薪酬专员工作总结范文1
关键词：薪酬水平 激励约束 岗位薪酬 宽带薪酬
薪酬制度是企业人力资源管理制度的重要组成部分，是指决定和分配薪酬相关的一系列原则、标准和方法，主要包括薪酬原则、形式、标准、水平、等级等内容。目前，我国大部分企业执行的基本薪酬制度主要有岗位薪酬制、绩效薪酬制、技能薪酬制、年功序列薪酬制、混合薪酬制、年薪制等。
1.宽带薪酬制概述
“宽带”概念来源于网络术语，是“频带宽度”的简称，用来表示单位时间内流经传输介质的最大位信息量。在设计薪酬体系时，则喻指“流经”某一岗位级别的薪酬不再是传统薪酬结构下的“一薪”，即不再是一个确定不变的数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，期间含有多个薪酬档级（简称“薪级”）。
传统的企业薪酬管理模式，一般为岗位系列薪酬制或职务等级薪酬制。不管是岗位系列薪酬制，还是职务等级薪酬制，其共同特点是：企业的薪酬等级划分较多，并且每一等级的薪酬调整幅度有限。随着企业管理理论和管理技术的不断发展，目前在企业薪酬设计的方法上，越来越多的企业开始使用一种新的薪酬管理模式――宽带薪酬模式。
2.宽带薪酬体系的优势与劣势
2.1宽带薪酬模式的优势
有助于实现企业的战略目标。在传统的薪酬体系下，企业尤其是国有企业，一般不重视员工绩效评估；即使有部门绩效评估，其评估指标常常也不能有效地分解企业的战略目标。所以，在传统的薪酬制度下员工很难实现企业的战略目标。在宽带薪酬模式下，弥补了传统薪酬模式的不足，更加注重工作业绩，从注重员工个人业绩到注重企业部门业绩，再到整个企业业绩，将企业战略目标层层分解为各级绩效指标。如此一来，宽带薪酬模式从制度上保证了企业战略目标的实现。
有助于企业建立扁平式组织结构。宽带薪酬模式改变了传统薪酬模式所强调的等级观念，强化了工作之间平等的观念，从而提高了企业的运作效率，与此同时有利于企业建立灵活而有效的组织结构，更好地适应外部环境。
有助于使员工更加重视自身能力的提高。在传统薪酬模式下，员工的薪酬待遇的增加与个人职务的提升有很大关系，但是与能力的提高关系不大。而在宽带薪酬模式下，即使在同一个薪酬宽带内，企业提供的薪酬变动幅度也许会比员工在传统薪酬模式下的四个甚至更多的薪酬等级中得到的薪酬幅度还要大。因此，企业员工就不必为了增加薪酬待遇而更多地注重职位晋升等方面的事情，而把更多的注意力放在依靠自身技术和能力的提高就能够得到与之相对应的报酬上来。
有助于职位轮换和更好的职业发展前景。在传统薪酬模式下，企业员工的薪酬待遇与员工自身所担任的职位有很大的关系。而在宽带薪酬模式下，员工技术和能力的高低才是决定薪酬的关键。在这种情况下，员工更愿意通过相关的职务轮换来使自身的能力得到提升，从而获得更多的报酬。
2.2宽带薪酬体系的劣势
宽带薪酬体系的实施，将会让员工的职位晋升变得更加困难。主要原因在于，与传统薪酬制度下的晋升通道相比，宽带薪酬制度下的晋升通道较少，员工很可能一直在同一职级水平来回调动，从而导致员工虽然薪酬提高但是职位却没有相应的得到晋升。而职位的晋升对员工来说是一种非常有效的激励方式，尤其对那些具有较高学历和薪资水平的员工来说更是如此，晋升机会的减少很可能会使员工缺乏工作热情、降低工作效率。
宽带薪酬体系的实施，将会使企业管理层在决定员工薪酬时有更大的自，从而导致人工费用很可能大幅度增加。研究表明，采用宽带薪酬体系，人工成本增加的速度比采用传统薪酬制度要快得多。
宽带薪酬体系的实施，需要满足一定的条件，并不是所有企业都适用。为了合理地控制人工费用，消除宽带薪酬体系的不利影响，在建立宽带薪酬体系的同时，还应当构建相应的职级评聘体系，明确薪酬评定标准、流程及方法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
3.宽带薪酬体系的构建
3.1宽带薪酬体系构建原则
战略导向原则：薪酬制度在企业发展中有举足轻重的作用，对员工行为有导向作用，一个好的薪酬制度应该充分体现企业的战略思想与价值观，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。
经济性原则：设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力，要具备可持续发展能力。
体现员工价值原则：薪酬制度要能充分体现员工的价值，使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇之间的平衡。
激励性原则：薪酬体系的建立要考虑企业面临的各种因素，充分调动员工的积极性，从而获得最大的激励作用。
竞争性原则：薪酬设计与本地区、同行业的薪酬水平相比要有一定的竞争性，以吸引和留住优秀人才，激励员工。
公平性原则：只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能减少薪酬改革的障碍，其中包含制度公平、内部公平、外部公平、横向公平、纵向公平等。
科学性原则：采用科学合理的薪酬体系设计流程及方法，同时借鉴标杆企业的做法，针对公司的具体情况科学的设计出本公司的薪酬制度。
3.2宽带薪酬体系构建流程
第一步：设置岗级
在现代人力资源管理中，岗位分析是一项最为重要的基础性工作，由此形成的岗位评估是宽带薪酬设计的根基。在宽带薪酬体系创建中，首先应对现有的各职位编制岗位说明书，进行岗位分析。通过分析测评，可以得出的结论是：总部扁平化的组织结构最适合宽带薪酬的推行。
总部的岗位管理，划分为领导岗位与非领导岗位：部长及以上岗位为领导岗位；高级业务主管及以下岗位为非领导岗位。
梳理内部职责体系，搭建“管理岗级”和“专业技术”双薪酬序列。
根据总部以专业管理为主的属性，为鼓励员工提高专业技能，在原单一的“管理岗级”之外，增加了“专业技术”序列。管理业务岗位设置：部长、高级业务主管、中级业务主管、业务主管、业务主办、办事员。专业技术岗位设置：高级、中级、初级技术岗位。
对应关系如下：
员工在专业技术岗位工作，需要具备专业技术岗位的任职资格。具备专业技术任职资格，但不符合专业岗位需求、未被聘用的员工，不能享受专业技术岗位的相应待遇。被同时聘任为管理业务岗位和专业技术岗位的员工，可执行较高序列的岗位薪酬标准。管理业务岗位、专业技术岗位，实行年度聘用制。按照岗位与薪酬对应的原则，岗位管理实行“以岗定薪，岗变薪变”的动态管理机制。双序列的设置，为一部分擅长专业工作而又不适宜（或不愿）承担管理职能的员工开辟了新的晋升激励通道。
第二步：设定薪级
在原岗位绩效薪酬的基础上，将不同职务序列人员的薪酬等级标准拉宽，由一个薪级等级变为几个薪级。
按照总部情况，部长、高级业务主管、中级业务主管、业务主管、业务主办、办事员每岗级设置5档五个薪级。在每一岗级当中设置“基准档”，用于把握各上下层级的收入比例。
在传统宽带理论当中，两个岗级之间的重合度不宜过大。但是，为充分解开“为求高薪而拼职务晋升”的死结，在设计时适当放大相邻两岗级之间的交叉重叠，下一级别的最高档高于上一级别的最低档，接近或达到上一级别的中档水平。实现“职务不晋升，薪酬薪酬能够随工作能力，工作业绩的提升而提升”。
第三步：选择薪点系数或档差
宽带薪酬理论中，通过岗位评估获得薪点系数，并确定各岗级薪级之间的薪酬差别。在设计过程中应当对各岗位的薪点进行评估，并据此确定从部长至办事员6级之间的“基准档”薪酬标准比例为1：0.9：0.8：0.8：0.7：0.7。
第四步：设置宽带薪酬组成部分
宽带薪酬由岗位性薪酬和绩效性薪酬、辅收入三部分构成，前两部分构成年度薪酬标准。
岗位薪酬（年薪制人员为基薪）：同一岗级（职称）使用一致的岗位薪酬额度，体现岗位价值。
绩效薪酬（年薪制人员为绩效年薪）：不同薪级（代表不同的技能等级）的收入差异体现在绩效薪酬方面，并适当扩大绩效薪酬占年薪的比重。绩效薪酬按照岗级高低预留20%到30%额度，延期支付，用于年度绩效考核。
第五步：选择宽带薪酬体系实施时机及员工套档
新确定的各岗级之间薪酬标准较现有执行情况相比，有一定的出入。直接实施宽带薪酬定档，期间会有加法也会有减法，将造成内部一定程度的不稳定。据此，应当结合公司统一安排的调资工作，一并操作实施。在调资过程中，有增量资金进入，利于分配比例的快速理顺。
员工依据原有薪酬水平，就近就高进入新的薪级，做到了平稳有序、定位准确。
管理岗位六层职级设置5档宽带，工勤人员以技能等级水平为核心，设立18级的宽带标准。具体薪酬结构及设定如下：
第六步：制定后期岗位调整方法
薪酬专员工作总结范文2
关键词：薪酬管理；薪酬设计；宽带薪酬；岗位绩效薪资；薪酬经济学
中图分类号： D912 文献标识码： A
正如我们所知，薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理的内容包括：薪酬水平的研究及调整、薪酬结构的改善、薪酬制度的设计、薪酬形式的采用和薪酬成本的控制等。而薪酬经济学是运用经济学的分析方法研究薪酬管理实践的学科，是人事管理经济学的细分学科，是为薪酬管理提供了理论基础和分析框架，在薪酬模式的设计和具体管理技术和方法中体现出经济学的思想精髓。[1]
一、企业背景
上海申通地铁集团有限公司属于技术研究型企业，是基于行业的技术管理和科研管理工作而设立的，以非赢利为目标的技术应用型企业，它的主要职责是解决技术难点、突破技术瓶颈，在此基础上进行科研项目的研究，继而形成行业的技术规范和技术标准。企业的员工主要来自于行业内的规划设计单位、建设单位和运营单位的高学历、高专业素质的技术骨干。在企业成立初期的薪酬制度设计中，不仅要考虑薪酬制度的公平和公正、薪酬制度的激励性，更是不同薪酬制度的融合，更注重员工对薪酬制度认同和满意度。
二、薪酬制度设计的原则
通过薪酬经济学原理，不难看出薪酬制度设计前期准备十分重要，首先提升薪酬激励性的关键在于对员工岗位的客观评估，为加强评估的客观性，我企业采用全员参与第三方指导模式，员工通过评价培训普及岗位评价专业知识，通过员工积极参与岗位评价，既可以获得岗位评价的真实资料，更能让员工了解岗位评价流程和对岗位评价结果的认同。其次加强市场调查，采用企业内部市场调研，通过代表访谈了解员工的心理期许；采用走访具有相似型的设计规划单位，了解相关薪酬制度及制度背景，使自身的薪酬制度更具有市场合理性和公平性。最后是加强薪酬制度的宣传与反馈，在薪酬制度建立过程中加强信息透明化、公开化，强化总收入概念，使员工进一步明析薪酬制度的相关信息，及时沟通、调整和反馈，增加员工的归属感。由此，根据我企业和员工实际状况，明确了薪酬制度设计的几项原则：一是市场参考与企业自身特性相结合的原则：即依据国家法律、法规，参考市场薪酬情况并结合企业自身特性持续发展的要求，同时保障员工获得正当劳动报酬的权力，充分体现了社会效益、企业效益与员工利益的共同提升。二是竞争性与公平性相结合的原则：即以战略目标为导向，在岗位评估的基础上，以岗位对企业的贡献为基本依据，奉行“公平、公正、激励”的薪酬管理原则，在客观评价员工业绩的基础上，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，以引进、培养优秀拔尖的专业技术、管理人才，打造核心竞争力。三是梳理与整合并行的原则：进一步梳理企业的员工的薪酬特点，根据员工所具有的高学历和高职称特点，同时结合企业实际，整合不同的薪资制度，建立具有自身的特点的薪酬制度，将各类员工纳入企业薪酬管理体系中，理顺各类员工的薪资关系。四是完善薪资结构、强化薪资总收入：在归并各类津贴和补贴的同时兼顾员工的个性特点，完善员工薪资结构，强化员工的薪资年总收入的概念，充分调动员工的工作积极性，有利于员工收入与市场劳动力价格接轨，有利于公司留住和吸收从事核心业务、具有核心技能的高素质技术、管理人才。这些原则的确立基本兼顾了薪酬制度的确立和选择，薪酬水平和薪酬结构的选择以及薪酬的激励作用，更体现了不同背景员工对薪酬的期望和认同。
三、薪资结构设计
根据美国学者来尔・M・斯潘塞和塞尼・M・斯潘塞提出的著名“素质冰山模型”：将人的个体素质的表现方式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”（如图所示），“冰山以上部分”即基本知识、基本技能等外在表现，是可以了解测量的部分，而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，却对人的行为和表现起着关键性的作用。以此理论为依据，通过市场劳动价格和相关单位的薪资水平调查，企业的业务流程分析和岗位估价分析，我企业建立以绩效薪资为核心，以岗位薪资为主干，以基本薪资为基础的的宽带岗位绩效薪资制薪酬分配制度，把岗位绩效薪资分为基本薪资、岗位薪资、绩效薪资三部分具体结构如下图所示，其中：基本薪资和岗位薪资占员工预期薪资的40％，绩效薪资占员工预期薪资的60％，通过基本薪资来激励员工的素质提高；通过岗位薪资来提升员工的岗位胜任力；通过绩效薪资来激励员工潜能发掘和自我价值的实现和企业的认同度。在企业薪薪酬设计中，企业把基本薪资作为表象薪酬激励，把岗位薪资和绩效薪资作为潜在薪酬激励。
（一）基本薪资包括基础薪资、工龄薪资、学历薪资、职称薪资：
1、基础薪资是指由企业确定的、所有岗位统一的薪资。
2、工龄薪资是指以员工的外单位工作年限及本企业工作年限为计薪依据的薪资。
3、学历薪资是指以国家承认的学历为计薪依据的薪资。
4、职称薪资是指以企业聘任的专业技术职务为计薪依据的薪资。
基本薪资属于资历薪酬的范畴，具有以下功能：可以随年龄以及工作年限的增加而增长，可以随着学历和专业技术职务的提升而增长，从而增强员的归属感，帮助营造和谐融洽的团队氛围，减少员工的事业风险。[2]有效地强化高年资、高学历以及高专业技术等级员工的资历。
（二）岗位薪资由任职者的前期业绩确定的，并根据任职者的当年绩效考核结果而确定的次年的岗位薪资。岗位薪资根据企业员工所从事的工作性质分为两大系列，即：技术系列和管理系列。
1、技术系列：从事企业项目研究工作岗位属性的薪资；
2、管理系列：从事为企业项目研究咨询工作提供管理工作岗位属性的薪资。
技术系列和管理系列的岗位薪资采用宽带薪酬体系，各分为十六级，一级最低，十六级最高；每级五档，一档最低，五档最高。以增强薪酬的激励效应。技术系列和管理系列同级同档但不同薪，技术系列高于管理系列，以充分体现企业薪酬制度向技术系列倾斜的原则。技术系列和管理系列的级和档均以一定级数递增，以充分体现该职位任职者对企业的贡献与企业对其回报的关联性。
岗位薪资属于能力绩效薪酬，在考虑员工的前期绩效的同时兼顾了员工的技术和知识的能力使员工工动机有了进一步提升，自我的价值感提高，促进员工对其职业生涯的期望和满意度，从而减少员工的岗位薪资的提升与职务提升的关联度，使职务阶层缩小，实现企业组织的扁平化管理。
（三）绩效薪资是根据各团队、各员工完成的工作任务情况、综合管理状况等进行考核，从而确定。绩效薪资属于绩效薪酬的范畴，即与员工个人的工作绩效挂钩，也与员工所处的团队绩效挂钩，在强化员工年人工作成绩的同时，更注重企业的分享、交流和协作的组织文化，从而进一步团队的互补性、专业化、知识传授的正效益。[3]
在企业薪酬制度设计中有效运用了薪酬经济学和薪酬管理依据，制度的亮点在于宽带的岗位薪资和注重实绩的绩效薪资，同时适时地辅以个体调整和整体调整的薪酬管理实践，较好地发挥了薪酬的激励性，给予员工更大的归属感、成就感和满足。通过企业薪酬制度的不断实践完善，得到员工的认同，为企业的各项工作考核目标的实现提供了有力的保障。
由此可见薪酬经济学对薪酬制度的设计具有一定的指导意义，是薪酬制度设计的理论依据，薪酬制度的建立还与企业战略、人才规划和企业文化等有关；薪酬制度的激励效应通过薪酬管理实践来实现；薪酬制度不仅仅薪酬部分，更应体现总报酬概念，认识了解由薪酬、福利、工作-生活、绩效与认、个人发展与职业机会等总报酬的五大要素的相互关系和作用，在强化薪酬重要性的同时，更注重福利服务制度（如年金制度、心理关爱制度）的研究，通过相关企业管理、机制建设、制度建立、企业氛围的培育来不断突现总报酬的整体功效。
薪酬专员工作总结范文3
【关键词】科研院所 薪酬结构 设计
一、科研院所薪酬的特点
薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。科研人员以开展科研创新活动所产生的重大社会价值为外显,科研人员除具有一般人力资源的特性以外,又具有其特殊性。科研人员蕴含的人力资本也要比其他群体丰富,高层次的精神需求占主要地位,劳动价值和成果要求得到社会的广泛承认。其劳动无法用时间来衡量其效用,劳动过程具有创造性、艰苦性及个体能动性等特殊性。由于这些特点,在设计薪酬时,将薪酬结构分为基本工资、绩效工资和津补贴三部分,并在绩效工资上有所侧重以增强激励效果,以体现保障性和激励性因素,体现效率和公平。
二、科研院所薪酬存在的问题及原因分析
1、科研院所薪酬存在的问题
(1)科研院所的薪酬管理,存在相当程度的“薪酬板结”现象。员工的薪酬虽然由基础工资、奖金、福利和津贴等项目组成,但在实际操作过程中,却不加以区分。其主要原因是对薪酬四大组成部分的特性理解不够深入。基础工资体现不同员工之间的薪酬差异。不同职位上的员工基本薪资水平不同,一般职位越高,基本薪资越高。同时基本薪资还具有高刚性的特点,往往只能升而难以降。
(2)奖金具有高差异性、低刚性的特点。奖金一般是根据员工的工作绩效和对单位的贡献进行分配,因此,在奖金分配上必定会产生差异性。奖金与基础工资不同,奖金的数额可升可降,呈现低刚性。
2、科研院所薪酬存在问题的原因
津贴是事业单位为员工提供的额外的生活补贴和特殊项目津贴。除了一些特殊工作环境中的津贴如高原津贴等,正式员工都能平等享受单位提供的各类津贴。津贴差异不大。而究其问题的原因如下。
(1)岗位管理极不规范。第一,未对专业技术岗位进行科学的设置和管理,基本上只要科研人员取得了相应的职称资格,就聘任到相应的专业技术岗位。结果造成专业技术岗位形成倒金字塔形状分布,受聘为高级专业技术岗位人员居多,人才结构比例失调。第二,研究岗位没有明确的岗位职责、聘任条件、能力水平和绩效考核要求,各级研究岗位没有明确的数量和比例限制。岗位管理的不规范导致在科研人员的遴选时很难引入竞争机制,也就无法加强薪酬与岗位价值、任职者能力、资格及受聘岗位的匹配,也就无法增强薪酬的公平性和激励性。
(2)未通过岗位分析和评价确定基础绩效津贴的差异。由于科研机构的人力资源基础工作很薄弱,大部分没有通过岗位分析和评价确定岗位价值及基础绩效津贴的差异,基础绩效津贴的发放一般根据职称来进行,容易给科研人员造成心理不平衡,也给绩效考核制造了障碍。
(3)薪酬增长模式单一,导向作用片面。目前科研机构加薪模式为每年晋升一级薪级工资一种,形式过于单调,科研人员的增资额档次没有拉开,以资历定薪酬的传统思维模式没有根除,未发挥正常的薪酬激励职能。没能建立健全科学的绩效评价制度,导致薪酬难以与绩效考核挂钩。
三、科研院所薪酬设计的思路和方法
1、科研院所薪酬设计的原则
(1)价值导向原则。薪酬是对员工所作贡献的一种回报,在进行薪酬设计时,必然要充分体现员工的工作价值,保持员工创造与员工待遇之间的短期和长期平衡。员工的价值往往表现在对所承担的工作责任和努力程度,这要求企业在设计薪酬方案时,建立科学的考核制度,明确员工职责和工作努力程度在整体经营成果中的相对价值,从而合理地确定员工的工作价值。
(2)激励原则。企业内部各类、各级岗位之间的薪酬标准要适当拉开距离,防止“大锅饭”之类的绝对平均化,充分利用薪酬的激励效果,提高员工的工作热情。
(3)相对公平原则。首先,公平是企业之间的薪酬公平,又称为外部公平;其次,公平是企业内员工之间的薪酬公平,又称为内部公平;最后,公平是同种工作岗位上的薪酬公平,又称个人公平。由于不同员工的绩效、技能、资历等存在差异,在此原则下,同种工作岗位上的不同员工,所获得的公平的报酬在数量上是有差异的。
(4)尊重现实、着眼发展的原则。充分考虑科研机构目前的实际情况和历史背景,同时要以有利于科研机构长远发展的眼光来进行岗位绩效薪酬体系的设计。在设计薪酬制度时,既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性,又要在上级下达的工资计划总额内考虑具体财力的大小,找到其间最佳平衡点。
2、科研院所的薪酬结构设计
薪酬结构应该由基本工资、绩效工资和津补贴三部分组成。
(1)基本工资根据2006年7月事业单位工资改革的标准执行,分岗位工资、薪级工资两部分。基本工资按专业技术岗位设置后科研人员受聘的专业技术岗位进行发放,而不是按原有身份岗位进行发放。专业技术岗位分为十三个等级,一级至四级为高级专业技术岗位,五级至七级为副高级专业技术岗位,八级至十级为中级专业技术岗位,十一级至十三级为初级专业技术岗位,每级岗位发放相应等级的基本工资。专业技术岗位的聘任主要根据科研人员取得的业绩来进行。
(2)绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效,其中基础性绩效是为了满足科研人员基本生活设立的生活性津贴。基础性绩效工资按月发放,具体发放标准结合当地物价水平、科研人员的研究岗位以及科研机构的财力状况确定。基础性绩效确定的前提是要对研究岗位进行科学的设置、对研究岗位进行分析和评价,最后根据岗位价值确定基础性绩效的发放标准及差异,可以分为岗位津贴和生活补贴等。
其一,基础绩效津贴是为了满足科研人员基本生活设立的生活性津贴。基础绩效津贴按月发放,具体发放标准结合当地物价水平、科研人员的研究岗位以及科研机构的财力状况确定。基础绩效津贴确定的前提是要对研究岗位进行科学的设置、对研究岗位进行分析和评价,最后根据岗位价值确定基础绩效津贴的发放标准及差异。第一,研究岗位设置。研究岗位的设置要以科研机构学科建设及各专业领域的发展方向和人才队伍的建设为依据,统筹兼顾近期、远期发展规划,以使人才资源配置与事业发展相匹配。研究岗位的设置、聘用与专业技术岗位相对应。专业技术岗位设置分为十三个等级,研究岗位可设置为四级十三个档。一级研究岗位为学术带头人,二级岗位为课题组长(项目负责人),三级岗位为科研助手,四级岗位为一般科研人员。一级研究岗位可再设一档、二档、三级、四档,分别对应一级至四级专业技术岗位;二级研究岗可再设五档、六档、七档,分别对应五级至七级专业技术岗位;三级研究岗位可再设八档、九档、十档,分别对应八级至十级专业技术岗位;四级研究岗位可再设十一档、十二档、十三档,分别对应十一级至十三级专业技术岗位。根据科研人员的编制数量,按金字塔形态分布以合适的比例来确定各级各档研究岗位的数量。研究岗位的聘任与专业技术岗位的聘任基本一致,以科研人员的业绩为主要条件,可执行低职高聘或高职低聘。第二,对研究岗位进行分析和评价。通过岗位分析和评价确定研究岗位职责、任职者资格,确定每一岗位的价值、绩效考核应达到的指标要求以及各岗位的基础绩效津贴标准。可选择创新能力、科研素质及水平、处于科研团队的位置、教育和经验作为研究岗位评价的基本要素。其次确定要素的权重。接着,确定各要素及各要素等级的点值。确定总值之后,各要素的点值就是权重乘以总点值。然后,对各要素的点值进行内部细分,以等差的形式确定最高要素等级和最低要素等级,最后,将被评价岗位各要素所得点值加总,即得到整个岗位的总点值,由此确定每一岗位的相对价值,分数越高表示该岗位越重要、价值越大。第三,确定基础绩效津贴发放标准。根据以上研究岗位设置、分析和评价的结果,确定基础绩效津贴的等级及发放标准。基础绩效津贴可根据科研岗位四个级别作出四个等级的标准范围,每个等级范围划分不同档次,每档研究岗位核定相对应的基础绩效津贴标准。
其二,绩效奖励由“绩效津贴+个人绩效单项奖+收益奖励”三部分组成。第一部分是绩效津贴。绩效津贴是指根据科研机构的经济效益和业绩情况、团队(课题组)及科研人员的业绩共同决定向科研人员核发的劳动报酬。第二部分是个人绩效单项奖。个人绩效单项奖根据科研人员个人取得的绩效进行单项奖励。奖励的项目有:获得国家科技进步奖、国家自然科学奖或国家发明奖等获奖情况;获省部级科技奖及有关荣誉称号等;获国家发明专利或实用新型专利等;国际领先、国际先进、国内领先、国内先进等项目成果鉴定以及编科技专著、规程规范;在国外科技期刊、国内核心科技期刊、国际学术会议等论文论著发表情况。第三部分是收益奖励。由科研机构根据每年的收益情况和科研人员的年终绩效考核分数,确定每人发放数额,按年发放。
(3)津贴补贴是指在事业单位苦、脏、累、险及其他特殊岗位工作的人员,实行特殊岗位津贴补贴。国家统一制定特殊岗位津贴补贴政策和规范管理办法,规定特殊岗位津贴补贴的项目、标准和实施范围,明确调整和新建特殊岗位津贴补贴的条件,建立动态管理机制。
在科研人员薪酬结构设计中,重点要体现岗位与绩效的作用,才能最大限度地发挥薪酬的激励性,以满足科研人员物质上和精神上的双重需要,这样才能培养以智力创造为主的核心竞争力,推进科研院所的科研事业更好更快地发展,为社会提供更多的服务和发挥更大的作用。
【参考文献】
[1] 罗贤华:军工科研院所薪酬改革实践效果研究[J].管理纵横,2007(3).
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薪酬专员工作总结范文4
当下，人才已经毋庸置疑地成为企业快速发展的“第一资源”，企业间愈演愈烈的竞争力比拼越来越体现为对人才的吸引、培育和运用能力。而对于完全市场化的建筑施工行业来说，人才作为公司施工技术水平的根本保证，争夺更为激烈。近年来，中铁二局深圳公司人才流失率一直居高不下，如何吸引人才、留住人才，已成为公司快速发展急需解决的问题。
2011-2013年，公司流失管理干部达60人。其中，辞职人数达到47人，占总流失人数的78%；工作三年以上的成熟人才达到31人，占总流失人数的51%；本科以上流失48人，占总流失人数的80%。根据离职原因调查结果分析，流失人员对公司的薪酬基本持满意态度，满意率达到80%，流失的主要原因集中在发展空间、工作内容、工作压力和加班以及上级管理态度和能力等几项因素。
目前，公司的货币薪酬水平保持在中铁系统的中上位置，具有较强的竞争力。同时，随着集团公司统一薪酬制度，公司建立起了较为完善的绩效考核制度，可以对员工的业绩水平进行较为客观的评估。然而，近年来，中国中铁总公司严格控制员工总量和薪酬总额，使得原来依靠扩大招聘规模解决人才缺口、依靠提高薪酬水平激励员工的模式越来越难以为继。因此，作为企业管理制度重要组成部分的薪酬制度必须改革创新。
在此背景下，非货币性薪酬在充分发挥现有人才的能动性方面的激励作用日益凸显，并受到公司管理者的高度重视，成为管理提升的重要工具。
非货币性薪酬，是指雇员所获得的来自企业或工作本身的，不是以纯粹货币形式表现和计量的，被个体认为是有价值的，能够给予雇员以某种补偿或激励他们更积极投入工作的所有收获。非货币性薪酬的主要表现在认可和赞赏、企业文化、职业生涯发展管理和工作授权等方面。
作为员工激励理论的代表之一，心理学家马斯洛的需求层次理论认为，货币性薪酬的实现仅仅满足了员工生理、安全等方面的低层次需求；而非货币性薪酬的获得才能满足员工在情感、自我实现等方面的高层次需求。从满足人的需求的角度看，需要实行非货币性薪酬。使用单一的货币薪酬激励，公司要获得更高激励效用就必须不断增加薪酬投入。然而，在公司不断投入货币薪酬作为激励手段时，单位货币薪酬投入对员工激励产出的边际效用是不断递减的。
因此，非货币性薪酬作为新的薪酬形式和激励手段，将其用于员工、工作团队来创造出与公司变革相适应的内部和外部氛围，可以促进公司不断挖掘自身潜力，有效推动公司变革，提高劳动生产率。
一年多以来，深圳公司通过调研、计划并实施非货币薪酬激励，在取得显著效果的同时，为国企的薪酬激励管理做了有益的探索。
调研激励需求
制定合理可行的福利计划，必须清楚了解员工的需求。为此，深圳公司人力部组织开展了非货币性薪酬激励需求问卷调查。为了确保问卷的可信度和有效性，通过对公司典型性岗位人员初步访谈资料的整理，分析得出公司员工的基本情况和非货币性薪酬激励的需求情况，以此作为设计问卷的事实基础。结合文献分析所归纳的非货币性薪酬激励因素，同时参考比较成熟的彼得需求满意度调查表（NSQ）、员工薪酬满意度量表（PSQ）及离职倾向量表，编写初步调查问卷。最后，通过与理论扎实经验丰富的专家、公司人力资源部探讨，形成正式问卷。
此次调查共发放问卷779份，回收问卷450份（访问人数），有效问卷328份，完成率为72.89%，有效问卷占样本总数的42.10%。为了确保获取资料的有效性、样本的代表性，本次问卷调查引进了第三方调查平台在公司内部公开进行。通过对样本的分析，测量的信度（可靠性）较高，结构效度良好。
从问卷的初步分析可以看出，非货币性薪酬对公司员工无疑是存在吸引力的。从分析结果看，良好的工作环境和人际关系吸引力排名第一，吸引力最高。说明公司员工对于能够提高工作环境和人际关系的非货币性薪酬方式持非常积极的态度。工作责任感排在第二位，可以看出激发员工对于工作本身产生和保持积极的态度，晋升对于他们来说是非常重要的，而其中较重要的内容是工作挑战性、前景、发挥潜力和特长。排在第三位的激励因素是工作与家庭的平衡，从而可得出员工除本身工作内容、性质、职务等带来的激励外，来自家庭的肯定和鼓励也成为他们考虑的重点内容。排在第四、五位的分别是员工发展帮助和工作满意度，最末位的是工作荣誉、成就感。从调查结果数据分析来看，公司员工最在意良好的工作环境和人际关系、工作与家庭的平衡和工作本身的满意度。
但是，对于不同属性的员工，非货币性薪酬的吸引力也不相同。
从调查数据中我们发现，不同工作岗位的差异性并不明显，而员工的性别、年龄、教育背景以及工作年限的不同影响他们的具体选择。
性别差异
对于男性，非货币性薪酬吸引力排序依次为工作责任感、员工发展帮助、良好的工作环境和人际关系、工作与家庭的平衡、工作满意度、工作荣誉及成就感。对于女性，排序依次为良好的工作环境和人际关系、工作与家庭的平衡、工作满意度、员工发展帮助、工作责任感、工作荣誉及成就感。对于男性而言，尤其是在工作责任感、工作荣誉及成就感较明显的高于女性，这与社会中男性的定位及强烈的事业心有关。对于女性而言，良好的工作环境和人际关系及工作与家庭的平衡对她们的吸引力均大于男性，这与女性的感知力强有关。因此，在实施非货币性薪酬时，对男性的激励应侧重于工作责任感、员工发展帮助、工作满意度以及工作荣誉及成就感的提升上，而对于女性则侧重于建立良好的工作软硬件环境。
年龄差异
非货币性薪酬的吸引力对于不同年龄段的员工存在一定的差异，而且以30岁、40岁为分界点，差异比较突出。30岁以下的员工更注重员工发展帮助、良好的工作环境和人际关系，而工作荣誉成就感和责任感对于他们的吸引力较弱。31-40岁的员工更注重良好的工作环境和人际关系、工作责任感、员工发展帮助，而工作满意度、工作与家庭和平衡、工作荣誉及成就感对他们吸引力较弱。40岁以上的员工更注重工作与家庭的平衡、工作责任感、工作荣誉及成就感，而员工发展帮助、良好工作环境和人际关系对他们的吸引力较弱。工作荣誉及成就感和工作责任感两种因素差异明显，与他们的工作现状有关，年轻人的工作职权较少、参与管理机会更少，所以这些因素对于他们而言就显得相对次要。而年龄较大的员工社会地位感和被尊重感要强于年轻人。因此，在实施非货币性薪酬时，对于30岁以下的年轻员工，要更多地提供职业发展帮助，对于31-40岁的员工要坚持在进行职业发展帮助的同时，逐步给予职位和权力进行激励，而对于40岁以上的员工要以适当给予职位和权力进行激励为主，兼顾工作与家庭的平衡。
教育背景差异
从统计结果可以看出，大专学历人员对六大因素的需求均低于本科及以上学历人员，这与自身的社会定位有非常密切的关系。然而本科以下的员工非货币性薪酬需求排序的差异不大，此类员工需求的突出特点是30岁以下的员工对于职业发展帮助的期望较高。因此，对于年轻的本科以下员工的激励可侧重于员工发展帮助。差异较明显的是研究生对工作荣誉成就感以及工作责任感的需求远高于其他学历人员，这是他们高学历、高期望和高自我认知所造成的。作为研究生，他们想在工作中发挥更重要的作用，承担更重要的角色，希望自己的学识和能力得到充分发挥。所以，对于研究生的激励可以侧重授权和参与管理，分配其更重要的有价值的工作等。
工作年限差异
从调查问卷分析结果来看，非货币性薪酬对于不同工作年限的员工吸引力存在差异性，而且以工作4年和7年为分界点。工作0-3年的员工更注重员工发展帮助，对于他们的激励应侧重于提供更多更完善的员工发展帮助措施。工作4-6年的员工更注重良好的工作环境和人际关系、员工发展帮助，这是由于工作经验的积累和工作能力的提升，他们开始要求更高的岗位，但同时由于能力不全面，他们仍然对员工发展帮助具有较高的需求。因此，对于工作4-6年的员工应在坚持提供完善的员工发展帮助的同时，适当给予相应的岗位。工作7年以上的员工，更注重工作责任感、工作与家庭的平衡、良好的工作环境和人际关系，而且随着工作年限增长，对于良好的工作环境和人际关系及工作与家庭的平衡的需求不断的上升。因此，对于工作7年以上的员工应该注重提供良好的工作环境，努力创造条件帮助实现工作与家庭的平衡。
大胆制定激励计划
根据调研结果深入研究，公司特设立两项非货币薪酬激励计划，分别是员工福利计划和员工帮助计划。员工福利计划采用积分福利制，员工为公司做出一定的贡献即可获得相应的积分，积分达到一定标准即可兑换相应的福利。不同积分兑换不同福利，员工可根据自己的需求自由选择公司提供的相应福利。
员工福利计划明确了积分规则和兑换规则，规定了积分申报流程及兑换流程，积分规则包含工龄、执业资格及职称技能等7大类124项加分条件，兑换规则包含子女助学、旅游及人寿保险等23项福利措施。人力资源部为福利积分的核算部门，财务会计部为福利兑换的实施部门，审计部为监督审计部门。整个制度形成闭环结构，使得员工福利计划既贴近员工需求，又具有较强的可操作性。
员工帮助计划关注员工的心理需求，由公司党委主导推进，人力资源部具体落实，各单位配备兼职心保员，并联合第三方机构通过专业人员对组织的诊断、建议，对员工与其直系亲属提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助员工预防和解决涉及家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效。
员工福利计划2013年1月实施以来，通过与外部专业软件公司合作，定制了福利积分系统软件，指派专职人员负责系统维护，实现了员工福利积分实时累积和兑换，提高了累积和兑换的速度及效率。目前，员工的基础数据已完成录入，成功为所有员工开启积分账户。公司已受理员工的积分累积和福利兑换申请，成功办理60余例福利兑换。计划的实施有效提高了员工工作的积极性，提升了员工对企业的忠诚度。2013年，公司人才流失情况较2012年有大幅度好转，流失率由2012年的7%降至1%，效果显著。
员工帮助计划2013年1月实施以来，通过与第三方机构益策中国、聘请中信银行EAP专家等方式，组织公司各单位心保员参培、送培累计达100余人次，逐步建立起EAP人才队伍；实施员工心理辅导1次，有效缓解了该员工的焦虑心态；给予员工职业生涯规划指导10余次，有效解决了员工的职业发展困惑；坚持预防为主，以5月“爱我月”和“5・25爱我节”为契机，大力宣传心理卫生知识，组织员工素质拓展活动，预防员工心理疾病效果初步显现。
非货币性薪酬切忌“一刀切”
成功的非货币性薪酬实践，给了深圳公司许多启示。在实施非货币性薪酬的实践当中，既要看到非货币性薪酬对员工具有较强的吸引力，又要看到非货币性薪酬的激励效果存在较明显的差异性，非货币性薪酬吸引力、激励现状和激励效果之间也存在差异性。实施非货币性薪酬必须坚持差异化的原则，切忌“一刀切”、“一块蛋糕大家吃”的思维，应该结合不同属性员工的需求提出具有针对性的福利方案。加之，非货币性薪酬所涉及的范围较广，形式更是多样，真正实现非货币性薪酬的有效激励，必须从企业的实际出发，把激励机制原理艺术性地运用到薪酬管理当中，坚持明确性、针对性、合理性、持续性、创新性的原则。
夯实基础工作
实施非货币性薪酬的重要前提是员工必须得到了满意的货币薪酬。虽然非货币薪酬具有多样化、差异性、成本低、长期激励效果等特有的优点，但我们必须承认，货币薪酬依然是整个薪酬体系中最为基础的部分，能满足员工的基本生活需要。货币薪酬是保健因素，只有完善的货币薪酬不能最有效地激励员工，但不能让员工满意的货币薪酬会直接引起员工的消极情绪。所以，在设计和执行薪酬激励体系时，首先要保证员工货币收入的内部公平性和外部竞争力，使同一等级职位的同样劳动付出得到相当，与同类企业的同类职位获得大致相当。同时，在详细准确的工作分析基础上，拥有一套科学的绩效评估体系来衡量员工的工作业绩、优秀的领导团队和良好的沟通渠道、高效的内部控制系统。具备了以上实施的前提条件，才能充分发挥出非货币性薪酬的作用。
设置人力专员
实施非货币性薪酬，必须有坚定的决心和强有力的推行措施。因此，在基层单位设置人力资源专员，加强人力资源管理队伍，从而保证在实施过程中具有强有力的领导和支持。人力资源专员以兼职为主、专职为辅，根据基层单位人员多少决定是否配备专职专员，充分挖掘现有人员潜力。人力资源专员应注重培育绩效决定福利的企业文化，加强政策宣传，增强员工对非货币性薪酬的认同感和支持度；作为员工与公司沟通的桥梁，做好信息的上传下达，减少因信息损耗造成员工产生消极应对甚至抵触情绪的现象，为实施非货币性薪酬努力创造出公平公正的内部环境。
创新激励理念
实施非货币性薪酬，首先做到激励真正以人为本，对员工的利益有所关注，对员工的价值充分认可，理解和尊重人的本性，为人的全面发展提供保障。其次，激励工作即服务工作，服务就是要用心，改善公司的非货币性薪酬激励效果就要拿出管理者的恒心、诚心、耐心，主动换位思考。怀有爱心的企业才能让员工感觉到像家一样温暖。最后，鉴于非货币性薪酬激励无规律可循，弹性较大，激励措施要及时更新，激励理念更要不断进步。
薪酬专员工作总结范文5
第一章 总则
第一条 目的
为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现，本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，按照国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。
第二条 指导思想
一、 按照各尽所能，按劳分配的原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步。
二、 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工报酬，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜。
三、 逐步构造管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简单劳动与复杂劳动的薪酬档次落差，建立激励机制。
第三条 范围
公司从业人员的薪酬管理除国家法律法规或公司董事会另有文件规定外，均需依照本制度执行。
第二章 薪酬办法
第一条 薪酬构成及定义
员工的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。
一、 基本工资按照员工身份、学历、职称、工作年限确立。基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。
二、 岗位工资按照职务高低、岗位责任繁简轻重确立。不同岗位的员工，岗位工资不同。根据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。
三、 绩效工资按照上月各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。
第二条 管理类人员岗位设置 一、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。
二、管理类人员工作岗位设置如下：
管理一岗（总经理）
管理二岗（副总经理）
管理三岗（部门主任）
管理四岗（部门副主任）
管理五岗（业务主管）：主要负责部门一项或多项管理工作
管理六岗（业务主办）：主要办理部门一项或多项管理工作
管理七岗（业务助理）：协助办理部门一项或多项管理工作
三、管理类一~二岗薪酬按照董事会相关规定执行。
四、管理类三~七岗各岗位工资薪级均分为（A、B、C、D）四档，详情见附表。
第三条 技术类人员岗位设置
一、技术类人员定义：从事创造性的技术及业务工作，其工作直接影响公司关键目标的执行效果。
二、技术类人员工作岗位设置如下：
技术一岗（高级专业技术主管）
技术二岗（中级专业技术主管）
技术三岗（技术主管）：主要负责部门一项或多项技术工作
技术四岗（技术主办）：主要办理部门一项或多项技术工作
技术五岗（技术助理）：协助办理部门一项或多项技术工作
技术六岗（技术员）
三、技术类一~六岗各岗位工资薪级均分为（A、B、C、D）四档，详情见附表。
第四条 绩效工资 一、绩效考核由公司统一安排按月进行，考评小组由公司总经理、副总经理、综合办公室主任、计划财务部主任组成。
二、每月绩效基数由考评小组根据上月公司经营情况确定。
三、绩效工资系数与员工岗位挂钩，同一岗位的绩效工资系数相同，各岗位系数见附表。
四、绩效工资由公司根据考核结果按月统一下发至各部门，各部门可根据员工岗位职责履行情况进行二次分配。
第五条 公司员工薪酬实行岗位制，动岗动薪。
第六条 新派任岗位的员工，原则上均自所派任岗位的第一薪级起薪，但有下列情况之一的，可提高其起薪薪级。
1、具有所任岗位要求的对口专业工作经验已超过三年以上。
2、具有所任岗位要求的对口专业技术职称高一级以上。
3、所具能力优异，为公司甚难招募到的人才。
第七条 新派任岗位的员工，依所派任岗位的第一薪级起薪的，由总经理办公室确定并执行；需提高其起薪薪级，所提高薪级不超过该等最高薪级的，由总经理办公室提出书面建议，报公司总经理批准后执行。
第八条 低级岗位高级岗位或低级岗位实际代行高级岗位职责的，提高薪级一级支给薪酬。
第九条 根据国家有关政策及公司管理制度规定，公司在向员工发放薪酬时应代扣缴以下项目的费用：
1、个人所得税；
2、住房公积金；
3、养老、失业、医疗保险个人缴纳部分。
第九条 员工对薪酬如有疑义，可向总经理办公室提出书面查询要求。自发生日起一个月内未提出要求的，则视无异议。
第十条 试用人员试用期为三个月，试用用期间薪酬标准如下：
专科以下（不含专科）
X00元/月 专科毕业
x00元/月
本科毕业（或有初级专业技术职称）
x00元/月
硕士学位（或有中级专业技术职称）
xx00元/月
博士学位（或有高级专业技术职称）
xx00元/月
试用期满，部门提出建议，经总经理批准后，薪酬增加100元。
第十一条 合同工的基本工资标准为x00元/月。
第十二条 合同员工的奖金、补贴、补助等待遇依照公司（中心）其他有关规定执行。
第三章 薪酬发放
第一条 薪酬发放日期为每月十五日。
第二条 总经理办公室应于每月八日填制《薪酬通知单》办理核薪，并由总经理办公室主任签署后转呈总经理核定，再记录于《薪酬名册》后，转计划财务部操作。
第三条 对经批准停职、离职、解聘的员工，总经理办公室应据此填制《薪酬通知单》办理停薪，由总经理办公室主任审核签署，记录于《薪酬名册》后转计划财务部操作。
薪酬专员工作总结范文6
关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理
引言
薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能，应服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定出科学的薪酬制度，通过薪酬制度的贯彻和落实，来调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，激发员工的工作主动性，积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设，经营管理和保持竞争优势等影响极大。
一、中小企业加强薪酬管理的重要性
薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源，对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下，各国的国民生产总值大约60%的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一，对于贫工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
中小企业是国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、稳定发展的重要力量;中小企业是市场体系中不可缺少的组成部分，提供了大量的就业机会，缓解了社会压力，为社会的稳定发展提供了重要保障。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题，如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏薪酬管理理念，不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬体系;没有科学的工作分析、薪酬设计;也没有固定、完善的薪酬框架，随意性很大。
薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标。设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。
二、中小企业薪酬管理中存在的主要问题
薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中，薪酬管理理念相当滞后，薪酬设计缺乏战略思考.知识就薪酬论薪酬，没有考虑从如何发挥薪酬的功能和作用，或只对于生产相关方面具有投资热情，对提高员工薪酬水平却很不情愿，认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。
目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度，欠缺现代薪酬管理方法与技术，薪酬制度很不规范，薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，员工之间的工资差距较小，员工的工资起伏小等现象，薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们面对瞬息万变复杂市场，如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级，随意发放员工薪酬显然已不合时宜，急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。
薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则，薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要向工龄，学历，职称，行政级别等。而没有以工作内容，技能要求，对组织的贡献以及外部市场等位综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平，但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别，影。赓}l薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低，实际上是对工作价值的否定，其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度，但在执行过程中掺入很多主观因素进去，导致员工极不满意。
一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查时了解市场工资水平的手段，即调查本地区，本行业，尤其是竞争对手的薪酬状况，对调查的结果进行统计和分析后，为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平，薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主管判断，经常随意变动，在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬，不够重视员工的内在薪酬，有的甚至完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的，被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励，包括工作保障，身份标志，挑战性工作，晋升，成绩的认可，培训机会等。
三、中小企业薪酬问题产生的原因分析
1.特殊历史条件决定其有更多的家族式管理。
目前，我国中小企业主要由民营企业构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。
2.薪酬管理理念滞后。
不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。
