应。
3、完善绩效结果信息反馈机制
绩效考核的高效性主要体现在绩效考核结果反馈这一环节，企业通过反馈绩效考核结果，以发现员工工作过程中的不足之处，为员工提升自身综合素质提供依据；通过反馈绩效考核结果为企业实行奖惩激励措施提供依据，以规范员工工作行为，调动员工主观能动性，为企业持续稳定发展奠定良好的基础。
（二）健全晋升机制
1、建立完善的晋升制度，给予人才提供更多晋升机会
受计划经济体制的影响，致使国内多数企业以推荐或直接任命等方式给予员工提供晋升机会，以致相当一部分有能力的员工因无人推荐或得不到上级领导赏识而埋没其才能，如此极易引发人才不满情绪，导致大量的人才流失、浪费。所以需要企业建立完善的晋升制度，推行公开竞聘上岗制，为人才实现晋升提供有效平台，这样既能够让企业吸引人才、留住人才，又能够激发人才工作热情，较大幅度上提高企业绩效水平。
2、职业发展计划跟进
一直以来，国内企业员工大都将职级晋升作为个人职业发展目标，当员工职级晋升未能够达到自身预期目标时，将直接大大削弱员工工作积极性。而宽带薪酬体系构建与实施从根本上打破了传统等级观念，注重增强企业团队凝聚力与员工能力，薪酬的增加虽能够一定程度上激发员工工作热情，但其具备短暂性特征，因此为长久保持员工工作热情，实现企业可持续发展，要求企业推进薪酬奖励与晋升奖励有机结合，落实好职业发展计划跟进工作。
六、结论
宽带薪酬模式适用于我国现代企业的核心员工，是激励核心员工的有效方式之一。但是应该看到，宽带薪酬也存在自身的局限性，为了更好地发挥其激励作用还要依赖于各项机制的建立健全与逐渐完善。
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薪酬管理范文6
关键词：旅游企业；薪酬管理；管理问题
薪酬管理是企业管理中的重要内容，是提高企业人员工作积极性的重要管理内容。从实际的管理现状能看到，旅游企业薪酬管理当中还存在着诸多不足之处有待解决，通过从理论上对此进行深化，就能为具体管理提供相应参考依据。
1旅游企业薪酬管理的重要性和问题
1.1旅游企业薪酬管理的重要性
旅游企业的薪酬管理对其企业的可持续发展有着促进作用，通过科学的薪酬管理就能有效整合企业资源，尤其是处在当前市场经济的环境中，旅游企业的发展是需要实现最大化经济效益的，这就需要做好相应薪酬管理的工作，将资源优化配置，整合企业资源，适应市场经济发展的要求。再者，通过薪酬管理能激发企业员工的积极主动性，有助于激发员工工作热情，这就成为促进旅游企业发展的重要举措[1]。薪酬管理工作的进一步开展下，能有效实现成本的控制，实现利润最大化目标。
1.2旅游企业薪酬管理的问题
旅游企业薪酬管理工作的开展中，还存在着诸多问题有待解决，主要体现在几个重要层面：其一，薪酬管理激励性不强。薪酬管理的主要目的就是激发员工的工作积极性，提高员工工作的质量。但是从旅游企业薪酬管理的现状能看到，薪酬管理的激励性不强的现象比较突出，薪酬管理没有重视创新，这就很难调动企业员工工作积极性，使得员工对企业的满意度大大降低。其二，薪酬设计的不科学。要想发挥薪酬管理的积极作用，就要充分注重薪酬的科学设计，薪酬的高低决定员工工作的积极性，在设计薪酬的时候就要从多角度考虑，如员工努力的程度以及工作的职责和任职资历等，这些都是薪酬设计中需要考虑的因素[2]。而从实际薪酬设计的现状能发现，薪酬设计的随意以及不规范的问题还比较突出，造成旅游企业的内部矛盾丛生，这就不利于企业的良好发展。其三，薪酬管理观念有待更新。新的发展时期，旅游企业实施薪酬管理就要融入新的观念，提高薪酬管理的质量。而一些旅游企业在薪酬管理方面还是采用传统的观念，平均主义以及铁饭碗的观念没有及时消除，薪酬管理当中缺乏公正及公平等，这些都造成了薪酬管理的质量问题。
2旅游企业薪酬管理原则和措施
2.1旅游企业薪酬管理原则
旅游企业薪酬管理过程中，为提高管理的质量水平，就要充分注重遵循相应的原则，注重激励原则。薪酬管理工作的开展要将激励的作用得以充分发挥，制定科学合理薪酬体系，结合员工的工作能力以及对企业的贡献进行设计薪酬，将薪酬的激励作用充分发挥出来，这样才能调动员工工作积极性，为企业带来更多的效益[3]。再者，薪酬管理过程中要遵循公平原则，采用统一合理的评价机制，结合考核结果决定员工薪酬。
2.2旅游企业薪酬管理措施
旅游企业薪酬管理工作中，要充分重视发挥薪酬的激励作用，薪酬设计过程中能对员工的多方面要素进行考虑，综合性的设计薪酬，保障薪酬设计的科学公正，从而通过科学的薪酬设计来激发员工的工作积极性，提高员工的竞争力。旅游企业领导层要充分重视薪酬管理对企业发展的重要性，薪酬管理要实现透明化以及公开化，积极促进企业的薪酬改革。注重绩效考核和薪酬制度之间的联系，两者的结合是提高薪酬管理效率的重要保障，这就需要从多角度进行考虑，每个实施环节要控制好质量。绩效考核要公正公平，企业员工在工作当中表现突出的就要加大奖赏的力度，对于投机取巧的也要进行采取相应处罚措施，将绩效考核的作用得以充分发挥[4]。结合考核的指标以及内容，保障对员工公正公平考核，以此为基础进行薪酬管理。旅游企业薪酬管理工作的实施当中，要从薪酬福利制度的完善方面进行加强，企业的福利优劣和薪酬管理水平是有着直接联系的，所以要从薪酬制度的基础上来完善福利制度，最大程度的满足员工的物质需求，让员工能在企业中感受到领导的关怀，这也是提高员工归属感以及忠诚度的重要举措。
3结语
总而言之，旅游企业的薪酬管理工作开展当中，要充分重视薪酬的科学设计，管理中注重理念的创新，按照时展对企业的要求进行及时转变，这样才能有效促进旅游企业的良好发展，促进企业员工的进一步发展。希望本文对旅游企业薪酬管理的探究，能为具体的旅游企业薪酬管理提供相应参考。
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