薪酬培训总结范文1
一、合资企业薪酬激励设计策略
合资企业的员工由于国籍、工作经历、工作地域的不同，其薪酬水平也有很大的差异，因此，进行薪酬激励时，必须充分考虑到员工的工作背景和历史薪资水平。同时，针对员工横向比较的不满，应采取保密薪资策略，避免因差别较大而导致内部不公平。
薪酬激励的思想是以整体薪酬方案为基础，让员工自主选择薪酬方案，建立一套针对不同员工采取不同薪酬激励的可变薪酬体系。薪酬激励应针对企业不同的人员类别采取不同的薪酬策略，以更好的针对不同员工的需求进行有效的激励，提高激励的效果。合资的外籍人员主要在公司中担任中、高层管理职务，整体薪酬水平较高，对小额的薪酬或福利政策兴趣不大，可采用年薪制和一些长期性薪酬激励措施，减小其薪酬中的固定比例部分，增加可变薪酬的比例，使其薪酬更多地与业绩相关。中方员工构成以当地员工为主，比较注重职业的稳定性，具有保障性的薪酬激励更能有效。操作型员工因其自身特征、工作性质等因素，对薪酬的保障政策更关心，应加大固定薪酬的比例，减少有风险的可变薪酬，增加其安全感，并适当增加一些福利项目，获得更大满足。对主管级中层管理人员更注重工作业绩的提高，可适当加大与业绩挂钩的薪酬比例。通过职位补贴浮动进行薪资调整，对其进行激励，提高工作业绩。核心技术人员在保障其基本薪酬的情况下，适当进行一些利润分享计划的激励，并针对其技术创新程度，进行成果激励，保障其技术革新和研发动力。销售人员收入较高，更关心个人的自由程度，对其采用与业绩挂钩的薪酬策略，进行带薪休假、弹性工作时间等方式进行激励。基层管理人员，应保证其业绩薪酬兼顾企业运营的各个方面，采取一些福利政策激励调动其工作积极性。
二、合资企业绩效考评激励设计策略
针对合资企业员工构成的特点，宜采取不同的考评激励策略。
首先，直线经理或主管要和员工一起来制定绩效目标，绩效目标的制定依据公司的发展战略以及员工个人的工作情况，其次，在绩效目标的完成过程中，直线经理或主管要定期和员工来沟通反馈，并对出现的问题进行及时总结，查找绩效不佳的根源，以促进绩效的提高。
绩效考评可采取周期性或不定期的考评方式，每个考评周期结束后，需要重新和员工就绩效目标的达成订立绩效协议，开始新一轮的绩效考评。对外方员工，侧重于对文化认同和对公司业绩的考评；对中层管理人员，侧重于对其管理能力和绩效的考评；对基层员工侧重对其工作执行力和工作态度的考评。各个考评因素的权重也不是一成不变的，在实施绩效考评的过程中，及时根据对员工的激励效果进行调整。
在考评结束后，要及时向员工反馈考评结果，并且将考评结果和员工的奖惩紧密联系在一起，使得考评不再流于形式，并且在沟通反馈的过程中，找出问题，提出针对性的解决措施，以提升绩效。
三、合资企业职业发展激励设计策略
职业发展激励要在系统的工作分析和岗位分析的基础上，发现员工的职业定位需求，同时结合员工的职业发展阶段，通过为员工职业发展进行规划谋划，增强骨干员工对组织的认同感，加深归属意识。在进行职业发展激励时，可采取以下策略：
第一，作好职业规划。职业发展规划必须要让员工本人参与，充分考虑到员工的期望和发展需求，才能调动员工的积极性，激励员工为实现职业发展目标而努力工作。公司在职位的设置上可以多设置一些不同名目的头衔，利用头衔的光环作用，可以满足员工的虚荣心和成就感，调动员工的工作热情。
第二，适当授权。授权就是由公司适当向某些管理员工进一步下放权力，增加他们对自身所管理的公司的控制权。这也体现了赫兹伯格的工作丰富化理论在实际工作中的应用。
四、合资企业培训激励设计策略
薪酬培训总结范文2
关键词:人力资源;规划;电力企业;现状
一、电力企业人力资源规划的现状
1.人力资源规划缺乏长期性。由于电力企业长期处于垄断经营的环境中,致使企业内部缺乏变革的动力,其中的一个重要表现是人力资源规划方面缺乏长期性,企业对人力资源在未来相当一段时期内的供给与需求没有进行科学的预测,使员工的招聘在一定程度上带有盲目性或短视性,造成企业发展过程中人力资源与企业发展目标的要求存在一定的差距。
2.人力资源培训与开发形式单一。我国电力企业的员工培训与开发近几年刚刚兴起,培训工作还存在问题:其一,培训工作没有与企业总体目标紧密结合。企业无论为员工提供何种培训,其目的都是为实现企业的总体目标,然而在实际培训过程中,培训的内容和形式是固定的、机械的,内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密。其二,强调培训计划,不强调培训结果。实施培训关键是看培训后的效果,我们非常重视培训工作,但是对于培训结果如何却不太关心。
3.缺乏科学的员工绩效考核体系。定义绩效指标时,主要考核德、能、勤、绩,或一些较笼统的概念。由于指标得不到有效量化与细化,或者没有一致的定义,最终考核结果也就难以激励员工。其次,绩效考核以业绩考核为主,考核方法主要以目标考核法为主,考核结果主要应用于奖金的分配。尚未把考核与员工的职业生涯发展相联系,把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配,形成互为动力的综合发展格局。
4.薪酬管理体系的设计缺乏激励性。薪酬管理体系缺乏激励性,主要表现为不同职位类型之间薪酬标准、等级之间薪酬差距不合理;薪酬与绩效联系不够,对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,未能充分体现“凭能力上岗,凭贡献取酬”。同时,缺乏劳动力市场价格指导,造成部分关键岗位的收入水平低于劳动市场价位,而一些简单劳动的岗位的收入水平却高于市场价位。这容易造成新的不平衡,影响员工的积极性和电力人才队伍的稳定。
二、完善电力企业人力资源规划的思路
1.建立人力资源管理信息系统。人力资源管理信息系统从人力资源管理角度出发,用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据(如薪资福利、招聘、培训等)统一管理起来,形成了集成的信息源。在今后的工作中,按照省公司统一规划,进行系统的建设和完善,可以从两个方面进行考虑:首先,随着人力资源管理的精细化,深化系统应用,如绩效管理等。其次,随着应用的深入,不断积累数据,采用数据仓库技术、企业应用数据整合技术,实现人力资源信息的充分共享和辅助决策分析。
2.拓宽招聘员工的渠道。由于企业长期以来的计划管理模式,电力企业的人员招聘显得比较封闭,招聘范围狭窄,以系统内、行业内职工子女,以及系统所办专业技术学校的毕业生为主。这种状况难以满足电力企业不断地发展对人力资源所提出的新的要求。因此,在具体招聘实施过程中,要本着实用及尽可能降低招聘成本的原则,突破原有的招聘来源范围,在市场中汲取优秀的人才。
3.健全多元化培训体系。相对其他企业,电力系统多元化培训体系主要包括新进员工上岗培训、老员工定期在岗培训、岗位轮训和专题培训等类型。同时,通过回访、座谈、问卷调查等多种方式,对培训效果进行动态评估,为新一轮针对性培训做好准备。通过健全多元化培训体系,实现电力企业劳动生产率的提高,促进电力人才队伍总体素质的提升。
4.完善绩效薪酬管理机制。一方面,在现有薪酬管理基础上,按照多劳多得原则鼓励员工创造出业绩,加大绩效薪酬的额度;另一方面,更多地体现员工技能报酬。当员工的技能提高,晋升技能等级,薪酬即予提升,让员工感觉到业绩与技能提升在薪酬获得中的重要作用。同时,合理拉开不同岗位间的收入差距,提高关键岗位和有突出贡献人员的收入水平,利用绩效薪酬调整员工的工作状态和努力方向。建立与现代企业制度和电网企业特点相适应、与工作业绩紧密相连的绩效薪酬管理机制,有效地衡量员工的有效付出,将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩,强调个体劳动的能动性,避免“干好干坏一个样”的不公平现象。
参考文献:
薪酬培训总结范文3
教育薪酬涉及每个教育工作者的切身利益，直接影响教育工作的整体质量。近些年来，随着教育培训行业的扩大，竞争的加剧，很多机构人员流失严重，工作积极性不高。本文从薪酬的视角出发，研究教育培训机构存在的问题，并提出解决措施。
【关键词】
教育培训机构;薪酬管理;公平;激励
1、研究教育培训机构薪酬管理的意义
教育培训机构为提高在教育领域的发展水平，拥有一支高品质、高素质的员工队伍，对教育机构的发展有事半功倍的作用。而如何能够吸引、留住所需的优秀人才，一直困惑着我国教育机构管理者的一个重大问题。随着社会经济的发展，人力资源成为重要的战略资源，一个组织仅依靠一个好的薪酬体系，不可能获得人力资源方面的竞争优势，因为物质报酬不是唯一的员工激励机制;但是，如果一个组织没有好的薪酬体系，在人力竞争中一定处于劣势。薪酬是员工生存发展的需要，是从事职业的动力，是自身能力得到肯定的一种表现。薪酬以有形和无形两种形式把员工和雇主联系在一起，为了双方利益的实现，教育培训机构管理者必须解决好组织机构自身积累与员工之间的分配关系，客观公正设定机构内部人员的薪酬，建立与机构发展相适应的薪酬制度，开发人力资源的潜能，最大限度激发员工积极性，对促进组织机构的发展具有重要意义。
2、教育培训机构薪酬管理概述
教育薪酬体现的是教育工作者的劳动所得，同时是激励教育工作者致力于教育事业、热爱本职工作的一种手段，也是教育工作者社会地位的另一种呈现方式，更是体现和证明教育工作者社会价值的一个重要部分。
2．1教育培训机构薪酬管理的内容
确定薪酬管理目标。教育培训机构薪酬管理目标主要是吸引高素质人才，最大限度的激发员工的热情，让员工获得满足感，提高工作效率，协调机构和员工的发展目标。选择薪酬政策。教育培训机构的管理者根据机构运行的目标和任务决定机构的成本投入，依据机构发展需要确定是采取扩张的人力成本政策还是紧缩的人力成本政策。选择合理的工资制度，稳定员工收入政策大多采用的是等级岗位工资制度，激励员工的政策则与绩效工资制度连在一起;确定机构的工资结构和工资水平，工资结构向高额倾斜就要加大高薪人才的比例，提高薪酬，工资结构向低额切斜就要缩减高薪人才的比例，降低薪酬。管理者对薪酬机制的决策直接影响机构的运行效率。薪酬计划的制定要与目标管理相协调，有的教育培训机构没有根据实际发展需要制定合适的工资制度，一味模仿其他组织，薪酬管理缺乏科学性。没有通用的对任何组织都适用的薪酬模式，薪酬计划的制定要与机构的经营计划相结合。在工资支付水平上，管理者要考虑教育机构的支付能力、是否符合机构的发展目标和留住人才的可能性。除此之外，要以增强竞争力为原则。工资是教育培训机构的成本支出，压低工资一定程度上提高组织的竞争力，但是过低的工资又会打击员工积极性，弱化竞争力。管理者要根据外部环境结合内部管理来制定薪酬计划，在实施过程中随时根据实际情况进行调整。调整薪酬结构。主要指不同员工之间的分配、职务岗位工资的确定、基本工资和奖励的调整等。薪酬结构的调整要以给予员工最大激励为原则，同时注重公平性，避免给的太多或太少，给多了会造成不称职员工不努力工作，给少了会造成高素质的人才外流。
2．2教育培训机构薪酬管理的原则
公平原则。员工认为薪酬体系是公平的，产生满意度，才会从心底认同组织。管理者在进行薪酬设计时，要站在公平的角度，科学合理的设定不同职位、不同能力层次的员工的薪酬构成，营造一个公平的环境，最大限度的发挥员工的价值。如果员工认为自己的薪酬不公平，轻者积极性受挫，重者会采取对组织发展不利的行为。因此，薪酬管理尽可能做到公平。激励原则。教育培训机构在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，对组织内部不同种类、不同职务施行不同的发放标准，适当的拉开差距，处理好努力、成绩、薪酬与个人需要之间的关系，满足不同工作人员的需求，刺激员工的积极性，把热情投入到工作中去，促进组织的发展。效益原则。科学管理认为，薪酬最大化能促进生产效率最大化，进而达到组织利润最大化。效益原则强调薪酬体系必须注重工资费用的收益率，即通过人工费用的合理使用，提高组织经营的整体效益，以把“蛋糕”做大的方式，使组织和员工共同受益。
3、教育培训机构薪酬管理的问题及对策
3．1教育培训机构薪酬管理存在的问题
近年来，随着教育培训行业的壮大，外部竞争的冲击也在加大。在这种大环境下，教育内部管理上也出现了问题。
(一)薪酬体系未实现薪酬的内部公平性和外部竞争性
培训机构中，员工的工资基本都是由高层管理者根据自己的价值判断来确立，发展至今，薪酬的发放标准仍然不够清晰，依据不同的职务层级划分的工资等级，同一职务层级里不同岗位工资的区别没有体现出来。只要到达这一层级，不论是新员工还是老员工，技能学历如何，都可以享受相应的工资待遇，这些因素导致严重的内部不公平。奖金作为浮动工资部分，在工资总额的比例较小，并且会因为经济效益不好而被取消发放，增加了员工收入的不确定性，这些都会导致薪酬的外部竞争力下降，削弱了薪酬的激励作用。
(二)薪酬体系构成不合理
教育培训机构中按职位实行的薪酬体系，等级的划分没有进行工作分析和工作评价，不同的岗位对员工的技能、经验、效率等的要求是不同的，岗位的价值差别可能是很大的。薪酬构成中，固定工资的比例过大，虽然体现了薪酬的保健性能，但是却不能与员工工作目标完成情况挂钩，不能与员工创造的经济价值相联系。过于固定的工资构成会降低工资变动的灵活性，员工在职位不发生变化的情况下，工资不变，也得不到其他方面的提升，积极性不高。
(三)非货币薪酬比重低
薪酬是对工作者付出的回报，有形的为可量化的货币，主要体现了薪酬的“外在价值”，而各种不可量化的奖励，如培训、进修等提高个人声望的机会就体现了无形的“内在价值”。长时间以来，人们对薪酬理解不足，存在偏差，把薪酬定义为完全意义上的货币薪酬，忽视了以另外一种形式存在的非货币薪酬，从而导致了非货币比重非常低。非货币薪酬的直接目的不是为了提高员工的工作绩效，它可以理解为一种手段，通过为员工提供某种服务，保障员工福利，吸引、留住人才，增强员工队伍的稳定性。
3．2教育培训机构问题的对策
(一)增强薪酬管理的公平性
员工对内部公平性的感知一般以周围的同事为参照物，通过与同事薪酬的比较来判定自己所得是否公平。为避免员工由于受到不公平而离职，保证机构的内部公平性，可以从以下几方面来改善:一、管理者加强与员工的联系，听取他们的意见，了解他们的需求，让员工参与到薪酬制定中。一方面让薪酬体系更贴近他们的需要，另一方面可以使员工了解认可薪酬体系的合理性、公平性，提高满意度。二、执行过程中尽量科学、严格。薪酬的制定根据市场规则和员工的需求制定的，在执行时要注意监管，确保薪酬体系与组织机构目标的一致性，是否一直公平、有效。
(二)实行绩效分配机制
教育培训机构要实现组织机构的长远发展，就要提高管理水平，施行合理的绩效分配制度。把绩效津贴分为岗位津贴、责任津贴和奖励津贴，适当拉开岗位津贴的差距，针对不同岗位职责的差别确定相应的责任津贴。根据员工的绩效考评结果给予相应的工资，要注意赏罚分明，合格就要奖励不合格就要惩罚，提升员工积极性，强化员工的责任意识。不断完善津贴的发放办法，津贴分配要使员工的收入与岗位、业绩结合起来，合理控制不同岗位、不同层级之间的分配差距，在能者多得的基础上兼顾体制合理性，避免差距过大。
(三)调整薪酬结构，重视非货币薪酬
薪酬并不是教育工作者的唯一追求，管理者要重视他们的非货币需求。确定科学的薪酬结构，可促进组织实现人力资源的优化配置，鼓励优秀人才脱颖而出，适时淘汰素质低的员工。根据教育工作者承担的工作任务和难度，将他们区别对待，适时给予发展性薪酬。当员工的工作年限和业绩达到一定指标后，组织通过发展性薪酬，帮助他们获得进一步进修的机会，这样在提高教育工作者薪酬的同时，还可以通过非货币薪酬提高教育工作者的工作积极性。
(四)建立有效的内部提拔制度
教育培训机构要发展离不开各类人才，在选用相关人才时，优先考虑内部员工。在组织内部建立公开公正的职业晋升制度，让员工获得晋升机会，不仅可以提高员工积极性，还能节约招聘、安置等费用。及时公布机构内部空缺职位，让员工了解职位要求，判断自己是否符合，鼓励符合条件员工申请，优先给予面试机会，让员工看到自己未来的职业发展前景，提升积极性，减少人才的流失，增强组织的稳定性。
【参考文献】
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［2］王宏斌．中小学教育培训机构运营与管理若干问题探讨［J］．中国市场，2013(8)
［3］董成．现代工资理论与企业薪酬体系设计［J］．经营管理者，2011(11)
薪酬培训总结范文4
关键词：成人教育；鱼骨图；教学方法
鱼骨图是日本管理大师石川馨先生发明的一种有效的质量管理方法，它通过把相互关联的问题及影响因素像鱼骨一样层次分明、条理清楚地整理并标注出来，让人能够一目了然地透过现象看到本质。在实践中，笔者把这样一种高效明晰的管理工具迁移到电大人力资源管理课程教学中，受到了学生的欢迎，取得了事半功倍的效果。
具体来看，一门课程可以由两种类型的鱼骨组成：
一、教师的鱼骨
教师鱼骨图主要侧重知识线索的梳理和要点的归纳，用以引导学生进行知识的进一步丰富和拓展。
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图1 课程总体线索结构鱼骨图
如图1，可以清晰地看到人力资源管理课程的总体结构和线索：人力资源管理的目的是要建立一支高效精干的员工队伍，为实现组织的战略目标服务。具体来看，主要从事“招”“培”“考”“薪”四个方面的工作。招聘方面需要掌握的内容包括人力资源规划、人力资源会计、工作分析、招聘环节、招聘途径和招聘流程；培训方面需要掌握的内容包括培训内容、培训种类、培训程序、培训实施和培训效果评价；绩效考核方面需要掌握的内容包括绩效管理、绩效考核系统设计、绩效管理程序和绩效反馈；薪酬管理方面需要掌握的内容包括薪酬制度设计、工资制度主要形式、福利及薪酬的功能。
教师鱼骨图的绘制分两个步骤：
（一）分析结构内容
1.教师通过全面研究掌握教材，分析梳理出教材的总体结构。以电大《人力资源管理》教材为例，其总体结构包括12块主要内容：人力资源管理导论、人力资源管理与组织战略、人力资源规划、人力资源会计、工作分析、员工招聘管理、员工培训管理、绩效考核与绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工保障管理、劳动关系。通过整理，可以把以上12块内容合并为6个大类。
概述：人力资源管理导论、人力资源管理与组织战略；招聘：人力资源规划、人力资源会计、工作分析、员工招聘管理；培训：员工培训管理；考核：绩效考核与绩效管理；薪酬：薪酬管理；保障：职业生涯管理、员工保障管理、劳动关系。
2.分析课程学习的最终目标和课程在实际应用中的主要作用。通过分析归纳，人力资源管理课程主要目标是让学习者懂得通过科学的人力资源管理，建立一支高效精干的员工队伍，为实现组织的战略目标服务。以此作为教师鱼骨图的鱼头。
3.分析课程学习后应具备的主要能力和应掌握的核心知识大类。结合以上分析，6个大类中最核心的是招聘、培训、考核、薪酬4个方面，即人力资源管理人员应重点掌握“招”“培”“考”“薪”四个方面的知识和具备开展相关工作的实际能力。以此作为教师鱼骨图的大骨。
4.分析核心知识大类的主要构成要素。核心知识大类确定为“招聘”“培训”“考核”“薪酬”，通过分析归纳，其主要构成要素为：
招聘：人力资源规划、人力资源会计、工作分析、招聘环节、招聘途径、招聘流程；培训：培训内容、培训种类、培训程序、培训实施、培训效果评价；考核：绩效管理、绩效考核系统设计、绩效管理程序、绩效反馈；薪酬：薪酬制度设计、工资制度主要形式、福利、薪酬的功能。
以此作为教师鱼骨图的中骨。
5.对各要素进行准确规范的描述。以上对大类的描述中“考核”和“薪酬”不准确，进行规范后描述为“绩效考核”和“薪酬管理”，目的是让人能一目了然，完整领会要表达意思。
（二）绘制鱼骨图
1.画出主骨，填写鱼头；
2.画出大骨，填写核心知识大类；
3.画出中骨，填写核心知识大类的主要构成要素；
4.绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
二、学生的鱼骨
侧重在教师鱼骨的基础上进行细化，扩展知识点，并可以运用头脑风暴法，发挥学习小组和集体的智慧，尽可能使鱼刺更多，鱼骨更完整。
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图2 章节线索结构鱼骨图
如图2，可以清晰地看到，学生鱼骨图对教师鱼骨图中的“培训”部分进行了细化和丰富，解释了培训是有组织的培养和训练活动的过程。具体来看，培训内容包括知识培训、业务技能培训和价值观培训；培训种类包括职前培训、在岗培训和脱产培训；培训程序包括培训需求分析、培训计划制定和培训课程设计；培训实施包括选择和布置培训场所、确定培训课程及时间、选择培训教师及教材和培训控制；培训效果评价包括评价目的、评价标准和评价方法。
学生鱼骨图的绘制也分两个步骤：
（一）逐一分析核心大类的结构内容
1.学生根据教师给出的“大鱼”鱼骨，以核心大类为“小鱼”鱼头进一步全面研究梳理核心大类知识点，形成一条新的小鱼骨架。以“培训”大类为例，培训是有组织的培养和训练活动的过程，以此作为“小鱼”的鱼头。其主要构成要素为：培训内容、培训种类、培训程序、培训实施、培训效果评价，以此作为小鱼的大骨。
2.对各构成要素进行进一步细化梳理。培训内容：知识培训、业务技能培训、价值观培训；培训种类：职前培训、在岗培训、脱产培训；培训程序：培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计；培训实施：选择和布置培训场所、确定培训课程及时间、选择培训教师及教材、培训控制；培训效果评价：评价目的、评价标准、评价方法。
以此作为小鱼的中骨。
3.对各要素进行准确规范的描述。
（二）绘制鱼骨图
1.画出小鱼主骨，填写鱼头；
2.画出小鱼大骨，填写主要构成要素；
3.画出中骨，填写主要构成要素的细化要素；
4.绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
鱼骨细化再细化，丰富了知识的积累。以此类推，可以对局部再进行细化，如知识培训包括哪些内容、培训需求分析怎么做，等等。
一门课程的总体结构和线索是一条大鱼，各章节是一条条小鱼。学生通过一章一章地学习归纳，梳理出一条一条的小鱼的鱼骨，最终合并到最大的鱼骨中，即完成了“大鱼吃小鱼”的过程。这一过程不能操之过急，理解一条吃掉一条，最后才能形成一条血肉丰满的大鱼，实现知识的完整积累。
薪酬培训总结范文5
[关键词]物流公司；人力资源；激励机制
[中图分类号]F253 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）6-0031-03
1 铁龙物流公司介绍
1.1 公司概况
中铁铁龙集装箱物流股份有限公司（以下简称为“铁龙物流公司”）是一家以铁路运输、特箱物流、房地产开发为主要业务的大型企业集团。铁龙物流公司目前的主营业务主要有特种集装箱物流、铁路货运与临港物流、房地产开发等三大业务。
1.2 人员构成
（1）学历构成，从铁龙物流公司员工的学历来看，目前拥有硕士研究生及以上学历者126人，拥有大学本科学历者646人，本科及以上学历人员占员工总数的近40%；拥有大专学历者754人，占员工总数的38.1%；高中及以下学历人员455人，占员工总数的23.0%。
（2）年龄构成，从员工年龄来看，目前，55岁及以上员工201人，45～54岁者467人，35～44岁者562人，25～34岁者502人，25岁以下的为249人，分别占员工总数的10.1%、23.6%、28.4%、25.3%、12.6%。40岁以上员工共有1495人，占铁龙物流公司员工总数的75%左右，员工平均年龄38.6岁，总体来说略显偏高。
（3）职称构成，从员工的职称级别来看，铁龙物流公司员工中具有高级职称的有95人，占总人数的14.4%；中级（含助级）职称者451人，占总人数的22.7%；初级职称者605人，占总人数的30.6%。中、高级职称人员比例较高，接近55%，这与公司员工的年龄偏大有一定关系。
（4）岗位构成，按照员工的岗位分工，铁龙物流公司从事经营管理的人员有218名，从事市场营销的人员有562人，从事技术研发的人员有193人，从事生产操作的人员有765人，分别占全体员工总数的11.0%、28.4%、9.7%、38.6%。
2 员工激励机制现状
2.1 薪酬激励现状
（1）薪酬体系
铁龙物流公司根据员工岗位评价结果建立了不同的岗位职等分类。针对不同岗位，公司主要采取了三种薪酬类别：年薪制、岗位绩效工资制和协议工资制。
（2）薪酬元素
①固定薪酬为基本工资和岗位工资。
②浮动薪酬为季度绩效奖金、年终奖和福利薪酬。
（3）薪酬调整
铁龙物流公司薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式。
2.2 绩效考评现状
（1）组织管理
①薪酬考评委员会。薪酬考评会议在考评管理上的职责为：议定公司总体考评方案、决定公司的总体绩效目标、决定总部各职能部门和各分公司年度业绩合同内容、考评投诉的最终裁定及考评方面其他重要事项。②考评领导小组。考评领导小组主要职责为：负责组织公司具体的考评工作、负责中层管理人员（包括总部部门经理和分公司负责人）季度及年度考评的评定（通过述职会议进行）、最终考评结果的审定、考评投诉的初步调查。③人力资源部。④总公司部门经理以及分、子公司负责人。
（2）考评办法
①考评周期。考评为季度考评和年度考评。②考评维度。考评维度包括业绩、周边绩效和能力。每一个考评维度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象采用不同的考评维度、不同的测评指标。
2.3 学习培训现状
培训计划制订包含两方面内容。
（1）年度培训计划。年度培训计划的制订方法及步骤如下：首先收集信息，使用培训需求认知表、胜任力特征认知表；其次汇总、分析培训信息，进行情况说明；再次要依据培训调研，确定培训内容；最后根据选定的培训内容，制订年度培训计划。
（2）培训实施计划。培训实施计划包括以下内容的确认：培训时间、地点、责任人，培训主题、大纲、教材、课程表，培训师、参训人员名单，培训方式、教学器材，培训预算及各项费用的使用明细说明，计划文字报告说明等。
3 员工激励中存在的问题
3.1 激励程度不够、效果欠佳
（1）薪酬体系缺乏弹性和内部差异性
铁龙物流公司薪酬制度缺少灵活性，受铁路系统“国有企业大平均”思想影响，员工工资涨幅存在平均主义现象，难以真正体现员工的学识状况、技术水平和工作能力，致使员工薪酬更多地成为保障因素，起不到激励作用。
（2）忽视对研发人员的内在激励
内在激励因素主要包括工作环境的因素、工作本身的因素和企业影响力的因素。
3.2 绩效考评的科学化程度较低
（1）考评的绩效标准不明确
铁龙物流公司中，年龄大、资格老的员工占很大一部分。另外，在公司绩效考评设计中，对员工绩效考评的标准规定较为笼统和模糊，被考核者无法得到客观的考核结果，不能正确反映其“绩效表现怎么样”或“绩效达到了何种水平”。
（2）考评的主观性较强
（3）考评结果应用不当
3.3 培训设计不够合理
（1）培训缺乏战略导向
目前，铁龙物流公司在临港物流方面，人才分布不均衡、人才知识老化，缺乏与国内同类企业不分伯仲的经营决策和技术人才。
（2）培训未能针对员工需求
铁龙物流公司虽然做了培训计划，却没有针对性，没有对员工的培训需求进行深入调查，导致后期的培训效果缺乏实际效应，引不起参训人员的兴趣，培训从一开始就偏离了目标。
3.4 企业文化的激励导向缺乏
企业管理者和职能部门要充分理解激励的重要性，建立有效的激励约束机制对增强员工的权责意识、创造价值意识和收入风险意识有重要作用，对员工将自身价值实现与企业发展命运结合具有十分深远的意义。
4 激励机制的改进设计
鉴于上文分析，铁龙物流公司必须对其激励机制进行相应改进，才能达到适应并促进企业不断发展的效果。铁龙物流公司应实行“三公”管理，即在人力资源管理中，坚决贯彻公正、公开和公平。
4.1 改进薪酬体系
（1）调整员工薪酬结构
薪酬作为价值分配的形式之一，应该遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。
（2）优化岗位绩效工资制
①基本工资、岗位工资、季度绩效奖金部分。岗位绩效工资中的基本工资、岗位工资和福利按月发放，不与考评结果挂钩；季度绩效奖金实行部门季度奖金内部“二次”分配，与部门及个人季度考评结果挂钩，按季度发放。②年终奖、福利部分。年终奖与部门及个人年度考评结果挂钩，按年度计算，当年按考评系数1.0兑现，在年度考评完成后，按实际考评结果予以补差。
（3）创新奖励基金
①设立总经理奖励基金。②优秀建议奖。
（4）完善工效工资清算
铁龙物流公司要调整公司总部对二级分、子公司的工资总额的清算方式。调整清算政策，可以有效调动分、子公司的经营积极性，为公司经营规模的大幅度提升起到有效的推动作用。
4.2 完善绩效考评
（1）指标设立要求
铁龙物流公司绩效考评指标的设立要做到可控性、关键性、挑战性、一致性和民主性的要求。
（2）业绩考评分值计算
关键业绩指标分值计算公式为：KPI完成分值=KPI完成值÷KPI目标值×100。
4.3 强化精神激励
（1）强化成就激励
成就与认可激励能促使员工从内心深处产生一种满足感，从而激励其完成更多工作任务和达到更高目标。
（2）充分应用荣誉激励
荣誉激励体现了公司对员工出色的贡献及劳动态度的奖励与认可，为了让不同岗位、不同层次的员工都有可能受到荣誉激励，铁龙物流公司尽量采取多种方式，如：会议公开表彰、发给荣誉证书、进行宣传报道、旅游疗养、外出培训进修等。
（3）巧妙使用情感激励
情感激励包括非语言的情感激励和言语的情感激励，涉及的要素有信任、支持、爱护、关心、友情、鼓励、冷漠、斥责、批评等。
4.4 关注员工成长
（1）加强教育与培训
①拓展员工培训方式。公司可以与上海交通大学大连培训辅导站、东北财经大学MBA学院等院校联系，外聘培训师对公司的中层管理人员进行互动式培训，针对受训人员的职务特点，选择《目标管理》、《跨部门沟通》等培训课程。还可与大连交通大学中日友好培训中心联合举办培训班，使新入职员工对公司业务概况和管理概况有一定程度的了解。
②加强实施与督导。铁龙物流公司加强实施过程的控制，实行责任人管理办法。每一次培训须设一名责任人，负责对培训实施全过程进行管理。签到考勤管理办法，培训人员签到考勤由培训班责任人负责，参训人员应保证培训的出勤情况。同时，培训班责任人要对整个培训实施过程做好培训记录。
（2）健全专业技术发展体系
①拓宽专业技术人员考评聘渠道。为逐步建立一支门类齐全、技术水平较高的技术干部队伍，铁龙物流公司应强化人才队伍建设，为专业技术人才晋升打开通道。
②做好专业技术职务评定工作。
（3）建立开发性人际关系
①导师指导制度。由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师对员工进行开发，导师负有指导开发经验不足的员工的责任。
②职业辅导人制度。
为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，铁龙物流公司可以推行职业辅导人制度。
4.5 创新人力资源管理文化
（1）进一步修订管控体系
铁龙物流公司为确保人力资源管理制度的贯彻与落实，必须结合经营生产实际，着眼未来发展，积极推进管控制度建设，推进公司人力资源管理水平的不断提升。
（2）完善人力资源基础资料
铁龙物流公司要在全面推行新管控制度的基础上，扎实有效地推进人力资源各项基础工作的管理，确保各项基础管理资料齐全、管理有序。
（3）倡导沟通文化
跨部门沟通有一个明显障碍是企业缺乏鼓励沟通的氛围。要打造一个优秀的团队，各部门之间应努力营造一个良好的沟通氛围。
人力资源是企业最宝贵的资源，是企业发展的关键因素，而员工激励则是人力资源管理的核心问题。有效的激励机制对于提高企业效率、促进企业发展具有重大作用。
参考文献：
薪酬培训总结范文6
【关键词】营销团队 激励机制 薪酬体系 员工绩效 员工培训
一、中兴通讯营销团队的激励机制现状
（一）薪酬制度的现状。中兴通讯营销团队目前的薪酬制度的分配方法绝大部分采用的是集团的薪酬分配制度，主要是由员工基本的工资、员工的津贴、员工奖金以及员工福利组成的。员工的基本工资，主要是以员工的岗位工资为依据，因岗位职责的不同而产生相对应不同的薪资待遇。但是如果员工岗位是固定的，那么员工基本的工资待遇便是固定。
（二）绩效考核的现状。现阶段，中兴通信营销团队员工的绩效考核方式主要有两种，分别是员工个人绩效月度考核和员工个人的年终考核。目前中兴通讯采取的月度考核方式是由员工的部门负责人对其日常表现进行评定打分，并依据打分的结果，给出相对应的月浮动系数，月浮动系数一般处于0.8～1.2之间，该系数将直接影响该员工当月工资，而评定没有固定具体的参考标准。员工的年终绩效考核，首先需要员工提交个人的年终总结，然后由公司的人力资源部的专门负责人对成员个人的工作状况进行评估，最后再对提交总结的员工进行个人业绩的评定，确定员工的年终绩效。
（三）员工培训的现状。中兴通讯一直注重培训讲师的队伍培养，并拥有一只多达430人组成的培训团队。其营销团队目前主要的培训模式有两种：第一种是集团的统一培训，由营销团队的内部成员对公司的人员进行培训，或给予部门的管理层的职员及专业技术人员外出学习的培训机会；另一种是营销团队内部的员工日常培训，包括新员工的培训和老员工的培训。
二、中兴通讯营销团队激励机制中的存在的问题
（一）中兴通讯营销团队激励机制中的不足
1.员工的薪酬制度的激励作用不明显
现在中兴营销部门的薪酬评定标准不够合理客观，员工的行政级别直接影响他们的工资待遇，行政级别越高，工资待遇便会越高，若级别没有得到晋升，则不论该员工的表现如何、业绩如何、或是技能怎么提高，他的工资待遇的上升空间就很小，于是导致了员工努力的程度、工作的业绩和他最终获得的报酬不成正比。而员工的资历、学历以及职称在其对其工资水平也影响很小，高学历、高职称并不能为员工带来更好的报酬。而在奖金分配方面，虽然部分营销团队的市场业务人员业绩突出，但他们所得到的绩效奖金和自己的实际期望相差甚远，甚至在考评之后并没有得到及时的奖励，严重削弱了员工们的工作积极性。
在员工福利方面，中兴营销团队的员工福利除了国家强制规定的“五险一金”福利以外，还包括带薪假期、商业保险以及各类补助等等，但福利的实施不仅缺乏灵活性和针对性，较弱的宣传力度也导致了员工们不清楚自己具体享受福利。另外，不同级别的员工之间福利差距过大，也使员工们产生了不平衡感。
2.员工的绩效不够规范
在日常考核方面，按公司的要求，每个月各部门的主管领导都要对其员工的日常绩效进行考核，该考核结果将直接影响员工当月工资，但实际情况是，员工的工资一旦确定，其工资基本全额发放，日常考核仅仅只是走个形式，员工的日常表现没有与员工的工资实现真正直接的挂钩。
3.员工的培训缺乏指导意义
第一，员工培训管理的制度不够科学、合理，公司的培训都是依据目前的利益情况和短期需求而组织安排的，并不能为长期的发展情况做指导，再加上员工的实际能力和培训内容之间有出入，最后导致培训内容起不到实际的作用。
第二，员工自身对培训不够重视，因为培训起不到实际的作用，所以员工从内心来说认为培训是“没有必要的”。员工们仅仅只是依照公司要求被动的参加培训，把培训当作任务来完成。
第三，培训效果缺乏考核与评估。一方面由于沟通不畅，团队领导对员工是否需要相关的培训的情况并不明确，无法为其安排合理科学的培训内容；另一方面，员工们机械的参加完公司组织的培训后，变转身就“忘”，使得培训只是走走形式，同时，公司并没有对员工培训效果进行跟踪调查，无法真正了解到培训的效果。
三、中兴通讯营销团队激励机制问题的建议及保障措施
（一）制定科学合理的薪酬制度
针对薪酬管理制度执行的过程中存在的问题，公司应建立合理的薪酬制度的分配体系，让公司员工能够感受到公司对自己所做出的努力而给予的激励。在设计相关薪酬制度时，必须注意不同部门和不同岗位的相互协调，加强对激励制度的差异和针对性，通过激励制度来提高员工的工作积极性，并保证薪酬激励制度对外有一定的竞争力，提高薪酬分配制度的公平性与科学性[9]。
（二）设立绩效考核“公示栏”
在员工的绩效考核方面，营销部门在参照公司总的考核标准的同时，还需制定出符合自己团队的科学的考评激励制度，明确相关标准。除了将公司员工的工作业绩、工作态度以及知识技能等方面都将纳入考评的体系以外，还要采取整体团队的考核结果与个人绩效相互影响的考核方式，促使整体团队与员工个人两者之间达到均衡统一，在有效激发团队的经验共享行为的同时也能尽量避免因采取传统只依靠个人业绩来作为唯一的考评标准的考核方式，有效的预防团队成员中个别的偷懒行为以及“搭便车”问题。
（三）成立培训管控小组
在员工培训方面，首先，公司应制定明确的培训目标，其次应对培训结果进行科学的审核评估，减少无效培训带来的时间与效益上的浪费。同时，对培训结果进行总结，还能够发现并改进在过去培训中存在的问题，一方面丰富公司培训方面的经验，同时今后的公司的培训计划的设计、开展提供有效的指导。
参考文献：
[1]王灵欣.A公司员工激励问题及对策研究[D].黑龙江：黑龙
江大W，2014.
[2]杨永华，郭旭.如何激活营销团队中的橡皮人[J].乳品与
