薪酬年度总结范文1
关键词：国有企业负责人；绩效考核；评价指标体系
一、国有企业负责人绩效考核现状分析
国有企业在我国的国民经济中起着支柱性的作用，国家对于企业负责人的经营业绩考核十分重视。2019年4月，国务院国资委印发了《中央企业负责人经营业绩考核办法》（第40号令），明确提出切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立健全有效的激励约束机制，引导中央企业实现高质量发展，加快成为具有全球竞争力的世界一流企业[1]。国有企业负责人绩效考核在督促企业负责人履职尽责、实现国有资产保值增值、促进企业可持续发展等方面具有重要的意义。笔者在调研过程中发现国有企业负责人绩效考核存在以下共性问题：
（一）考核指标缺乏体系性。国有企业负责人绩效考核体系必须以一套科学、完整、可量化的考核指标为基础。考核指标的制定需要建立在明确的考核目标、考核原则之上，并且需要相应的管理制度做保障。孤立的绩效指标很难做到全面、长效地拉动企业降本增效。
（二）考核体系缺乏市场性。国有企业负责人绩效考核不能脱离基本的市场经济规律和企业发展规律，但是，目前的企业负责人考核体系脱离战略目标的情况屡见不鲜。
（三）考核过程缺乏客观性。考核过程中的非客观因素偏多，如满意度指标所占比重较高、对过程考核的重视程度不够、以及对定量指标的统计存在偏差等情况。
二、完善国有企业负责人绩效考核的基本原则
（一）企业负责人与企业整体利益挂钩。按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续发展的要求，坚持激励与约束相统一，薪酬和风险、责任相一致。形成企业负责人与企业发展休戚相关、风险共担的局面，避免出现企业业绩下滑而企业负责人收入并不会降低的情况，鼓励探索创新，激发和保护企业家精神。企业整体考核结果与企业负责人的绩效工资和薪酬激励挂钩，企业负责人的薪酬水平与企业的经营成果和个人岗位职责挂钩。企业负责人的薪酬水平与同区域、同行业规模和效益相当的其他业经营者收入水平相比具有可比性。企业负责人的薪酬水平与企业职工收入水平相协调。
（二）考核指标市场化。遵循市场经济规律和企业发展规律，在年度和任期考核指标选取、考核目标基准值确定、考核等级结果确定中充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，健全对标考核指标。坚持收入分配的市场化、货币化、规范化，激励企业负责人敬业奉献。
（三）目标责任考核与阶段过程考核并重。结合企业发展战略，制定中长期发展规划，并合理确定任期目标，按年度将任期目标细化分解形成年度目标，做到短期目标与长远发展相结合建立将目标责任考核（任期考核）与阶段过程考核（年度考核）相结合的考核体系。任期考核更注重结果，于任期结束后根据经营目标完成情况进行。一般情况下，企业负责人任期考核以量化的目标责任为主。年度考核注重过程控制与结果相结合，于年度结束后根据经营业绩进行。年度考核一般以年度主要经营业绩考核为主，同时加入定性考核内容。目标（任期）责任要分解反映在阶段（年度）考核中，阶段（年度）考核指标应支撑任期考核目标。
三、企业负责人绩效考核体系设计
（一）明确考核管理制度。进行企业负责人绩效考核体系设计之前，先要成立考核领导小组，明确牵头部门以及相关责任部门的职责和分工；明确考核流程；明确薪酬考核管理规则。
（二）确定薪酬结构。在保障企业负责人基本履职待遇的前提下，要强调短期及中长期绩效薪酬，在此原则下企业负责人的薪酬一般由基本年薪、绩效年薪、任期奖励薪酬三部分组成。其中，基本年薪是年度基本收入，不与考核结果联动。绩效年薪是与年度经营业绩考核结果相联系的收入。任期奖励薪酬是指企业负责人在任期内完成相应经营业绩的前提下，与任期经营业绩考核结果相联系的收入。年度经营业绩考核以会计年度为考核周期，任期经营业绩考核以一个完整的任期为考核周期。考核指标由定量指标和定性指标两部分组成。
（三）确定考核目标和薪酬水平。根据企业所处行业、功能的不同，结合企业的发展战略，科学选取最具有代表性的考核指标，分别构建任期与年度经营业绩考核指标体系，做到短期目标与长远发展有机统一，促进企业可持续、高质量发展。以企业历史经营数据为参考，以企业发展战略为指导，在科学测算、分解的基础上，提出任期与年度经营业绩考核目标建议值，在充分讨论研究后核定考核目标值。同时，还要核定董事长基本年薪与职工平均薪酬倍数，以及全额绩效年薪和全额任期激励薪酬相关系数；核定其他企业负责人的各类薪酬与董事长薪酬的系数。
（四）确定奖惩方法。由相关管理机构负责对企业负责人的年度考核、任期考核及薪酬管理。企业负责人的基本年薪一般按月平均支付；绩效年薪可以按照一定比例按月预发放，年终根据考核结果再结算，也可以年终根据考核结果一次性兑现；任期激励在任期届满后经任期考核和审计后一次性兑现。
四、HK高校的资产经营公司企业负责人考核案例
HK高校所属企业原薪酬考核与管理缺乏规范化、制度化、科学化的体系，存在以下问题：一是企业负责人薪酬主要由基本年薪与绩效年薪构成，不包括任期激励，且基本年薪远高于绩效年薪，不利于调动企业负责人积极性。二是企业负责人薪酬与职工平均工资没挂钩。三是考核指标过于单一，没有实行定量与定性分析相结合的办法，企业短期目标与中长期目标、激励机制与约束条件结合不够，不利于推动企业的可持续发展。为切实履行股东职责，落实国有资本保值增值责任，促进企业可持续发展，对企业负责人建立有效的绩效考核机制，HK高校经营性资产管理委员会（简称“经资委”）下设薪酬管理及经营业绩考核小组，具体负责审核学校所属企业负责人的薪酬方案及组织对企业负责人考核的实施。根据《中华人民共和国公司法》[2]《中华人民共和国企业国有资产法》[3]《中央企业负责人经营业绩考核办法》《教育部关于部属企业负责人薪酬制度改革的实施意见》的有关规定，并结合学校企业的实际情况，经资委牵头对企业负责人绩效考核体系进行了分析与设计。
（一）确定企业负责人考核指标及权重。企业负责人指的是在HK高校资产经营公司全职工作的由学校任免的企业负责人：董事长、党委书记、总经理、党委副书记、纪委书记、纪委副书记、副总经理等。对企业负责人的考核指标包括任期考核指标与年度考核指标，根据所属企业所处行业及功能，从不同的考核角度选取了一些关键财务指标作为任期与年度定量考核指标。选取国有资产保值增值率（考核任期内国有资产保证增值情况）、三年主营业务收入平均增长率（考核任期内业务增长情况）、不良资产比率（考核任期内资产质量情况）等财务指标为任期定量考核指标。选取年度净利润（考核企业盈利能力）、上交学校利润（考核企业反哺学校能力）、净资产（考核企业规模）、净资产收益率（考核企业资产使用效率）等财务指标为年度定量考核指标。任期与年度定性指标是对企业负责人履职情况进行的全面综合考核。主要由两部分组成，一是基于对企业审计结果及企业工作报告的综合财务分析、财务规范化情况、企业资产管理情况等；二是对企业负责人的综合表现、工作努力程度、企业经营管理水平、主动谋划重大经营事项、廉洁从业情况等。任期经营业绩考核标准分100分，其中国有资产保值增值率是权重最大的指标，标准分为40分，根据实际完成值可得0~50分；三年主营业务收入平均增长率标准分为20分，根据实际完成值可得0~25分；不良资产比率标准分为20分，根据实际完成值可得0~25分；任期内年度经营业绩考核结果指标标准分为20分，与任期内各年度经营业绩考核得分联动，可得0~27分。年度经营业绩考核标准分100分，定量指标70分和定性指标30。定量指标中年度净利润标准分为20分，根据实际完成值可得0~30分；上交学校利润标准分为20分，根据实际完成值可得0~20分；净资产标准分为15分，根据实际完成值可得0~20分；净资产收益率标准分为15分，根据实际完成值可得0~20分。
（二）核定任期和年度经营业绩考核责任书。经营业绩考核采取由经资委主任或其授权代表与企业负责人签订任期经营业绩考核任务书和年度经营业绩考核责任书的方式进行。任期与年度经营业绩考核责任书按照下列程序签订：1.报送任期与年度经营业绩考核目标建议值。在企业负责人任期初，企业董事会将任期经营业绩考核目标建议值和必要的说明材料报送学校企业资产监管部门。每年1月底前，企业董事会将年度经营业绩考核目标建议值和必要的说明材料报送学校企业资产监管部门。2.核定任期与年度经营业绩考核目标值。学校企业资产监管部门对企业历史经营数据、年度预算、行业环境等数据进行分析，并结合企业实际情况，提出任期目标值和年度目标值建议方案。3.核定基本年薪与相关系数。基本年薪每年核定一次，按照上年度企业在岗职工平均薪酬的2倍以内确定。董事长的基本年薪系数为1，其他企业负责人的基本年薪以此为基准，按0.6～0.95系数在年度经营业绩考核责任书中明确。4.核定全额绩效年薪与相关系数。全额绩效年薪原则上每年核定一次，在基本年薪的2倍以内确定。董事长的全额绩效年薪系数为1，其他企业负责人的全额绩效年薪以此为基准，按0.6～0.95系数在年度经营业绩考核责任书中明确。5.核定全额任期激励薪酬与相关系数。全额任期激励薪酬原则上每任期核定一次，不超过任期内基本年薪和绩效年薪总和的30%。董事长的全额任期激励薪酬系数为1，其他企业负责人的全额任期激励以此为基准，按0.6～0.95系数在任期经营业绩考核责任书中明确。6.签订目标责任书。任期与年度经营业绩考核目标值及企业负责人薪酬建议方案经考核小组审核后，报经资委审批。按经资委批准的任期与年度经营业绩考核目标值、薪酬体系填写完善目标责任书，学校代表与企业负责人签订目标责任书。
（三）考核企业负责人。任期与年度经营业绩考核责任书完成情况学校企业资产监管部门对任期与年度经营业绩考核责任书执行情况实施动态监控。经营业绩考核责任书签订后，企业需每半年将责任书执行情况以书面形式报送经资委。任期与年度经营业绩考核责任书完成情况按照下列程序进行考核：1.根据经审计的企业财务决算报告，企业对任期及年度经营指标的完成情况进行总结分析，并将任期及年度总结分析报告报送学校企业资产监管部门。2.学校企业资产监管部门根据经审计的企业财务决算报告，结合企业任期及年度总结分析报告，经审核总结分析形成任期及年度经营业绩分析报告。3.考核小组组织考核，根据考核指标计分办法得出定量指标考核得分，审阅经营业绩分析报告、听取企业负责人工作汇报，在充分讨论研究后，现场对定性指标进行不记名打分，最终形成企业负责人任期及年度经营业绩考核建议方案。4.由经资委审批企业负责人任期及年度经营业绩考核方案并反馈给企业负责人。企业负责人对考核结果有异议的，可在收到考核结果后规定时间内向经资委反映。
（四）奖惩。根据年度与任期经营业绩考核得分，分别确定企业负责人的绩效年薪和任期激励薪酬，并把考核结果作为企业负责人任免的重要依据，连续两年年度经营业绩考核得分低于60分，且无重大客观原因的，对企业负责人予以调整。企业负责人在主动谋划经营中的重大事项、学校安排的重大任务以及重大科技成果转化等方面创新性开展工作，且成效显著的，由经资委决定给予重大贡献加分奖励。绩效年薪根据年度经营业绩考核得分按照如下公式确定：绩效年薪=全额绩效年薪×（年度经营业绩考核分数+重大贡献加分奖励-60）÷40如果考核分数≥100分，绩效年薪=全额绩效年薪；如果考核分数≤60分，绩效年薪=0；定性指标考核评价得分≤24分，绩效年薪=0。此外，还有两条限制性条款：当年企业在岗职工平均薪酬未增长的，企业负责人基本年薪及绩效年薪不得增长；企业净利润总额低于上一年，无论其考核结果如何，其绩效年薪不高于上一年，因特殊情况造成的利润总额下降除外。企业负责人的任期激励根据任期经营业绩考核得分按照如下公式确定：任期激励=全额绩效年薪×（任期经营业绩考核分数–100）÷20如果考核分数≥120分，任期激励=全额任期激励；如果考核分数≤100分，任期激励=0。
（五）成效。自建立并实行企业负责人绩效考核体系后，HK高校所属企业的活力被充分激发，企业各项指标均有较大幅度的增长，成效显著，企业负责人的薪酬总额也有较大提高。例如，考核前5年年度净利润、上交学校利润平均增长率分别为9.34%、18.92%，实行考核后平均增长率分别为43.30%，145.00%。主要数据增长情况见下表。同时，通过考核，所属企业在财务管理、内部控制、主动谋划重大经营事项等方面都有长足的进步，为企业稳健发展打下了良好的基础。
五、结语
薪酬年度总结范文2
通过实证研究证明了项目管理不仅在常规型人力资源管理中发挥巨大的作用，在创新型人力资源管理中也能起到更大的作用。本文提出了一系列关于薪酬改革的方案，包括对于各个基层人员工资的调整以及通过提出KPI指标体系来解决，即制订经营计划、制定指标、定期计算指标和实行奖惩。
关键词：
国电锡林河公司；人力资源；薪酬绩效管理
中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司（以下简称该公司），有三家全资子公司，其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司；另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006年，2009年国电内蒙古电力有限公司收购重组，截止2013年，公司资产总额261759万元，比上年同期增加17984万元；公司负债总额116087万元，比上年同期增加18930万元。公司所有者权益总额145672万元，比上年同期减少946万元。公司所有生产设备铲车58台、工程车辆20台、锅炉8台。该公司共有员工865人，主要管理岗位以上人员171名，调整定员后主要管理岗位以上人员134名。
一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析
观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。
二、完善公司薪酬管理制度的建议
1.设计合理的薪酬方案
（1）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的体系
要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。
（2）对现有薪酬结构进行调整
对于现有薪酬结构的调整，将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密，年终奖没有与公司利润挂钩；岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密，员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系；奖金/提成奖金密切与绩效结果联系，拉开差距；在季度奖金和半年奖金中选取一项保留；将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资，基本工资根据年度考核结果调整。
（3）建立职级序列，据此设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据
针对经营总部，根据现实情况职级划分主要考虑：应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中：技工序列根据操作熟练程度划分；专业管理人员序列根据技能和资历划分；销售人员序列根据技能和资历划分；经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本，为计算提供原始假设数据，最后进行套入计算。
（4）依据不同层次设计收入结构，据以确定每个员工的月基本工资，促进自我学习积极性
设立四个薪金浮动级别，比值为：基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中：技工序列基本工资与奖金/提成的比例为8:2；专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3；经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4；销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。
（5）在平衡基本工资的基础上，相应对公司高层建立一定的股权激励政策
股权激励作为公司治理的一种有效手段，股权激励“双刃剑”功能明显，“人性”与“狼性”相互交融，具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此，建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。
2.建立KPI绩效薪酬改革体系
KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面，经营总部和个人。经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表。KPI管理流程为：第一，制订经营计划与财务预算，每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二，确定各岗位关键业绩指标，对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三，定期计算指标并制作报表，每过一定时期和周期，对指标进行核算，这个周期可以是季度、半年或者一年，根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整，并制成报表，以便与以后的指标进行对比。KPI体系主要步骤为：第一步：计划，制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标，财务目标中财务预算包括：营业收入和成本预算，营业、维护、管理、财务费用预算，营业税、所得税等各项税费预算，固定资产投资、基建投资预算，模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划，市场份额，客户满意度，人力资源计划，新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算，然后出报告表，通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标。第二步：制定指标，确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标；不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标，所有的考核指标的数据来源应该一致；根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI计划表。第三步：定期计算指标，并制作报表。KPI指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布，并根据期初制定的目标，以及公司经营计划及各部门计划，参照评分标准进行打分。计算综合KPI得分：各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。第四步：奖惩，以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流，听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述，初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通，实施奖惩方案。
作者：李宁宁 黄华 单位：内蒙古锡林河煤化工有限责任公司
参考文献：
［1］仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题［J］.南开管理评论，2002（3）.
薪酬年度总结范文3
一、个人所得税法主要变化
1．税制模式转变为综合与分类相结合
新个人所得税法的税制模式由分类税制调整为综合与分类结合的税制。将工资薪金所得、劳务报酬所得、稿酬所得、特许权使用费所得四大类收入合并计算个人所得税。对经营所得，利息、股息、红利所得，财产租赁所得，财产转让所得，偶然所得以及其他所得，仍采用分类征税方式。相较于分类税制，综合税制更能体现纳税人的实际纳税能力和总负担水平，能更好地体现量能纳税的原则。
2.扣缴方式转变为按月累计预扣预缴
新个人所得税法要求，扣缴义务人向居民个人支付工资、薪金所得时，按照累计预扣法计算预扣税款，并按月办理全员全额扣缴申报。扣缴义务人向居民个人支付劳务报酬所得、稿酬所得、特许权使用费所得，按次或者按月预扣预缴个人所得税。年度预扣预缴税额与年度应纳税额不一致的，由居民个人于次年3月1日至6月30日向主管税务机关办理综合所得年度汇算清缴，税款多退少补。
3.年终奖计税采用过渡期衔接方案
财政部、税务总局制发了《关于个人所得税法修改后有关优惠政策衔接问题的通知》，对纳税人在2019年1月1日至2021年12月31日期间取得的全年一次性奖金，可以不并入当年综合所得，单独计算纳税，以避免部分纳税人因全年一次性奖金并入综合所得后提高适用税率。纳税人可以自行判断是否将全年一次性奖金并入综合所得计税。
二、对企业薪酬管理产生的主要影响
1.新个人所得税法的实施有利于促进企业薪酬管理
一方面，新税制下，虽然绝大多数企业职工收入按照综合所得计税，但受职工收入水平、专项附加扣除等因素影响，职工自行申报个税的情况会越来越普遍。随着职工深度参与纳税申报，他们会越来越关注企业的薪酬及个税管理，这就对企业薪酬设计科学性、薪酬管理透明度提出较高的要求。另一方面，以全年综合所得的缴纳个人所得税，企业、职工会更加关注综合薪酬所得，会更加希望了解影响个人所得税的薪酬模块，如基本工资、奖金、福利、社保等各个项目。
2.新个人所得税法的实施有利于促进薪酬结构变革
新个人所得税法施行前，职工薪酬通过按月按次申报，年终奖单独计税的方式。许多企业通过增加年度奖金占比的方式，帮职工合理化降税。新个人所得税法实施后，年终奖计税优惠政策即将废止，从节税角度而言，年终奖逐步失去存在的必要性，公司激励员工的薪酬结构可以根据公司经营实际做出调整，以实现薪酬作用的最大化。此外，许多企业年终奖根据年度经营状况于次年年初发放。此种发放方式，在新个税环境下存在明显的弊端。一方面过渡期内，难以选择最优的纳税方式。另一方面，由于采用综合所得计税方式，年初发放年终奖会造成当月纳税较多，可能导致大量职工次年汇算清缴时退税的情况发生。
3.新个人所得税法的实施给薪酬管理提出挑战
新个人所得税法的实施对企业薪酬数据管理提出更高的要求。一方面，职工的专项附加扣除信息内容繁杂，且动态变化，当企业职工数量较多时，数据管理难度非常大。另一方面，个税扣缴采用累计预扣的方式，企业在为职工缴纳个税时需要提取本年度以往薪酬数据进行综合计算，薪酬数据计算量较大。新税法施行前，企业薪酬管理人员依靠办公软件就可以准确核算员工个税及实发工。新个人所得税法施行后，若职业数量较多时，仅靠办公软件难以准确核算职工个税信息，这对企业薪酬数据管理和薪酬核算提出了严峻的挑战。
三、新个人所得税法下对薪酬管理的建议
1.主动引导企业职工参与个税申报和薪酬管理
随着新个人所得税法的实施，企业职工个人所得税征管将有可能从过往以扣缴义务人为中心的模式，向纳税人与扣缴义务人并重的模式逐步转变。随着广大职工越来越深入参与个人所得税缴纳，职工对企业薪酬管理、个税管理的透明度要求越来越高。因此，首先企业应尽快重点梳理薪酬相关制度，明确薪酬、个税等管理职责和管理内容，增强管理制度科学性、合理性的同时，提高制度透明度，同时积极向职工做好宣贯工作。其次，加强宣传和引导，鼓励员工参与纳税申报。缴纳个人所得税是广大企业职工义务，企业有责任组织职工学习并敦促其履行纳税义务，协助企业职工实现纳税自律。最后，企业还应针对个税征缴、汇算清缴提供专业的咨询支持，帮助企业职工科学有序完成个税申报工作，这就要求薪酬、财税的领域专业人员提高自身专业素质，适应新形势要求。
2.根据规定逐步调整薪酬结构与管理方式
薪酬结构的核心部分主要包括三个部分，基本工资、奖金（月度、季度、年度）和福利。其中，基本工资和福利变动较小，而奖金作为激励性报酬，在薪酬整体构成中属于变动性较大。新税法施行前，许多企业通过发放提高年终奖比例，合理使用年终奖计税，为职工合理降低个税负担。新税法下，年终奖计税作用不再明显，及时调整薪酬结构适应企业发展需要迫在眉睫。此外，现有的薪酬节点、税收筹划等做法也需要适当调整，如企业年初发放上年度年终奖，可能会造成大量员工次年自行汇算清缴。新个人所得税法施行后，企业职工薪酬核算特别是个税核算应从人力资源部主导向财务部门主导转变。新税法实施前，个税计算方式相对简单，多数企业职工薪酬确定、核算由人力资源部负责，财务部门仅负责工资发放和个税申报。新个人所得税法施行后，人力资源部核算个税难度越来越高，而财务部门则可以通过自然人税收系统相对准确地核算职工个税数据，因此转变个税管理职能必要性较强。
3.借助信息系统提高薪酬数据管理的准确性
在新个税法条件下，企业职工薪酬数据的管理复杂度明显提升。为提高薪酬核算的准确性，大多数企业尤其大中型企业急需借助薪酬管理系统配合薪酬数据管理及个税核算。目前，许多大中型企业都上线了E-HR系统，但多数系统未包含薪酬数据模块，无法对日常薪酬管理提供技术支持。新个人所得税条件下，薪酬管理系统作用愈发明显，随着信息系统的不断完善，薪酬管理人员可以逐步摆脱办公软件，通过信息系统操作完成薪酬数据确定及薪酬核算工作。薪酬管理系统在大数据存储、处理及应用等方面的优势，对提高薪酬管理的准确性有显著的促进作用。
四、结语
薪酬年度总结范文4
（一）企业薪酬构成
在集团公司薪酬体系的框架下，煤化工公司采用以岗位效益工资制为主，年薪制、协议工资制为辅的工资制度。
1.岗位效益工资制
与企业签订劳动合同的正式员工实行岗位效益工资制。由岗位工资、效益奖金构成。
（1）岗位工资：由出勤工资、工龄津贴、专业技术津贴、煤化工岗位津贴、专业技术人才津贴、技能操作人员津贴、中夜班津贴、安全绩效工资、特殊岗位津贴、通勤补贴、通讯补贴、值班费、晨会补助构成。
（2）效益奖金：由质量效益奖、本质安全奖、和谐发展奖、科技创新奖、资源节约奖、五型综合奖构成。
2.年薪制
公司领导班子成员实行年薪制，是依据单位规模、管理难度和经营业绩，以年度为单位确定和支付给企业负责人工资性收入的一种薪金制度。由基本年薪、岗位绩效年薪、安全年薪构成。
（1）基本年薪：保障企业负责人基本生活的收入，不与经营业绩挂钩。
（2）岗位绩效年薪：企业负责人的风险收入，主要根据各单位的规模及经营业绩等综合确定。
（3）安全年薪：根据企业的行业特点和管理重点，为突出安全管理的重要性而设置的。
3.协议工资制
具备公司所需的管理经验、专业知识、操作技能，因公司工作需要在一定时间内受聘于公司的人员实行协议工资制。由基本工资、绩效工资构成。
（1）基本工资：年度协议工资标准的60%为基本工资。
（2）绩效工资：年度协议工资标准的40%为绩效工资。其中：月度绩效工资20%，年度绩效工资20%。
（二）实行劳动力总量、全员绩效与薪酬联动机制，加强薪酬管理
公司经营规模大、生产业务多元化,是事业部制经营模式。采用集中控制的薪酬管理。实现“增人不增资、减人不减资”的规范化管理；同时通过绩效考核结果营造“能上能下、能进能出，薪酬能高能低”的激励约束机制，构建了科学合理的收入分配体系。公司将各类奖项归类并统一设置奖项名称，同时设定相应奖项的发放范围及标准。
（三）薪酬管理全面推行信息化平台
首先,煤化工公司全面推进五型企业全员绩效管理,使用FPI平台,采用平衡记分卡完善考核机制,将考核结果提取后运用到薪酬发放中；其次,使用ERP人力资源管理信息化平台计算、发放及审批薪酬工作,提高了薪酬管理的整体水平。管理手段的信息化、现代化和管理流程的规范化、科学化,从而提高了人力资源工作效率和工作质量。
二、神宁煤化工公司薪酬管理存在的问题
公司自成立以来，实现了跨越式发展，并且取得了阶段性成就。企业在发展过程中已形成煤化工体系特有的薪酬激励制度，但是在企业中的实际应用还是存在诸多问题，主要问题如下：
（一）缺乏动态薪酬调查
公司对同行业之间薪酬调查力度不大，不能够积极洞悉同行业间薪酬制度发展动向，这就导致了公司薪酬水平低于同行业，造成人才流失严重，将导致企业逐渐失去市场竞争优势。开展薪酬调查能够为企业调整员工的薪酬水平提供依据，为调整员工的薪酬制度奠定基础，有助于掌握薪酬管理的变化与新趋势，有利于控制劳动力成本、增强企业竞争力。煤化工公司是煤炭-能源化工一体化的产业，薪酬体系坚持“双轨制”的原则，即煤化工公司与集团煤炭单位相同岗位的员工收入水平保持一致或接近，适度提高化工专业人员收入。但是随着煤化工热潮的掀起，企业没有积极的改进薪酬制度，近几年，致使本企业员工与同行业之间薪酬差距逐步增大，直接导致我公司员工流失率每年达到上百人。
（二）岗位评价机制薄弱
企业薪酬管理尚处于经验管理阶段，由于岗位评价机制不够完善，使薪酬缺乏科学管理的支持。岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。首先，人力资源部管理人员对于生产装置运行不了解，生产部门技术人员对于管理概念不专业，两部门缺乏有效的沟通；其次，2013年公司引进的专业咨询公司对煤化工企业的内部环境不熟悉，不能够得心应手的实施具体事务，工作进展不明显，效果不佳。例如：岗位说明书不能及时修订，严重阻碍新的薪酬制度建立。
（三）学习激励制度欠缺
企业对于员工的进修学习支持力度不够，如：员工取得更高等级学历、专业技术资格等级、等成果时，企业不能够积极地从薪酬方面体现相应的奖励方式。企业需要提升自己的核心竞争力，从根本上提高企业的素质，促进企业长远发展。薪酬激励是企业吸引和稳定人才的竞争手段之一。煤化工公司人员结构大专以上学历人员占员工总数的86%，平均年龄31岁，本企业是一支拥有高学历结构的年轻队伍。但是企业目前在薪酬结构上只有职位升迁可以提高薪酬水平的纵向发展，很少有职业规划、知识技能等提高薪酬的横向发展，使得员工学习积极性受挫，不能长期稳定员工队伍。
（四）管理自主权受约束
集团对基层单位的薪酬管理干预过多，使煤化工公司受到较大的限制和约束，致使薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。煤化工公司薪酬与经营状况紧密挂钩。集团公司推进薪酬管理规范化、标准化、制度化。这种薪酬管理方式运行中也存在一些不足,使煤化工公司不能充分结合实际需要搞活内部分配机制，例如：在2013年度，必须严格按照集团薪酬制度中规定的奖项发放奖金；不能自主设置单项奖；不能重新分配各岗位系数。为了遵循集团整体总方针政策，忽略了企业本身的环境差异。
三、完善神宁煤化工公司薪酬管理的建议
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，它涉及到企业每一位员工的切身利益，是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。因此，构建有效的薪酬激励机制是薪酬管理的首要任务。
（一）合理开展薪酬调查
进行专业性薪酬调查，企业应定期组织相关部门的人员外出考察、借鉴行业经验；结合公司生产实际，对标先进，探索推行新的模式。不但为企业薪酬改革提供依据，还有利于企业了解和掌握新变化与新趋势，帮助企业及时调整自己的薪酬策略，切实降低人工成本，增强企业竞争力。
（二）科学的分析与评价
人力资源部门协同相关部门人员组成岗位分析小组，深入现场跟班、观察，与岗位员工、车间主任交流。对各类岗位进行系统调查和分析，完善岗位工作说明书；同时在征求咨询公司专业人员意见的基础上，对岗档体系中岗位设置与目前岗位实际承担的安全责任、岗位技术含量、劳动强度等方面不符部分，比较分析进行薪酬修订和完善。
（三）健全学习激励制度
稳定员工队伍是人力资源工作的重点，进一步激励高技能人才队伍是重中之重。企业应加强对高学历人才奖励机制，设立合适的专项津贴或实行学分制奖励，提高企业高素质员工的生存与发展空间。对在操作岗位上的研究生及以上学历人员的薪酬进行倾斜，激励高学历人才扎根基层，实现事业、待遇留人。
（四）建立内部再分配机制
煤化工项目技术含量高、操作环节多、安全管理难度大。为搞活单位内部分配机制，增强员工岗位荣誉感、工作责任心及劳动积极性，在总量定额控制的基础上，允许建立行之有效的激励再分配制度。薪酬分配偏向技术含量高、工作环境差、劳动强度大的单位，特别是关键岗位倾斜。单位系数可向管理难度大、操作环节多的单位进行倾斜；岗位系数可向劳动强度较大、工作环境差的岗位进行倾斜。调节幅度应有相关的制度加以制约，建议调节控制在应得奖金的±20%范围内。同时激励再分配机制需着重考虑专项激励，围绕核心人才、关键技术岗位设立津贴或奖励基金。
四、总结
薪酬年度总结范文5
关键词：企业薪酬；绩效管理；实践经验
1企业薪酬绩效管理概述
国内某省级交通规划勘察设计研究院（以下简称A研究院）成立于1960年，2010年由事业单位单位体制改为企业，是一家拥有600余名设计咨询人员的中型设计研究院。主营业务涉及公路、桥隧、水运、市政、岩土项目勘察设计和试验检测、加固设计等领域。职工队伍中高学历技术人员比例较大，呈知识密集型企业的特点。2010年改制后，面对外部市场竞争压力与内部企业化管理的要求，建立起一套与市场价值匹配、以效率公平为原则的企业薪酬绩效管理制度成为首要问题，薪酬绩效改革相关工作也随即展开。经过长时间的调研、测试以及反复论证，A研究院于2014年3月开始正式实施薪酬绩效改革相关制度。薪酬绩效管理工作主要包括岗位体系设计、绩效管理体系设计、薪酬体系设计三大块内容，涉及流程包括员工初始职级评定、职务评聘、薪酬评定、绩效指标分配、绩效评估等。出台薪酬绩效管理工作相关制度达20多项，其中《岗位通道管理办法》、《薪酬管理办法》、《绩效管理办法》作为三项基本制度，其基本要义贯穿整个制度体系。
2薪酬绩效改革基本思路
2.1制定人力资源评价标准，搭建“系统化”的岗位体系
建立员工职业发展通道与职级系统，通过职位分析，确定岗位的结构和相关职责。根据员工的职务、职称、职称年限、工龄、年度考核情况、获奖情况、执业资格证书等要素量化评价员工岗位技术能力水平，从而确定职级。在设定部门职能以及岗位职责后，对全体员工个人岗位能力进行评估，根据岗位确定所属序列。按照部门设置分工和生产结构的特点，将现有岗位分为五大序列，分别为行政管理序列、技术管理序列、管理专业序列、工程专业序列、辅助序列。其中管理专业序列设主管、主办、办事员职务。通过开展首次职务评聘工作，对管理部门主管、主办职务进行首次公开竞聘。工程专业序列设四大类工程师。员工职级水平受岗位属性、个人职业能力测评结果、绩效考核成绩的影响。每一序列对应的职级区间水平采用“嵌套”方式，引入“宽带薪酬”理念。建立多向的、畅通的岗位通道体系，让技术能力突出的骨干员工一样可以通过岗位晋升通道，以职级的上升来实现和上级职务同等的薪酬水平。
2.2细化企业战略目标、建立“多元化”的绩效管理机制
发挥绩效管理“双刃剑”的积极作用，将考核的结果与收入分配机制有效结合，建立良好员工晋升阶梯，为企业留住人，用好人。在企业战略布局下，将总目标层层分解。提高员工指标定制过程的参与度，灌输绩效考核的管理思维。改革后的绩效管理机制比较往年考核更为全面。首先，新考核机制以院发展战略目标为基础框架，从个人上至团体都围绕院唯一的总体目标进行一年的生产经营活动。其次，考核层级更多元，更具有操作性。考核层级分为团体和个人，两者成绩直接挂钩，更能增强个人对团体绩效完成情况的责任感。指标的订立不再是之上而下的灌输，而是双方协商共同制定。再次，考核形式多样，不单一以目标完成评定个人优秀与否，结合360度的民主评议形式，促使员工除了关注个人目标完成外，注重团队的整体协作。最后，考核强制分布绩效表现的优劣排名，破除了以往“你好，我好，大家好”的局面，更突出绩效考核实效性。
2.3强化薪酬激励作用，设计“差异化”的薪酬体系
A研究院以三大基本原则：外部竞争性、内部公平性和员工贡献性为指导设计薪酬体系，并以制度的形式固化，进而指导全院薪酬管理工作的开展。首先，在分析外部薪酬水平的基础上设计出具有竞争性的薪酬体系。外部薪酬数据对A研究院制定薪酬策略、建立薪酬体系具有重要的参考意义。结合A研究院规模和业务类型选取多家设计院作为研究样本，测算出岗位薪酬的平均水平。保证院平均收入能保持在同行业平均水平或之上。其次，在内部薪酬体系设计上重点关注内部公平性和激励性。外部薪酬水平调查数据只能作为参考因素之一，在设计薪酬水平时更多地考虑了院的发展历史、企业性质、业务结构、市场空间以及员工的基本情况。强调外部竞争性的同时，更多的是考虑内部的公平性和激励性。根据企业的负担能力和经营状况，确定固定工资比例。依据市场人才供需关系确定各序列薪酬水平和薪酬策略。依据行业平均水平确定各级岗位的薪酬水平和薪酬弹性。依据岗位特点和人才成长规律设计相应的薪酬激励机制。最后，在薪酬调整机制设计上及时肯定员工的成长和贡献。开展绩效管理工作，绩效考核成绩和员工当年绩效工资挂钩，和员工次年度职级调整、薪酬调整挂钩。制度实施后，职级、职务以及薪酬水平每年都会根据绩效表现有所调整，做到趋近合理，尽可能地真实反映员工的能力、态度和贡献。
3薪酬绩效改革主要成效
3.1以价值为导向的薪酬分配模式激励了员工的价值创造
要实现企业健康持续发展，人的因素是关键。立足于企业长期拓展、技术提升、管理优化等基础目标，A研究院薪酬绩效管理的核心就是激励员工的价值创造，将过去的“唯产值论”转变为“价值论”，重视发挥人力资源价值的整体发挥，培育以及提高市场的适应能力。价值创造决定了企业生存与发展，企业的薪酬绩效管理体系应当科学评价和衡量企业内部的价值创造成果。依托企业“人本经营”模式的特点，重视人力资源要素中的技术要素的个体差异性。在A研究院深化改革、转变内部管理机制的关键时期，建立与企业化管理相匹配的薪酬绩效体系，为广大员工提供更多发展空间与渠道，为院发展增添了新的动力。实施薪酬绩效改革制度后，员工工作热情得到了明显提升，各生产部门根据年度考核的指标，制定年度目标完成计划与方案。完善部门内部管理的相关制度，严格执行院薪酬绩效管理办法。改革后的A研究院经营业绩再创新高，全年新增合同额、营业收入、利润均有显著增长，经营业绩也创造了历史最好的成绩。技术人才骨干平均收入情况也较往年有所提高。
3.2以制度化的管理方式转变了固有观念、提高了执行力
公司未来的发展与员工团队合作、技术水平、创新精神是紧密相关的，我们在关注设计院事业发展的同时，也更加关注员工个人成长与收入水平，保障员工的切身利益，让广大员工享受到改革发展的成果，这也是薪酬制度改革的出发点和立足点。通过建立科学合理的薪酬分配制度，促使员工按照院发展战略目标不断提高自身的知识水平和创新能力；强化员工凭借能力和贡献确立组织地位和价值的观念；打破束缚与旧观念，强调员工薪酬与贡献相匹配，让薪酬充分体现员工的价值，稳定员工队伍，降低流失率，提高人力资源配置效率。完善以及补充院各项管理制度后，经过管理制度化、流程管理化、细节衔接化、数据信息化，从职能管理到生产经营管理，各部门有了更明确地分工，员工对岗位职责内容、以及管理流程也有了更清晰的认识。对于上级下达的指示与安排，能迅速反应，积极应对布置工作。过去部门职能重叠、员工对岗位职责模糊造成管理效率较低的情况也得到了较大改善。
4薪酬绩效管理体系改进措施
（1）加强制度宣讲力度，联合采用多种方式让员工了解制度设计理念和初衷；同时建立多种沟通渠道充分关注员工对制度的感受、听取他们的合理建议，鼓励员工为院发展献言献策。①结合调研数据有侧重的对员工进行制度的深入宣传。人力资源处安排专门的培训时间到部门进行制度的深入宣讲。宣贯内容主要涉及制度设计的理念、初衷和效果的运用，并积极和这些部门的员工展开交流。②采用生动活泼的形式定期宣传制度内容。考虑人记忆的时限性，特别是生产部门的员工，平时忙于生产，宣讲后隔一段时间很有可能遗忘制度内容；计划通过文案宣传、微课程等形式定期在院的展板、内网等宣传平台投放。让员工多渠道的了解、熟悉制度内容。③建立多层沟通渠道，关注员工感受，听取员工建议。组织制度沟通会，邀请部门代表参加，和部门代表面对面的沟通解释制度内容。（2）通过人力资源处给予必要的技术指导和提升部门负责人绩效管理能力两方面入手，提高员工绩效指标制定的科学性、合理性。《绩效管理制度》试运行期间，人力资源处工作重心主要是规范院对各个部门下达的部门绩效指标，从目前的效果来看，部门绩效指标的设计大家认可度较高。因此，建议今后工作重点在于规范部门对于员工个人绩效指标的设定。如对于部门提交的员工个人绩效指标，人力资源处从专业技术上给予必要的指导。同时，对于部门管理团队开设绩效管理课程，宣传正确的绩效管理理念，帮助他们提升绩效管理水平。及时分享管理经验，解答大家在绩效管理工作中的困惑。（3）规范绩效管理标准动作，坚决执行制度条款，落实绩效考核结果的作用。要求部门管理者落实在三个阶段的沟通工作：绩效管理启动时、绩效管理周期内、绩效成绩反馈时。组织相关培训工作传授部门管理者进行绩效沟通的技巧；安排专人参加部门组织的绩效管理沟通工作，如实记录沟通要点，在此基础上帮助部门管理者提高绩效管理成效。对于部门管理者，特别是那些团队较大的部门，建议部门管理者适度授权，部门一把手沟通范围限于部门管理团队、部门核心骨干；而其他员工由其直接上级进行沟通辅导。
参考文献
[1]邱红文.浅谈市政建设总公司人力资源管理中的薪酬激励[J].财经界，2013（16）.
薪酬年度总结范文6
1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。
2绩效管理不仅是企业绩效管理委员
会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。
3绩效管理运作机制
绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。
4绩效考核主体设计原则
4.1直接了解根据考核内容选择考核方，选取最直接了解被考核者工作的考核主体，从而提高考核结果的合理性和公平性；4.2绩效负责考核主体除对被考核者绩效进行评价外，还负责绩效计划制定、绩效回顾和总结、对被考核者提供绩效辅导以及反馈绩效结果，关注被考核者长期发展；4.3公平公正通过引入绩效评估会机制，缓解由于不同考核主体而对被考核者评分尺度不一的情况；考核主体主要负责初步评估结果，最终的绩效结果需结合绩效评估会结果最终确定。
5绩效考核指标的定义
绩效考核指标是通过对组织内部各项流程的开始、过程和结束的关键参数进行设置、计算，衡量流程绩效的一种目标式管理指标，以反映和支持企业整体战略和经营计划的实现，并用于绩效评价与业绩改善。
6部门绩效考核指标体系
部门绩效考核指标根据考核层面不同，分为部门绩效考核指标、干部绩效考核指标和员工绩效考核指标三类。
7部门绩效考核指标
部门绩效考核指标包括部门关键绩效、年度重点工作、内部满意度和加减分项四类。
8部门绩效考核主体及指标评价方法
薪酬年度总结范文7
关键词：绩效管理；有效运用；激发潜力；提升业绩
一、绩效管理的基本概念
绩效管理在企业中作为一个管理的系统，就是将组织和员工自身具备的所有价值，进行一个系统性的评估，并根据员工的实际工作情况结合效率优异给予相应的惩罚和奖励，从而将绩效管理的自身价值得到顺利的实现，绩效管理是一个动态的管理过程，在员工日常工作的过程中，企业的管理观念受到了传统管理观念影响，员工的薪资酬劳得不到满足，且企业内部员工的工作内容分配不公平，工作效率得不到很好的显现，由于这些原因，在企业的常规运行中，员工的工作态度不积极，自身的工作内容也不能高效的完成，同时企业的管理难度直接受到了影响，企业的业绩目标也不能够完全的实现。自2004年左右开始，对长庆油田的采油四厂的绩效管理工作实施进行总结规划，发现在绩效管理工作实施的初期阶段，绩效考核工作不能引起管理者的重视，同时在业绩指标设定的时候具有一定程度的局限性，而且员工薪酬的激励作用得不到良好的发挥。在2009年左右，长庆油田采油四场参照油田总公司的绩效管理政策以及员工薪酬的分配方法，将历年来管理过程中出现的诸多问题进行了针对性的分析。油厂部门进行了深入的调研工作，并向员工和管理层广泛征询意见，同时组织企业成员系统性的讨论和规划绩效管理工作；将绩效管理工作的实施多次进行完善和改进，将实际工作中的基本情况与绩效管理工作的规划相结合；在企业内部开展专题研究，构建了以员工奖励机制为主要路线；以绩效工作制度为建设内容的核心要点，将优选指标和精选指标作为绩效工作的主要工作方法；以员工薪资的合理分配为绩效管理工作的主要切入点，将绩效管理的主要体系、民主性的管理以及规范性的程序，作为绩效管理体系的主要保障。
二、绩效管理的主要做法
1.构建坚强有力的组织保障
在绩效管理工作的实施过程中，将油厂作为企业管理工作的核心内容，构建一个绩效管理机构，主管领导人员为绩效管理工作的正副组长，相关科室的工作人员为绩效管理考核的小组领导，实现了全厂绩效管理工作的布局。绩效管理工作能够有组织有指导、同时管理组织应该有义务的负责制定和完善管理绩效制度，以及企业的业绩效果和年度的制度签订。同时注重跟踪核实厂内的业绩指标，及时的将绩效考核进行分析和总结，做出明确的信息反馈，完善的管理组织能够使油厂的每位员工都参与绩效考核工作中来。
2.完善考核办法规范考核管理
在制定油厂员工薪酬和业绩指标的过程中，我们应该将关键指标法作为考核管理的基础，同时将考核相关的实施细则与业绩指标相结合，构建油厂规范性的绩效管理实施文件。能够在业绩指标上重点考虑优选和权重分配，而且要注重原则的合理性，结合员工的实际情况制定考核内容与实施方法，并在员工的奖惩制度上做出明确的规定。油厂的隶属单位根据本单位的实际管理制度，逐渐改善相关的考核实施基本规则，将员工的业绩指标和工作压力进行了统一规范，建立了全面的业绩考核体系，从而确保能够层层分解油厂内部的业绩指标。
3.精简考核指标体系
关键的业绩指标主要就是通过考核时候体现的，比如油厂的原油产量，以及原油的成本控制。将那些非重点的考核内容剔除掉，解决了因为业绩指标的繁杂无序，无法体现权重侧重的问题，能够简化指标的考核程序，将指标的重点内容得到良好的显现。在已经构建的业绩指标体系中，企业将原油的生产进行月度年度的考核，同时对原油的成本进行了一定程度的控制，因此油田的开发和环保性能得到了一定的保障。
4.核心业绩指标全员共担
原油的基本产量就是油厂的核心业绩指标，所以在非原油生产的单位考核中，已经列入了原油产量这一考核内容，能够增强管理者和员工对原油产量的主观意识，同时在员工的角度来看，将厂内原油总产量目标作为工作中主要的努力路线。将年度计划作为工作目标的总指令，月度技术作为工作目标的总指导，结合“原油产量考核实施细则”的专项规定，将原油产量的考核过程不断的进行强化控制，从而使年度的控制结果得以突出显现。在原油产量的考核过程中，为了将考核制度更具公正性、客观性，就需要在生产过程中科学合理的剔除对原油产量的相关影响。
5.标准化绩效考核流程
绩效管理的工作人员，结合实际的绩效考核设置了标准化的考核流程：对于定期的业绩指标，相关的职能部门将其分解并向各个单位进行传达；在考核期结束之后部门管理对相关单位的业绩进行核实其完成的情况；将考察的资料进行统计总结，最后得出业绩考核结果；组织管理人员开展绩效的考核会议，明确的审定考核结果；将考核结果进行通报，做出意见反馈，对于不足之处进行指导和改善，对绩效考核成绩做出肯定；同时帮助各个下属单位将其自身的业绩水平提高，从而使绩效考核逐渐的形成一种良性循环模式，使企业在开展标准化考核程序的过程中，制度更为严谨，结果更为准确。
6.科学合理薪酬分配
管理人员结合实际薪资水平的分配标准，将历年的数据进行反复的统计测算，以员工能够接受的水平线作为标准，合理的控制员工的薪资分配，并且将薪资的分配范围控制在一个具有挑战性的水平线上，调动员工的积极性，从而使薪酬分配的使用效率得到提升。
7.落实民主化管理制度
在征求下层员工意见的基础上，企业实施绩效管理制度的完善和修订。在做出完整的绩效管理制度后，要及时的开展员工代表大会进行深入的讨论，尽可能的保证员工以及管理层一致通过。组织各部门的员工代表参与绩效考核的会议，公示绩效结果以及公开薪酬兑现的结果，通过民主化管理的落实，对于员工代表的意见和监督要保持主动接受的态度，构建整体员工积极参与公司管理的和谐局面。同时有效地避免了管理者与被管理者之间的矛盾，使绩效考核制度得以顺利的落实。
三、绩效管理取得实效
长庆采油四场在实施绩效管理工作的过程中，能够将激励作用牢牢的把握，并且将员工的激励引导充分的显现，使广大员工的目标意识和工作能力得到了显著的提高。在此过程中充分地调动了员工的积极性，同时员工的潜力也得到了很好的激发，初步显现了绩效管理的实用效果。
1.公司下达业绩指标全面完成
业绩目标随着绩效管理体系的不断完善而更具明确性。通过年度和月度的绩效考核控制，以及对结果实施的决算管理，使长庆采油四场的绩效系列工作得到有效的落实。比如厂内的原油生产量，安全环保性能以及原油的成本控制，油田项目开发的指标，从目标的制定，过程的实施到结果的考核，都能够得到全面的管控。近几年，油厂内的原油产量的计划得以全面的完成，同时能够将成本的指标量完全的控制在规则范围之内，没有关于安全环保的相关事故，在长庆油田总公司中获得了HSE银牌单位的荣誉称号。原有油田的自然递减率能够处于公司的指标值之下，并且完成了总公司为采油厂下达的业绩指标。
2.有效的激励员工队伍
在绩效管理工作的过程中，企业将绩效考核管理体系，与薪酬分配的奖惩约束作用相结合，让员工参加绩效的把关工作和研究工作，使员工能够将绩效的提高作为实际工作的重要内容。在绩效管理过程中，对员工的激励奖惩措施已经得到了中国石油报的发表，因为措施的实施业绩效果显著，已经有诸多的专业技术人员被推评为技术的带头人；同时每个月的薪资酬劳增加了1000至2000元不等，以此来奖励技术人员。对于单位中评选的诸多技能人员，公司每个月给予技能人员500至1000元不等的薪资奖励报酬，作为岗位工作者的津贴，同时厂内的管理层，对业绩优异的员工给予一定程度的专项奖励，能够使优秀的员工名誉和利益达到双层收入的效果，保证了员工稳定的职业生涯，为员工的发展远景和空间提升很好的平台。
3.人力资源管理水平有效提升
采油四厂随着绩效管理水平的不断提升，不断的提高绩效指标的完成值，员工的年度收入以8％的比例逐年增长，使企业和员工的收入实现了一定程度的共赢。一线生产单位在业绩薪酬措施的基础上提高了20％的管理措施力度，将诸多的一线生产单位员工工作情况得到稳定发展，从而避免了员工向单位的后勤部门流动的现象。重要的单位部门通过厂级管理实行的奖励措施后，员工开始进行自主的竞聘上岗，通过厂内绩效管理政策有效引导的基础上，基层的各级单位能够将人事管理与考核管理，以及薪酬管理的兑现完美的结合，提升基层员工自主管理的积极性，同时促进厂级的人力资源管理水平。员工的业绩目标能够通过绩效管理的实施进行明确的规划，并且多劳多得的薪酬业绩政策机制，是厂内的人力资源管理的保障，与此同时，员工的业绩效率得到了明显的提高。利用员工的工作心理可以综合的治理绩效措施中的相关问题，从而使厂内众多的员工队伍得到了稳定持续的工作常态。
四、在企业绩效管理中实施绩效辅导的技巧与措施
1.绩效辅导的反馈
绩效辅导中反馈的信息包含了负面和正面。企业绩效管理者通过运用绩效辅导，能够让员工明白上级是否肯定自己的工作成果和工作效率，各级层的单位领导在做好基本的准备前要对反馈的结果以保密的态度，让员工自主的去理解反馈的信息，从而实现激励员工的目的。针对一些负面的反馈信息，各阶层领导要持包容的态度，客观正确的方式对工作进行合理的调节，结合实际的工作情况向员工提出可行的处理措施。领导提出建议和认可的同时能够将员工的积极性得到实质上的提高，对员工的业绩效率起着激励的作用。
2.绩效辅导的提问
各级单位的领导人在促使员工进行自主思考的过程中，应该着重的考虑提问的方式，使员工能够遵照答案自主的进行思考。领导者在提问的过程中应注意做好听取答案的全面准备，尽量不以“为什么”作为提问的开头，减少员工心理的抗拒反映，同时不能将自身的想法融入到问题的主要思想中来，做到公私分明就事论事，从而保持员工对自己的信任度。不能将多个问题组织到一个问句中，减轻员工对问题的困扰，促使领导者可以获得高质量的答案，最后，员工在回答问题的时候领导最好要耐心地倾听，不要打断，确保能够真正的了解员工内心真实想法和工作的实际情况。
3.绩效辅导纠正员工的错误
通常领导者在纠正员工错误的过程中，应用的方式基本是“五分钟”，“五分钟”大致的意思就是在五分钟之内对员工的工作内容以及思想线路进行提问“为什么”，并且连贯性的提问，问到员工回答不出来为止，这是找出员工错误源头的重要方法，也是了解员工实际情况的重要过程。考虑这种方式会给员工带来一定程度的心理压力，所以领导要让员工明白，这个过程并不是在追究责任，而是在进行寻找相关问题的答案，使员工能够保持良好的心态配合领导的“五分钟”提问。领导得到了目标答案，通过与员工之间的沟通制定出合理的解决方案，并由部门经理进行方案的修订和完善，在双方能够达成共识的基础上，使领导与员工的关系得到促进，同时员工的工作态度得到改善。
五、结束语
在我国诸多的企业管理中，绩效管理已经得到了非常广泛的应用，综上所述绩效管理在公司企业实施的过程中，对于激励员工的积极性、开发员工的自身潜力、有着极为重要的作用。
参考文献
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薪酬年度总结范文8
关键词：绩效评价；管理目标；薪酬代偿机制
社会经济水平不断提高，公立医院保障社会群众健康的基础条件也逐渐得到优化。公立医院的未来发展还要走很长的路，就人员编制这一方面展开分析，实际情况表明医护人员的数量还无法满足社会群众的健康需求，因此医疗卫生服务活动的开展还有很大提升空间。医院救治工作压力大，强度高，但是待遇与付出匹配性却不强，本文就公立医院绩效评价与薪酬分配问题展开讨论。
一、新医改形势下公立医院的绩效评价与薪酬分配存在的问题
(一)在实现发展目标的历程中缺乏有效计划
新医改形势下，公立医院开展相关工作，会严格按照国家政府的规定执行。在战略目标方面，政府也会给予明确的指导。医院的管理人员也会按部就班根据政府制定的目标开展各项工作，事实上这其中有很大的改进空间。比较突出的问题是医院内部的管理人员缺乏组织目标，相关的医护人员缺乏个人目标。没有分步制定月度目标、季度目标、半年度目标以及年度目标。由于缺乏对整体目标的分解，导致内部医护人员无法有效融入到医院目标实现工作中，也不能参与制定工作计划。在此条件下，不管是管理部门的人员还是医院内部的医护人员都比较缺失使命感和责任感，也不具备较强的竞争意识[1]。公立医院没有意识到绩效管理的重要性，同时也缺乏长远的、有计划的管理目标。
(二)制定的绩效管理评价体系不够科学
在目前的发展阶段中，我国公立医院建立的绩效管理评价体系不够科学有效，评价方法不够合理。不仅运用的评价方式过于单一，而且在制定绩效评价体系时，也没有充分考虑医院的实际情况。绩效管理评价体系的实施不仅无法得到客观的评价结果，而且医护人员对评价体系也不够满意。大多数的公立医院会采用企业绩效评价指标，因为这样做会大大减少工作量，而且也比较方便。但是公立医院和企业本身性质存在较大差异，直接套用得到的绩效评价结果无法客观反映医院的实际管理情况，而且最终得到的数据也不能较大程度满足相关要求。这在一定程度上制约公立医院的良好运营，同时公立医院也不能有效履行社会职能。
二、新医改形势下公立医院强化绩效评价与薪酬分配的有效措施
(一)制定阶段性目标，坚持做到绩效考核体系深入人心
公立医院要在政府的指导作用下进一步详细明确阶段性目标，并以此为依据，制定详实具体的绩效考核和评价计划。在制定计划的工作中，常常会受到一些不确定因素的影响。所以说不管是多周密的计划，在执行的过程中，都有可能存在一些条例与实际情况相背离，又或者是受到特殊原因的制约作用，导致绩效考核评价计划无法执行。在出现这种情况时，要及时调整考核方案，不能执着于初始的评价方案，应适当注意维护员工工作积极性。此外在制定绩效考核计划时，就应该预测变化情况。比如某公立医院在完成绩效考核规划工作之后，明确考核目标。全面分析科室、部门以及个人的工作职责，而且注重量化绩效目标，贯彻落实以数据说话的评价准则。在规划绩效考核时，坚持做到绩效考核深入人心，重视每个人对考核指标的接受程度，最终实施的评价指标有效减缓考核与管理工作中的纠纷。
(二)改革传统薪酬分配制度，实施薪酬代偿机制
在实施薪酬代偿机制的工作中，要遵守一定的原则。首先是激励原则，考虑到医院内部医护人员薪酬水平与社会经济发展适应的情况，应注重强化薪酬分配制度对医护人员的激励作用。而薪酬代偿机制就能通过“代偿”手段实现对医护人员的激励。其次是公平原则，传统模式下医院执行的是奖励性绩效机制，也就是“大锅饭”式发放薪酬[2]。而在薪酬代偿机制模式下，这种平均发放工资的形式会被彻底打破。遵循多劳多得的薪酬分配理念，充分体现公平公正的社会主义核心价值观。再次是可操作性原则，目的在于帮助公立医院解决当前所面临的现实问题。在设计薪酬分配制度的工作中，要切实考虑到制度执行事项。想有效改变现状，必须保证薪酬代偿机制切实可行。比如某医院在制定薪酬代偿机制的环节中，全面调查医院内部的人事结构，以职工从事不同工作的性质进行分类，设置不同的薪酬基数标准，提高薪酬代偿机制的合理性和可行性。
三、总结
综上所述，目前公立医院的服务质量还有很大上升空间，这其中医护人员的数量和工作态度是重要的影响因素。为此要从绩效管理机制入手，在降低不必要支出的同时，也增加医护人员的基本工资收入，合理应用薪酬激励机制，提高医护人员的工作积极性，同时也要降低患者治疗费用，使得公立医院的医疗服务质量进一步优化。
参考文献：
[1]傅涓.新医改形势下公立医院绩效管理机制改革浅谈[J].中国卫生产业，2018，15(36)：43-44.
