薪酬管理论文范文1
能够增强员工的行动力从薪酬确立的基本原则上来看，其应该与员工的能力相符合，而体现员工能力的主要方向便是绩效考核。建立绩效评价体系，必须要注重几个方面：一是评价规则的合理性，必须要得到医院员工的认可；二是评价管理者的公正性；三是评价结果和过程的公开性。这三方面说明了该体系需要得到认可的基础上，才能够因考核提升员工的工作动力。另外，考核并不是独立存在的系统，其必须与薪酬体制或奖惩制度相连接，只有如此才能够让考核具备真实意义。薪酬虽然代表着员工的收入，却也意味着医院对员工的评价，但薪酬并不能直接激发员工的潜力，医院对一位优秀医师的评价采取高薪的态度的同时，也应该进行更加严格的监督，如此才能够激发人才的潜能。而在薪酬体制用于“激发”时，也能够产生控制人力成本的作用力，医院作为服务行业，不仅有医生和护士，还有这大量的非医疗工作人员，不同岗位对于医院产生的价值不同，以往“一窝端”的薪酬模式并不适应于复杂的人力资源机构，如果将薪酬更加合理的给予每一位员工，根据自身的能力和付出获得应有待遇，也将在一定程度上降低“清闲”的岗位成本，如此不仅解决了内部矛盾，同时人力成本也得到了更好控制。而在实践过程中，除上述合理、公证、公平三点基本要素外，也应采取岗位性划分，以保障薪酬管理更加客观，主要内容在于：一是岗位是是否存在管理责任，承担责任的员工需要更高的薪酬作为激励；二是岗位是否属于专精技术领域，越专业的员工越应该得到更高的待遇；三是岗位的复杂性，从事复杂工作的员工要承受更多的工作压力，因此需要相对较高的薪水。而以要素和岗位性质共同划分，将更好的实现人才留住和吸引的目的。同时需要注意的是，任何形式和出发点的绩效考核模式都不应一成不变，在建立评价考核体系时，应该有效的增强其灵活性，以免因未来市场变化而造成体系的完全失效。整体而言，建立完善的科学的绩效考核体系，能够提升员工的危机意识，良好的薪酬分配原则，也将成为员工奋斗和发展的催化剂。而在医院考核体系的帮助下，能够医院的战略发展目标得以实践，在员工获得被认可和个人收益的同时，推动医院共同发展。
二、以绩效工资丰富薪酬管理体系能够使员工的薪酬更加完整
现代企业的绩效工资往往是激发其“战斗”潜力的关键，但是在医院这种特殊行业中，因绩效而获得高薪的员工的积极性变化并不明显。因此可以认为，绩效和薪酬挂钩的模式不具备较强的激励作用，而结合上述内容中薪酬要素和划分依据，可以将绩效模式融入到薪酬管理体系中，而不是二者在平等或绩效决定薪酬，这样的模式才能更好的推进薪酬管理体系的实现。同时在融入过程中，也应具备上述中进行划分的若干条件，使员工在公平、公正、公开的情况下接受融入绩效的薪酬模式，进而取代以往薪酬管理的陈旧弊端，使薪酬体系更加丰富。
三、薪酬模式能够推动医院战略计划实现
近年来医院已经在薪酬制度改革上吃到了“甜头”，以绩效和奖惩制度为核心的薪酬模式，已然开始推动员工的工作热情。就目前状况来看，其持续发展必然能够帮助医院获得更好的人才竞争力。但是，仅以模式的薪酬制度也许无法满足持续的人才激励需求，而在现有基础上应该更加有效的进行深入管理，以奖惩和绩效实现医院的战略部署，通过引导等方式让员工意识到医院在短期内或长期的发展方向，而能够满足企业发展需求的员工，也将得到更高的薪酬待遇。整体来看，以薪酬模式作为医院战略计划的引导，不仅能够节约大量的布置成本，还能够使员工更加贴近医院的价值理念。在激烈的市场竞争中，绝大部分医院都要经历薪酬制度的改革，而深入和合理的改革方式，不仅能够帮助医院在人才竞争中更具优势，也将帮助核心竞争力的塑造更具现实意义。
四、薪酬改革是实现医院管理体制的助力
任何形式的薪酬分配，都应该是医院对员工合理评价的完全劳务支出。从薪酬的意义上来看，其不仅是一位员工的合法收入，也是医院对于员工工作结果所需要支付的报酬。在这样的关系下，极易产生两种主观思想的对立，例如员工认为薪酬过低，而同时医院认为支付的成本过高，在矛盾之下极易降低员工的工作效率，最终影响到医院的发展。虽然现代化薪酬管理制度出现目的便是用于解决两者的矛盾，但是，矛盾的解决并非永久的消除，因为员工仍旧存在于过去的管理体系中，固有问题必然会以另一种形式再次发生。因此，必须更加深入的实现薪酬管理，具体来看：
（一）薪酬改革促进医院可持续发展
薪酬制度的变化可以消除矛盾，而矛盾便是内部管理的风险源头，这也是新制度所具有的基础优势。在医院的可持续发展要求下，首先是价值管理被提到发展的议题中，采取薪酬制度推动可持续，必须要实现员工的自我价值的持续发挥，而这一需求完全可以依靠激励制度满足；二是更好的实现成本管理，医院终究属于服务行业，而服务行业持续发展的核心在于合理的成本控制，薪酬管理体系便是实现人力成本控制的关键。
（二）薪酬改革提升人才竞争力
人才的发展核心在于两个方面：一是自我价值的实现；二是获得更高的收入。随着教育水平的提升，很多医生都具有博士学历，但是并没在得到其努力所匹配的收入，这种状况则需要薪酬改革调解员工的收入模式。在自我价值实现的问题上，也可以在薪酬改革及其效应上寻求解决方式，如上文所述以薪酬模式向员工传达发展方向等，其主要是帮助员工与医院建立相同的价值观，进而在医院中实现自我价值。由此来看，薪酬制度改革已然能够满足留住人才、吸引人才的基本需要。但是需要注意，人才作为医院发展的基础无需置疑，而以80/20效率法则来看，人才的产能负责了医院80%的产量，如果医院将80%的盈利用于人才的支付，必然不符合经济发展规律，同时也将在市场中极大的削弱竞争力。因此，留住人才和吸引人才不能够盲目，要以医院自身的发展方向和市场竞争环境出发，如此在人才竞争中获得可持续发展力。
（三）薪酬改革将实现相对公平原则
在一些医院员工的调查中可以看到，在医患关系如此紧张的状况下，很多医生都要承受着更多诊疗压力，但是并没有获得相应的收入的提升；一些学习到博士学历的应届毕业生，进入医院后也因种种问题而发展缓慢等。目前，国内医院此类问题颇多，逐渐造成了员工所认为的待遇不公平。而以公平的薪酬制度，消除员工对岗位和医院的不满，必然会在一定程度上提升工作效率。
五、结语
薪酬管理论文范文2
1.对薪酬比重设置科学性和重要性认识不到位。
管理者没有确切绩效考核标准对员工的工作行为和绩效情况进行评估，再将绩效考核结果落实到绩效薪酬上来，从而对员工产生正向引导来刺激个体劳动生产率的提高，或是领导主管随意性大、执行力较差导致绩效评价工具失效、失真，从而导致薪酬分配不合理。薪酬体制中绩效薪酬占比较小，不能充分从薪酬收入上反映出员工技能和绩效水平的区别、激励性不足，也是绩效薪酬失效的一个重要原因。
2.薪酬激励作用不足。
通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最常运用的方法。而目前部分企业没有足够的激励方式来将员工的工作效果和贡献大小与其经济收入相匹配，激励手段较为单一，不能满足各种层次员工的需要。导致绩效薪酬激励作用失效、工作不积极，怠工现象出现。
3.绩效评定标准混乱。
部分企业中，除了缺少科学、客观的绩效评价标准还存在工作界面不清晰、岗位常模流于形式、关键指标普通指标一把抓等混乱局面，除此之外管理权限倒置、多头管理、管理责任不明等也使内部的业绩指标的评定严重失去平衡，加剧薪酬矛盾，使企业员工不能被公平、公正对待，从而对企业失去信心，使企业失去发展后劲。
二、企业绩效薪酬制度调整
薪酬模式要随着企业的战略模式开始转变，推行个性化的谈判薪酬，设置科学合理的业绩考核指标、合理调高绩效薪酬总体占比、落实员工的绩效薪酬在一定的宽带幅度内灵活确定。采用激励性强，高弹性的薪酬制度，加大以业绩导向调控能力。
1.调整思路。
1.1由基本薪酬为主向“同岗多薪”弹性机制转变。
“同岗多薪”的弹性薪酬机制即同样一个岗级对应几个工资等级，岗位等级与工资等级不是一一对应的关系通过同岗位内的工资等级上下浮动，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验差异，达到激励的目的，激励和承认其才能和对企业的贡献。既反映不同岗位之间的劳动差别，又兼顾在同一岗位的不同职工之间的绩效差别，更能体现按劳分配原则，绩效薪酬制度也就更能充分发挥激励作用。
1.2完善多级宽带薪酬体系，发挥绩效激励效用。
所谓宽带薪酬体系，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。杜绝员工干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，杜绝业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大、出工不出力、消极窝工、怠工、不能激励员工创造出良好的业绩现象。
1.3对企业中高层管理者实行大绩效管理制。
让企业中高层管理者薪酬制度与其分管部门及公司整体绩效挂钩即高层管理者主要业绩指标与分管部门中层绩效指标及公司总体绩效指标挂钩，中层管理者主要业绩指标要与本部门绩效指标挂钩。杜绝公司管理人员尤其是中高层管理者漠视企业效率，不关心企业的生产成本，也不关心公司的利润，与公司追求的目标相背离，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。优化管理人员队伍、激励人才发挥才能。
2.调整实施。
2.1确立目标。
绩效考核是绩效薪酬的直接载体，要想发挥绩效薪酬的作用，首先要把绩效考核执行好，确立正确的绩效目标。
2.2标准得当。
绩效考核不能主观盲目进行，而要有一个科学、合理、明确的标准，除了利于执行外在后期考核的时候也非常方便。避免多头管理、一把抓，关注于真正决定于经营目标的主要绩效考核指标，重量更要重质。一般来说，绩效指标的设置必须满足SMART原则，即：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。
2.3坚持执行、及时调整。
随着企业外部环境的变化要根据市场变化需求及时调整绩效考核指标并加强落实执行力。
2.4及时沟通、修正目标。
薪酬管理论文范文3
一、薪酬管理的“理性”与“感性”
1.薪酬管理的“理性”
（1）薪酬管理要以企业发展战略和核心价值观为依据。实现企业战略目标是人力资源管理体系的根本目标，薪酬管理的目标必须服务于人力资源管理这一整体，根据人力资源战略制定完善薪酬管理体系，以保证企业在管理上的整体一致性。
（2）薪酬管理要以完善规章制度为基础。企业支付员工薪酬受自身的支付能力所制约，企业在薪酬管理过程中，都要从自身的实际情况出发，选择适合于自己的薪酬支付方式，制定详细的薪酬规章制度和管理办法。
（3）薪酬管理以岗位价值为导向。岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据。岗位价值的推广和应用保障了薪酬管理的准确性和公正性。
2.薪酬管理的“感性”
（1）薪酬管理要给予员工满意、公平的感受。员工的公平感是其满意程度的首要体现。对外，薪酬的公平感来自于个人与市场薪酬的比较，为员工提供在社会上有竞争力的薪酬能有效的激发员工的满足感；对内，通过岗位价值评估，确定企业内部各岗位薪酬的差异，保障员工的工作热情。
（2）薪酬管理要考虑员工个人能力。“同工同酬”曾被认为是合理的薪酬支付方式，但随着各岗位知识复杂程度的提高，操作维护技术的难度增大等因素，“同工未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业对于特别优秀的人才要给予薪酬方面的倾斜，在员工得到物质和精神激励的同时，服务了企业的整体战略安排。
（3）薪酬管理要注重历史的延续性。企业的发展伴随着制度的变革，而涉及到变革，往往会出现要降低一部分人薪酬水平的客观要求。从“感性”的角度出发，可以采取延续历史的做法，保障平稳过渡，过渡期后采取岗位调动，竞争上岗等手段，慢慢使其薪酬步入企业统一的薪酬体系中。
二、加强薪酬管理的方法
1.夯实薪酬基础管理强化基础制度建设，固化管理流程，使整个薪酬管理流程做到有据可依，有史可查。以标准化的工作流程为抓手切实提高管理水平。
2.加强薪酬管理与绩效考核的融合程度加强薪酬发放与绩效考核的融合程度。同时科学量化设定考评指标，保证绩效考评体系的可行性、先进性，增加绩效考核的透明程度，保证公开公平，发挥薪酬导向作用促进公司发展。
3.充分发挥薪酬分配激励作用通过加强数据统计分析，制定科学的薪酬分配政策，使薪酬分配向关键岗位、生产一线、优秀人才倾斜。通过技术比武、技能竞赛等方式，加强对突出人才的奖励力度，充分发挥了薪酬分配激励的作用。
4.企业文化建设提升薪酬管理企业文化是用一种统一的价值观念和道德规范，它可以在企业内部形成强大的凝聚力和向心力。创造一个能够促使员工奋发向上、良性竞争的氛围，培养员工的归属感和成就感，薪酬管理才能更好地得以实施。
三、总结
综上所述，对于员工来说，薪酬不仅仅是劳动所得，也是企业对员工工作业绩的肯定和认同。对于企业来说，找到合适的薪酬方式去激励员工的工作热情，才是最好的薪酬管理方法。然而，重要的是我们必须知道薪酬管理的意义所在，要懂得如何借助薪酬管理，缓解企业的“薪”头压力，促进企业的和谐发展，做到“薪”平“企”和。
作者：李硕 逯培兵 马瑞泽 单位：聊城供电公司 阳谷供电公司
第二篇
一、企业人工成本控制现状分析
1.缺乏市场竞争观念
企业在市场上的竞争最终是产品之间的竞争，而价格是决定产品是否具有竞争优势的最终要素，产品成本的控制是企业降低成本提高市场竞争力的常用管理手段。然而有的企业对市场信息把握不到位，缺乏市场竞争的意识，忽视对企业内部的成本管理。
2.缺乏规范的成本核算方法
有的企业仍然沿用传统的会计核算方法，未能建立起科学的成本核算体系，使得人工成本的各项费用核算方法和内容不规范。企业的生产经营活动涉及的领域较多，人工成本构成的项目内容广泛，成本核算就成为企业一项庞大的系统工程。加上财务会计报表无法反映全部人工成本的数额，对具体的资金来源和支出统计的数据不真实等，都会给人工成本的核算带来更大的阻碍。
3.不合理的人工成本支付
当前有的企业未能根据市场变化的要求建立企业人员流动和岗位动态的管理机制，多数的部门岗位仍处于静态管理。企业内部未能建立与市场相适应的分配机制，企业岗位工资水平和劳动力的市场价位严重脱节，挫伤企业经营人才工作的积极性，造成大批人才流失。
二、企业加强人工成本控制的对策
1.重视人工成本控制
人工成本控制在企业薪酬管理中占据着重要的位置，应改变其在企业管控中仍处于被忽视的尴尬位置，努力提高企业领导层和员工对人工成本控制的正确认识。应做到以下三个认识：认识到人工成本控制对企业在激烈的市场竞争战场上生死存亡的极为重要的战略因素；认识到人工成本控制是协调国家、企业和员工三方利益的主要经济杠杆；认识到人工成本控制是关系到企业开发人才的重要因素，有助于提高企业经济效益。
2.科学管理劳动力队伍
劳动力队伍是企业进行人工成本控制的主体，企业应做好人员的岗位分流工作，组织员工定期展开技能培训和文化素质培训，实行持证上岗的竞争制度。优化劳动力组织结构，做好富余劳动力的分配工作；实行社会公开招聘的岗位制度，在社会上吸纳优秀人才，丰富企业的劳动力队伍。
3.加强人工成本的比率控制
企业应处理好人事费用、劳动费用、工资费用等人工成本费用的分配比率，建立完善的人工成本控制体系，并对人工成本控制制定科学合理的弹性比例，保持人均人工成本的费用控制值均低于人均收入的增长幅与人均增加值，保持合理的人工成本和产出的经济效益比例。充分发挥企业薪酬制度管理作用，全面提高员工工作的积极性，优化企业资源配置。
三、总结
总而言之，企业必须重视内部人工成本控制，建立健全的人工成本管理体制，按照市场的发展规律和变化需求，增加企业员工的工资总额，对无效的人工成本支出给予严格管理，以最小的消耗获得企业最大的利润。企业应汇集各方面的力量提高员工的职业技能和综合素质，获取他们对企业最高的满意度评价，实现员工与企业的双赢。
作者：双功云 单位：中原油田采油二厂
第三篇
一、新修订薪酬会计准则的三个主要变化
一是职工薪酬范围扩大，新增了离职后福利，明确了其他长期职工薪酬的内容，并将企业给予职工受益人的福利也纳入职工薪酬的范围内。新修订薪酬会计准则明确：职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务或解除劳动关系而给予的各种形式的报酬或补偿，包括短期薪酬、离职后福利、辞退福利和其他长期职工福利。企业提供给职工配偶、子女、受赡养人、已故员工遗嘱及其他受益人等的福利，也属于职工薪酬，而2006年准则只涵盖短期薪酬和辞退福利的内容。新修订准则中增加了离职后福利，将其定义为企业为获得职工提供的服务而在职工退休或与企业解除劳动关系后，提供的各种形式的报酬和福利。新修订薪酬会计准则明确了其他薪酬的内容，原准则中其他薪酬仅列举了长期利润分享计划，新准则中还列举了长期带薪缺勤、长期残疾福利。职工薪酬的范围更接近于人工成本的设定理念。二是明确界定了职工概念，涵盖了向企业提供服务的各类人员，全职、兼职与其他用工等薪酬均纳入职工薪酬。新修订准则原文中明确界定了职工的概念，针对颇具争议的劳务派遣问题，除了与企业订立劳动合同的所有人员外，新修订准则明确“未与企业订立劳动合同或未由其正式任命，但向企业所提供服务与职工所提供服务类似的人员，也属于职工的范畴，包括通过企业与劳务中介公司签订用工合同而向企业提供服务的人员。”职工薪酬的范围扩展到全部用工，体现了与《国际会计准则第19号——雇员福利》的趋同方向。在职工薪酬核算中，以上人员所发生的支出都要纳入职工薪酬核算，而原准则中对薪酬的核算仅包括了订立劳动合同人员的核算，对于其他用工形式的薪酬核算并未明确。三是细化和规范了薪酬项目。新修订准则除了增加设定提存计划、设定收益计划等离职后福利及其他长期福利外，还整合了此前仅见于准则应用指南的带薪缺勤、利润分享计划、辞退福利等的确认与计量规范，明确了将未来应付义务在会计期间进行处理，规范了职工退休或解除劳动关系后各类形式报酬和福利的提供，使企业对职工离职后预期发生的薪酬进一步可控，也充分体现了配比原则和谨慎性原则。
二、新修订薪酬会计准则对国有企业薪酬管理的影响
第一，薪酬面临的监管进一步严格。新修订薪酬会计准则对薪酬的界定更加明确，监管趋严，职工薪酬的范围从“职工”内涵到“薪酬”内涵都进一步扩大，政府对国有企业薪酬核算的监管力度将进一步加大，企业统筹薪酬管理的空间进一步扩大，企业用工和薪酬政策面临着较大的法规限制。第二，薪酬总量管理模式面临着新的变化。在传统薪酬管控模式下，国有企业薪酬由上级主管部门实行预算和计划管理，按照“两低于”原则，严格控制职工工资总额和工资水平，对于其他用工形式未进行过有效和系统的管理。新修订薪酬会计准则涵盖了各类用工的薪酬，为国有企业用工管理和薪酬管理带来了新的课题。第三，薪酬核算的变化影响国有企业用工管理。薪酬核算的变化直接影响企业用工策略的变化，国有企业薪酬核算范围的规范将影响其人工成本和经营利润，在国有企业现有的业绩考核模式下，将迫使其下一步优化和调整用工管理策略以确保业绩考核指标的完成。第四，薪酬核算的变化影响国有企业特殊人员薪酬管理。国有企业用工情况多样复杂，新修订薪酬会计准则对带薪缺勤、离职后福利及其他长期职工福利做出明确规定，要求加强对这些特殊项目和特殊人员的研究，细化对以上工资项目的管理。
三、对于新准则的应对措施
一是加强对所有职工薪酬项目的规范核算。新准则对传统的薪酬管理理念和薪酬管理水平提出了新的挑战，要求国有企业人资部门和财务部门要协同配合，加强对所有职工薪酬项目的分析、规范和核算，在薪酬具体管理上进一步规范合法，确认和计量上进一步真实精准，人工成本管理进一步透明和市场化。二是做好各类用工基础数据整理。根据新准则的变化，需加强对各类用工历史薪酬数据的梳理，依法全面规范各类用工工资、福利、保险等人工成本支出，重点做好外部劳务费等人工费用有效管理，逐步实现对各类用工和各项薪酬管理的全覆盖、全管控，使企业薪酬总额管理范围与薪酬会计准则口径相一致。三是建立标准化人工成本体系。国有企业要对各类用工的人工成本及离职后福利进行有效管理，健全人工成本控制制度，加强企业人工成本的统计分析和管理，建立人工成本监控、预警机制，并将人工成本管理与业绩考核工作紧密结合，参照市场化劳动力成本，逐步建立标准人工成本体系，通过薪酬核算的变化控制用工总量，盘活存量，实现控制人工成本总量、提高人工成本效率效益的目的。四是细化特殊项目和特殊员工的薪酬管理。企业应当加强对特殊和特定员工的薪酬管理，及时细化对年休假、病假等特殊情况下薪酬支付的管理制度，规范各单位离职后福利相关制度，参照历史发生水平、企业经济承受能力和贡献积累因素，合理确定和平衡离职人员的福利计划和水平。
四、总结
薪酬管理论文范文4
建立合理、有效的薪酬制度是我国国有企业必须解决的重要问题。员工追求更高的个人收入是其在职场中最原始最基本的目标，经济利益作为最主要因素也正是导致低收入行业较高离职率的原因所在。薪酬政策是一个重要的因素，同时也是企业吸引员工的一种手段。良好的薪酬政策不仅能促使员工对企业产生依恋感，也能减少员工离职率。大量事实表明：因收入分配不合理而导致的优秀人才大量外流现象已成为危及国有企业生存与发展的严重问题。在世界经济全球化的今天,国有企业若想不被淘汰出局就必须实行薪酬改革，进而形成有效的薪酬激励机制。
2国有企业制度存在的问题
目前，我国绝大多数企业均建立了相对完整的薪酬管理制度，并且在一定程度上也实现了薪酬水平与社会的接轨，同时企业内部通过适度调整薪资差距来体现各岗位的价值，开始实施经营目标责任制或与业绩等显形指标挂钩的绩效工资制。然而，同其他领域的改革一样，正是到了这个阶段与水平，一些较为突出及简单的矛盾均已被解决，致使改革就步入了“深水区”，其所面临的问题便更加难以解决，这正是当前国有企业薪酬改革所面临的现实问题。
2.1薪酬管理较为随意，且付薪依据相对不够明确
长久以来，国有企业主要是依据行政级别并兼顾资历制定薪酬标准，且往往是主管领导直接决定薪酬等级与晋升等；随着知识逐渐受到尊重，职称与学历也成为衡量薪酬水平的因素之一；此外，市场竞争日趋激烈也促使多数企业将绩效列为薪资水平考虑要素，但大部分企业很难清楚说明制定员工薪酬的依据。
2.2国企存在平均主义倾向和加薪通道单一问题
目前在国企中平均主义主要表现在技能工作的作用其等级观念主导分配。虽然多数国有企业对外声称在薪酬分配中综合了级别、绩效、职称、工龄、学历等因素，看上去似乎已足够科学，然而细细分析就会发现级别仍是分配的主导因素，即基本工资与福利都有严格的级别划分，并且绩效工资基数通常也是按照岗位级别划分等级的。在大多数国企中，经过改良的等级薪酬依然是主流，即若想获取较高薪资就必须通过级别上升来实现，而其他方式的通道或缺乏规划，或流于形式，难以实现对高薪的追求。
2.3薪酬市场化程度不足，薪酬水平与市场脱节
较多数国有企业依然采用相对封闭的薪酬体系，企业仅按照自己的效益来制定薪酬水平则会致使企业薪酬水平与市场平均水平产生严重脱节现象。
2.4薪酬激励机制相对来说不够健全
目前国有企业仍然是以绩效奖、年终奖等物质奖励为主要激励方式，而忽略了员工对发展空间以及精神层面的追求。针对工作性质与岗位的不同，应采取针对性的激励措施，避免因激励滞后以及非员工需求的激励挫伤员工的工作积极性。
2.5缺乏较为系统科学的绩效考核制度
当前，多数国有企业均开始实行绩效考核制度。据统计，企业中约有30%到40%主要通过实施财务目标考核制度来对业务部门考核财务目标，而其他部门则取用业务部门平均值；另外，10%到20%的企业则通过导入相对规范严格的绩效考核制度与流程来实施全体员工战略绩效考核；最后则是在半年或一年才通过填表评价形式进行评价考核，这种形式化的考核结果显然无法全面体现员工所作出的业绩与贡献，同时，绩效工资对员工也无法起到有效的激励作用。
3国有企业薪酬制度的改革措施研究
目前，只有对国有企业的薪酬制度进行良好的改革并建立科学有效的薪酬管理体系，才能从根本上解决国有企业的薪酬管理缺陷。这不仅要从管理技术与方法上解决问题，还要通过对员工进行人群分类薪酬策略管理。
3.1将政企分开管理
通过深化薪酬分配制度改革，逐渐转变政府的职能，以使其减少对国有企业薪酬管理的直接干预，促使政企分开，使国企与政府相对独立。政府制定相关法律法规来为企业改革创造良好环境，国企则可通过在企业内部设立薪酬委员会来实施薪酬激励。
3.2制定科学合理的薪酬制度与基本原则
第一，薪酬制度必须能够体现公司的公平公正性。科学合理的薪酬制度应体现出各个岗位间的价值差异,以便于员工对自我价值进行衡量。另外，薪酬体系还需要保持一定的连续性，使公司的全体员工都能够有章可循并有明确的努力方向。再次，需要建立多样的薪酬形式，由广义的薪酬概念来看,不仅要重视经济性的如奖金、工资及保险福利等薪酬，更要重视如学习、培训机会等非经济性的薪酬。
3.3建立科学合理且高效的绩效管理体系，并落实与薪酬挂钩制度
可以从企业整体、部门并细化到员工个人这三个层面来进行业绩管理，通过组织有关专家和公司领导共同研究并建立与企业相适应的评价指标体系，健全企业内部的考核评价体系，并结合相应的规章制度来对各层次员工进行连续公正的考核，结合员工的工作绩效来将工资差距进行科学合理的调整。
3.4设计科学合理的薪资结构
薪酬管理在工资结构中是通过对各岗位工资标准的制定来体现的。这个工资标准不仅应能够准确反映出员工所付出劳动时间，还能反映出其在工作中的努力程度，并根据薪酬及其所承担的经营管理贡献与风险相匹配的原则来建立基本价值标准，来对企业内部各职位价值进行确定以及业绩工资对各类型贡献的价值评定等。为兼顾薪酬体系的多方面功能并满足不同岗位的需要，很有必要参考市场工资水平，且在薪酬结构中设计不同的组成部分来发挥薪酬的不同作用。
3.5结合员工需求设计合理的福利项目
完善合理的福利系统不仅能够帮助企业吸引并留住人才，同时也是衡量企业中人力资源系统是否健全的重要标志。员工对企业所提供福利随着时展而逐渐多样化，原本传统固定的福利已无法满足员工需求，由此可知，企业应以人性化管理作为指导思想，设计合理的福利项目来为员工提供更多的选择。
3.6通过设计非经济性的薪酬指标来推动激励机制
企业应详细了解员工的年龄与学历结构，对企业中不同年龄、学历以及不同层次的管理人员薪酬管理设计不同指标，以保证薪酬内部公平性与外部竞争性。如今企业员工开始重视对自身学习与专业技能的提高，逐渐将获得培训机会视为一种收益。因此，企业要在竞争环境中给员工提供学习进修的培训机会，这能够极大的激发员工的工作积极性。
4总结
薪酬管理论文范文5
1.1自主性
相对于普通员工而言，知识型员工主要是利用自己掌握的丰富知识以及灵感进行脑力作业，在工作的过程中没有时空的局限性，也没有固定不变的流程、步骤，具有很强的自主性以及自治性，而其他人难以对此在根本上进行窥视或者控制。知识员工往往会比较喜欢自由、宽松、民主、灵活的工作环境，不喜欢相对刻板的工作形式，也不愿意受到较多规矩的限制。相对于通过上司具体的指挥来进行工作，他们更需要一定的自主权限及活动范围，希望在工作中可以自我引导和管理，对工作进行富有张力的安排。
1.2目标性
知识员工相比普通员工的受教育程度更高，通常都会有自己独特的价值追求，个人奋斗目标也比较明确，他们工作的目的并不是单纯的为了赚钱，得到物质上的满足，更重要的是为了发挥自己的特长，实现自己的事业追求，并且实现自己的个人价值，也希望可以得到社会广大人士、企业领导及周围同事的认可和尊重。
1.3挑战性
知识员工的工作并不仅仅是简单的重复工作，从事的工作极富挑战性，往往需要在充满不确定且复杂多变的环境中，利用自己的知识以及灵感工作。因此，他们不满足于被动从事一般事务性工作，更乐于克服难关，做一些挑战性的工作，这样会让他们在工作中获得成就感，找到工作的乐趣，也可以帮助他们更好地实现自我价值。
1.4流动性
当前是一个知识经济时代，知识员工具备特殊的技能，备受企业领导的重视，各企业都希望拥有更多的知识员工，为自己储备更多的人才，因此往往知识员工的职业选择权会多于普通员工。其次，知识员工有能力担任新工作，接受新任务的挑战，他们对于专业的忠诚度会高于企业，一旦知识员工目前从事的工作对他们没有足够的吸引力，或者使他们觉得没有很好的成长和发展空间，他们会选择其他的企业。
1.5创新性
知识员工的工作主要是在不完全确定以及复杂多变的环境中充分发挥自己的知识以及灵感，处理各种可能会出现的情况，因此他们的创意意识很强，总是不断的更新、完善企业技术、产品以及服务。
1.6劳动复杂性
知识员工的工作通常都是脑力思维活动，用的是自己的脑力，而非体力，因此劳动工作的过程具有隐匿性、无形性，并不会受到时空或者工作时间、工作地点的限制，工作过程中也没有明确的工作规则、工作流程，因此不可能监督知识员工的劳动过程。同时，知识员工的产品大部分是无形的，很难进行精确的计量。其次，知识员工在实际工作中往往都是以团队方式进行工作，劳动成果是整个团队成员共同辛苦、努力的智慧结晶，这样大大增加了团队个人的业绩考核难度。
2.现阶段企业知识员工薪酬管理的主要问题
2、现阶段企业知识员工薪酬管理中的问题
以往的员工薪酬模式主要是基于传统岗位结构设计的一种等级层次相对分明的垂直型薪酬结构，不同的层次、等级岗位会设计相应的薪酬数量，鼓励员工不断提高自己的职位等级，从而提高自己的薪酬水平。这种薪酬模式并无弹性，也不利于知识员工重视企业整体价值，无法有效激发员工的创造性和自主性，无法很好的吸引员工、留住员工。具体而言，现阶段企业知识员工薪酬管理中的问题：
2.1存在严重的平均主义思想
目前，多数企业战略管理层已经意识到人力资源的重要性，尤其是越来越重视知识员工，但是在对其薪酬管理改革方面却没有太大的突破。例如他们并没有真正全面、深入地认识和了解知识员工的工作动机以及工作方式，没有考虑到知识员工和其他员工的差异，而是将知识员工和普通员工给予相同的薪酬待遇。这种平均的薪酬分配制度一般无法满足知识员工的内心诉求，他们很难接受这种薪酬分配制度，容易产生不公平心理，进而影响到其工作积极性和创造性。而薪酬管理的激励作用也并不能有效发挥。
2.2投入和产出不平衡
很多企业虽然制定了业绩评估机制，然而并未将业绩考核结果结合到员工薪酬管理体系中。目前，很多企业针对知识员工的业绩考核制度都存在着低效、缺失公平等问题，这也是降低知识员工对企业满意度以及忠诚度的主要原因。目前，岗位技能工资主要以技能为主，而且年资会造成很大的影响，因为企业没有确保投入、产出的对等，这样会大大打击一些绩效突出、技能高超的员工的工作积极性。其次，虽然部分企业针对知识员工设计了很多种类的补贴以及奖金，但是项目比较繁杂，发放随意，也不能起到有效的激励作用。
2.3薪酬内容比较单一
目前，大多数企业仍然采用的是经济性的报酬，采用金钱激励手段，非经济性报酬相对较少。知识型员工的薪酬水平得到提高后，工作不仅仅是为了赚钱，同时还希望实现自我价值，更加需要精神层次的激励，企业如果仅仅采用单一的经济性薪酬激励手段，很难满足知识员工在精神方面的实际需求，这样会大大降低薪酬激励效果。
2.4知识员工薪酬缺乏弹性，很难满足其长期发展需求
目前，我国很多企业开始不断完善员工薪酬管理制度，将员工的个人薪酬直接挂钩其岗位级别，因此知识员工想要提高自己的薪酬水平，需要通过岗位晋升的方式。然而，很多企业人力资源管理过程中，员工岗位很少进行变动，即在短期内，知识员工的岗位很少调整，这样就会拉慢知识员工的工资薪酬增长速度，导致知识员工的实际薪酬目标与预期薪酬目标差距越来越远，严重打击了知识员工的工作积极性，最后有的知识员工可能会选择离职。
3.完善知识员工薪酬管理的建议
3.1制定一套“以人为本”的知识员工薪酬管理制度
“以人为本”的员工薪酬管理制度主要指基于“以人为本”的思想开展员工薪酬管理工作，充分发挥薪酬管理工作的激励作用，帮助企业吸引人才、留住人才。为此，企业应该进行职位分析，全面了解知识员工的实际需求，而且应该鼓励知识员工积极参与到薪酬管理制度的设计以及管理过程中，这样有利于提高薪酬管理制度的科学性、针对性和有效性，更好的满足知识员工的需求。
3.2提高知识员工薪酬的竞争力以及公平性
根据以上对知识员工的特点分析可知，外在薪酬并非知识员工最重要的激励因素，但是这并不代表外在薪酬不重要，他们也希望自己得到的报酬和自己的付出是对等的。为此，企业应该为知识员工提供竞争力强且公平的外在薪酬。首先，企业应该制定较高的基本工资以及奖金等，提高企业外在薪酬的市场竞争力，吸引更多优秀的知识员工，并且留住企业内部优秀的知识员工。同时，应该制定一套有效的个人技能评估制度，根据知识员工的个人技能划分不同的工资标准，尽可能确保薪酬分配的公平性。
3.3建立长效的薪酬激励机制
对于知识员工而言，他们更希望得到其他人的尊重以及认可，为此，企业应该制定长期激励方式，这样才可以更好的留住那些关键人才，建立一支稳定的员工队伍。长期激励手段可以采用股票期权、股票增值权、员工股票选择计划以及虚拟股票计划等等，其中股票期权可以很好的体现知识员工对于企业价值的贡献程度，是对他们的一种尊重，因此具有很好的长期激励作用。
3.4采用全面薪酬战略管理
员工薪酬收入包括很多，不仅仅是传统的货币收入，同时也包括他人的尊重、工作环境、职业培训以及岗位晋升等。传统的货币收入只是外在薪酬，其他的薪酬收入属于内在薪酬，仅仅依赖外在薪酬对于知识员工并不能起到很好的激励作用。企业应该为知识员工提供更多的内在薪酬，使他们在得到很好的经济待遇的同时，也可以得到精神层次的满足，促进他们的全面健康发展。
4.结语
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1、1薪酬管理系统同企业发展战略没能全面匹配
当前，一些用人机构通常利用提升短期薪酬水平对员工进行刺激，使他们提升贡献度。该类做法令企业员工更加注重眼前利益，没能考量企业战略目标以及长远计划。更不注重企业进行人力资源管理工作的战略，错误的认为谁获得高工资，谁对于单位的价值便最大，贡献度也就最高，相应的工作业绩更好。如果长期下去，该类僵化单一的薪酬管理体制势必会引发人才危机。
1、2职工薪酬管理结构缺乏科学性
企业进行人力资源管理工作中，为实现激励员工的最佳效果，通常应用对员工开展个人评价以及鼓励的方式。该做法虽实现了激励员工积极性的明显效果，然而却会对员工、劳动人员之间的协作精神形成负面影响，进而对整体企业的发展运行水平形成抑制作用。再者，职工薪酬体系结构欠缺一定的科学性以及合理性。由于企业欠缺良好的职位评估系统，在明确员工工资的阶段中，总是通过职位评价进行，该过程明确的薪酬标准势必欠缺不科学性。甚至一些企业应用较为单一的排序手段将一样岗位职位拿来进行排序，制定相应的薪酬标准。该类方式无法显现出职工薪酬管理的合理公平性。
1、3职工薪酬管理法律规范欠缺完善性
当前，虽然新劳动法针对企业职工薪酬管理进行了细致的规定，然而，仍旧包含较多不足之处。首先，劳动合同法中规定，劳动合同的变更，应通过书面形式。而实际上，用人部门同员工签署合同的过程中，并无法对各个合同问题均进行明确的规定。而双方履行合同阶段中，基于社会情势的发展变化，使得劳动合同签署时有关客观情形发生了变化，导致合同无法继续履行下去。该类状况之下，则需要两方针对劳动合同中规定的一些内容、条款进行适应性的调节。经过调节之后的合同义务则可由员工继续执行。然而，经过调节变更的合同内容并没有通过书面形式，如果最终用人机构并不承认，则会使员工利益受损。因而现实工作中，如果劳动合同针对工作岗位没有进行清晰的界定，而事实上企业针对员工进行的调整，虽没通过书面的形式进行，然而仍旧为变更劳动合同，因此体现了法律效力。
1、4工资支付存在不合理性
在非全日制员工工资支付以及结算过程中，存在一定的不合理性。例如，在结算周期上，新劳动法规定，对于非全日制员工的报酬支付结算，不应长于十五天，如果超出这一时间段，即可视为拖欠员工工资。而劳动法第五十条指出，工资应通过货币形式依照月份支付到劳动人员本人手中，不应进行克扣或是故意将劳动人员的报酬工资滞后支付。该类规定导致较多机构单位选择在每个月十五号方付给员工上一个月的报酬。规定以月份进行支付的模式以及十五天的工资支付周期使得一些企业单位拖延、克扣劳动人员半月报酬的现象经常发生。
2、优化职工薪酬管理策略
2、1更新薪酬管理理念，履行宽带薪酬管理模式
为有效解决职工薪酬管理工作中存在的问题，各企业单位应全面更新薪酬管理理念，积极引入宽带薪酬管理模式。该模式为对比于传统意义上的等级薪酬管理模式而提出的。主要是为通过一些大跨度的工资范畴取代以往复杂多级别的工资跨度。该类新型薪酬管理工作模式对激励员工的工作热情，展开公平合理的竞争极为有利。可令员工产生更大的斗志，奋发图强，不断升华。另外，该类合理的薪酬管理体系可有效的留住人才，用好人才，激发员工核心潜能价值。
2、2引入动态薪酬管理系统
通常来讲，劳动人员在论及薪酬的过程中，所关注的为薪酬之中的经济成分，即经常所讲的报酬工资。针对该部分内容，如果仅仅依据员工劳动服务的期限、年资、工作业绩等刚性标准来提升薪酬等级，则会引发劳动人员懈怠或是消沉的负面情绪。为解决该类问题，可通过应用动态薪酬管理的模式应对。该模式包含四部分内容，即工作岗位、行业市场、工作业绩以及能力水平等。在该四类要素之中，排除工作岗位在短时期之中为固定不变的要素之外，其他要素则为可变的内容，这样便使设计薪酬体现了良好的弹性效果，可发挥激励工作人员、良好的留住人才的功能。同样的，企业单位也可将此看做是员工岗位分析评估的参考依据，进而优化人力资源应用管理效果。
2、3优化增资机制，优化法规体制
各企业单位应进一步明确合理的薪酬标准，创建优质的增资机制。针对相关行业以及工作岗位的薪酬管理、等级水平做好调查分析，细致的考核员工技能、业务，综合各类状况，在召开职代会的基础上，广泛听取意见，做出合理的决策，进一步优化增资机制。企业需要确定科学的薪酬标准，建立完善的增资机制。倘若单位薪酬管理同相关法律规范不一致，可利用调节管理体制的方法进行有效修正。例如进一步完善最低工资标准、调节休假标准等。针对法规同实际脱离的状况，企业单位可依据发展现状利用民主管理的方法设立规章体制，进一步优化补充法律法规。
3、结语
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1.1薪酬方案调整缺乏时效性、科学性
大多数中小企业员工的薪酬基本上采取基本工资结合业绩提成的单调结构。很多中小企业主认为，这种货币或者与货币相关的实物报酬是对员工最好的奖励，只要给员工的工资足够高,员工就愿意长期为企业服务。而这种想法造成了大多数中小企业薪资标准并未根据企业所处环境或企业本身的变化而做出适应性变动，或者即使做出变动，也因为科学性不足而没有达到应有的效果。中小企业薪酬管理研究汪皓旸（中国人民大学，北京100872）目前，我国中小企业薪酬结构主要由这种固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。前者是根据岗位、工龄、学历等来制定的，而后者是根据员工个人绩效、企业效益以及一些特有政策等决定的。这个基本的结构尚可，但有时一份工资单可少则由五六项，多则达十几项的工资构成，这种薪酬体系设计的混乱会让员工对薪酬高低的决定因素把握不住。如果员工既不清楚决定工资差异的主要因素是什么，也不清楚造成差异的主要原因是什么，最终就会使员工找不到努力的方向。
1.2忽视沟通环节
我国大多数企业使用薪酬保密制度，薪酬制度的透明度极低，员工很难从整体上了解薪酬与绩效和个人发展之间的联系。员工不知道自己的努力会在将来带来多少直观的收益,不了解自己的工作对企业价值,不清楚自己将来的发展方向，不利于激发员工的积极性和创造性。
1.3激励性手段缺乏多样性
对于薪酬管理来说，在基本薪酬差距不大的状况下，绩效加薪和奖金是最为有效的激励方式。而许多中小企业在薪酬奖励方面的设计激励性不足，无法对员工形成实际的激励性奖励，如发放不及时、发放内容与约定有较大偏差等，不利于企业对于员工进行有针对性、个性化的激励。
2.我国中小企业薪酬管理系统中存在问题的原因
2.1历史性原因
在计划经济时期，很多中小企业是整个社会计划生产和分配的一个部分，不是主体性构成，生产、销售等都是按计划进行，没有竞争机制的引入。在这种体制下，中小企业的薪酬制度没有形成差异性，只按行政级别、资历等划分薪酬层级。这种体制的影响在我国中小企业中仍有留存，影响了薪酬制度改革的方向和弱化了薪酬制度改革力度，企业薪酬改革的速度和深度都没有达到预期效果。
2.2企业在薪酬观念上存在误区
首先，很多中小企业主的管理思想停留在“以最低的薪酬来找到最优秀的人才”的层面，这样在市场人才竞争日益激烈的环境下很难留住人才，导致员工都持“骑驴找马”的心态，毫无忠诚度可言。其次，只以高薪来作为招揽人才的手段也是不可取的，因为对于具有高素质、高技能的人才来说，吸引他们的恰恰是薪酬之外的因素，如平台是否够大、领导的水平、工作带来的成就感等。其实，中小企业并不是不具备以上这些条件，只是不够重视这些因素对员工的影响，导致薪酬管理系统中总是存在各种看似无法解决的问题。此外，在很多中小企业中有很多员工能力较高，但学历低，而薪酬体系又过度偏向学历的高低，挫伤了其积极性。
2.3企业经营模式的阻碍
由于我国中小企业经营模式的问题（如家族企业），企业的薪酬体系设计很难对内、对外保持一定的公平性，很多企业管理者不愿使用奖励性措施吸引人才，甚至只能看着自己辛辛苦苦培养起来的人才流失。
3.中小民营企业薪酬管理的优化策略
3.1逐步弱化家族式管理
家族企业是我国中小企业普遍采取的形式。家族企业是市场经济发展的必然产物。在创业和资本积累阶段,家族式管理有利于企业的发展。但是在企业发展到一定规模后,必须要优化企业的管理结构,重视企业薪酬制度的改革，这样企业才能进入良性发展的轨道。
3.2转变观念,建立以人为本的薪酬管理制度
中小企业想要留住人才,必须要转变传统的薪酬管理方法,建立以人为本的薪酬管理体系。最主要的是要了解员工的需求是什么：是比较看重奖金的发放，还是更关注职业技能的培训或技能的学习，亦或是平台的深度和广度。只有清晰了解员工的需求,才能做出正确的改变,建立以人为本的高效薪酬管理体系。
3.3薪酬结构要适应不同的员工和岗位
企业内部有着不同的层次和岗位划分,对待不同岗位的员工应采取不同的激励机制和薪酬结构。浮动薪酬和固定薪酬在不同的管理层次薪酬结构中所占的比重应依照企业具体情况而定。这是中小企业最大的薪酬管理优势——灵活性,可以根据企业自身的情况随时做出调整。但是，在调整的过程中应注意以下两点。第一，员工保健。薪酬的重要作用之一是保健,保健应在员工的福利结构中占有一定比重,保障员工健康的同时，可以很好地保障员工的积极性。第二，保障激励的有效性。浮动薪酬在员工的薪酬体系中应占相当比例，切合实际的奖金制度更能激发员的积极性。
3.4薪酬体系内部的透明性
从现代企业管理角度来讲,公平合理的薪酬制度应是公开、透明的。这种薪酬制度为企业员工的职业生涯规划提供了有效的参考。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的岗位价值和工作绩效,还可以让员工比较清晰地了解自己在企业内部职业发展的规划和方向。员工只有对自己的价值和工作方向有了清晰的了解之后，才会有清晰的目标,进而按自己的职业目标继续努力，在实现自己职业规划的同时，为企业的发展做出自己的贡献。因此,一个公平的薪酬系统不仅应反映员工的绩效、提高员工的工作热情,更是与企业的发展前途紧紧联系在一起的。
4.总结
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我国企业管理实践中对于科学合理的薪酬激励理论目前还不能有效的运用在企业的实际管理过程中,主要是这些科学的薪酬激励理论目前还没有得到企业的管理者的正确认识,尤其是对于我国的中小企业而言科学的管理理论渗透力度非常之小.所以企业的员工薪酬管理存在有很大的问题.企业管理中薪酬设计的问题及不足：第一，不能建立科学的薪酬设计体系，对员工的薪酬设置随意性太强，对企业和员工都是不利的，不通过合理的薪酬设计会造成企业管理的混乱，没有章法就无法是企业继续发展。第二，保健薪酬和激励薪酬不能有效搭配，往往顾此失彼不能充分发挥员工的进取心和积极性，有的企业通过简单的货币薪酬这一单一的薪酬模式，这种不计成本的单纯货币激励不能有效把握员工的各方面的需要，从而对员工的工作积极性和工作效率起不到激励的作用。第三，薪酬设计不能体现个体化的差异或群体性差异，不能有针对性的给与特定的员工激励，对于不同的员工应该先了解其需要再有针对性的给与特定员工特定的福利奖金等薪酬，这样才能对症下药使每一位员工都能得所需，都能促进工作的积极性。第四，缺乏薪酬与绩效的合理衡量标准或体系。大多企业尤其是中小企业都没有建立合理的衡量薪酬与绩效的标准,只有通过绩效来定薪酬才能保证合理公平、公正，才能不引起员工的不满，所以建立薪酬与绩效之间有效的联系机制很重要。
二、双因素理论在企业薪酬管理中的应用
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。企业的薪酬管理的状况直接影响企业管理的好坏,一个良好的薪酬设计方案是薪酬管理的重要基础，尤其是对于中小企业而言，良好的薪酬设计更为重要，由于企业规模较小、人力资源对象少，企业管理者更倾向于随意性的进行员工的薪酬的分配，这未能充分的认识到科学合理的薪酬设计的重要性,对企业的长远发展是尤为不利的。
1.基于保健因素的薪酬设计。
根据双因素理论的内容,从保健因素方面的设计，主要是工资水平、同事关系及上下级关系三个方面来激发雇员的工作满意度，保健因素的薪酬既能消除员工的不满意感，又能依靠保健因素的激励作用增强对员工的激励，激发员工的工作积极性和工作热情。保健因素的薪酬设计主要有三个方面。一是提高员工的基本工资。根据当地的薪酬政策和企业的实际经营情况来增加员工的基本性工资报酬，再用相应的绩效考核方法对员工实行浮动工资就是奖励性工资，形成基本工资+浮动提成的工资形式。二是优化员工的工作环境。工作环境的优化主要有物质环境和人文环境两个方面。对工作物质环境的改进主要是从提高员工的工作舒适度和便利性两个方面来着手，舒适度就是要对员工的工作环境进行美化优化可以使员工有一个良好的工作心情，便利性是指在工作环境中要能时刻满足员工的生活工作的需要，人文环境的建设要从办公室文化建设上来增强员工之间的感情，建造上下级之间的无障碍沟通渠道，共创一个和谐奋进的工作氛围，让员工找到归属感对员工的工作积极性和工作效率都会有大幅度的提高。
2.基于激励因素的薪酬设计。
激励性的薪酬设计，更多的是要注重酬的设计，主要有成长空间、成就感、责任和使命、尊重等四个方面。只有从这四个方面进行设计才能起到对员工的激励作用，增强雇员的工作满意度，形成凝聚力。一是营造有利于员工成长的工作机制。成长是指广义上的成长，既有个人成长，又包括企业的成长。个人成长就是要学习成长，给每个员工学习的权利,可以定期举行业务演练、培训、讲座等等,各种方式只要是能够从内在真正让员工获得成长，就可以满足员工的成长需求，从而激发工作积极性，企业的成长就是要通过对员工的成长来更好的实现企业的目标，从而达到企业成长的目的。让员工的自我成长和企业的目标相统一共同成长。二是设立良好通畅的员工晋升渠道。职位的高低往往是个人成功的判定标准之一，保证良好畅通的晋升渠道，结合员工的能力与岗位实践加强职业生涯规划，让员工能依靠自身的努力和不懈的进取能够保证正常的职位晋升，职位的晋升能增强员工的成就感并且能内心的价值实现上不断内化工作热情和工作激情。三是设计能充分发挥员工责任感和使命感的主人翁精神的行为。针对不同的员工的自身特点分别给与其不同的任务，并且要保障每个任务对员工具有挑战性并且具有可实现性，这样当员工努力完成任务之后会有一种成就感，并且应当对于完成任务的人给与认可和表扬，这可以很大程度上激励员工的工作积极性和进取心。四是建立员工参与决策的制度，也称之为授权激励，给与员工参与公司决策的权利，能有效的内化员工内心主人翁的心态，可以对员工形成强大的激励力。
三、双因素理论对企业薪酬管理的启示
物质和精神双因素理论启发我们，要提高激励的效果，一定要把物质激励和精神激励有效的整合到企业的薪酬体系中。设计出一套物质激励和精神激励有效结合的薪酬体系，只有保健因素的薪酬设计或者只有激励因素的薪酬设计都不能对企业管理实践起到真正帮助。单一的激励因素设计在短期内对员工的激励可以有效，但是从长远发展来看是无效的激励方式，只有将保健和激励两个方面的薪酬设计整合才能起到真正的激励作用，才能激发员工最大的工作热情和积极性主动性和创造性，提高生产效率，达到企业和员工的双赢。
四、结语
