薪酬专员年度工作计划范文1
一、供电企业绩效薪酬管理现状
推行绩效薪酬管理是进一步深化“三集五大”体系建设，提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，通过薪酬管理，激发员工的主动性和积极性。但在实际操作过程中，薪酬管理出现三方面的问题。一是个别员工观念意识落后，对薪酬管理缺乏全面的了解，片面认为是增加工作量，是挑毛病。二是存在绩效管理体系不健全，重考核轻管理的现象。三是薪酬管理评价缺乏可操作性，绩效考核与岗位职能方面存在脱节。
二、如何强化县级供电企业绩效薪酬管理
（一）提高认识。为让正确的绩效薪酬管理理念深入人心，公司加大对绩效薪酬管理的认知与认识力度，开展广泛的宣贯培训，使公司全体员工真正理解什么是绩效，为什么要搞绩效，搞绩效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清员工对薪酬管理错误及模糊认识，减少执行中的阻力。
（二）成立组织完善制度。公司成立绩效薪酬管理委员会，负责单位管理机关、员工绩效管理的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定等工作。根据市公司企业负责人年度业绩考核管理办法及本实施办法，分解落实考核指标和年度重点工作任务，组织开展本单位管理机关、员工的绩效薪酬管理工作。绩效委员会下设绩效薪酬考核管理委员会办公室，负责起草本单位实施细则，组织实施全员绩效薪酬考核工作并收集、整理、分析有关绩效薪酬管理工作的反馈信息，统计分析绩效考核结果，向绩效薪酬管理委员会提供报告与建议，处理员工绩效申诉等日常工作。公司健全完善以责任结果为导向的绩效薪酬考核体系，促进员工努力方向与公司发展目标相融合，更好地推动公司经营业绩提升。公司推广岗位绩效工资制度，开展岗位薪点工资套改，工资由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个单元组成。科学核定岗位工资薪点值，实行以岗定薪、按绩取酬、注重能力的薪酬分配制度，根据员工年度考核结果等动态晋升薪级，合理拉开分配差距，向业绩突出人员倾斜。
（三）建立绩效薪酬管理体系。公司研究制定管理机关和一线员工绩效管理优化提升方案，建立以责任结果为导向的考核体系，改进年度考核方式，突出业绩考核主导，客观评价各单位综合工作成效。将岗位绩效考评与月度、年度目标责任制考核有机结合起来，对考核的指标、方法、结果运用进行统筹，确保兼容和相互参照使用。坚持“客观公正、简便有效、便于操作”的原则，对不能量化的指标，采取领导评价与职工互评相结合，并按考核结果兑现奖惩。围绕公司年度主要目标，构建年度综合考核指标体系，以经营业绩为主导，科学制定考核办法，考核项分通用条件、必备条件、月工作计划、部门协同工作四项内容。薪酬考核由人力资源部牵头，组织党群工作部、办公室、纪检监察、发展建设部人员，定点定时开展工作计划完成情况的考核，每月1至3日为考核日，考核上月工作计划的完成情况。各部委指派专人担任绩效管理员，负责本部门的薪酬管理和工作计划完成依据的收集整理，负责与薪酬考核管理委员会办公室的联络，负责收集整理本部门工作计划完成的佐证材料，在规定时间到指定地点审核月度工作计划完成情况。在审核期间内未能提供工作计划完成佐证材料或不到指定地点审核的单位，一律视为工作计划的未完成，按照工作计划未完成处理，特殊情况有考核组现场实地落实。考核结果由薪酬办公室汇总后交绩效管理委员会集体审核，集体审核通过签字后由人力资源部汇总审核结果，每月5日前由人力资源部考核结果，每月10日核定部门绩效工资总额。
（四）推行目标清单制管理。公司以工作清单的方式推进目标管理。各专业部门依据落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次提升等重点工作，加强对清单任务“以季控月、以月控周”的过程管控，明确每个阶段的工作内容、预期完成的结果和工作起始时间，目标结果纳入全员薪酬考核，在考核中提高目标清单完成的分值权重，确保目标任务清单刚性执行。各部门每周上报清单任务进展，办公室组织专业人员对月度完成结果及绩效证明详细核查，评价结果在OA系统公示。目标清单制管理使公司各项工作做到可控、能控、在控，推动了重点工作的落实和管理效能的提升，确保了年度目标稳健推进、高效落实。
（五）开展同业对标管理。加强同业对标过程管理，做到目标量化、指标细化、管控动态化、考核实时化，完善同业对标责任考核体系，建立总经理对季度专业位次后三名“约谈”机制，对低于年度目标、位次下滑的指标，相关部门要在绩效会议上进行检讨分析、明确改进措施，确保同业对标取得好成绩，对全市排名位次为考核依据，考核位次在前三名的给予加分，考核后三名者给予减分。公司以实现与公司地位相称为目标，分析查找薄弱环节，制定针对性措施，做到强项争先、弱项进位、消除落后，努力提升对标位次，提高公司经营绩效和管理水平。围绕落责的重点任务、承担的业绩指标和对标的位次，制定针对性措施。
薪酬专员年度工作计划范文2
论文关键词：高职高专院校;薪酬管理制度;缺陷;矫正
随着知识经济时代的到来，知识在推动社会发展中所起到的作用也更加突出。在知识密集的高职高专院校，人才的竞争也日趋激烈。如何能够吸引人、留住人成为各个高职高专院校积极探索的一个问题。与情感留人、事业留人相比，待遇留人仍是目前各高职高专院校的首选。那么，如何通过有效的管理，充分调动教师工作的积极性、主动性与创造性，使其成为学校持续发展的重要人力资源保障，已成为摆在高职高专院校人力资源管理部门面前的一个重要课题。薪酬管理是人力资源管理中最重要的领域之一。
然而，目前高职高专院校薪酬制度方面的改革明显滞后。根据重庆大学李志教授的调查，35.5%的高校教师选择了对自己目前的薪酬水平“一般”的评价，居于第一位;40.2%的教师的薪酬满意度处于平均水平以下，选择了“不太满意”或“很不满意”，仅有24.3%的教师表示对现有的薪酬“比较满意”或“非常满意”。这说明，高校教师总体的薪酬满意度比较低，有近一半的高校教师不满意自己目前的薪酬水平。
一、当前高职高专院校薪酬管理中存在的问题
虽然与以前相比，我国高职高专院校教师的薪酬制度有了很大的提高，改革取得了一定的成效，但是仍然存在很多的不足。
(一)等级序列工资制度按工龄递增，缺乏有效的激制
为了体现公平，我国高职高专院校根据国家事业单位人员的工资制度实行薪级序列工资制度，在同一个级别内，根据教师的工龄会自动递增薪级工资，这使得薪酬对教师工作激励的动力机制降低，一些不适应工作的教师可以依据较长的工作年限获得不低的工资，另一些教师还可以从事本职工作外的事务而留在教师队伍中获得工资的增长。
(二)无法适应市场竟争的需求
许多应用性学科的教师，由于专长与市场需求密切相关，往往能得到“意外的经济收人”。例如，经调查辽宁的7所高职高专院校共有专任教师1235人，兼职教师332人，专任教师与兼职教师之比为3.7:1其中理论课兼职教师198人，实践课兼职教师134人，二者之比为1.5。兼职收人远远大于从学校获得的工资，使得很多教师将主要精力放在了本职之外的工作，而只是一般性地完成本职工作中的基本工作量。由于高职高专院校教师不实行坐班制度，硬性工作量也相对较少，教师可以较轻松地应付规定工作量，学校也无法进行有效的干预。
(三)科研和教学的收入比率失调
科研是研究型高职高专院校的重要环节，它体现了一个高职高专院校的声誉和学术地位。可是科研的历程是非常艰辛的，往往需要经过不断的挫折和困难才能取得成功，相比较而言教学采取记件制，收益明显而容易，同时我国高职高专院校普遍存在着对科研奖励不足的情况，以发表文章的奖励远远不能和教学收人相比，这使得科研只是成为教师晋升或考核所必须完成的指标，而教师宁愿将主要时间放在校内外的授课上。这种比例的失调严重损害着我国高职高专院校的科研能力。
(四)人员编制臃肿，资源浪费，激励不足
在社会主义制度下，我国高职高专院校一直以来实行的是人员编制的制度，即教师“只能进，不能出”，这样一来由于人员编制的限制不能招聘新的有能力的教师，也使得一部分无法适应新形势的教师继续占据资源，更无法形成对年青教师的职业激励。不少年青教师发现按部就班“顺利”晋升教授可能要到四五十岁以后，纷纷选择了“跳槽”。
(五)青年教师的薪酬与贡献不相适应
在研究型高职高专院校中，中青年教师正成为教学和科研的骨干，处于创造的最佳时期，他们付出的劳动最多，同时也承担着最重的压力，应该给予他们较高的薪酬或者期望。但是我国高职高专院校历史遗留的人员编制和工资制度的弊端，使得他们的收人与贡献不对称，导致了很多青中年教师的流失。
(六)收入的绝对水平和相对水平不高
虽然上世纪九十年代以来，特别是进人二十一世纪以来，我国高职高专院校教师的工资得到了大幅度的增加，但从教师收人在全行业的比重看，仍然处于一个不高的水平。在发达的城市，一般毕业2一3年的大学生可以获得每月3000一4000元的工资，而大学的讲师还不一定能达到这个水平(不包括学校外的其他隐形收人)，这使得教师职业的吸引力不强，教师队伍的素质得不到提高。
二、高职高专院校薪酬管理制度现状的原因分析
(一)缺乏与时展相适应的人力资源管理理念
现代人力资源管理理念强调以人为本，人力资源是第一资源;不唯资历而重业绩;营造个人价值实现的优良环境，追求单位需要和员工需要的最佳结合;关注人的发展尤其是人的工作状态与精神，努力使员工处在和谐愉快的工作氛围中，在提高工作绩效的同时，促进其自身专业发展;注重组织内员工的自我职业规划、自我激励、自我反思与自我评价。随着教育部有关高校“高层次创造性人才计划”的实施，部分高职高专院校在人事制度改革方面也迈出了较大的步子，但长期计划经济体制下形成的高职高专院校传统人事管理体制的改革一直以来“举步维艰”，最主要的原因之一就是缺乏与时展相适应的人力资源管理理念。
虽然诸多高职高专院校都提出了“人力资源是第一资源”的口号，但对学校需要与教师需要、教师资历与业绩、教师的工作状态与精神、教师自身的专业发展、教师的自我职业规划、自我激励、自我反思等方面缺乏深刻认识，以至于“以人为本”流于口号，尚不能上升到深人人心的管理理念。
(二)高职高专院校薪酬管理制度改革相对滞后
当前高职高专院校薪酬管理制度仍属于带有明显计划经济色彩的国家工资管理体制。高职高专院校人事部门通常按照国家统一的工资标准核定每个教职员工的工资，按月发放。每逢工资晋升，则按照相关文件规定，按身份、资历等指标对号人座，很少考虑有效的激励、约束机制的建立。
虽然不少高职高专院校近几年逐步建立了“岗位津贴”制度，“岗位津贴”制度的实施一定程度上打破了几十年计划经济收人分配模式，但不难发现，实际操作中岗位津贴在突出绩效、优劳优酬、动态管理、淡化身份、提高收人等方面的作用并不是很明显，尤其对于资历浅的青年教师来说，岗位津贴的激励作用更是相当有限。
(三)高职高专院校青年教师的相对弱势地位
虽然最近几年新进人高职高专院校工作的53岁以下青年教师有着高学历的共同特点，但总的来说，他们在高职高专院校中却明显处于弱势地位。在科研方面，他们虽然有良好的科研功底，受过严格的系统的正规训练，在读硕士、博士期间也已经获得了相关的经验，但往往很难独立争取到各类科研项目。因此，在刚工作的几年时间里，虽然他们处于创造力的鼎盛时期，但作为并不是很大;或者虽然实际上作为主力参与了一些重大攻关项目的研究、调查工作，也出了不少的成果，但很多时候只能作为“幕后工作者”，计算工作量时很难反映出来，也只能象征性地获得一点点的报酬，与付出极不成比例。
三、完善高等学校薪酬制度的若干对策
(一)提高绩效薪酬在整体薪酬体系中所占比重，建立科学的绩效考核体系
当前，相当一部分高职高专院校尚未建立绩效薪酬制度，部分高职高专院校则处在制度起步阶段，即使有绩效薪酬的部分高职高专院校，其所占比例也相当小，那么，绩效薪酬在整体薪酬中到底应占到多少份额呢，有研究者提出，高职高专院校三元薪酬结构中的基本工资、职务津贴和岗位绩效工资的比例为:40%:10%:50%比较合适’。绩效薪酬具体比重为多少，还要根据各个学校的发展战略、财力水平等方面具体规划，不好做一个统一规定，但其所占份额原则上应能起到激励作用，起到按劳分配、激发潜力、促进竞争的作用，否则就是无效的。
在提高绩效薪酬在薪酬体系中所占比重的同时，还应建立科学的绩效考核体系。只有做好了绩效考核工作，才能说真正实现了“按劳分配”，才能真正起到激励团体及个人的作用。绩效考核是一项科学性很强的工作，学校应在聘请专家、培训专业技术人员的基础上，形成适合本校校情的绩效考核制度、程序。在对教师的绩效考核中应重视将管理者的评价、同行评价、学生评教及教师自我评价等方面的结果综合起来考虑，形成科学评价工作结果及工作过程的有效机制，应尽量避免只依个别人观点、只看表面结果而做出片面考核的做法。
(二)引入宽带薪酬方法
宽带薪酬是指将传统的薪酬结构中分为几个甚至十几个级别的层次划分到同一级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，与传统的基于资历或职位的薪酬体制相比，宽带薪酬使得工作者在较长一段时间内处于同一薪酬级别里，但在同一级别里，因工作者对单位贡献的大小，收人会有很大不同，高绩效的普通工作者可以享受到与管理者同样甚至更高的薪酬。为了充分调动教师努力工作的积极性，形成良好的激励机制，引进宽带薪酬是非常必要的。
(三)直接薪酬与间接薪酬相结合
弗雷德里克·赫茨伯格(reFdeirkcHerzbegr)的“双因素理论”指出，工作的外部因素，比如工资、与上下级的关系、工作安全及个人生活等为保健因素，他们对职工一般构不成强烈的激励;但工作的内在因素，比如对工作本身是否满意、工作中个人是否有成就、是否得到重用和提升及个人发展的可能性等则是真正强有力的激励因素。
面对国内高职高专院校财力普遍“有限”的现状，为使广大青年教师看到前进道路上的前景，同时也能感受到心理上的“相对公平”，实现直接薪酬与间薪酬相结合是非常有必要的。直接薪酬包括基本工资、岗位津贴及绩效奖金等;间接薪酬则包括参加国内外研讨会、培训、进修、攻读高一级学位、领导对青年教师工作的认可、以及宽松的学术环境等。“间接薪酬”的作用不可轻视，因为这是绝大多数青年教师尤为看重的，也是激励硕士、博士毕业的青年教师创造性劳动的重要原因。
(四)对教师实施最低年薪制
所谓实行最低年薪制，就是指对教师的收入设一个下限，比如，对初到高职高专院校工作的硕士以上教师设定最低年薪3一4万，平时按月发放08%，年终再根据其全年表现在其余20%的基础上上下浮动。
薪酬专员年度工作计划范文3
关键词：企业薪酬管理岗位激励模式
薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分。经济的发展，同时也带动了企业薪酬管理体制的完善。以前的计划经济虽然已经解体，但它的后遗症还是牵制了我国经济的腾飞，特别是传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。
一、企业薪酬
薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度．在职工中贯彻按劳分配原则的过程。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别．即制定公平、公正、公开的薪酬制度。
二、我国企业薪酬管理现状分析
受以前计划经济的影响，我国企业的薪酬管理中存在许多的问题。
2．1政企不分，政府干预过多
以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力，特别是薪酬水平的制定，一个看上去可以用一个统一的货币标准定下来的因素，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。
2．2官本位，工资与职位高低挂钩
提起薪酬，人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。事实上，无论是在国外还是国内的许多企业中．传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。如果一个人不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一生也不可能得到太高的工资收入，无论他干得多么出色。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。
传统薪酬逼迫员工“向上爬”，在这种薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。
2．3结构零散，管理混乱
事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。结构零散的后果就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚导致自己工资与他人差异的主要是原因是什么，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。
2．4考核不科学．激励作用发挥不大
(1)主管方面的主观意见。绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面，这就对员工绩效考核的科学性大打折扣。心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准．造成绩效考核的不公；公私分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核。
(2)员工方面的原因。企业员工也较易因主管方面的主观意见而引绪，进而影响对工作的热情，直接影响到企业的经济效益。以上的种种原因都表明，传统的薪酬管理体制，已不能适应经济发展的需要。
三、薪酬管理新模式一岗位激励模式
3．1新形势的要求
我国的改革开放已经走过了30年的历程，并在各方面取得了举世瞩目的进展。实现改革目标标志之一就是实现了从传统计划经济体制到市场经济体制的转变。市场经济是按照竞争规则运行的经济，市场竞争归根结底是人才的竞争，拥有大量人力资本水平高的员工的企业，在竞争中就能够获胜。企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须要为员工提供合理的薪酬，因为能否制定出具有吸引力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员工完成组织的目标都是至关重要的。因此，支付多少薪酬、怎样支付便成为企业人力资源管理的重要目标。而我国旧的薪酬管理体制已不能充分调动企业员工的工作积极性，它的激励性已在新的经济形势下大打折扣。
3．2薪酬管理新模式一岗位激励模式
岗位激励模式，其核心就是根据岗位性质的不同，运用不同的激励方式，从而充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业员工的整体效率。它注重的是满足员工的需求，实现的是薪酬在对员工激励性方面发挥的巨大作用。然而，管理上不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。因此岗位激励模式的主要内容就是对企业里不同岗位的员工采取不同的薪酬管理方法，使之达到最大的激励效用。具体来说就是按岗位性质的不同，将企业员工分为三大类，分别进行不同的薪酬管理方法。
(1)对一般岗位员工的薪酬管理。一般员工，主要是指企业生产的一线工人。一般而言，一般员工比较注重稳定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活稳定，免遭痛苦和疾病的威胁。在这些基本需要未满足前，他们是不会产生更高层次的需求的。所以，为了达到最大的激励效果，企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要，使他们的基本工资、福利待遇有所保障，并保护员工们不会应自动化而失业。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过货币工资体现出来的。提高货币工资，增加奖金都会起到意想不到的效果。对一般员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作，从而确定奖金的分配。
(2)对科技岗位员工的薪酬管理。科技人员主要指专业技术人员，是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。主要是企业中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。在计划经济体制下，平均主义十分严重，同样是搞技术的，工资就是在同一档次。在国有企业，这样的现象十分普遍，工资水平与劳动力市场的供求情况几乎无关，这必然导致专业技术人员，特别是当这一专业的人员供远小于求时，这就不可避免的出现专业技术人员被挖走的现象。另一方面，同其他员工相比，在金钱满足他们的物质需求后，金钱的激励作用并不是那么的明显了，一般来说，专业人员的成就需要感较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分红以及企业股票认购等形式进行激励之外，还为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对科技人员的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况，以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息。
(3)对高层管理人员的薪酬管理。高层管理人员确定企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的作用和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响，他们的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败。因此，对他们实施有效的激励计划，激励其为企业的发展做出贡献，对整个企业是很重要的。
由于高层管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展，其行为重点是风险性决策，这就要求他们大胆革新，富有开创精神，敢于对组织的成长发育负担必要的风险，因此对他们，应以实施长期激励为主，短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大，侧重于年度激励计划；应注意的是，其薪酬则应与企业的长期发展联系起来，加大风险收入的部分。首先，企业高层管理人员的薪酬应该有一个范围及限度，要与企业的持续业绩增长情况相吻合，绝不是越高越好。因为确定薪酬的前提是必须跟企业的发展现状、发展战略和支付能力相吻合。如果这两者脱钩，薪酬制度就无疑是失败的。
从当前人才市场的供求来看，高级经理人供小于求，所以在经理人薪酬和企业博弈中，可能造成企业如果不支付较高的薪酬，就招不来优秀职业经理人，也很难留住现有的经理人。出于这种顾虑，不少企业不考虑自身盲目攀比。某地曾有家企业百万元年薪聘请总经理，不到半年就不欢而散，这种现象的主要原因就是经理人盲目要价，企业盲目押宝，盲人骑瞎马，结果可想而知。
其次，好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，再把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例增加，这既便于薪酬与绩效挂钩，又可以降低企业的风险，而且对经理人也有好处。上述的那家企业的经理人，如果他只要求企业支付不高的基本薪酬，而捆绑高比例的业绩奖金，那么其他人可能就不会患”红眼病”。现在很大一部分上市公司绩效越来越差，总裁薪酬反而越来越高，其主要原因就是薪酬与业绩考核分离了。
再次，目光长远的企业应当考虑将经理人相当一部分的薪酬作为未来的报酬，既能满足经理人风险回报的要求。又能刺激他为企业的长期发展进行考虑，避免短期行为的发生，有利于企业可持续发展。从这个意义上来说，这对企业和经理人双方都是比较合适的。目前业界流行的期权、期股都是这种理念的具体表现。
薪酬专员年度工作计划范文4
关键词：薪酬管理；绩效指标；个税筹划
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）009-0000-02
科学的薪酬管理体系是一种有效的激励手段，可以提高员工的稳定性、积极性、忠诚度。如何建立科学的薪酬管理体系以及减少员工的个税税负成为众多企业关心的问题。
一、企业薪酬管理存在的问题
随着市场经济的不断发展，企业对薪酬管理越来越重视，要建立与企业经营发展相匹配的薪酬制度，使其成为提高企业效率的助力。我们发现以下方面还值得改进：
1.薪酬管理制度不够科学规范
（1）晋升通道少
很多企业晋升通道类型单一，不利于非行政类人员的职业发展，企业需要深入调查充分了解不同员工职业发展的需求，设置不同的晋升通道并设计符合实际的薪酬管理体系，才能调动员工的积极性和创造性。比如给专业人员设置相应的晋升通道可以激励他们人尽其才，在技术领域做熟做精，更好的为企业服务。
（2）无法体现岗位价值的差别
贡献能力和薪酬不匹配。技术含量高、贡献大的员工跟一般员工薪酬差距不大，这种情形下可能会产生格雷欣法则中“劣币驱逐良币”现象，导致优秀员工的大量流失。
2.考核指标透明度不高
考核制度不健全、指标不科学造成考核指标透明度不高，导致绩效目标的完成进度无清晰的考核标准可以参照，使考核结果无法反应实际情况。
二、薪酬管理改进方案
1.建立与企业战略目标相一致的薪酬体系
坚持个体绩效与整体绩效统一，以企业的战略目标为牵引，按照层级逐级分解绩效指标，使绩效计划的制定与战略目标的分解紧密相连。并定期对绩效指标实行有效的管控和准确的评估，找出差距，分析原因，及时调整。企业可以按实际情况对季度、半年度或年度绩效完成情况进行考核，确定部门绩效系数。员工绩效再与部门绩效考核结果挂钩，比如不称职的员工绩效系数低于0.5，表现较差需要改进的绩效系数低于0.95，符合要求的系数为1，超越现职要求的系数高于1.05，但不超过1.5。根据部门绩效和员工个人绩效的考核结果对员工的薪酬进行动态调整。
建议将员工薪酬分为三部分：
固定工资、福利和津贴、绩效工资
季度奖=岗位绩效工资×季度部门绩效系数×绩效系数
半年奖=岗位绩效工资×半季度部门绩效系数×绩效系数
年终奖=岗位绩效工资×年度部门绩效系数×绩效系数
部门的业绩与团队中的每一位成员息息相关。通过合理的薪酬体系设计可以达到鼓励业绩优秀的员工、督促业绩低下员工的目的，使员工清晰的审视自己的本职工作并予以改进，保证部门绩效目标的顺利完成，企业战略目标的实现。合理的薪酬体系设计让追求卓越的理念根植于全体员工心中，使员工坚定信念，更有序高效地开展工作，促进组织和个人进一步提升绩效，协同发展。
2.构建有效的激励机制
为稳定员工队伍与增强企业可持续发展的活力，建议设置管理、专业等员工职业发展通道，并根据工作难易程度、工作效果、工作效率、工作量等因素考量岗位绩效，再综合学历职称、专业技能、管理素质等因素设置晋升的条件。同时明确同一通道内晋升、不同通道间转换岗位的条件。有效的激励措施使员工在自己的工作岗位上努力提升自己的职业素质和技能，不断创新，团结合作，全力以赴创造价值。从而达到实际效果大于个人绩效之和的群体效应。
三、薪酬管理的个税筹划
薪酬的发放方式由企业根据自己的经营情况自主决定，应根据发放形式进行节税设计。月工资和年终奖之间分配比例的不同会直接影响到员工的个人所得税税负。
1.发放方式为月工资加年终奖的节税设计
从实现税负最小化的角度出发，企业将员工的年收入在工资和年终奖之间进行分配时，如果年终奖偏高，可以考虑将部分年终奖转化为月工资，如果月工资偏高，可以考虑将部分月工资转化为年终奖，使年终奖适用税率低于月工资适用税率，以此达到节税的目的。
举例说明：
以A员工为例，假定年收入20万（暂不考虑三险一金）
方案一：每月发3500元，年终奖158000元
月工资适用税率0%，年终奖适用税率25%。
全年合计应纳个税税额=158000×25%-1005=38495元
方案二：每月发3500元，季度奖39500元
月工资适用税率0%，年终奖适用税率30%。
全年合计应纳个税税额=【（3500+39500-3500）×30%-2755】×4=36380元
方案三：每月发8500元，年终奖98000元
月工资适用税率20%，年终奖适用税率20%。
全年合计应纳个税税额=【（8500-3500）×20%-555】×12+ （98000×20%-555）=24385元
方案四：每月发12167元，年终奖54000元
月工资适用税率20%，年终奖适用税率10%。
全年合计应纳个税税额=【（12167-3500）×20%-555】×12+ （54000×10%-105）≈14936元
方案五：20万元按月均衡发放，每月约16666.67元，年终奖为0元。
月工资适用税率25%。
全年合计应纳个税税额=【（200000/12-3500）×25%-1005】× 12≈27440元
结论：方案四的年终奖适用税率低于月工资适用税率，为税负最小化分配方案。
2.发放方式含季度奖、半年奖的节税设计
建议在发放季度奖、半年奖时，将季度奖分拆为几个月进行发放。
举例说明：
以B员工为例，每月发放6000元。季度奖9000元。（暂不考虑三险一金）
方案一：每月发6000元，季度奖一次性发放9000元。
季度奖发放当月适用税率25%。
3-6月合计应纳个税税额=2305元
方案二：每月发6000元，季度奖分三个月平均发放。
季度奖发放当月适用税率20%。
3-6月合计应纳个税税额=1780元
结论：方案二为税负最小化分配方案。
3.提高福利性待遇
企业建立补充养老保险（年金）、补充医疗保险等，纳入统一薪酬体系进行管理。为促进我国多层次养老保险体系的发展，实施企业年金、职业年金个人所得税递延纳税优惠政策。企业可以通过建立年金等方式合理减少企业当期所需缴纳的个税税额。
四、薪酬管理个税筹划需注意的问题
薪酬纳税最优筹划方案实施前，企业应充分考虑员工的接受程度，毕竟月工资金额高具有视觉冲击力，也更易被接收。企业应做好解释工作，让员工明白年收入总额未发生变化且筹划后的方案会增加税后收入额。方案施行过程中，企业应注意倾听员工的意见，及时沟通，得到员工的理解和支持。
参考文献：
[1]居茜.薪酬管理实务[M].中国物资出版社，2010.
[2]奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[M].机械工业出版社，2004.
[3]孙成军.如何进行企业薪酬设计[M].北京大学出版社，2004.
薪酬专员年度工作计划范文5
（一）薪酬的基本概念
薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬,包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。薪酬的最主要特点是:比较直接地与劳动者的劳动挂钩,以货币形式体现(主要是现金),定期、直接、全额支付给劳动者本人,有一定计量方式(定时、计件等),有规定的等级水平。因此,薪酬与员工的切身利益密切相关,对企业吸引人才、留住人才,使人才努力地为实现组织目标而工作具有十分重要的意义。从狭义的角度来看,薪酬是指个人通过向企业提供实现企业目标所需要的绩效而获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。随着企业性质和管理模式的变革,员工薪酬的构成发生了实质的变化,更倾向于采用广义的薪酬概念。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬,又称货币薪酬,指工资、奖金、福利待遇等;非经济性的报酬,也称非货币薪酬,指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。
（二）薪酬的构成
薪酬的构成包括基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三大部分。基本薪酬是指企业根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能和能力而向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分,有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系,而这种业绩既可以是员工个人业绩,也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。间接薪酬包括员工福利与服务。福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的价值,首先,由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬,因此,企业通过这种方式能达到适当避税的目的;其次,福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障;最后,福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段,使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品,许多企业采取了自助式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。
二、平煤薪酬管理体系现状及问题
（一）平煤集团人力资源管理历史及现状
随着人力资源管理越来越受重视,平煤实现人力资源有效管理的理论越来越多。特别是近几年来,平煤通过学习外地经验,结合自身发展实际,在人力资源管理方面取得了明显效果,可以概括为以下几个方面:一是人力资源管理制度建立完善。表现在招聘制度市场化,招聘途径公平、公开;培训制度多样化,培训形式多样化;薪酬和考核制度合理化。二是人力资源管理地位已经转变。现代我们人力资源管理已不仅仅限于考勤记录、档案保存、户口办理、工资发放等事务性工作,在企业发展和人才战略上有了自己的主观意见,体现出更大的自主性和决策权。三是人力资源管理手段逐步完善。绝大多数单位都建立了人力资源管理决策支持系统,有的少数单位甚至自行开发出系统软件,以提高工作效率。特别是近两年随着非煤产业的崛起,服务业的内容日渐丰富。四是管理人才正在成长。他们素质全面,业务知识扎实;管理方法多、技巧性强;注重实践,不拘泥于教科书。五是人力资源管理内涵不断丰富。平煤企业文化正在日益融入人力资源管理。很多单位把企业文化作为搞好工作的关键,如在稳定职工的手段方面,实行了人性化管理。这些细节管理均起到了良好的管理效果。
（二）平煤集团薪酬管理演变过程及存在的问题
1995年以前实行工资等级制。工资等级制度是国家根据按劳分配原则,合理确定职工工资差别,安排与调整职工工资关系的重要手段。工资等级制是根据劳动的复杂程度、敏捷程度、精确程度和工作的责任大小等因素划分等级,并按等级规定工资标准。1995年实行岗位技能工资制。岗位技能工资制是以加强工资宏观调控为前提,以按劳分配为原则,以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件和择业倾向等基本要素评价为基础,以岗位、技能工资为主要内容,按职工实际劳动贡献确定劳动报酬的企业基本工资制度。其主要内容是由劳动评价体系和岗位技能工资制单元两部分组成。1996年实行岗位技能效益工资制。岗位技能效益工资是依据《劳动法》中“用人单位根据本单位的生活经营特点和经济效益,依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平”和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》中“企业享有工资、奖金分配权。企业的工资总额依照政府的工资总额与经济效益挂钩办法确定,企业在相应提取的工资总额内,有权自主使用、自主分配工资和奖金。企业有权根据职工的劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件和实际贡献、决定工资、奖金的分配档次。企业可以实行岗位技能工资制或者其它适应本企业的具体分配形式”等内容,进一步深化内部工资分配制度的改革举措。2007年实行岗位绩效工资制。2004年以后,随着煤炭市场的不断好转,集团公司改革的步伐进一步加快。按照建立现代企业工资收入分配制度的总体要求,坚持按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则,结合推进劳动用工制度等项配套改革,在全集团公司建立以岗位工资为主的基本工资制度。通过这次大的工资改革,形成了有效的分配激励与约束机制,充分调动了各方面的积极性,促进了企业经济效益的提高。2007年平煤集团公司下发了平煤[2007]25号文,对集团公司实行岗位绩效工资制的指导思想、原则和内容,进行了全面论述。2007年实行岗位绩效工资以后,从各单位反馈的情况以及提出的意见或建议,不难看出仍然存在一些问题,主要体现在:一是各单位缺乏新的管理制度,对岗位工资部分浮动考核力度太小,固定工资部分在总工资中所在比例太大;二是对于工龄较长,技能工资较高的职工而言,仅用岗效工资中年功工资作为区分工龄长短“同岗同酬”的标准,工龄较长的员工吃亏较大。
（三）问题产生的原因分析
1、薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。平煤目前薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。像很多企业一样，平煤在福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡使得公司的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。第二种体现是公司员工的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
2、薪酬的内部公平性不足
平煤领导人更多注意到薪酬管理中公平的各层次,即各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在公司领导人看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当,薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此在成长初始阶段,企业选择了黑箱操作的薪酬框架,这在企业规模较小的情况下,也不会出现什么大问题,但是当企业规模一旦大起来了,就出现了问题。
3、薪酬调整缺乏依据
企业员工薪资确定后,是否能加薪,仅凭领导层的意志,没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差,公司对员工的评价只能凭感觉。员工的薪酬调整缺乏科学的依据,到薪酬调整的阶段,员工薪酬调整的数额,全部由领导层决定,即使存在问题,因为其地位的权威性,其他人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确,损伤了员工的积极性,从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是,由于人性中喜欢被认可被赞美的共同弱点,那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工,薪酬反而更可能得到提升,工作得到重用。这样严重打击那些努力工作却不善于搞关系的好员工,他们对公司的发展失去信心,严重的话很可能其流失,这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。
三、平煤薪酬管理体系的整体解决方案
（一）平煤薪酬管理体系设计方案
1、基本薪酬结构设计
根据内部岗位价值评估和外部薪酬调查,公司对各岗位的价值、重要性、外部市场价格均有了解,并在此基础上对薪酬的结构进行设计。公司将物质薪酬分为三类,基本薪酬、高绩效薪酬、福利。（1）基本薪酬基本薪酬即以货币形式,按月度或年度发放的薪酬。其公式为基本薪酬=月薪×12基本薪酬一般与员工的学历、年资、职务有对应关系,是对员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积累所给予的补偿,促使员工安心于本公司的工作。其具体数额根据河南省同行业的平均标准制定,考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形,因此采取增幅递减方式进行。（2）绩效薪酬高绩效薪酬包括以奖金与长期激励计划。奖金以公司整体效益确定并与个人绩效挂钩。可以是贡献奖金、年度奖金,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关,纳入薪酬总量进行财务核算,依据公司市场及经营状况,确定其占薪酬总额的比例。（3）福利福利主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利设计得好,不仅能给员工带来方便,解除后顾之忧,增加对公司的忠诚,而且可以节省在个人所得税上的支出,同时提高了公司的社会声望。
2、薪酬管理新模式
（1）对一般岗位员工的薪酬管理
一般员工,主要是指企业生产的一线工人。从马斯洛的理论来看,他们最主要的需求是生理需要和安全需要。一般而言,一般员工比较注重稳定感,希望基本生活和人身安全得到保障,希望生活稳定,免遭痛苦和疾病的威胁。在这些基本需要未满足前,他们是不会产生更高层次的需求的。所以,为了达到最大的激励效果,企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要,使他们的基本工资、福利待遇有所保障。因此,这时薪酬激励主要是通过货币工资体现出来,例如提高货币工资,增加奖金都会起到意想不到的效果。
（2）对专业技术岗位员工的薪酬管理
科技人员主要指专业技术人员,是指用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。主要是企业中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。按照人才成长“双通道”的要求,鼓励员工岗位成才,在煤炭行业内积极开展“首席员工”、创建“学习型员工”等活动,通过把技术创新管理与人力资源管理有机相结合,不断优化收入结构及分配结构,收入分配向生产、技术一线倾斜。
（3）对管理人员的薪酬管理
管理人员确定企业的经营方向和组织整体发展战略,他们的作用和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败,对管理人员实施有效的激励计划,激励他们为企业的发展做出贡献,这对整个企业是很重要的。管理人员的薪酬管理主要是对两类人的薪酬管理:一般管理人员和高层管理人员。从某种程度来说,管理人员决定着企业的效率,自然对管理人员的薪酬管理是激励其积极性的重要因素之一。现代煤炭企业生产以综采机械化为主导,在以专业技术为支撑的企业发展中,与专业技术人员相比,地面管理人员有其工作的特殊性,比如工作劳动强度低、工作时间相对自由、较富有弹性,加上收入分配不断向一线倾斜,地面管理人员劳动积极性容易受挫。因此,对一般管理人员的激励和管理尤其重要。由于一般管理人员的工作量不能用硬性的时间指标来考核,但工作绩效可以用量化的指标进行考核,加大考核力度,把工作绩效紧密与激励措施挂钩,是对一般管理人员管理的关键。由于高级管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展,其行为重点是风险性决策,这就要求他们大胆革新,富有开创精神,敢于对组织的成长发育负担必要的风险。因此,对于高级管理人员,应以实施长期激励为主,短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大,而侧重于年度激励计划,计划的薪酬政策则更适合于对企业的短期发展有着较大影响的基层管理人员,他们与其所属部门和员工的实际绩效密切相关,而对于中层管理人员来说,短期激励和长期激励要适当平衡,而对于高层经理人的薪酬则应与企业的长期发展联系起来,加大风险收入的部分。
薪酬专员年度工作计划范文6
(一)职位薪酬的涵义
薪酬广义地理解,是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接的或间接的、内在 的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。从市场的角度来看,薪酬是人力资源价格。从分配的角度来看,薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。就现行的较为常见的分类法,一般将薪酬分为基于职位的薪酬、基于技能的薪酬和基于能力的薪酬三类。
职位薪酬 ,即首先对职位本身的价值作出客观的评价后,再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。
(二)职位薪酬体系的应用情况及适用性分析
1、职位薪酬体系的应用情况
职位薪酬是比较传统的一种薪酬模式。因为它实现了真正意义上的同工同酬,可以说是一种真正的按劳分配体制。同时,它是按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本较低。再者,职位晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。所以对于大多数企业来说,职位薪酬体系具有很强的实用性,在薪酬决策中具有不可替代的作用。
2、职位薪酬的适用性分析
企业薪酬的制定应以企业的发展战略为前提,符合企业长远的发展目标。因此,薪酬也应是企业发展战略的一个重要组成部分。职位薪酬主要适用于处于成长期或成熟期的中小型企业。因为进行以职位为基础的薪酬设计的前提是: 公司必须有清晰而明确的发展战略,科学的组织结构设置,规范的职位体系。且职位定价的出发点是:工作分析和在此基础上形成的工作说明书,说明工作职责、管理权限、任职资格(基本条件和期望条件)。而对于处于起步阶段的大多数中小型企业来说,其发展战略一般是开发产品、扩展市场,需要优秀人才的加盟。但由于资金、规模、知名度等方面的劣势,对于竞争激烈的优秀人才来说,必然会存在一些选择上的风险。因此,职位薪酬仅适用于成长期或成熟期的企业,而不适用于萌芽期或衰退期的企业。
二、职位薪酬在企业应用中存在的问题
薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
自90年代以后,一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。在扁平型组织中,员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的,个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”--即新的技能和能力的获得。
因此,现行的职位薪酬体系的弊端越来越明显,越来越不能满足追求生活质量的新一代劳动者的要求。这是因为现行的职位薪酬体系存在以下的不足之处。
(一)森严的等级结构
在职位薪酬体系中,每个职位根据价值评估分数的高低被归入高低不同的等级,而职位的高低也就意味着权力的高低,这样企业就为成百上千的职位建立起了一个结构严密的“职位金字塔”。而每个职位都有详细的职位说明书,每个员工据此可以知道自己应当对什么负责,但另一方面也就知道了自己无须对什么负责。
这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上,员工很难有机会从事其他职位的工作。因为每个职位对知识、技能的要求是不一样的,员工职位的变化意味着他的工资也要作相应的变化。但是,职位的变化却并不一定意味着员工知识、技能的变化。因此,在以职位为基础的薪酬体系中,员工职位改变总会遇到这样的矛盾。这种矛盾进一步加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。
(二)不利于员工职业发展
在以职位为基础的薪酬体系中,通常是管理类的职位落入高工资等级,而其他类型工作的职位则一般很难进入高工资等级。专业人员(比如培训专员、会计等等)在工作了一定年限以后报酬就很难再提高了,因为在他所在职位的薪酬等级中,他们已经达到了最高标准,向上已经没有提薪空间了。
(三)制约员工知识、技能提高
在基于职位的薪酬体系中,职位说明书对员工的知识、技能和职责作出非常清晰而且具体的规定,但由于等级结构严密,导致决策链条过长。如果在一线出现了问题,信息通过正式渠道传递到上层,上层决策以后,解决方案再通过正式渠道下达到一线,一线人员根据上级的指示解决问题。这种通过正式渠道、从上至下的决策方式,使得一线员工难以根据自己的知识、技能创造性地解决问题。一线员工最了解自己的工作,也最了解在工作中出现的问题,他们通过长时间的工作,在本专业领域成为专家,如果适当授权让他们解决问题,不仅更有效,而且员工的知识、技能也可以在不断的解决问题中得到提高。
三、提高职位薪酬管理水平的对策及建议
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”,使用得当能够吸引、留住和激励人才;而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统,对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义;而改革和完善薪酬制度,也是当前企业面临的一项紧迫任务。因此,对于薪酬管理提出以下建议:
(一)贯彻全面薪酬制度的理念
薪酬既不是单一的工资,也不是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励,比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等,把这些方面很好地融入到薪酬体系中,使内在薪酬和外在薪酬完美结合,使物质和精神并重,这就是全面薪酬制度。
全面薪酬制度摒弃了原有的科层体系和官僚结构,以客户满意度为中心,鼓励创新精神和持续的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励,从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。
(二)采用宽带型薪酬结构
宽带型薪酬结构是为配合组织扁平化而量身定做的,它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度,使工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉。这样有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面,给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。其次,宽带型薪酬结构以市场为导向,能密切配合劳动力市场上的供求变化。再者,实施宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。
(三)有弹性、可选择的“自助餐式的福利计划”
员工在福利方面的偏好是因人而异,非常个性化的。因此,可采用弹性福利计划。弹性福利计划又叫“自助餐式的福利计划”,即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这种弹性福利计划印证了以人为本的现代管理理念,尊重了员工的自我需求的价值。它相对于原有的缺少主动权和被尊重感的福利计划,更容易使员工意识到新的弹性福利计划所带来的乐趣。同时,弹性福利计划通过提高员工的自主选择权,促进了员工和企业之间的沟通,强化了组织和员工之间的相互信任关系,从而有利于提高员工的工作满意度。
(四)重视薪酬信息
外部信息:即相同地区和行业,相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。通过薪酬调查获得的外部信息,能够使企业在制定和调整薪酬方案时,有可供参考的资料。
内部信息:即员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并非了解员工对薪酬是否满意,而是了解员工对薪酬管理的建议以及对薪酬管理的哪些方面不满,进而为制定新的薪酬制度打下基础。
总之企业可根据自身行业特点和价值取向制定选择本企业的薪酬结构,不断地更新内部和外部信息。通过合理的薪酬制度和独特的福利机构来反映及评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、加强企业内部的团队合作意识、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。
参考文献
[1]李燕平,张玉静.战略性薪酬设计-获取企业竞争优势的推进器[J].中国人力资源开发,2004年第1期
