薪酬实训总结范文1
论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度
一、建立健全培训制度
公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。
二、合理调整企业内部组织机构
在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。
三、建立健全计算机管理信息系统
新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了erp系统及办公用oa等管理信息系统，下一步也将通过hr管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。
四、建立健全薪酬相关机制
人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。
(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据
新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。
(二)完善考核机制
在hs公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的kpi考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。
(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动
hs公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。
(四)建立晋升制度，保障新人提升
以往，hs公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。
晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。
(五)加强薪资管理
薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。
1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。
2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。
3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。
五、注重沟通宣传
薪酬实训总结范文2
〔关键词〕国有企业； 激励机制； 内部劳动力市场
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1008-4096(2011)06-0019-07
一、引 言
要使企业内部劳动力市场的资源配置效率更高，企业内部的员工能够最大程度地发挥其自身的能力为企业获取更多的利润，都需要企业对内部员工进行有效的激励。企业作为理性主体追求利益最大化，即以最小的成本获得最大的利润，最终实现帕累托最优。这需要企业内部所有相关利益主体之间目标达成一致。如何激励企业内部员工，使其发挥最大的工作效率是企业实现经济利益最大化的重要因素。巴纳德指出，组织的一个本质要素是团队中的个人具有将个人的努力贡献给一个合作团队的意愿，不恰当的激励意味着淡化或改变组织的目的或导致合作的失败［1］ 。因此，企业内部激励机制的制定与实施对于激励员工及达到企业利润最大化的目标都具有重要的现实意义。
在企业内部的劳动力市场中，由于存在信息不对称，机会主义的发生可能会使员工产生偷懒行为从而降低了企业的生产效率，进一步则导致企业追求经济利益最大化目标的失败。经济学中的激励理论通过建立委托―理论模型分析了信息不对称情况下的委托人如何取得最优的资源配置结果。企业为提高自身的市场竞争力对雇员进行培训，在不需要员工支付任何费用的时候，也可看作是对员工的一种激励行为。人力资本理论强调，企业对员工进行人力资本投资的过程中，为了防止投资效率低下，雇主和雇员应共同承担培训成本。因此，当企业承担了所有的培训费用时，可以看作是企业对员工的激励，激励员工提高工作效率的同时，更有效地实现员工通过培训提高其能力，从而为企业获得更多的利润。在贝克尔的人力资本投资理论中，生产性提薪是指为了增进员工的身心健康而对雇员实行的加薪，由于这种加薪通过改善雇员的健康状况会导致其生产能力的提高，故而它也是一种企业的人力资本投资行为。企业对员工的这种人力资本投资都可以对员工产生一定的激励作用。竞赛理论强调，当员工之间处于一种竞争地位时，具有较高效率的员工会得到更高的报酬，此时通过扩大员工之间的收入差距就会激励员工更努力地工作，提高其劳动生产率，从而使其获得更高的收入［2］ 。
以上经济学中的这些激励理论都是通过理论模型对理性人的行为进行分析，管理学中的激励理论对人的需求等方面作了合理的分析。
国有企业是由国家控制并进行生产经营的企业，共性质有别于其他企业。国有企业的生产计划目标并非完全由企业自行制定，难以有效地实现企业利润最大化的目标［3］。国有企业内部缺乏有效的激励机制，从而导致了企业追求利润最大化目标的失败。本文针对国有企业的企业特点，结合具体的企业案例，通过经济学激励理论分析企业内部的激励问题，研究国有企业内部劳动力的激励机制。
二、 国有企业内部激励机制现状
企业对员工的激励可以表现在诸多方面，从企业的运营角度看，企业内部的激励机制主要体现在薪酬激励机制、培训激励机制和晋升培训机制等几个方面。
（一）国有企业内部的两种薪酬制度
企业支付给员工的薪酬，是企业根据员工的工作效率支付给员工的劳动报酬。企业对内部员工的薪酬激励制度对企业自身的发展起着至关重要的作用。从对部分国有企业的实证调查可以总结出国有企业内部存在两种薪酬制度，其对员工的激励效果显著不同。一种薪酬制度是以员工的级别、绩效、工作年限和学历等指标为依据进行薪酬的制定。在薪酬制定前将员工定级，为各个级别的员工制定不同等级的薪酬标准。薪酬包括基本工资、技能工资、加班费、管理职津贴、住房补贴、其他补贴、年终奖金及“五险一金”的补贴项目等。其中，薪酬中的基本工资部分是以当地的最低薪资为基准。另一种薪酬制度是以体现岗位价值及业绩水平付薪的薪酬理念而制定的全面薪酬管理制度。通过“以岗定薪”降低薪酬分配的主观性，按业绩付薪有利于提高员工的工作热情和积极主动性。企业员工的全面薪酬包括年度目标总薪酬、福利和特殊奖励。其中，年度目标总薪酬中包括固定薪酬和浮动薪酬，福利中包括“五险一金”和其他福利。固定薪酬是全面薪酬的保障部分，包括基本工资和固定补贴部分，主要目的是每月向员工提供完成岗位职责的回报，也是全面薪酬中最重要的部分，它能够满足员工最基本的生活需求保障。浮动薪酬是全面薪酬中的可变部分，目的在于激励员工通过个人努力最终促进公司总体业务目标的实现。
（二）国有企业内部的培训体系
根据1996年9月1日实施的《中华人民共和国职业教育法》第二十八条规定，企业应当承担对本单位的职工和准备录用的人员进行职业教育的费用。根据此法律规定，企业有对企业内部员工进行职业教育培训的义务，并承担其职业教育的费用 ［4］ 。同时，企业与员工签订的劳动合同书第三十九条也规定，甲方为乙方提供专项培训费用，对其进行专业技术培训，双方可以订立专项协议，约定服务期。乙方违反服务期约定的，应当按照约定支付违约金。以上两条法律条款确定了企业和员工进行职业教育培训的权利与义务。
企业对员工进行的人力资本投资能够提高企业在市场中的竞争力，通过对员工的培训使得员工的工作能力和效率得到提升，从而可以提高企业利润。从国有企业培训范围的角度看，可以把企业内部培训分为一级培训和二级培训。一级培训是指有企业统一组织实施的集中培训，二级培训是指由各部门自主组织的培训。在对员工进行职业培训时，企业会与一部分需要企业支付直接培训成本的员工签订有偿培训协议。该有偿培训协议的签订是为了防止员工离职给企业带来损失。大多数国有企业在培训课程结束后，会对受培训的员工进行培训效果的评估和考核，从而得出培训是否能够达到企业所预期的效果。
（三）国有企业内部的晋升体系
通过对国有企业的实证调查，不难发现国有企业内部大多缺乏一套完整的晋升体系，企业对员工的晋升是单一地以每年度绩效考评结果为参考依据。从员工的角度，员工对于自身的职业规划前景没有一个明确的目标，缺乏积极努力工作的动力，工作懒散、主动性不足。从企业的角度，企业内部晋升制度不建全，不能最大化企业内部人力资源的效用，可能引起“大材小用”、人职不匹配等问题，最终导致员工心里不满，难以实现企业内部的有效激励。
此外，企业还采取其他的激励措施满足员工的需求。例如，通过竞赛类的活动增强员工的荣誉感和上进心，开展经常性的拓展训练以强化员工的团队意识和对组织的信赖感，对于在活动和工作中表现突出的员工则给予特殊的奖励并鼓励其他员工向其学习。另外，有效地实施除节假日外的员工休假制，最终以提高全体员工的工作积极性。
三、 国有企业内部员工激励制度的模型分析
（一）薪酬体系的激励研究
企业内部劳动力市场薪酬体系建立的目的在于：第一，满足员工工作付出努力获得基本的报酬。第二，通过对员工进行合理的薪酬支付减少企业内部核心员工的流动率，从而保持企业内部人员的稳定。第三，促使企业内部劳动力资源得到有效的配置，激励员工付出更多的努力，提高工作效率。第四，提升企业在外部劳动力市场的竞争力，吸引更多更优秀的外部员工。因此，企业为了使其内部劳动力市场得到最有效的配置，需要建立一套合理、有效的薪酬体系。本文通过构建薪酬体系的委托―模型，分析国有企业内部现存的两种薪酬制度的激励效用。
1.雇主与雇员之间的委托―关系
第一，雇主与雇员之间处于信息不对称的状态。雇主是委托人，其不能完全掌握雇员的所有信息。雇员是人，其熟知自身的能力和工作效率。雇员存在机会主义倾向，当雇员感到其薪酬水平并不能满足其努力程度时，雇员则会选择偷懒。雇主此时并不能准确判别雇员的真实能力和其潜在的努力水平。雇员的不努力会造成工作效率的下降，从而降低了企业的利润和收益。由此分析，雇主与雇员之间存在着信息不对称。第二，雇主与雇员的目标效用函数不一致。雇主的最大目标效用函数是追求企业利润最大化、收益最大化。雇员的最大目标效用函数是追求自身的薪酬和工作带来的满足感的最大化。雇员的薪酬总额是企业的成本支出，也就是说，雇员薪酬成本的增加会降低企业的利润。但同时，增加雇员的薪酬收入也会激励员工付出更多的努力给企业创造出更多的收益。当薪酬不能为员工带来更多的激励时，企业支付更多的薪酬只能更大幅度地增加企业的薪酬成本支出，而不能为企业带来更多的利润。因此，两者的目标效用函数存在着不一致的同时也有着必然的联系。两者的目标效用如图1所示。当雇员的收入增加到某一点时，再增加雇员的薪酬给其带来的效用增量会逐渐减少，此时，企业的利润曲线也呈现出明显的下降趋势。
图12.构建企业内部员工的道德风险行为模型
为了便于分析，假设国有企业某员工的平均每月的固定薪酬为W元，对比国有企业现存的两种薪酬制度。根据企业薪酬制度规定，员工每个季度末（即3、6、9、12月）会获得季度奖金B元。假设企业总奖金数额不变，那么按第一种薪酬制度该名员工的年度奖金数额为4B元。另外，设月度的贴现率为t，计算该名员工一年的薪酬预期。
则该名员工按照第一种薪酬制度预期其薪酬的收益现值为：
W+tW+t2W+t3W+t4W+t5W+t6W+t7W+t8W+t9W+t10W+t11W(W+4B)(1)
该名员工按照第二种薪酬制度预期其薪酬的收益现值为：
W+tW+t2(W+B)+t3W+t4W+t5(W+B)+t6W+t7W+t8(W+B)+t9W+t10W+t11(W+B)(2)
根据上述模型，设该名员工每月预期效用函数为U(W)且(0
UA=U1+tU2+…+t11U12=W(1+t+…+t11)+4t11B(3)
其按照第二种薪酬制度得到的预期总效用为：
UB=U′1+tU′2+…+t11U′12=W(1+t+…+t11)+B(t2+t5+t8+t11)(4)
用（4）式减去（3）式，两者之差ΔU为薪酬制度改革前后员工的效用改变量，即为：
ΔU=UB-UA=Bt2(1+t3+t6+t9-3t9)>0(5)
由于0
第二种薪酬制度强调“以岗定薪”的薪酬理念，除固定薪酬部分，浮动薪酬的发放是根据员工的绩效考核结果获得同职级不同职位的奖金数额，并且获得各个职位奖金数额的员工数量不同，能够获得中位值的员工数量最多。接下来，考察浮动薪酬部分如何对员工产生激励。
为了简化模型设定，假设该员工可以根据个人的工作业绩完成情况获得高额的奖金奖励b。企业能够根据员工实际付出努力程度判断其获得高额奖金奖励的概率为p，即能够真实准确地评价出员工的工作效率，否则其获得低额奖金奖励与固定薪酬的总额为x元，且概率为（1－p）。
则该名员工按照第一种薪酬制度预期其薪酬的收益现值不变仍为（1）式。
W+tW+t2W+t3W+t4W+t5W+t6W+t7W+t8W+t9W+t10W+t11W(W+4B)(1)
该名员工按照第二种薪酬制度预期其薪酬的收益现值变为：
W+tW+t2W+t2［p(W+b)+(1-p)x］+t3W+t4W+t5［p(W+b)+(1-p)x］+t6W+t7W+t8［p(W+b)+(1-p)x］+t9W+t10W+t11［p(W+b)+(1-p)x］(6)
按照第一种薪酬制度得到的预期总效用仍为（3）式。
UA=U1+tU2+…+t11U12=W(1+t+…+t11)+4t11B(3)
而其按照第二种薪酬制度得到的预期总效用变化为：
U′B=U″1+tU″2+…+t11U″12=W(1+t+t3+t4+t6+t7+t9+t10)+［p(W+b)+(1-p)x］(t2+t5+t9+t11)(7)
现在，用（7）式减去（3）式，两者之差ΔU为薪酬制度改革前后员工的效用改变量，即为：
ΔU=U′B-UA=［p(w+b)+(1-p)x］(t2+t5+t8+t11)-W(t2+t5+t8+t11)-Bt11(8)
通过对（8）进行求导，用求偏导的方法来考察p，即能够准确考核员工绩效的概率，该因素对ΔU的影响：
ΔUp=（b+W-x）（t2+t5+t8+t11）>0(9)
由于(b+W)元高额奖金奖励加上固定薪酬部分一定大于未获得高额奖金奖励的薪酬总额x元，因此，（9）式恒大于0，也就是说ΔU与p呈正相关关系。由（9）式可以证明，企业能够准确地判断出员工的真实绩效、工作的努力程度等指标是增加员工由薪酬带来的效率的重要因素之一，同时也是防止员工产生道德风险，从而导致机会主义倾向在工作中偷懒的有利手段之一。
3.委托―理论下薪酬体系的激励分析
通过上述模型的分析，企业将浮动薪酬的部分由年终奖励变化为季度奖励和年终奖励相结合的方式有效地提高了员工的工作积极性，使得员工的薪酬效用得到了提高。同时，季度奖励和年终奖励相结合的浮动薪酬支付方式是将对员工绩效考核带来的激励效果分散到全年的工作中，更有效地激励了员工。企业与员工之间的信息不对称状态得到了改善，从而提高了员工的工作效率，激励员工在工作中更加努力。
模型分析中强调了绩效考核准确度的因素，能够准确考核员工的工作效率是提高员工工作效率的重要因素之一。通过对员工的绩效考核可以更准确地了解员工的工作情况，改善企业与员工之间的信息不对称状态。国有企业第二种薪酬制度强调了“以岗定薪”的薪酬理念，该薪酬制度的实施也降低了企业与员工之间的信息不对称。“以岗定薪”制度的实施使得企业对员工的考核内容和难度都发生了变化。考核内容上只需考核员工是否适合其工作岗位，能否达到其预期的工作目标，就可以确定该名员工是否应获得其职级制定的薪酬标准。从考核的难度来看，考核项目简化到只考核工作岗位中工作目标的完成情况，虽然考核的项目减少，但需要更准确地界定工作岗位中应该完成的工作目标。除了考察员工在其岗位上的工作目标是否完成的同时，也需要考察员工是否适合其岗位职级的制度，员工的能力是否胜任其岗位。能否制定出准确的评估标准也是对员工的一种激励，员工明确自身的工作职责、工作内容和其应该达到的目标，从而可以有效地发挥薪酬制度的激励作用。
（二）培训体系的激励研究
企业内部的在职教育培训对于员工自身的发展和提高企业的市场竞争力都具有很重要的意义。企业通过对员工进行培训来提高员工的工作效率。培训在提高员工工作效率的同时会增加员工的成就感，对员工产生激励。企业应根据企业和员工的发展需要制定相应的培训体系。
1.企业培训成本负担问题
贝克尔的人力资本投资理论强调企业对员工在职培训成本负担的问题，但从对国有企业的调查中发现，现实中国有企业负担了员工所有的培训成本，从对员工激励的角度分析，原因如下：首先，货币的激励作用。企业承担员工的培训成本对员工起到一种激励作用。本应由员工自己承担的培训成本却由企业来承担，从货币支付的角度考虑相当于对员工进行薪酬上的补贴。其次，提高员工工作效率的激励作用。员工在入职前所具备的知识往往与企业所需要的适合其岗位需求的知识储备存在一定差距，这就需要企业通过培训进行改善。有丰富工作经验的员工通过企业进行在职培训，员工的工作效率会有明显的提高。根据劳动经济学中的信号模型，可以知道一个人的学历水平越高意味着其学习能力越强。也就是说，具有高学历的员工在经过培训后适应其岗位的时间相对较短。
2.企业内部培训效果评估问题
企业对员工进行在职培训后的效果并不能在短时间内明显地体现在工作中，培训所产生的预期效果不能在培训之后立刻通过工作绩效表现出来，但企业可以通过其他的方式来考核员工的培训效果。企业对员工培训效果的考核力度越大，员工在培训过程中获得的收益越多，工作效率提高的越多，从而为企业带来的利润也就越大。对于需要企业进行培训效果评估的员工，如果企业对其不进行培训效果评估，员工会在培训中不认真学习或者偷懒，从而影响其培训的效果，也增加了企业的培训成本。企业对此类员工进行培训效果评估，可以激励员工认真接受培训，有效地提高工作效率。因此，企业对员工培训效果进行评估也是一种激励措施。如图2所示［5］。
图2图2中，横轴表示企业进行培训效果的考核力度，0点表示考核力度为零，即不对员工的培训效果进行考核，1点表示企业对员工的培训效果能够完全地、准确无误地进行考核，但能够达到这种状态几乎不现实。纵轴表示员工通过培训后所提高的边际生产力和企业为培训效果评估所花费的成本。MPt表示企业预期培训后员工达到的边际生产力，或者不需要进行培训效果评估激励的员工所达到的培训后的边际生产力。MPn表示需要企业进行培训效果评估来激励的员工所能达到的培训后的边际生产力。MPn与Y呈正向变化，即企业对员工培训效果的考核力度越大，员工在培训后的边际生产力越高，越接近企业所预期达到的边际生产力。AY1表示企业为评估培训效果所支付的费用成本，随着考核力度的增加，企业能够考核员工培训效果的准确程度越高，企业花费的成本越大。企业不能一味地追求培训效果准确度而不惜花费很多的成本，企业应该以最低的成本尽可能达到较高的考核力度。
（三）晋升机制的激励研究
晋升是指员工的工作岗位由低向高的变动。Baker等说明了晋升的两个重要作用。第一，人力资源的合理配置。通过晋升可以使具有不同能力的员工与不同能力需求的工作岗位之间达到合理配置。第二，对员工的激励作用。晋升意味着将会获得更高的工资和名望，这些都会对员工产生激励作用［6］。
Lazear和Rosen分析了锦标赛理论中的激励作用［2］。该文先从简单模型对计件工资与锦标赛晋升激励进行比较，得出的结论是员工是风险中性者的情况下，计件工资和锦标赛制都可以达到人力资源的有效配置，达到帕累托最优。特别是在产出量不容易被计算或被观测的情况下，锦标赛的激励作用要优于计件工资，而在产出量容易被观测到的情况下则相反。文章同时将模型进行了扩展，加入了员工风险规避、运气等复杂的情况，而且在产出量的观察成本高、监督条件困难的情况下，锦标赛的激励作用要明显优于计件工资，同时可以降低企业的监督成本，改善企业与员工之间的信息不对称状态。级别之间的薪酬差额越大，对员工的激励作用越大。以Lazear和Rosen的研究为基础，其他学者也做了大量的有关竞赛理论的相关研究，更多的学者将理论与现实相结合，具体地分析有代表性的公司。从大量的竞赛理论文献中，晋升的激励作用在竞赛理论的分析框架下，解释了企业制定晋升体系的重要性，尤其体现在企业中的管理层级人员。由于管理层级人员的工作绩效水平不易数量化，监督所花费的成本也很高，因此，使用晋升对员工进行激励，可以有效地提高员工的工作积极性和工作效率，减少企业对员工工作绩效的信息搜集和对员工工作的监督成本。
管理学中马斯洛的需要层次理论强调了在满足了基本生理需要后，人们会有追求社交、尊重和自我实现更高级别的需要，麦克利兰的成就理论中也说明了具有强烈成就感的人会把成就感的满足看得比金钱更重要，这两个激励理论中都强调了员工有对自身发展更高层次满足感的需求［7］。企业建立一套完整、有效的晋升体系有利于满足员工这一需求，激励员工提高其工作效率，以达到晋升资格，获得更高级别的薪酬和名望。企业根据自身的企业性质和特点制定出相应的岗位职级，并明确规定出各职级对员工的要求和所应达到的目标。员工以此为依据，为能满足其需要努力提升自身的能力以达到晋升的标准。员工与员工之间形成良好的公平竞争，会使企业的员工整体的工作积极性得到提高，从而达到晋升所带来的激励效果。
四、国有企业内部激励机制存在的问题及解决措施
企业内部劳动力市场的资源合理配置是企业达到利润最大化的有效手段之一。企业制定合理、有效的激励体系更是企业能够使其内部人力资源得到合理配置的最有效的办法。
本文根据目前国有企业内部劳动力市场的现实情况建立相关经济学理论模型，主要从国有企业内部的薪酬体系、培训体系和晋升体系对企业现存的激励体制进行了研究。企业建立一套适合企业自身发展的激励体制能够有效地提高员工整体的工作积极性，有利于企业健康、持续地发展。根据上述分析，结合国有企业自身的特点，本文分析了国有企业内部激励机制存在的问题并提出相应的政策建议：
首先，国有企业薪酬体系的制定缺失合理性、公平性。从对国有企业的实证调查中发现，很多国有企业人才外流的主要原因是企业支付的工资水平低于同地区同行业的企业，从而导致员工的不满心理，引起员工工作积极性的下降，甚至离职。员工工作积极性的下降和人才的流失都会给企业带来损失。国有企业应有效地调查行业内的工资水平，及时地调整企业的薪酬体系标准。通过对国有企业现存的两种薪酬制度的对比分析，国有企业有效薪酬制度的建立也可以提高企业对员工的激励效用。同时，企业应该细化员工绩效的考核标准，员工薪酬的制定应根据员工的岗位以及工作完成的情况共同决定。企业细化员工工作的绩效考核标准不仅使员工能够明确自身的工作目标，而且企业在对员工进行绩效考核时有章可循，避免重复制定考核标准，同时能够提升员工的公平感。
其次，国有企业应该有效改善培训制度，明确员工培训后的效果评估标准。根据对国有企业培训体系的调查分析，国有企业内部缺乏完善的培训制度，同时国有企业对现有培训制度的执行力度也相对不足。由于缺乏控制成本的动力，相对其他类型的企业，国有企业的员工培训成本相对较高。因此，国有企业更应该提高其培训所能达到的效果。前文对培训的激励效果进行了分析，企业对员工接受培训的效果进行评估是对员工的一种激励手段。因此，规定明确的评估标准可以激励员工在接受培训的过程中更积极主动地学习。企业通过培训效果评估可以有效地激励员工，最终实现培训预期目标。
再次，完善国有企业内部的晋升体系，制定一套完整的晋升制度。国有企业由于其历史原因，企业内部缺乏清晰、完整的晋升体系。从对国有企业内部员工的调查中得出，国有企业内部的员工对自身职业发展的认识并不明确，对于所处职位的发展大多希望能够维持现状即可。员工能够清楚地了解自身的职业发展前景，使得员工有了努力的动力，激励员工从自身职业发展的角度付出更多的努力去工作，有效提高员工的工作效率，同时企业也节省了对员工的监督成本。
以上三点主要是从企业内部劳动力市场信息的角度考虑。一是企业向员工传达信息，制定绩效考核标准、培训效果评估标准和晋升制度等都是企业在向员工传达企业的信息、企业期望员工所能达到标准的信息。二是企业通过激励体系来改善企业与员工之间的信息不对称状态，目的是防止员工产生机会主义倾向，避免在工作中偷懒行为的发生。
最后，国有企业应根据企业自身的发展现状制定激励体系。笔者在对部分国有企业进行实证调查的过程中，分别选取了不同发展阶段的国有企业，发现国有企业在企业发展初期对员工的激励主要体现在薪酬体系的激励。然而，当企业发展成形处于发展中期时，企业更加注重对员工的培养及晋升等方面的激励。同时，国有企业也应制定一些临时性的激励措施，可以更有效地提高员工的工作积极性，但此类措施对员工产生的影响不具备长期性。因此，国有企业的激励机制应该采取长期激励与短期激励相结合，提高员工的工作积极性。国有企业的激励措施也应根据企业内部员工的需求进行制定，从而可以更有效地激励企业内部员工。
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薪酬实训总结范文3
关键词：教育培训企业；薪酬管理；问题；对策
薪酬管理作为教育培训企业评价员工业绩状况的一种途径和手段，对实施企业管理战略、建立员工归属感、完善员工绩效评价体系具有重要作用。通过对薪酬结构的完善，教育培训企业能够吸引优秀人才，大力发挥他们的工作积极性和创造性，最终实现教育培训企业和员工的双赢。
一、薪酬管理的相关概述
（一）薪酬管理概念
薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内，制定、实施薪酬制度的微观管理活动过程，主要包括四个方面的内容：一是薪酬总额的管理；二是薪酬水平的管理；三是薪酬制度的管理；四是薪酬的日常管理。
（二）薪酬管理的影响因素
第一，外在环境因素，主要包括经济环境、社会环境、政治环境、科技环境等方面；第二，组织内在因素，主要包括企业的财务支付能力、人力资源及薪酬政策、企业规模、企业文化、企业结构以及企业所处的生命周期的特定阶段等；第三，工作因素，具体包括工作环境、劳动强度、工作复杂程度以及工作的自主性、挑战性和变化性等。还有个人的因素，包括劳动者的个人能力、个性、性格特征、价值观、绩效、经验、受教育的程度、发展潜力等。
二、教育培训企业薪酬管理存在的问题
部分教育培训企业未建立合理的薪酬制度，往往影响到人力资源各个制度有机结合，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而影响企业人力资源管理效果。
（一）薪酬管理体系结构不合理
教育培训企业薪酬管理结构方面存在着很多不足之处：第一，薪酬分配过分依据员工的行政级别，而忽略了岗位差异，挫伤了那些高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的工作积极性；第二，在分配中专业职务职称级别的工资上升空间过小，一旦不能达到某个行政级别，工资就没有上升的可能，挫伤了部分专业人员的工作积极性；第三，薪酬设计不符合管理原则，有很大的随意性。
（二）内外薪酬相互间不协调
薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，一般无须企业耗费经济资源。后者则企业要支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等，需要在经济资源方面付出相应的代价。一些教育培训企业抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
（三）“家族式”管理模式弊端
教育培训企业在管理中，任人唯亲的现象时有发生，靠家庭和亲情等社会规范和道德规范来维系企业。用人情代替制度，其代价必然是管理的不规范，造成重大的经济损失和亲情的失落。之所以会如此，一是部分企业根本就没有制度意识，认为“法治”不如“人治”；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，企业制度缺乏创新；三是即使有较好的制度，但不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式；四是平时对下属信誓旦旦，一旦有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，赏罚不均，使制度就成为一纸空文。
三、教育培训企业薪酬管理的对策建议
教育培训企业必须建立合理完善的薪酬制度管理体系，在进行薪酬管理时要遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效地激励员工。
（一）建立多种薪酬管理体系
当今的时代要求教育培训企业要建立多种薪酬管理体系。企业应将非经济报酬作为薪酬管理创新的重要领域。对于职位内容明确化、标准化，工作内容比较稳定，企业应当采取基于职位的薪酬体系。若企业为了提升其竞争力，要求员工通过更多的学习来加强技能的深度和拓展技能的广度，那么，企业就应当采用基于技能的薪酬体系。设置以绩效为导向的薪资结构企业的薪资结构能反映企业薪资的导向作用，企业鼓励员工的何种行为，可以通过薪资结构设计来体现。
（二）物质激励与精神激励相结合
马斯洛认为，人的五种需要是由低到高依次排列的，只有排在较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。这就要求教育培训企业在制定薪酬时应当根据员工的需求来制定。一是要以物质激励为基础，教育培训企业为员工提供可量化的货币性价值，如：基薪、奖金等短期激励薪酬和股票期权等长期激励薪酬；二是以精神激励为核心，教育培训给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性，工作成就感、满意感和恰当的社会地位，吸引人的企业文化、弹性的工作时间以及企业对个人的表彰等。
（三）改变“家族式”管理模式
改变家族式管理模式，引入现代管理理念和管理手段，为优化薪酬管理制度创造先决条件。对“家族式”管理模式的调整，主要从企业本身的规模、从事产业的特点、企业的激励与约束机制等方面出发。另外，调整应主要着眼于企业内部制度的建设与执行，避免“任人唯亲”以及说一套做一套的现象出现。要实行制度化管理以“法治”代替“人治”，以制度约束代替道德约束。采用“法治”可以保证决策的科学性和民主性，可以利于选拔优秀人才，有利于增强企业的凝聚力等。
参考文献：
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薪酬实训总结范文4
教育薪酬涉及每个教育工作者的切身利益，直接影响教育工作的整体质量。近些年来，随着教育培训行业的扩大，竞争的加剧，很多机构人员流失严重，工作积极性不高。本文从薪酬的视角出发，研究教育培训机构存在的问题，并提出解决措施。
【关键词】
教育培训机构;薪酬管理;公平;激励
1、研究教育培训机构薪酬管理的意义
教育培训机构为提高在教育领域的发展水平，拥有一支高品质、高素质的员工队伍，对教育机构的发展有事半功倍的作用。而如何能够吸引、留住所需的优秀人才，一直困惑着我国教育机构管理者的一个重大问题。随着社会经济的发展，人力资源成为重要的战略资源，一个组织仅依靠一个好的薪酬体系，不可能获得人力资源方面的竞争优势，因为物质报酬不是唯一的员工激励机制;但是，如果一个组织没有好的薪酬体系，在人力竞争中一定处于劣势。薪酬是员工生存发展的需要，是从事职业的动力，是自身能力得到肯定的一种表现。薪酬以有形和无形两种形式把员工和雇主联系在一起，为了双方利益的实现，教育培训机构管理者必须解决好组织机构自身积累与员工之间的分配关系，客观公正设定机构内部人员的薪酬，建立与机构发展相适应的薪酬制度，开发人力资源的潜能，最大限度激发员工积极性，对促进组织机构的发展具有重要意义。
2、教育培训机构薪酬管理概述
教育薪酬体现的是教育工作者的劳动所得，同时是激励教育工作者致力于教育事业、热爱本职工作的一种手段，也是教育工作者社会地位的另一种呈现方式，更是体现和证明教育工作者社会价值的一个重要部分。
2．1教育培训机构薪酬管理的内容
确定薪酬管理目标。教育培训机构薪酬管理目标主要是吸引高素质人才，最大限度的激发员工的热情，让员工获得满足感，提高工作效率，协调机构和员工的发展目标。选择薪酬政策。教育培训机构的管理者根据机构运行的目标和任务决定机构的成本投入，依据机构发展需要确定是采取扩张的人力成本政策还是紧缩的人力成本政策。选择合理的工资制度，稳定员工收入政策大多采用的是等级岗位工资制度，激励员工的政策则与绩效工资制度连在一起;确定机构的工资结构和工资水平，工资结构向高额倾斜就要加大高薪人才的比例，提高薪酬，工资结构向低额切斜就要缩减高薪人才的比例，降低薪酬。管理者对薪酬机制的决策直接影响机构的运行效率。薪酬计划的制定要与目标管理相协调，有的教育培训机构没有根据实际发展需要制定合适的工资制度，一味模仿其他组织，薪酬管理缺乏科学性。没有通用的对任何组织都适用的薪酬模式，薪酬计划的制定要与机构的经营计划相结合。在工资支付水平上，管理者要考虑教育机构的支付能力、是否符合机构的发展目标和留住人才的可能性。除此之外，要以增强竞争力为原则。工资是教育培训机构的成本支出，压低工资一定程度上提高组织的竞争力，但是过低的工资又会打击员工积极性，弱化竞争力。管理者要根据外部环境结合内部管理来制定薪酬计划，在实施过程中随时根据实际情况进行调整。调整薪酬结构。主要指不同员工之间的分配、职务岗位工资的确定、基本工资和奖励的调整等。薪酬结构的调整要以给予员工最大激励为原则，同时注重公平性，避免给的太多或太少，给多了会造成不称职员工不努力工作，给少了会造成高素质的人才外流。
2．2教育培训机构薪酬管理的原则
公平原则。员工认为薪酬体系是公平的，产生满意度，才会从心底认同组织。管理者在进行薪酬设计时，要站在公平的角度，科学合理的设定不同职位、不同能力层次的员工的薪酬构成，营造一个公平的环境，最大限度的发挥员工的价值。如果员工认为自己的薪酬不公平，轻者积极性受挫，重者会采取对组织发展不利的行为。因此，薪酬管理尽可能做到公平。激励原则。教育培训机构在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，对组织内部不同种类、不同职务施行不同的发放标准，适当的拉开差距，处理好努力、成绩、薪酬与个人需要之间的关系，满足不同工作人员的需求，刺激员工的积极性，把热情投入到工作中去，促进组织的发展。效益原则。科学管理认为，薪酬最大化能促进生产效率最大化，进而达到组织利润最大化。效益原则强调薪酬体系必须注重工资费用的收益率，即通过人工费用的合理使用，提高组织经营的整体效益，以把“蛋糕”做大的方式，使组织和员工共同受益。
3、教育培训机构薪酬管理的问题及对策
3．1教育培训机构薪酬管理存在的问题
近年来，随着教育培训行业的壮大，外部竞争的冲击也在加大。在这种大环境下，教育内部管理上也出现了问题。
(一)薪酬体系未实现薪酬的内部公平性和外部竞争性
培训机构中，员工的工资基本都是由高层管理者根据自己的价值判断来确立，发展至今，薪酬的发放标准仍然不够清晰，依据不同的职务层级划分的工资等级，同一职务层级里不同岗位工资的区别没有体现出来。只要到达这一层级，不论是新员工还是老员工，技能学历如何，都可以享受相应的工资待遇，这些因素导致严重的内部不公平。奖金作为浮动工资部分，在工资总额的比例较小，并且会因为经济效益不好而被取消发放，增加了员工收入的不确定性，这些都会导致薪酬的外部竞争力下降，削弱了薪酬的激励作用。
(二)薪酬体系构成不合理
教育培训机构中按职位实行的薪酬体系，等级的划分没有进行工作分析和工作评价，不同的岗位对员工的技能、经验、效率等的要求是不同的，岗位的价值差别可能是很大的。薪酬构成中，固定工资的比例过大，虽然体现了薪酬的保健性能，但是却不能与员工工作目标完成情况挂钩，不能与员工创造的经济价值相联系。过于固定的工资构成会降低工资变动的灵活性，员工在职位不发生变化的情况下，工资不变，也得不到其他方面的提升，积极性不高。
(三)非货币薪酬比重低
薪酬是对工作者付出的回报，有形的为可量化的货币，主要体现了薪酬的“外在价值”，而各种不可量化的奖励，如培训、进修等提高个人声望的机会就体现了无形的“内在价值”。长时间以来，人们对薪酬理解不足，存在偏差，把薪酬定义为完全意义上的货币薪酬，忽视了以另外一种形式存在的非货币薪酬，从而导致了非货币比重非常低。非货币薪酬的直接目的不是为了提高员工的工作绩效，它可以理解为一种手段，通过为员工提供某种服务，保障员工福利，吸引、留住人才，增强员工队伍的稳定性。
3．2教育培训机构问题的对策
(一)增强薪酬管理的公平性
员工对内部公平性的感知一般以周围的同事为参照物，通过与同事薪酬的比较来判定自己所得是否公平。为避免员工由于受到不公平而离职，保证机构的内部公平性，可以从以下几方面来改善:一、管理者加强与员工的联系，听取他们的意见，了解他们的需求，让员工参与到薪酬制定中。一方面让薪酬体系更贴近他们的需要，另一方面可以使员工了解认可薪酬体系的合理性、公平性，提高满意度。二、执行过程中尽量科学、严格。薪酬的制定根据市场规则和员工的需求制定的，在执行时要注意监管，确保薪酬体系与组织机构目标的一致性，是否一直公平、有效。
(二)实行绩效分配机制
教育培训机构要实现组织机构的长远发展，就要提高管理水平，施行合理的绩效分配制度。把绩效津贴分为岗位津贴、责任津贴和奖励津贴，适当拉开岗位津贴的差距，针对不同岗位职责的差别确定相应的责任津贴。根据员工的绩效考评结果给予相应的工资，要注意赏罚分明，合格就要奖励不合格就要惩罚，提升员工积极性，强化员工的责任意识。不断完善津贴的发放办法，津贴分配要使员工的收入与岗位、业绩结合起来，合理控制不同岗位、不同层级之间的分配差距，在能者多得的基础上兼顾体制合理性，避免差距过大。
(三)调整薪酬结构，重视非货币薪酬
薪酬并不是教育工作者的唯一追求，管理者要重视他们的非货币需求。确定科学的薪酬结构，可促进组织实现人力资源的优化配置，鼓励优秀人才脱颖而出，适时淘汰素质低的员工。根据教育工作者承担的工作任务和难度，将他们区别对待，适时给予发展性薪酬。当员工的工作年限和业绩达到一定指标后，组织通过发展性薪酬，帮助他们获得进一步进修的机会，这样在提高教育工作者薪酬的同时，还可以通过非货币薪酬提高教育工作者的工作积极性。
(四)建立有效的内部提拔制度
教育培训机构要发展离不开各类人才，在选用相关人才时，优先考虑内部员工。在组织内部建立公开公正的职业晋升制度，让员工获得晋升机会，不仅可以提高员工积极性，还能节约招聘、安置等费用。及时公布机构内部空缺职位，让员工了解职位要求，判断自己是否符合，鼓励符合条件员工申请，优先给予面试机会，让员工看到自己未来的职业发展前景，提升积极性，减少人才的流失，增强组织的稳定性。
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薪酬实训总结范文5
关键词：激励；管理；供电所；改进
1供电所实施激励管理的必要性分析
人力资源管理是以人为中心的人本管理，其中心内容是根据每个人的特点及其行为变化规律做到因人、因地、因时、因事来施行激励，这就涉及到激励管理问题。然而在许多企业的管理实践中，因缺乏人本管理的实施平台，使激励管理只停留在口号上，导致很多人感到激励管理空洞抽象，难以应用。就目前我国大多数企业来说，主要问题是脱离人的需求去谈激励，以至于无法真正激励员工。供电所也不例外，在日益激烈的竞争环境下，必须高度重视人力资源的管理与开发。因为没有人力资源管理作保证，供电所的生产管理、安全管理就无从谈起。而在人力资源管理中，如何有效激励员工，如何提高员工工作的积极性，已成为供电所发展中的关键。有效地激励员工，就要了解在供电所员工心目中，对哪种激励因素最满意以及他们的需求特征。这样才能真正有效提高供电所员工的工作满意度，才能避免脱离需求的无效激励。
2促进薪酬福利更具激励性
（1）促使薪酬更具激励性。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但却是一个非常重要、不可或缺的方法。薪酬需求是供电所员工总体的第一需求，可见具有激励性的薪酬体系是激励管理的关键。薪酬是指企业向员工的劳动支付报酬，其形式可以是工资或酬金，也可以是津贴、奖金、福利等；而实质则是一种分配的过程和程度。强化薪酬的激励作用，就要重视其分配过程和程度。在这个过程中必须注意薪酬的公平性。供电所薪酬体系急需解决的问题是内部公平性，可以从以下几方面来考虑：
①薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性。当员工能够对薪酬体系的设计有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于化解。
②管理层应该尽量为员工创造机会均等、公平竞争的条件，逐渐把员工的注意力从结果均等转到机会均等上来。
③调整绩效工资的比例。适当提升员工绩效工资的比重，可以激发他们争取更好的业绩。让员工认识到，激励性薪酬与他们的工作绩效之间有着明确的关系，才能提高工作积极性和工作满意度。
④保持薪资的灵活性。根据双因素理论，保健因素和激励因素在一定条件下可以互相转化。领导应该考虑如何避免工资和福利逐渐变为保健因素，而继续作为激励因素存在。这就需要保持其灵活性，与绩效考评结果挂钩，进行及时调整。
⑤注意区分不同工种的薪酬策略。对供电所所有员工，根据其在生产或经营管理过程中的不同作用和价值，采取不同的工资奖金制度。针对岗位或定额劳动，灵活采用不同的，但突出个人绩效的工资制度。比如工程技术人员、管理人员和生产运行人员，适合的工资制度是岗位薪点工资为主的结构工资；施工、修造、发供电检修、营业抄收等工种，适合的是定额计件工资制度、检修人员工作量工资制、定额工资包干办法、包干工资等。
（2）提高福利的激励效果。福利是薪酬体系的重要组成部分，由管理者主观为员工确定安排福利的传统时代已经过去，员工需要的是能够满足他们需要的福利。为提高福利的激励效果可以尝试以下三点举措：
①提高福利的质量。注重福利的质量，就要既办好非奖励性福利，又要注意奖励性福利的激励作用。为了最大程度地满足不同员工的差异性福利需要，供电所可以尝试这种方法：根据目前的人、财、物力条件，可以先在一个部门试行，针对这个部门员工的主导需求提出一个小型的福利清单，并在给予员工自助福利时，根据员工的业绩来决定其可以得到的福利总金额，这将有利于降低福利成本开支，强化福利的激励功能。
②增加教育培训福利的选项。随着时代的发展，知识更新的速度在加快，员工们普遍感到自我知识结构的更新至关重要，学习的意识也较以往强烈。因此对员工提供培训或学习方面的资助将会产生较强的吸引力和激励作用。
③在福利的设置上加强与员工的沟通。卓有成效的福利需要通过与员工的良好沟通来保证。使员工充分理解福利方案和员工所得到的利益，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度就会提升。
3激发员工内在性的工作热情
管理者应该认识到内在性激励的重要性，加强工作本身的激励。在供电所中，可以采取培训、轮岗的形式使员工丰富自己的工作内容，增加工作的多样性，从而使员工从工作中获得满足感。
（1）运用目标管理激励法。目标管理（MBO）是一种综合了以工作为中心和以人为中心的管理技术和方法。它能使员工发现工作的兴趣和价值，从而在工作中满足自我实现的需要，逐步实现组织目标。对其使用得当，可以收到很好的激励效果。目前供电所内部沟通方面存在问题。沟通障碍会影响员工工作满意度，有接近半数员工在这方面满意度较低。因此，可以尝试目标管理法来解决该问题，以改进员工的激励状态。建议从以下几方面来考虑：结合工作分析与工作设计，明确员工的个人年度工作目标，特别要注意电力工作中工种不同，则工作目标不同；每年定时开展下一年度的目标制定工作，目标制定必须对历年的目标管理情况进行分析总结，以提供更为科学的依据；在具体制定目标和执行工作过程中，上级与下级要进行必要的沟通；上级要对下级进行及时的工作指导；下级也可以就自己的实际情况与上级共同探讨；落实目标检查人责任制，对各人分管目标的完成情况列入个人年度考核指标中；进行科学的目标评价，其结果可以作为绩效考核的依据。
（2）加强职业素质培训，推动员工积极进取行为。员工培训是调动员工积极性的重要手段，多数员工都渴望不断充实和完善自我，希望自己的潜能充分挖掘，实现自身价值增值。具体到该供电所的培训工作，需要考虑下列内容：
①普遍提高和重点培养相结合。即进行全员培训，人人都有培训机会，对领导、后备人员、重点学科和重点专业技术带头人进行重点培训。
②短平快应急培训和综合素质的系统教育相结合。即进行干什么学什么的岗位培训和全面系统的综合培训。
③理论提高和实际操作技能培训相结合。即在进行理论培训的同时，也要注重实际能力培训，同时培训不仅以满足现有岗位工作需要为标准，还应该考虑跨专业工作的需要，在掌握本专业、本工种本岗位理论与操作技能基础上，学习其它相关业务。使员工达到一专多能，适应综合性岗位和相互协作的需要。
薪酬实训总结范文6
2017年薪酬调查报告篇【一】
根据市人力资源和社会保障局下发的《市开展2017企业薪酬调查的工作方案》要求，我区人社局领导高度重视，特聘用、抽调专门人员负责此次企业薪酬调查工作。从5月15日开始前期准备，一直到6月5日和6月8日对我区内企业的两次培训结束，在工作人员精心准备之下，调查工作得以有序展开，圆满完成。
一、基本调查情况
这次薪酬调查工作市里提供了251家企业的样本初始名单。其中，经过工作人员的电话联系，对于已注销、无法取得联系、拒不配合及不属于我辖区的企业，及时上报给市里并进行替换，我区共替换了131家企业。
在确定了样本企业后，我队立即着手把样本名单分工到个人，并逐一将培训时间、地点电话通知到各企业联系人。并充分贯彻落实五加二、白加黑的工作精神，利用最短的时间把培训事宜通知到位，同时把各企业参加培训的人员名单逐一确认以保证最终企业人员的到场培训。最终在我队工作人员的共同努力下，于6月5日和8日顺利组织完成了样本企业进行薪酬调查软件的使用培训工作。
培训结束后，各工作人员分工明确，每人负责50家企业，专门跟踪联系各企业的薪酬调查人员，认真指导企业进行数据填报，同时督促企业按时报送调查数据。最后，我队对数据进行汇总、审核后，于6月11日将全部数据上报给市里。
二、调查工作存在的难点和问题
(一)初始样本企业的确定不够合理。我队在确定样本企业的过程中发现，部分企业或是不属于区辖区内，或是已经注销的;还有的企业有多家分店，但总店不在区内，而该企业的名称同时出现在我区和别区的名单上;同时，还有部分企业是多年没有业务的近似于空壳的企业。
(二)部分企业态度恶劣、拒不配合。在联系企业参训的过程中，大部分企业都比较配合。但还是有部分企业联系人态度恶劣，有的直接表示不会配合调查工作，有的则表示每年都抽取他们参加薪酬调查，占用了他们的人力物力。
三、对今后调查工作的意见和建议
(一)及时更新企业信息，科学确定样本企业。在薪酬调查工作开展前，有关部门应当及时更新各区的企业信息，对于变更住址、已经注销的企业及时进行调整和替换，对于有多家分店的企业，应当避免该企业同时出现在几个区的名单上。
(二)对拒不配合调查工作的企业加强走访。对于此次调查中态度恶劣、拒不配合的企业，我队应在日常巡查中，加强对这些企业的巡查、走访。对发现问题的企业进行整改，不及时整改的进行处罚。对没有发现问题的企业对其进行企业薪酬调查的宣传，以便今后薪酬调查工作的顺利展开。
2017年薪酬调查报告篇【二】
从苏州高新区人力资源中心了解到，最新出炉的苏州高新区XX年企业薪酬调查报告显示，去年，高新区内企业整体调薪幅度平均值为9.5%，较XX年下降0.5个百分点左右。
其中，操作工调薪幅度最高，为11.3%;在员工流动性方面，吸引员工的首要因素是良好的公司发展前景，且较去年继续上升，达54.1%，而在员工跳槽原因中，薪资缺乏市场竞争力排在第一位，比例为48.6%;从薪酬结构来看，也更趋合理，高管的年基本工资占总薪酬的比例有所下降，而一线员工有所上升，反映出企业的薪酬结构进一步优化;在企业福利方面，传统福利的覆盖面更广。
操作工调薪幅度最高薪酬结构更趋合理
据了解，XX年度苏州高新区企业薪酬调查报告共耗时6个月，协助调查企业累计达136家，其中，外资企业占82.1%。主要涉及机械制造、电子制造、软件服务、医疗器械和新能源五大行业，占比分别为39.8%、24.1%、9.6%、8.4%和10.8%。
本次薪酬调查的参与企业构成折射出高新区在转型升级中的变化：(中国)总部企业数量从XX年的20.5%上升到25.0%，上市公司数量由13.9%上升至19%，而分公司规模有所收缩，从19.6%下降为7.1%，证明有更多公司在高新区注册扎根。此外，传统的机械和电子企业占比有所下降，而现代服务业和新能源企业的数量分别较XX年增加5.1%和9.9%，也反映出高新区行业的变化。
据苏州高新区人力资源中心工作人员繁文介绍，在调薪幅度方面，XX年，高新区92%参与调查的企业都进行了调薪。数据显示，XX年，高新区内企业整体调薪幅度平均值为9.5%，较XX年下降0.5个百分点。在各层级调薪幅度中，操作工调薪幅度最高，为11.3%，专业技术人员为9.5%。
预计XX年各层级薪酬增长都略高于今年，操作工增长幅度为12%。XX年企业整体调薪幅度平均值将会有所增长，达9.7%。而从薪酬结构来看，与去年相比，高管的年基本工资占总薪酬的比例从91.8%降到79.8%，津贴与变动薪酬的比例有所上升，而一线员工的年基本工资占总薪酬的比例则从58.9%上升为63.9%，反映出区内企业的薪酬结构进一步优化，也更趋合理。
部分企业为员工提供五天福利假期
报告显示，XX年，企业新进员工率平均值为38.4%，员工离职率平均值为29.4%，新近员工率高于员工主动离职率。其中，欧美企业和日资企业员工离职率平均达到了14.6%，高科技企业为20.2%。而在员工层级流动率中，操作工的流动率要高于其他层级，其次为销售人员，经理层及以上员工基数小，流动率也高于其他层级。
在吸引员工的主要原因中，良好的公司发展前景占54.1%，良好的工作环境占45.9%，充分的福利保障占40.5%，有竞争力的薪酬占27.0%，合理员工晋升通道占21.6%。而在员工主动离职原因中，薪资缺乏市场竞争力排在第一位，比例为48.6%，缺乏晋升机会的比例为23%。
据调查，为了更好地吸引和留住人才，高新区企业越来越重视员工福利。数据显示，除住房公积金外，有59.5%的企业为员工提供补充住房公积金，有33.3%的企业为员工提供租房补贴，有15.5%的企业为员工提供定期购房补贴，6.0%的企业为员工提供一次性购房补贴。
在企业福利设施方面，提供职工食堂的公司比例为71.4%，提供免费班车的公司比例为57.1%，有33.3%的企业提供职工浴室，有28.6 %的企业提供健身/运动场所，另有部分企业提供医院/医务所、心里辅导室和宿舍，而这些数据均较去年有所提升。在员工休假方面，有69.0%的公司除了提供法定假期外，还为员工提供福利假期，天数一般为5天左右。
