薪酬体系优化设计范文1
【关键词】A公司；薪酬体系；优化
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬体系优化设计的思路
通过对A公司薪酬体系现状的分析与深入诊断，结合A公司薪酬满意度调查问卷的调查结果，面对A公司当前存在的诸多问题，本文认为A公司薪酬体系的优化设计应当以这样的思路开展：
1．从A公司发展的整体战略出发，重新确定新的薪酬体系的基本框架，在这个整体战略的指导下，针对A公司所处行业的特点，制定新的人力资源战略，然后就此开展战略性薪酬决策，最后在此基础上构建新的全面薪酬模式。
2．对管理人员、基层员工分别施行不同的全面薪酬模式，对管理人员主要实行以年薪制为主的全面薪酬体系，对基层员工主要实行薪点值为主的全面薪酬体系。
3．A公司要做好公司内部的基础工作，科学构建两种不同的全面薪酬体系模式，严格按照岗位薪酬体系和能力薪酬体系不同的设计步骤和设计要求，扎实做好工作分析、严格进行岗位价值评估、进行科学的能力分级定价工作，在此基础上，合理的设计出新的薪酬方案。
4．根据行业特点适当调高固定工资的比例，适当的增加福利支出，越是基层的员工，其相应的调高比例应加大。
5．在业绩考核的基础上，合理的采用各种不同的激励手段，对优秀员工进行大力表彰和奖励。
二、A公司员工薪酬体系优化方案
1．中高层管理人员的全面薪酬模式的设计
房地产公司的核心竞争力是研发和设计。管理人员作为主要负责人，是研发与设计的核心层面，一定程度上决定着一个团队的表现优劣，所以管理人员的薪酬体系构建是至关重要的。一般来说，管理岗位全面薪酬工资=岗位基本工资+工龄工资+福利+奖金+股权+津贴。对于A公司而言，其针对管理岗位的全面薪酬体系应当是以年薪制为主的全面薪酬体系。具体结构可以为：管理岗位全面薪酬工资=年薪+福利+奖金+股权+津贴。其中年薪的确定应该分如下三步来完成：构建管理岗位评价指标体系、对管理岗位进行价值评估、对管理岗位进行分级定额。构建岗位评价指标体系可以通过因素点数法进行，确认年薪的薪酬要素，包括五大类：工作条件、工作强度、工作责任、个人条件、知识技能，以此作为评定要素加以评定。集团根据上年度经营状况和本年度工作计划为管理人员制定年度兑现标准，年底用人单位根据本部门管理人员的岗位、业绩等对管理人员年度兑现进行评定。各公司管理人员的薪酬由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。
（1）货币形式的全面薪酬
对于货币形式部分，公司可以适当减少岗位基本工资的占有比例，提高奖金、股权的占有比例。这不仅有利于提升短期绩效，更有利于增强长期激励效果。
（2）非货币形式的全面薪酬
公司可以为管理层提供集体荣誉激励（当然也适用于其他间接为公司创造价值的部门）、典型激励。另外，公司也可以为管理层提供大的办公室、校园式气氛、弹性工作时间等等额外津贴，以满足他们的特别需求。而对于中层的研发和设计人员的薪酬主要是指对他们受到的特殊的科学和智力培训支付报酬。公司为其准备了双重阶梯，为其提供了两条不同的发展道路。如下图所示。
（3）福利
除了按照国家相关政策的规定，公司还要根据自身的效益情况为管理人员提供出国考察、公费进修、与其他相关企业的座谈会的机会等菜单式福利，切实的提高和改善管理人员的福利水平。超额完成任务的高层管理人员可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，完成任务的高层管理和超额完成的中层管理人员可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，完成任务的中层管理人员只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整，以适应当前的形式。
2．基层员工的全面薪酬模式设计
（1）货币形式的全面薪酬
分配方式：工资+年底奖金
工资：月基本工资。根据各部门对公司利润贡献程度大小确定各部门基本岗位的基本薪金，体现出职位价值之间的异同性、差异性。合理提高公司普通雇员的薪金水平并决定一个每年工资水平涨幅的最小限度，确保基本工资逐年上涨，抵消通货膨胀的影响。按照部门认定的工资标准，以现金形式按月支付。年底奖金：奖励性工资。按照业绩考核情况，按月、季不定期给予一定奖励。年终根据全年工作表现，给予一次性奖励支付。
年底奖金评定标准：集团根据上年度经营状况和本年度工作计划制定年度员工年度兑现标准，年底用人单位根据本部门员工的岗位、业绩等对员工年度兑现进行评定。各公司员工由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。各部门严格执行绩效考核标准，年底奖金的发放要与员工的真实绩效挂钩，防止平均主义。
（2）非货币形式的全面薪酬
一般对于基层工作人员而言，非货币性薪酬通常是基层员工比较渴望“东西”的大杂烩，如：安全舒适的工作环境、良好的工作氖围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。A公司应当为基层员工尽可能的塑造良好的工作氛围、和谐的工作关系，当员工做出一定业绩的时候应当适时予以认可和尊重，并及时予以奖励，哪怕是象征性奖励，如：勋章，奖杯，纪念品，T恤衫等。最后经常性的为员工举办一些能够增进他们彼此之间感情的业余活动，进而增强公司的整体凝聚力。
（3）福利
对于基层工作人员的福利，除了按照国家相关政策的规定，还为员工提供菜单式方案。根据年终考核等级确定选择福利的内容，凡考核合格的员工都有资格进行选择。优秀等级的员工可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，良好等级的员工可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，合格等级员工只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的优化设计
（1）对外提高公司薪酬水平的竞争力
公司实施对外具有竞争力的薪酬策略，保障公司的各种专业人才的供给。依据薪酬调查（通过专业调查公司），掌握本公司内部之间薪酬水平，目前在市场环境中的位置，依此断定企业薪金所存在的外部竞争力，同时使企业本身薪金作出合理的调整。对于高层管理者和其他核心人员，实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的10%—20%；对于中层管理者和优秀的基层员工，也实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的5%—10%；对于一般的基层员工，实行市场跟随策略，给予他们的薪酬与市场平均薪酬水平持平。具体薪酬水平可参照下表：
（2）对内防止平均主义
第一，基本薪酬的设定需要广泛体现不同岗位的岗位价值，提高核心部门岗位的基本工资。公司的人力资源部门要认真评估公司内部不同岗位的岗位价值，以此为依据，作为各岗位基本薪酬设定的基础。
第二，奖金的分配要与员工的绩效水平切实挂钩。公司要制定清晰明确的奖金分配标准和绩效考核机制。克服奖金分配过程中主观性和平均主义。
【参考文献】
［1］顾英伟，张志强．企业全面薪酬体系研究［J］．现代管理科学，2007（8）．
［2］郑海元，王磊佳．企业战略性薪酬体系的构建［J］．全国商情（经济理论研究），2009（18）．
薪酬体系优化设计范文2
一、公司介绍
慈溪市颖光制衣有限公司(Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.)，以下简称YG公司，成立于1990年，总公司坐落在中国服装名城——宁波，紧邻杭州湾大桥，水陆交通极为便利。公司经过二十年的发展壮大，现已经拥有厂房10000平方米，在职员工1500余人。公司巨资引进日本、欧美先进的设备，年成衣生产能力达100万打。
公司实力雄厚，集织造、染整、成衣为一体，是一家大型针织休闲服装制造企业，浙江服装行业中的佼佼者。公司视信誉和产品质量为企业的命脉，产品质量达到国家技术监督部门的认可。始终以“质量为本，诚信经营”的理念，努力为顾客创造更高的价值。
公司组织紧密，企业管理及经营管理体制不断改革创新。逐步引入国际标准管理体系ISO9000，实现企业由粗放型向集约型转变。公司重视人才，不惜花费大量的人力、物力、财力培养各专业人员来全面提升企业员工的综合素质及公司产品的含金量，研发部门人数近百人，已为公司的快速发展做出了很大的贡献。
公司拥有注册品牌——“颖光”(YINGGUANG)、“依村”(YICUN)，其品牌服装在国内市场上深受消费者欢迎。“颖光”品牌服装畅销意大利市场，并在其他国家市场也被看好。公司提供OEM服务，其主营产品或服务为各类针织服装生产，月生产能力为600000件，年出口额能力约为10000 万， 年营业额约为15000万。
针对公司的现状及今后的发展方向，公司也正在征求更多的著名针织品牌的合作开发生产项目，共同开拓双方的市场。如果能同更多的著名针织服装品牌合作，就可以减少双方在生产管理、成品的生产开发、原材料的的储存等各项环节的工作量及各项人力、物力的大副投入。目前，公司已具备先进的生产管理队伍，一流的进口设备，资深的设计师，广泛的市场分析来源，及时的国外市场信息来源，提供的成品以质量为先，已具备了服务于多家品牌的各项实力。
公司组织结构情况：
组织结构说明：
公司有董事长两名，总经理、副总经理三名，各部门主管共30名;
薪酬体系优化设计范文3
关键词：独立学院；薪酬体系；教师
中图分类号：G647.2文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）11-0076-02
独立学院作为一种普通本科高校按照新机制、新模式举办的本科层次的二级学院，在高等教育中的地位日益凸显。然而，独立学院由于其体制的独特性，必须要参与到激烈的市场竞争中。要在激烈的竞争中立于不败之地并能够得到长足的发展，就必须在更新和完善硬件设施建设的同时狠抓软件建设，优化教师的薪酬体系是保持高水平教师队伍发展的一个重要途径。
一、KJ学院薪酬体系的发展现状和问题
目前，KJ学院教师薪酬水平总体较低，灵活浮动的工资差距过小，经过改革之后，普遍提高了教职工的收入状况，推动了内部体制改革的配套发展，动摇了旧观念中的平均主义和老概念的铁饭碗，但仍然没有达到彻底深入的改革，主要表现在以下几个方面。
（一）薪酬制度不够规范，还需进一步改进和完善
与公办高校教师薪酬水平相比，学院的薪酬管理制度主要更加侧重于人工成本，学院薪酬管理的随意性很大，科学化的薪酬管理体制还需要进一步优化。其次，学院教师薪酬水平的高低还受到其他高校教师薪酬水平的影响，这将很大程度上影响教师的工作热情和工作积极性。
（二）薪酬水平不高，外部竞争性不强
目前，学院教师收入水平总体不高，教师薪酬的外在竞争力较低，导致学院人才流失严重，其中多为在职期间攻读高一级学位，获得高学位后辞职。专任教师的工作量和外在的薪酬水平不相配，使得学院在吸引人才方面相比较公办高校，优势很不明显。
（三）薪酬内部分配不公平
学院高学历教师的升职空间很大。教师的薪酬水平一般都按照教师的工龄、资历去确定。对高学历工资水平的不平使得学院在薪酬分配上就凸显出问题，无法留住高学历教师。他们认为自己在学业上的投资大，得到的相应的薪酬分配水平就要高，而不应一味地按照学院教师的资历和工龄去引导薪酬水平，这不符合高校教师薪酬的特点。
（四）薪酬结构单一，缺乏弹性
学院教师当中，薪酬结构单一，缺乏弹性和灵活性。学院动态的可变工资差距过小，内部发放的各类津贴未能根据不同岗位、不同专业等情况拉开差距档次。对于占动态薪酬主要部分的岗位津贴、课时津贴而言，不同岗位津贴的差距不足以反映相应岗位的责任与义务，而课时津贴更难以拉开教师的薪酬差距，因为在一般情况下，教师的排课都是比较均衡的。另外，不同专业的教师也未能因各自专业的具体情况（市场的供求矛盾、市场价格等）而享受不同的待遇。处于相同岗位、有着不同工作质量的教师的薪酬差别也难以得到体现，或多或少存在干好干坏一个样的现象。
（五）缺乏与之相适应的教师薪酬激励机制
由于教师薪酬结构和灵活性的单一，导致教师的工作积极性没有大幅提高，工作按照上级要求完成，其他一切事物按照一般心态和工作标准去完成，没有很强的自主创新性和积极踊跃性。导致教师内部工作的驱动力不足，同时，薪酬制度的激励性也欠佳。
（六）教师考核体系不够全面有效
学院对于教师的评价和考核主要还集中在的数量、课题的数量、授课工作量等方面评价教师。这样的评价方式导致教师将重点关注于自己工作成果的数量，质量成为考虑的次要因素。这样的评价体系不利于学院发展特色教学和优秀科研成果。另外，专任教师的工作并不能完全由科研成果来判定。
二、KJ学院教师薪酬体系优化设计的基本原则
（一）战略性原则
进行薪酬设计时必须考虑薪酬的战略性，要体现薪酬体系对学院发展的战略支持。要通过薪酬体系设计反映学院的发展战略，同时把实现学院发展战略的任务转换为对教师的期望和要求，这种期望和要求的实现要通过对教师的薪酬激励来直观反映，充分体现在学院薪酬体系优化设计上。另一方面，从战略高度，对教师薪酬体系进行全面的、系统的思考。制定一个健全的、完善的教师薪酬体系是学院人力资源管理的重要任务。由于学院的发展战略不同，学院教师薪酬体系设计要从政策、水平、结构等诸多方面去系统地制定战略性优化设计。
（二）公平性原则
根据亚当斯的公平理论，当教师完成一项工作并取得了相应的薪酬报酬时，他不仅关心薪酬的绝对数，还关心薪酬的相对数。他会通过对比的方式去衡量劳动报酬，从横向、纵向比较等种种比较来对比自己的薪酬是否与自己的劳动报酬相适应，或者看是否合理公平。
薪酬的公平性可以分为内部公平性和外部公平性，内部公平性是指同一组织中不同职务所获薪酬应与各自贡献成正比，只要按贡献率比值一致，就是公平。外部公平性是指与行业内其他同类单位的薪酬水平相比较，工资的吸引力是去留的关键，这是外部公平性。
（三）竞争性原则
竞争机制实际上是一种择优机制，竞争择优可以为学院的建设注入新鲜血液，是学院建设的强大推动力和前提条件。薪酬竞争力是一个相对概念，要受到学院经济实力的制约。制定高的薪酬制度主要是为了吸引人才机制，一般情况下，教师的薪酬水平要比其他行业的薪酬水平要高大约15%，这样既可以达到学院教师队伍的稳定，也可以吸引和留住教师。
（四）激励性原则
激励性就是差别性，激励要兼顾个人与集体，在对个人和组织上要制定合理的职务级别。
（五）经济性原则
提高薪酬水平或薪酬标准，的确可以提高教师的工作积极性，但是经济成本的控制是使得学院长久发展的根本前提，要根据学院的发展战略、发展规模、发展水平对教师的薪酬水平，制定合理的优化设计。
（六）合法性原则
最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点工资都要合法。
结语
建立一套科学完整的教师薪酬体系，有助于解决目前独立学院教师流失的主要原因，为提升独立学院对人才的吸引力和稳定教师队伍起到关键作用。同时，还可以有效提升教师队伍质量，激发教师工作热情，对教师工作积极性起到良好的激励作用。诚然，作者只是就薪酬体系的设计原则方面作了一些初步的探讨，对独立学院教师薪酬体系的优化还需要花更大力气去研究。
参考文献：
[1]周芳.高校收入分配制度改革回顾与思考[J].教育与职业，2005，（13）：44-46.
[2]肖卫东.江西LG大学薪酬设计实证研究[D].上海：华东师范大学，2006.
[3]王丽丽.公办高职院校分配制度改革研究[D].天津：天津大学，2006.
[4]宋延军.重庆民办高校教师薪酬制度研究[D].重庆：西南大学，2006.
[5]许小晶.民办高校教师薪酬制度研究[D].福州：福建农林大学，2006.
Discussion about the design principle of the teacher's salary system of the independent college
ZHU Han-yu，XU Juan，ZHAO Jun-zhe
（College of science and technology ，Xinjiang Agricultural University，Urumqi 830091，China）
薪酬体系优化设计范文4
关键词：企业战略薪酬导入；企业竞争战略；企业发展战略
本文为池州学院引进研究生科研启动项目，项目名称：企业战略薪酬导入研究（项目编号：XYK200715）
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年8月7日
新的世纪是一个人才竞争的时代。对于企业来说，如何有效地管理和开发企业的人力资源，决定了企业能否实现战略目标。薪酬管理作为人力资源管理的一个最重要的组成部分，应受到充分的重视。因此，如何从企业的战略角度出发来构建薪酬体系，是企业薪酬管理发展的必然趋势，也是企业培育核心竞争力和赢得竞争优势的重要源泉。
一、企业为何要导入战略薪酬
（一）战略薪酬的导入是促进企业长远发展的需要。对于企业来说，如果价值分配不合理，人们就不会高效率地进行价值创造，因此薪酬制度必须促进企业的长远和可持续发展。企业要长远发展，必须解决薪酬分配中的三对矛盾：老员工与新员工的矛盾；现在与过去的矛盾；个人与团体的矛盾。企业现行薪酬体系，不是一日之功，往往是通过大大小小的薪酬改革而形成。如果在改革过程中，或者只顾解决眼前的问题，或者只是原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、福利项目增减等，而不是全盘考虑，忽略工资、福利和奖金等各个薪酬成分之间的关联性，不考虑企业发展的不同生命周期对薪酬制度的要求，这样就会导致薪酬设计不够系统，就会造成各种制度强调的导向分散化或者全都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用。可见，企业必须要从战略的高度出发，全盘考虑来设计薪酬体系，才能够发挥薪酬管理的积极作用，保证企业的长远发展。
（二）战略薪酬的导入是提升企业核心竞争力的需要。薪酬管理是人力资源管理中最重要的一个环节。薪酬管理体系是否完善有效，决定了企业能否有效激励员工，关系到企业的生存和发展，决定了企业能否提升核心竞争力。但是，当前很多企业在设计薪酬时，设计人员不是首先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计当中，反复商讨薪酬的构成单元、水平差异等问题，各持不同意见，缺少统一的指导思想和原则。有的照搬理论上的薪酬体系，或照抄其他企业的做法，很少考虑企业发展目标、自身特点以及经济实力等问题，更谈不上制定战略薪酬或者战略薪酬与企业发展战略的匹配或整合了。因此，企业必须要引入战略薪酬设计，才能有效发挥人力资源的潜力，从而有助于帮助企业获取竞争优势，提升核心竞争力。
（三）战略薪酬导入是支持企业战略实施的需要。知识经济时代的竞争主要是科技的竞争、智力的竞争，归根结底是人才的竞争，而薪酬作为吸引、激励和留住人才的重要手段，在企业人力资源管理中发挥着巨大的作用，并直接影响企业战略能否顺利实施。因此，从战略的高度来设计薪酬，关系到企业战略目标的实现。因此，战略薪酬是企业薪酬设计的指南，是实现企业人力资源发展战略的保证。企业通过制定和实施合适的战略薪酬体系，就可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递组织的战略意图，调动员工的积极性，促进企业战略目标的实现。
二、企业战略薪酬导入的过程
（一）战略薪酬与企业竞争战略的匹配。企业的竞争战略一般可分为总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种，企业在不同的竞争战略下，所采取的战略薪酬模式应有所不同。
1、总成本领先战略下应采取的战略薪酬模式。总成本领先战略即企业应在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提品的一种企业发展战略。因此，追求成本领先战略的企业非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高，他们发展的目标是用较低的成本做较多的事情。为了提高生产率，降低成本，这类企业通常会做比较认真的工作分析，对不同的岗位制定详尽的岗位说明，强调员工工作的稳定性。在薪酬水平上尽可能地控制薪酬支出，保证本企业的薪酬水平既不高于也不低于竞争对手的薪酬水平。在薪酬结构上，这类企业通常会尽可能提高奖金所占的比例，这样一方面可以鼓励员工提高生产效率，另一方面当企业经营不景气或陷入衰退时，可以在保证薪酬满意度的前提下有效地降低成本。
2、差异化战略。差异化战略是企业通过采用特定的技术或方法，使提供的产品或服务标新立异，区别于竞争对手提供的产品，形成在行业内独特的竞争优势的一种企业战略。差异化战略能够取得成功的关键是企业的技术创新能力和新产品开发能力，充当产品市场上的领袖，并且非常强调客户满意度和客户的个性化需要。因此，这类企业的薪酬模式往往非常注重对于技术创新和产品创新给予丰厚的奖励。基本薪酬会以市场薪酬水平为基础并往往高于市场薪酬水平，以使企业获得勇于创新的人才。
3、集中化战略。集中化战略是指企业生产和经营单一的产品或服务，或者将产品或服务指向特定的顾客群、特定的地理区域。集中化战略的实施是以专业化的技术为前提的，它通常要求企业能够在特定的技术领域保持持续的领先地位。为了吸引技术人才，企业通常给技术人员支付超过市场平均薪酬水平的报酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于人员流失而带来的成本损失。这类企业通常倾向于采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励等长期的报酬激励计划。
（二）战略薪酬与企业发展战略的匹配。企业发展战略一般分为三类，包括快速成长战略、稳定战略和收缩战略。企业要根据不同的发展战略，设计能够有效支撑其发展战略的战略薪酬体系。
1、快速成长战略。快速成长战略指企业通过各种方法增加市场占有率而使其产品和服务的销售量猛增，市场占有率大幅度提高，从而获得快速和全面的成长，并力求使企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度的战略。一方面由于企业规模的扩大，这类企业通常比较重视规章制度的建设，主要组织架构及业务流程也趋向稳定，因此在基本薪酬的设计上比较重视内部公平性；另一方面随着新的职位不断出现，企业对高素质人才的依赖更加凸显，为了获取优秀人才，薪酬水平的设计上通常都比较注重外部竞争性。为了吸引高级人才的加盟，企业通常还比较强调长期激励的重要性。
2、稳定战略。稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略，企业尽力保持住已有的产品和市场，在防御其他企业威胁的同时保持稳定和小幅度的增长速度，这种战略往往是那种处于稳定期的企业所采用的。采取稳定战略的企业由于内部管理更加规范，因此在薪酬设计上更加注重薪酬的内部公平性，并且不再特别强调外部竞争性，不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性，并且已拥有大量的人力资源，该阶段企业对人才的获取开始从外部劳动力市场转向内部劳动力市场。在薪酬构成上通常基本工资很高和福利都比较高，奖金则相对较少。在薪酬水平上一般追求与市场持平或略高于市场薪酬水平。
3、收缩战略。收缩战略通常是指当企业由于面临严重经营困难或失去竞争优势时，主动缩小一部分经营业务，以维持其生存的发展战略。采取这种战略的企业通常比较强调薪酬的外部竞争性，因为企业本身已经陷入衰退，士气大减，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。在薪酬构成上，企业力求降低稳定部分所占的比重，并力图实行员工股份所有制计划，以鼓励员工与企业共担风险。
（三）组织结构再造中的战略薪酬导入。当前，信息技术的发展改变着整个世界的工作方式，由于Internet（国际互联网）和Intranet（企业内部网）的广泛使用，使企业组织向扁平化、柔性化方向发展变成可能。企业利用网络技术结成新式的伙伴关系，在企业、供货商、分销商、广告商之间建立起快速、方便联系网络，不仅加快了各部门信息流通速度，便于进行管理和协调，同时增加管理跨度，减少管理层次，使组织向着扁平、高效方向发展。在Internet和Intranet的支持下，企业组织将打破传统模式，其结构和形态将出现革命性变化，相继出现了虚拟化组织、无边界组织等新的组织类型。在这种形势下，要求企业的薪酬设计必须朝着宽带化、灵活化、系统化、整体化的方向发展，同时要实现与战略人力资源有机配合，这就提出了战略薪酬设计的要求。宽带薪酬就是在这种形势下产生的一种战略薪酬模式。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护的那种严格的等级制度，淡化了组织中的职位观念，突出个人所承担的角色，强调绩效第一和能力的拓展，为企业的薪酬管理带来了全新的视角。不仅如此，它还有利于企业提高效率以及创造学习型和参与型的企业文化，同时对企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
三、企业战略薪酬导入后的动态管理
通过薪酬战略的制定、薪酬策略的选择、薪酬计划的安排和薪酬设计，完成了企业的价值分配。但是，企业的薪酬并不是一成不变的，它必须帮助企业在全球市场的激烈竞争中动态地调整自己去适应激烈竞争的社会，在危机中求得生存。因此，战略薪酬体系要随着企业的变化而进行动态的管理，从而有效支撑企业的发展战略。薪酬的动态管理包括两个方面：一是由于企业战略环境发生变化而引发的薪酬管理活动，即外部动态管理；二是由于企业战略薪酬体系自身的调整而引发的管理活动，即内部动态管理。
（一）外部动态管理。企业的薪酬一旦制定，就应该在相当长的一段时间内，稳定并切实有效地加以执行，但这并不意味着企业的薪酬管理体系是一成不变的。随着时间的推移、外部环境的变化和企业自身的发展，这就要求企业薪酬能够对企业战略的变更做出相应的调整，支持企业的经营战略。原有的薪酬在新的形势下可能就变得不合时宜，那么企业的薪酬管理就需要进行相应的外部调整，以适应企业的外部战略环境，保证薪酬管理与企业人力资源管理其他工作的协调性，由此而引发的薪酬管理活动就是外部动态管理。
（二）内部动态管理。薪酬的内部动态管理是指企业的战略薪酬在运作过程中，作为一个动态的协调系统，在与企业战略发展一致的基础上，对自身进行诊断及调整的过程。内部动态管理就像人们为了自身的健康，需要定期或不定期地进行体检一样，目的是为了保证薪酬战略、薪酬策略、薪酬计划和薪酬设计各部分的正常运作和整个薪酬管理体系的协调发展。任何一个已经存在的企业，一般都有自己的一套薪酬管理体系在支撑着企业的运作，当企业面对多种多样先进的薪酬管理理念时，必定会考虑企业现有的薪酬管理体系是否切实有效、是否要进行改革或者建立一套新的薪酬管理体系等问题。那么，企业就需要通过薪酬的内部动态管理管理，通过薪酬内部诊断和调整，使薪酬管理达到最优的激励效果。
主要参考文献：
[1]陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报，2004.4.
薪酬体系优化设计范文5
关键词：福利 薪酬体系 薪酬制度
我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不足等问题，使得薪酬体系的优势和作用并未得到很好的体现。因此，如何对薪酬体系进行创新，设计一套科学的、符合企业在新时期发展需要的薪酬体系，对于现代企业来说是当前重要、紧迫而艰巨的任务。
一个世纪以来，企业薪酬问题是经济学界以及管理学界所关注的问题。从薪酬的各种理论上看，这些理论的基本前提假设是:接受工资的主体是“理性”经济人，然后再把这些理论应用在实际的管理当中。但是，从管理学角度出发，现实中的个体并非是“理性”的经济人。由于周围环境的不断变化，工资的制度并不能够得到理性的解决。基于管理实务的要求，企业薪酬管理理论也随着管理实践的发展而不断地发展。随着企业经营机制的不断转换和新经济时代企业制度的需求，找好企业和员工之间的平衡点是现代企业经营者的关键问题，所以薪酬体系设计的创新是解决好处理员工与企业之间的核心。
一、薪酬概况
薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得报偿。在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的助买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色。实际上，薪酬的表现形式是多种多样的，从薪酬的组成来说，我们可以将薪酬分为广义薪酬和狭义薪酬。
在当今的社会经济时代，企业的薪酬问题开始有了近一步的改变。在亚当斯密的《国富论》中，他提出在20世纪的80年代，一个企业获得竞争优势的关键不再是单单的土地和劳动，也不再是企业家拥有资本的多少，关键在于知识。新时代的经济特点和对于薪酬体系了的要求如下：
（一）企业家应重视自我知识的充实与创新
知识是力量的源泉，在当今的经济时代更是如此，一个企业家需要有足够的知识对自己的企业进行开拓与发展。资源是有限的，但是个人知识涵养的多少是不可估量的。企业要在当今社会得到竞争优势需要企业家们不断的自我充实自己，来提高企业的综合素质，进一步的企业利于不败之地。
（二）将企业文化溶入到薪酬分配中
薪酬体系设计在经济时代不再是简单的根据企业的经营状况给员工们开支，而是给予员工们多种形式的设计方案来满足员工的需求，使他们感受到企业人性化的服务。企业只有在当今的经济时代建立一个独有的企业文化，不它应用在员工的身上，让他们感受到自己与企业的密切相关性，他们会更加努力的做好自己的本职工作。
（三）人力资本比财务资本有更大的投入产出比
从现代企业的效益分析，员工不再是简单的列为人工成本来计算，而是作为一种与货币资本一样的可以创造价值的资本来对待，员工拥有的能力和知识资源被认为是一笔巨大的财富，在经济时代的企业竞争中占有重要的作用。人均效益成为了衡量一个企业竞争力的关键指标。
二、薪酬设计的原理
（一）战略导向原则
战略导向原则强调薪酬体系或薪酬计划对企业发展战略的支撑作用。企业的薪酬体系应该在企业发展的特定阶段为所有员工提供适当的激励，同时，对企业在该阶段的“核心人力资源”或“战略性人力资源”采取有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展目标。
（二）必须坚持公平性原则
公平性原则是企业薪酬体系设计的重要因素，他主要是分为外部公平性和内部公平性。外部公平性指的是企业与外部相同企业之间的薪酬公平性，强调的是员工获得相应薪酬的机会是否与其他企业相同。员工对于薪酬的公平性只是一种心理感觉，在企业薪酬管理是保密的情况下，人们总是喜欢低估他人的投入而高估自己的产出，近而使某些员工错误的认为企业薪酬的不公平性，造成了员工的工作态度不积极。所以企业在薪酬设计的时候应增加薪酬的透明性，这样员工的积极性就会被调动起来。
（三）必须坚持竞争性原则
竞争性原则是要求企业支付的薪酬水平在相同行业之间处于较优的水平，以吸引人才，保留人才。确保企业薪酬具有一定的竞争力，首先要视本企业的财力、所需人才的素质需求等具体条件而定。企业如果需要高素质的人才，就必须提供高于市场平均价格的薪酬水平，这样既可以吸引优秀人才‘又可以留住优秀人才;如果需要普通劳动力，且市场供给量丰富，就应该提供市场平均价格的薪酬水平。这样才能使薪酬具有竞争力。
（四）必须坚持激励性原则
激励性的原则就是要求一个企业在薪酬结构上尽可能的满足员工的需求。由于不同的员工对于需求都是不同的，相同的激励措施起到的激励效果是不同的。在企业内部，不同职务的薪酬水平必须有一定的落差,目的是不断激励员工掌握新知识，提高业务能力，创造鼓佳业绩，争取提升的机会激励性薪酬可以增强员工的责任感。
（五）必须坚持经济性原则
企业为了提高对员工的薪酬标准，就会增加员工们的薪酬水平，这就不可避免的增加了企业的人工成本。从另一个方面看，根据边际收益理论，当企业的薪酬标准达到一定时候，企业为此付出的边际成本会增加，而边际收益会自然的减少。所以企业在设计薪酬的时候要注意经济性的原则，注意受益和成本之间的关系。
（六）必须坚持合法性原则
任何一个企业在薪酬设计的时候都应该遵循这个原则。企业的薪酬制度必须符合国家的政策与法规。薪酬管理是法规性、政策性、制度性很强的管理工作，虽然企业在自限范围内可以确定薪酬管理的内部规章制度和不同阶段薪酬水平，但企业的薪酬制度必须要有明确一致的原则和统一的规范，要有民主性和透明度，让职工通过一定形式具有一定的发言权。
（七）必须坚持绩效考核的可操作性
薪酬管理体系的落实环节中，绩效考核是非常重要的，且具有决定意义。在设计的各种考核指标中，必须具有可操作性。如果一个考核体系中，指标不明确，不能量化，这容易导致管理者与员工理解的偏差，考核的重要依据就会失去其权威和可信度。从维护薪酬体系的公平和严肃的角度来讲，一个可操作性强的绩效考核体系显然应该是题中应有之义。
参考文献
[1]邓宝银.中国经济概论[M]. 北京：中国人民大学出版社，1999.
薪酬体系优化设计范文6
关键词：薪酬；设计；人力资源；管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
薪酬与薪酬设计作为最重要的人力资源管理活动之一，目的和意义就在于给员工一种行为方向上的指引，合理有效的薪酬制度可以体现出优秀资源向优秀人才倾向的趋势，不但能够激发内部员工的积极性与主动性，激发优秀人才脱颖而出，更能够以其外部竞争力吸引核心关键人才加盟，它在给以每位员工基本安全保障、给以骨干人员价值肯定的同时，促使员工作为组织的利益共同体，众志成城地为组织的发展、为实现组织的目标、为提高组织的效益而努力工作，良好的薪酬制度可以在科技是第一生产力、人才竞争日益激烈的知识经济环境下，打造一支技术过硬、素质良好、具有强大竞争力的优秀团队。
一、薪酬设计的要求
薪酬作为企业价值分配的一种主要形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展原则，同时必须充分体现企业内部分配的公平性、竞争性、激励性、经济性以及合法性。
1.公平性。薪酬制度的公平性可以分为两个层次：（1）外部公平性。一般是指同行业内其他企业的薪酬水平相比较，该企业所提供的薪酬必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。为了达到外部公平，管理者通常要进行正式或非正式的市场调查。大部分管理者，尤其是国内企业的管理者，主要是通过与行业内的其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪酬资料，这种非正式方式的优点在于费用低廉，但缺点是不够准确，从而影响企业的薪酬决策。（2）内部公平性。是指企业内部的每位员工应该认同自己的薪酬与其他员工相比是公平的。有些管理者为保证组织内公平，经常要了解员工对薪酬体系的意见，采取一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性和创造性具有重要的作用。
2.竞争性。所谓竞争性，是指保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。企业的薪酬水平在市场中应处于什么位置，要视企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。根据一些企业薪酬设计的经验，一般情况，企业员工的薪酬水平应比行业内的平均薪酬高15%左右，这样既不会使企业的负担过重，又可达到吸引、激励和保留优秀员工的目的。
3.激励性。薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。这就要求在企业内部各类、各级职位的薪酬水准上，要适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。
4.经济性。提高企业的薪酬标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本上升，所以确定薪资的水平还必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
另外，人工成本还与行业的性质及成本构成有关。在劳动密集型行业，人工成本在总成本中的比重可高达70%。但在技术密集型行业，人工成本在总成本中的比重仅占8%-10%。
5.合法性。薪酬体系的设计应当在国家和各级地方相关劳动法律法规允许的范围内进行，必须符合党和国家的政策和法律，比如国家关于企业最低工资的规定，禁止使用童工，保障妇女和残疾人等相关的法律法规等。
二、薪酬设计的基本步骤与内容
1.薪酬调查。薪酬调查是薪酬设计的重要组成部分，它解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到个性化和有针对性的进行薪酬设计。
2.确定薪酬原则和策略。薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。这个阶段，我们要在充分了解企业薪酬管理现状的基础上，研究确定企业薪酬分配的依据和原则，并以此为基础确定企业的薪酬策略，例如薪酬的主要构成项目及个不同自相的比重，不同序列、不同职级、不同岗位、不同类别人员收入差距的标准等等。
3.职位分析。职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业发展战略和经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门（单位）职能和职位关系，然后进行岗位职责和岗位任职资格的调查分析，最后由岗位员工、员工上级主管、员工所在部门（单位）负责人和人力资源管理部门共同完成岗位说明书的编写。
4.薪酬制度的确定。根据企业的发展战略和生产运营的实际情况，一般我们可以对不同类型的人员采取不同的薪酬制度，例如：企业负责人可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理及专业技术人员可以采用岗位（技能/绩效）工资制，营销人员可以采用底薪+提成工资制，企业特聘的急需人才可以采用协商工资制等等。
三、薪酬体系设计要解决的问题
1.短期与长期的结合。月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本生活需要，而要使得薪酬更好地发挥激励作用，则需要引入长期激励机制，包括股票期权、递延支付等等。长期激励方案目的是使员工与企业成为利益共同体，一起为企业的未来发展承担风险，共享收益。所以，长期激励方案设计的好，将是增加企业凝聚力的重要手段。
2.个人与团队激励。为了强化激励，企业往往过分强调员工个人的考核与激励，而容易忽视了团队协作的重要性，必将会影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。所以如果组织的任务是整个团队的任务，工作的性质不属于单个人创造性任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。
