薪酬与绩效管理制度范文1
[关键词]绩效；绩效管理；绩效薪酬
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）11-0091-01
1 绩效管理的涵义
绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。我们一般认为，绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括工作行为、工作方式以及工作行为的结果。绩效与绩效管理存在密切的关系，绩效管理是绩效的具体展开和落实活动。很显然，绩效管理就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理对企业、员工和管理者都有重大作用。在 20 世纪 80 年代后期和 90 年代，针对绩效管理的定义众说纷纭，其中最为代表性的有三种观点。第一种观点认为，绩效管理是组织绩效的系统，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术、事业系统和程序等加以实施。第二种观点认为，绩效管理是管理员工绩效的系统，其核心在于将绩效管理看做组织对一个人关于其工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩。第三种观点认为，绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统，即组织和人员的整合的绩效管理。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高，强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。
2 绩效薪酬及其特征
2.1 绩效薪酬含义
对于大多数企业来说，薪酬是企业总成本的一个重要组成部分。坦白地说，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力Y源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业战略目标的实现。所谓绩效薪酬，是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。这种薪酬制度最早是由“科学管理之父”费雷德里克・泰勒提出。目前，它是一种在西方较为流行的，并且与绩效管理制度相联系的薪酬管理制度。绩效薪酬通常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，提高员工的工作积极性和主动性。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点。正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，又能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。最终，无论是对企业还是对员工本身都是一种损失。
2.2 绩效薪酬特征
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水联系起来。对于企业的员工来说，管理者需要更多地引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡与倡导中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制订要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体地制订合理的薪酬时，应该考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工良好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。与传统的薪酬相比，现代意义上的绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。第四，绩效薪酬制度表现人性化、整合化的思想。“以人为本”是人本管理的核心思想。绩效薪酬的制度设计时也需要充分体现人性化的特点，把重点放在对人的需求满足和价值的实现的基础上。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合，进而具体地整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。
3 绩效管理中薪酬管理存在的问题及其对策分析绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分、一个环节
坦白地说，绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面，涉及具体的管理活动包括计划、组织、领导、指挥和控制等等。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
3.1 薪酬管理存在的问题
进入 21 世纪以来，随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管对薪酬管理的认识都上升到一个新的阶段。然而，在理性地分析一些企业的薪酬管理时，我们发现还存在以下有待改进的问题。
3.1.1 薪酬管理战略与公司总体发展战略导向的不统一
我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，使其对企业产生更浓的忠诚感。同时，要兼顾薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套合理的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度。只有建立了公平合理的薪酬分配制度，才更有利于企业员工和企业的整体发展。
3.1.2 企业管理者对薪酬管理执行力度不够
薪酬管理制度的制定、执行情况与企业的管理者对其制度的推行有很大的关联性。管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对薪酬制度的重视程度直接关系到员工切身利益。有些企业管理者只看到薪酬管理的制定情况，没有真正落实与执行得很完善很成功。同时，他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。这样可能会导致企业内部员工对薪酬制度产生误解，认为管理者只考虑自己的利益，没有把员工的利益放在首位。在执行制度的过程中，需要管理者对薪酬管理的不足之处提出合理化建议，必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式，这样才能真正起到激励作用。
4 结束语
企业在进行绩效管理时，需要更加注重薪酬管理。薪酬管理是一个需要不断完善和调整的过程。企业在建立一套科学、合理的薪酬制度时，不仅要遵循一定的原则，同时还需要一套正规的程序，以保证薪酬管理切实可行。完善的薪酬管理制度，是建立在合理的绩效管理与考核基础上的。对于企业的薪酬管理，高层管理者应该加强与员工的沟通，建立不同的薪酬标准，让员工参与到薪酬管理与设计之中，更加体现公平性。建立科学与合理的薪酬管理制度是企业与员工共同的目标，同时也是现代企业发展的基本需要。
薪酬与绩效管理制度范文2
【关键词】企业；薪酬制度；改革；创新
近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。科学的薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题，基于此背景，探讨国有企业薪酬制度的改革与创新十分必要。
1 企业绩效薪酬管理存在的问题
1.1薪酬体系设计不合理
薪酬构成即为薪酬体系，设计薪酬体系是为了实现按劳分配，保证员工的付出能得到相应的回报。薪酬、奖金、福利、津贴、社保、绩效是构成员工薪酬的主要内容。在设计薪酬体系时，大多数企业的薪酬主体为固定薪酬。这种现象表明，固定薪酬所占比例较大，将导致员工工作积极性下降，产生惰性，进而影响企业发展。但当固定薪酬所占比例太小，同样会影响员工的工作热情，导致员工对企业、工作缺乏安全感。
1.2绩效薪酬管理制度不科学
传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。
1.3绩效薪酬结构不合理
目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。
2 国有企业薪酬制度的改革与创新措施
2.1做好薪酬制度的分类设计工作
当前，做好国有企业功能的界定和分类工作已经成为深化国有企业改革的重要内容，2015年中共中央、国务院印发的《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》明确指出根据企业主营业务和核心业务的范围，将国有企业分为商业类企业和公益类企业，对不同类型企业进行分类监管和分类考核。对于商业类国有企业企业家，应当兼顾企业所处的行业特点和企业本身经营性质的不同分类考核，在管理层方面，应当采用市场化薪酬激励方式，使其薪酬与其经营业绩挂钩。对于公益类的国有企业，应将其提供的公共服务的质量和效率作为重要的监管内容，在考核中应引入社会评价体系，有区别地进行分类考核。这类企业的董事和监事可作为国家公务员享受公务员薪酬，其经营者应按市场化方式选拔，并按照市场规则获取薪酬。
2.2不断完善企业薪酬制度
作为人力资源管理的重要一部分，薪酬管理要求必须以人为本，在企业里真正地尊重、了解员工，满足员工的需求，进而实现薪酬设计合理化。员工作为一个个体，在对薪酬的认识及需求方面每个员工都不一样，如管理人员，其对事业成就感更为重视，注重的是发挥个人价值，因此在薪酬设计中，针对此类人群应对非物质薪酬加以重视。而对普通性员工，因其具有较低工资，在薪酬方面应以奖金为主。在薪酬制度完善过程中，还需对其弹性进行思考，如选取刚性薪酬制度，将大大降低员工的工作积极性，因此制度制定中需尽可能不采用。在弹性制度设置中，其基础为岗位分析。首先，需对岗位的重要性加以明确，因岗位、级别不同，则薪酬也会存在一定差异，该差异性能够将岗位、级别的重要性充分突显出现，但不应过大，防止产生副作用。因此，在参考市场平均水平的基础上，必须从企业自身实际情况出发，进一步完善薪酬制度。其次，弹性也应存有员工个人薪酬制度内，员工绩效完成情况不统一，则薪酬工资也不应相同，只有这样才能激发员工的工作积极性。
2.3构建多元化薪酬结构体系
当前，为了适应市场经济的发展和建立现代企业制度的要求，国有企业经营者的薪酬水平应当是与经营者的业绩相挂钩的多元化的薪酬Y构形式。构建多元化的薪酬结构体系应当做好以下几个方面的工作，一方面，继续运用基本工资和绩效奖金的短期薪酬激励方式。另一方面，大力推进期股、业绩股票和完善的养老金计划等长期薪酬激励方式，从而调动企业经营者的工作积极性，推动企业长期可持续发展。此外，在经营者薪酬激励设计时，应根据经营者产生方式的不同，有针对性地设计实施多元化的薪酬激励方式。行政委派方式产生的经营者的薪酬激励设计，应当注重运用行政职位、政治荣誉和级别晋升等非货币薪酬激励方式；通过市场化方式公开招聘的经营者的薪酬激励设计，应当把薪酬结构的重心放在期股、期权等中长期薪酬激励方式上。
2.4建立绩效考核薪酬体系
首先，建立考核决策机制。企业应加强重视决策水平的提高，积极学习相关的决策知识、管理知识，不断提高企业管理人员的管理能力，增强企业决策的科学性。其次，建立考核实施细则。企业应根据各岗位的工作任务和工作情况建立完善的考核细则，对员工工作的各个环节进行全面考核，增强考核的系统性与客观性。再者，建立差异化绩效考核量化指标。企业应根据不同岗位的工作要求和业务难度设置差异化绩效考核量化指标，增强绩效考核的针对性和科学性。最后，强化绩效薪酬考评的监督。对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。
3 结束语
国企薪酬改革要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。
参考文献：
[1]全怀周.破解国企薪酬制度改革的难题[J].企业文明.2015（12）
薪酬与绩效管理制度范文3
有效的薪酬管理机制需要组织根据其发展目标制定相应的薪酬制度。制定薪酬制度的核心内容是如何决策薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算和薪酬管理政策，使员工得到的薪酬与其绩效相互匹配，增强薪酬制度的激励性。
国外国立研究机构的薪酬制度受各国宏观科技管理体制和经济实力的影响，不尽相同，但也存在一些共同的特点，这里我们分析了发达国家美国、英国、日本、韩国、俄罗斯以及发展中国家印度的国立研究机构薪酬制度以及相关人力资源管理职能的特点并与我国进行了比较，目的是为完善我国科研机构的薪酬制度提供可借鉴的经验。
1国外国立研究机构薪酬制度的特点分析
1）薪酬制度规范化、透明化。
在国外，国立研究机构的R&D人员占全社会的比重很小，大部分集中在企业。如1998年，美国国立研究机构的R&D人员占全国总量的6.2％，这一比重在英国为11.5％，日本为5.9％，俄罗斯为29.8％。国立研究机构的主要任务与政府职责密切相关，因此，国外的国立研究机构大多通过立法的方式设立，法律规定其目标、经费来源、人事和薪酬制度，使国立研究机构目标明确、经费来源稳定、人事和薪酬管理有法可依。
在日本，国立研究机构于2004年4月全部完成了法人化改革，成为独立行政法人。作为独立行政法人，国立研究机构要接受两部法律的直接约束。一是《独立行政法人通则法》，该法规定了独立行政法人的设置及撤销、负责人的任命及管理、营运及考核、财务及审计制度、政府预算拨款、人事和薪酬制度等等。二是由国会为每一个研究机构制定一部法律，规定其名称、业务范围、资本金、管治等事项，每个国立研究机构都由某一个省厅负责管理，职工工资待遇及福利标准比照公务员，同时机构负责人也有一定的裁量权。
在美国，国立研究机构员工属于联邦政府雇员，政府通过立法的方式规定联邦系统内的机构设置及其行政职责、经费来源、人事和薪酬制度，联邦政府各部门根据有关法律制定了一系列法规、命令具体实施相关法律。
在印度，国立研究机构依照《社团注册法》注册设立，并根据社团组织法的有关规定进行管理。按照《社团注册法》的规定，科研机构应该制定社团管理章程和建立相应的理事会和管理委员会。社团章程通常包括：机构设置及其行政职责以及人员管理、财务管理、雇员补贴、出国进修、养老金、福利待遇、雇员离岗等具体的办法和规定。在英国，由各研究理事会为国立研究机构制定统一的薪酬标准，进行规范化管理。
在我国，没有以立法方式设立的研究机构，但公益性研究机构所执行的任务与国外国立研究机构基本相同，因此，本文用这部分研究机构与国外国立研究机构进行比较。
我国公益性研究机构以政府政令的方式设立，其工作目标、工作计划、人事制度、薪酬制度依赖于政府的行政管理。1993年以来，在我国研究机构实施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可变薪酬组成的薪酬制度。固定薪酬由现行工资制度中的职务工资、标准津贴和各种补贴组成，执行国家统一标准；可变薪酬由岗位工资和绩效奖励构成，但国家对可变薪酬的分配没有规定实施细则，分配规则由单位自行确定，再加上国家允许事业单位依据所拥有的资源创收，使薪酬预算来源多渠道，这种薪酬管理模式致使各研究机构改革方案不一致，操作上存在不规范的现象，甚至造成分配秩序混乱。
在国外，政府雇员实行公开透明的薪酬制度。如在日本，国立研究机构负责人和员工的薪酬以及国立研究机构的中期计划和年度计划要上报主管大臣，并向社会公布，便于社会对其绩效进行监督，同时也确保薪酬分配公平合理。
2）在人员遴选中引入竞争机制，加强薪酬与任职者能力、资格的匹配。
在国外，国立研究机构不仅通过公开招聘的方式遴选普通雇员，更注重在机构负责人遴选中引入竞争机制，加强岗位职责、岗位价值与任职者的资格和能力的相互匹配，增强薪酬制度的公平性和激励性。
在美国，国立研究机构负责人像其他大多数联邦职位一样，原则上是通过公开招聘的程序产生，美国联邦雇员的招聘与录用基本上遵循两条原则，即“公开招聘”和“择优录取”，各联邦机构一般将所属院所负责人职务空缺在联邦系统中招聘或公开向社会招聘。在英国、印度、韩国，国立研究机构负责人，采用国际公开招聘的方式遴选，由专家组成评议小组对应聘者进行评议，最终由理事会任命。在日本，国立研究机构负责人实行任免制。根据《独立行政法人通则法》，日本国立研究机构的高层管理者由理事长、理事与监事构成，其中，理事长与监事由主管大臣任命，理事由理事长任命。
2000年以来，在我国公益性研究机构实施的人事制度改革中，推行全员聘用制，科技人员按照“公平、平等、竞争、择优”的原则竞争上岗，有些单位还向海外公开招聘高级研究人员，但对院所长，有些单位仍然实行任免制。
3）通过工作分析、工作评价确定薪酬差异。
国外国立研究机构大多采用岗位薪酬体系，并通过工作分析、工作评价确定岗位职责、任职者资格以及各岗位的薪酬差异，保证了薪酬制度的内部公平性。
美国政府通过立法的方式明确联邦系统中的岗位级别划分原则和薪酬确定原则。法律规定联邦雇员岗位级别划分的依据是其任务与职责和该项工作所要求的资格。为此，联邦人事管理办公室（OPM）制定了岗位工作分析、工作评价的要素及评价标准，并根据评价结果制定不同岗位的薪酬差异。虽然联邦雇员的岗位级别划分本身并不是确定薪酬的唯一依据，但在薪酬确定中起关键作用。根据1990年的“联邦雇员薪酬”可比法，影响薪酬标准决定的其他因素还包括绩效、服务时间等。
目前，我国公益性研究机构虽然实行了岗位管理制度，但是缺乏科学的手段，导致岗位分析比较粗糙，岗位价值不能得到合理的评价，岗位工资实际上是根据岗位的行政级别或技术职称来确定，而不是真正根据岗位价值来确定，使岗位价值与岗位工资相关性不强，形成新的分配不公平，降低了岗位工资的激励性。
4）重视对机构负责人的绩效评价，并将评价结果与其薪酬和职位任免挂钩。
绩效评价是人力资源管理的核心环节，是确保员工的工作行为对组织的战略目标实现产生积极支撑作用的一个重要机制，也是绩效加薪、职位晋升的主要依据，因此，绩效评价公正与否会对薪酬制度的激励性产生影响。
国外的国立研究机构不仅重视对普通员工的绩效评价，更重视对机构负责人的绩效评价，因为机构负责人是机构的核心成员，对机构实现其战略目标有重要影响。
在日本，根据《行政独立法人通则法》，主管大臣每3～5年对其所管辖的国立研究机构提出中期目标，相关研究机构依据中期目标编制中期计划和年度计划，报主管大臣批准，并向社会公布。《行政独立法人通则法》还要求各主管省厅设立“独立行政法人评价委员会”，协助主管大臣对各独立行政法人执行“中期计划”的情况进行定期评价，评价结果反映机构负责人的工作业绩。在机构负责人离职时，评价委会要对其任内工作表现进行评价打分，这一分数将直接决定其退职金的多少。
在美国，每年对国立研究机构负责人至少进行一次绩效评价。每个国立研究机构负责人在得到任命后部应按固定格式制定各自的工作计划，明确其在考核期内的绩效目标，这些目标不仅反应其个人的业绩情况也应体现整个机构的绩效目标。对国立研究机构负责人的年度评价信息将被用作薪资调整、绩效奖励、免职和权力削减的依据。
在英国，由上级主管部门组织专家每5年对国立研究机构的绩效进行一次评价，评价结果与国立研究机构负责人的绩效挂钩。在印度，根据理事会章程，理事会设有绩效评价委员会，每3年负责对国立研究机构的绩效进行一次评价，在各研究所内部设立评价委员会，负责对科技人员的年度绩效进行评价。
然而，我国公益性研究机构，偏重于对科技人员的绩效评价，轻视对机构负责人的绩效评价。对科技人员采用严格的绩效评价制度，并根据评价结果决定绩效奖励及下一年度的岗位聘任，有些研究机构甚至采用末位淘汰制；对机构负责人由上级主管部门按照德才兼备的标准，进行定性评价，但在实践中缺少评价实绩的客观标准，对绩效评价结果也缺乏运用。这种绩效管理模式不仅使绩效评价的重点本末倒置，而且致使科技人员产生不公平感，从而影响薪酬制度的激励效果。
5）薪酬形式：以稳定的基本薪酬为主。
通常情况下，薪酬由基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬构成。基本薪酬是根据员工所承担的工作或者是所具备的技能而向员工支付的稳定性报酬，可变薪酬则是与绩效挂钩的不稳定性报酬，间接薪酬包含福利、有型服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员工的报酬。
在美国、英国，国立研究机构员工的薪酬以稳定的基本薪酬为主，不存在可变薪酬，如果业绩突出，则可绩效加薪，但这增加的薪酬是在基本薪酬的基础上增加，属于稳定性报酬。在英国，研究人员不得从课题经费中提取收入，但技术转让收入，发明者、研究室和研究院可以按规定的比例提取一部分报酬。
在日本，国立研究机构员工的薪酬以稳定性基本薪酬为主，稳定性薪酬、可变薪酬和间接薪酬之比大约为10∶1∶2。每年绩效评价后发放一次奖金，如果专利成果实现了产业化，研究组可以获得转让费的25％，课题经费必须全部用于研究，课题组成员不得提成。
在印度的国立研究机构，员工收入以稳定性基本薪酬为主，但研究人员可以从合同研究、咨询和技术服务等所获得的收入中提取部分资金作为奖励。
上述国家国立研究机构员工的薪酬以稳定性基本薪酬为主的原因是这些国家国立科研机构的薪酬预算绝大多数来源于政府预算拨款，除印度外，其他国家国立研究机构的课题经费全部用于研究，不得提成，所以用于薪酬预算的资金来源稳定、渠道单一。
在俄罗斯的国立研究机构，员工的收入以可变薪酬为主。主要原因是国家财政预算拨款的科技经费严重不足，远不能维持正常运转，缺口部分需要从课题经费、技术服务收入、房屋出租以及其他经营开发收入中弥补，因此科技人员的薪酬与课题经费挂钩，随课题经费的多少而变动。
在我国公益性研究机构中，科研人员的薪酬也是以不稳定的可变薪酬为主，约占工资总额的60％，稳定的基本薪酬占40％左右，这种薪酬形式与其经费预算来源方式密切相关。2000年研究机构管理体制改革以后，国家财政增加了对公益性研究机构科学事业费的投入，作为对其运行经费和科研项目的补助，但对运行经费的补助增幅不大，主要是加大了对科研项目的支持。运行经费与实际所需相比仍存在很大缺口，科学事业费基本用于支付离退休人员的工资和社会保障，为提高在职科技人员的收入水平，稳定研究队伍，缺口部分只能从承担的国家重点科研究项目经费以及房屋租赁等经营性收入中弥补。这就造成了科研人员的薪酬随科研经费而变化，但在科研项目中，竞争性项目占大部分，致使科研人员的薪酬稳定性差，可变性强。
6）建立宽带薪酬结构，加强薪酬与绩效的关联性，增强薪酬制度的激励性。
美国在2004财年的国防授权法中，针对高级行政管理人员建立了一套新的与绩效挂钩的宽带薪酬制度，并于2004年1月正式生效，之前采用了25年之久的高级行政管理人员六级薪酬制度被取消，取而代之的是一个可上下浮动的薪酬制度。
这套新的高级行政管理人员薪酬制度的主要特点是采用开放的工资幅度，最低薪酬相当于一般工作人员最高薪酬的120％，最高薪酬相当于行政首长类（级别高于高级行政主管类，共分5级）二级或三级水平，并且取消了按年度薪酬自动上浮和按地区的薪资调整，而是根据绩效评价结果实施绩效加薪，增加的幅度根据贡献的大小决定。可见，新的宽带薪酬结构延长了工资等级线，并且不同类别的工资标准有交叉，使高级行政管理人员的薪酬水平能够随着绩效的改善而得到增加，而不仅仅依靠职位的晋升，加强了薪酬与绩效的关联性，增强了薪酬制度的激励性。同时，也给管理者更大的薪酬决策权，增加了薪酬制度的灵活性，有利于管理者利用薪酬杠杆引导组织实现其绩效目标。
宽带薪酬结构强调的是业绩而非职位等级，所以有效的绩效评价制度是宽带薪酬结构实施的先决条件。为此，美国联邦政府对各部门实施更为严格的绩效评价制度。各国立研究机构采用的绩效评价系统需要得到联邦人事管理办公室（OPM）和联邦预算管理局（OMB）的鉴定。OPM和OMB就鉴定标准和程序联合规定，对优秀绩效评级系统的要素和操作办法做出描述，并特别强调单位绩效状况与个人岗位职责之间的联系。
美国国立研究机构的科研人员一般实行固定薪酬，但从90年代中期开始，一些联邦机构实验室也开始通过绩效评价的方式为业绩突出的研究人员加薪。这类实验室将原有的15个薪酬级别改为5个，以使薪酬增加能够与绩效挂钩。此外，还有一次性奖励，类似于年终奖，但不是人人有份，并且受制于OPM规定的薪酬上限。
2000年以后，我国进一步深化科研机构的分配制度改革，目前，公益性研究机构普遍采用“三元结构工资制”，其中岗位工资是根据设立的不同岗位而设定，虽然不同岗位之间的岗位工资拉开了差距，但实行一岗一薪制，同一岗位不同绩效人员的岗位工资没有区别，薪酬与绩效的关联性不强，因此，激励性亦不强。
7）充满人文关怀的福利计划具有很强的激励性。
美国、英国、日本、韩国和印度的国立研究机构除对员工提供法定的福利计划外，还提供种类繁多的组织内部福利计划，以增强员工对组织的归属感和认同感，从而吸引和保留高素质的员工。这些国家的国立研究机构非常重视对员工的培训，并将培训作为满足员工精神需求、吸引和激励人才的重要手段。如在印度、韩国和日本，国立研究机构的科研人员可以享受带薪学术休假制度。在美国，法律对联邦雇员的培训有明确的规定。按照法律规定，联邦雇员在职期间有权享受一些与工作有直接关系的培训，而联邦雇员所在部门也有义务提供这种培训。培训期间工资照发，关于培训费用，根据法律规定单位可视情况承担全部或部分费用。
国外国立研究机构除对其员工提供完备的福利计划外，还对员工的家属提供保险计划。如美国的“联邦雇员健康利益”保险项目中的受益人不仅包括联邦雇员、退休人员、原雇员还包括雇员的家庭成员和原配偶，保险费的75％由政府机构负担，25％由个人负担。充满人文关怀的福利计划无疑会对员工产生激励作用。
与国外国立研究机构相比，我国公益性研究机构实施的福利计划种类少，目前，只实施法定福利计划，包括公费医疗、失业保险、住房补助、住房公积金和带薪休假等，激励性也不强。主要原因是在实施福利货币化改革后，取消福利分房，但与之相配套的工资制度改革还未跟上，增加了员工购买住房的困难。
8）非经济性报酬具有很强的激励性。
报酬可以分为经济报酬和非经济报酬。经济性报酬即是薪酬，非经济性报酬是指良好的工作环境，以及工作本身所提供的乐趣、成就感和个人发展的机会。
传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币薪酬感兴趣，现代薪酬管理则越来越重视非经济性报酬的激励作用。
在美国、英国、日本、韩国，国立研究机构员工的薪酬水平并不高，只相当于市场的中等偏上水平，或中等水平，但是稳定的工作、允许自由探索的科学研究环境、自身爱好以及个人的社会荣誉感还是吸引了大批高素质人才的加盟。可见，在国外的国立研究机构，薪酬并不是激励员工的唯一手段，非经济性报酬亦有很强的激励性。
9）结论：薪酬制度与国立研究机构的任务相匹配，有助于其实现组织战略目标。
薪酬管理的目的是支持组织实现其战略目标。因此，选择何种薪酬管理技术，要依据组织的任务性质而确定，即薪酬制度要与组织任务相匹配。
在美国、英国、日本、韩国、印度，国立科研机构的薪酬管理大多采用或比照公务员的薪酬制度，薪酬预算绝大部分来自政府预算拨款，支付高比例的固定薪酬，营造了稳定的工作环境，这种薪酬预算方式与国立研究机构以提供公共产品为主，研究成果难以得到市场回报的特点相适应，同时，稳定的工作环境，对于需要长期知识、技术积累的国立研究机构员工来说，无疑具有激励作用。在薪酬管理中，突出效率原则，薪酬与绩效挂钩，增强了薪酬制度的激励性。虽然薪酬位于市场中等或中等偏上水平，但非经济性报酬和优厚的福利待遇，增强了薪酬水平的外部竞争性。这种薪酬管理模式提供了公平有效的激励机制，有利于吸引、稳定、激励人才，因此，上述各国国立研究机构的薪酬制度有助于其提高组织绩效，促进其实现战略目标。
我国公益性研究机构的薪酬制度与公务员脱钩，薪酬预算相当一部分来源于课题经费及其他经营性收入，稳定性差，导致科技人员需要花费大量时间和精力申请课题和进行创收活动，这些无疑会挤占科研经费和科研时间，长此以往，易造成科研质量的下降以及影响其公益性目标的顺利实现。在薪酬管理中，按照效率优先的原则，增加了激励成份，但在实际操作中薪酬与绩效的关联性并不十分强，因此，不能有效地激励科研人员。可见，目前我国公益性科研机构的薪酬制度与其任务性质不相适应，不能有效地支持组织实现其战略目标。
2对我国的启示
1）应进一步深化公益性科研机构改革，筛选出一批与国家利益相关的研究机构，并明确其任务。
我国公益性研究机构经过2001年的分类改革，其R&D人员所占比重有所减少，目前为15％，低于俄罗斯，但与美国、英国、日本相比，依然偏高。应进一步深化公益性科研机构体制改革，筛选出一批从事关系国家安全、公共安全、经济和社会秩序以及国家长远利益的研究机构，明确其任务，保证其经费来源稳定，规范其人事和薪酬制度，从而确保其活动的公益性以及国家意志和政府职责的实现。
2）建立稳定性薪酬占高比例的岗位绩效薪酬制度。
岗位绩效薪酬制度主要由岗位工资、年功工资、绩效工资构成。岗位工资、年功工资是稳定性报酬，应占高比例。各岗位的薪酬差异应通过工作分析、工作评价确定，岗位工资标准应参考市场薪酬水平，充分体现各岗位的价值，确保薪酬制度的公平性。在人员特别是机构负责人的遴选和绩效评价中引入竞争激励机制，加强绩效与薪酬以及岗位聘用的关联性，充分体现薪酬制度的激励性。
3）注重发挥福利计划的激励作用。
健全法定福利计划，特别是社会保障计划，鼓励公益性研究机构探索建立健全组织内部福利计划，尤其是培训计划，以更大力度激励科研人员。
薪酬与绩效管理制度范文4
一、电力企业薪酬管理过程中存在的问题
（一）薪酬考核机制不健全，无法实行按劳分配制度
对优秀员工进行奖励已经成为企业薪酬中的重要组成部分。但现阶段仍然有部分电力企业缺乏规范的绩效考核制度，在进行薪酬分配时，将员工的薪酬分配与其所处的行政级别挂钩，反而忽略了工作岗位以及工作业绩对员工薪酬分配的影响。或者是企业在进行薪酬分配时，虽然有相对完善的薪酬考核分配体系，但是缺乏专业的考核人员和考核监督人员，导致薪酬考核分配制度无法落实，也无法发挥其正常作用，绩效考核的公平性难以得到保障，各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历成为衡量人才的重要标准，员工内心需求无法得到满足，在工作过程中缺乏积极性和创造性。
（二）职工岗位评估缺乏科学、合理的手段，薪酬分配不合理
员工薪资与其日常工作中的态度和绩效是挂钩的，对不同的工作岗位进行评估确定岗位的薪资标准是企业进行薪酬管理的重要前提。岗位评价的结果与员工的薪酬构成紧密相连，但是由于岗位评价等配套工作相对滞后，工作时间短、工作量大，岗位测评相对粗放，导致以岗定酬的薪酬管理制度结果并不令人满意。目前，我国绝大部分电力企业虽然有按照岗位进行薪酬分配，但是由于岗位评价工作十分复杂，在评价过程中容易出现岗位评价相对粗放的现象，导致薪酬考核分配制度在考核过程中存在不足，导致员工对薪酬分配制度存在不满，对工作积极性降低。
（三）绩效考核工作缺乏管理，绩效奖励制度无法发挥其作用
绩效奖金是薪酬体系中主要的动态奖励，企业实行绩效奖金制度的重要原因就是为了让员工的薪酬与企业的业绩和团队业绩相关联，实现员工与企业之间的互相关联。现阶段，电力企业在进行绩效考核工作时，缺乏相应的管理监督制度，导致考核流于形式，无法发挥其真正的作用。绩效奖金也不再是奖励优秀员工的一种途径，而是成为了固定的工资组成部分，导致绩效奖励制度失去了原本的奖励意义。
二、加强电力企业薪酬管理的有效途径
（一）建立相对完善的薪酬管理分配体系
完善的薪酬分配管理体系是电力企业进行薪酬管理的基础，完善的薪酬分配管理体系为企业员工薪酬发放的透明公开化奠定了理论基础，对提高员工工作积极性，保障员工切身利益具有十分重要的作用。在进行员工薪酬分配时，应当遵循以下原则：在进行员工岗位的评定之后，以岗定薪，在确定员工岗位薪酬的级别之后，在一定范围内对员工薪酬水平进行调整，将员工的工作效率和工作质量等作为薪酬分配时的主要标准。在进行具体的员工薪酬分配时，除了原有的理论基础，还应将员工的实际薪酬与其日常工作绩效和工作态度挂钩，充分考虑到各个因素对员工薪酬的影响。
（二）将员工业绩与工资薪酬挂钩
薪酬是企业为员工在一定时间内的劳动所付出的报酬，因此，员工薪酬应当与员工工作时的绩效和岗位性质所挂钩，尽可能保证员工薪酬分配的公平性。电力企业在进行薪酬管理时，应当将员工工资和员工业绩挂钩，实行多劳多得，业绩高的员工工资高的薪酬分配标准。实行按劳分配的薪酬分配制度，以员工业绩作为分配基础，在提高提高员工个人薪酬的基础上，促进企业经济效益的提高，提高薪酬管理的有效性，为企业的进一步发展奠定基础。
（三）薪酬发放尽可能做到公开、透明
薪酬发放的公开、透明化，可以让员工充分明白自己与他人之间的差距，不会出现由于工资不均造成的员工消极怠工现象。薪酬发放的公开透明化，可以让员工明白自身工作的不足，激励员工更加积极努力的工作，侧面促进企业经济效益的增加。
（四）注重个人奖励和集体奖励的重要性，将物质奖励和精神奖励相结合
员工创造了相应的效益，企业需要对其进行相应的奖励，表扬员工积极工作的态度，也激励其他的员工更加努力的工作。但是，优秀员工不仅仅是自己的努力，也离不开身后团队的支持和付出。因此，企业在进行优秀员工奖励时，还应当对优秀团队进行相应的鼓励，通过团队奖励培养员工之间的团队合作能力。
薪酬与绩效管理制度范文5
【关键词】管理层薪酬；公司绩效；薪酬结构；薪酬水平
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1006-0278（2015）02-010-02
一、管理层薪酬在公司绩效中存在的问题
（一）管理层薪酬水平差距过大
1.行业间管理层薪酬水平相差悬殊。我国上市公司管理层薪酬水平偏低但有明显提高，各类管理层报酬水平悬殊。随着薪酬制度改革深入，我国上市公司高管薪酬已经呈现显著的业绩敏感性，但高管薪酬的业绩敏感性存在不对称特征，业绩上升时薪酬增加幅度显著高于业绩下降时薪酬减少幅度，即存在粘性特征。报酬的激励作用实际上是报酬各种功能的协调统一。而行业间的不平衡将对我国整个行业的管理层薪酬水平的制定产生偏差，导致公司绩效的下滑，进而影响管理层人才的缺失。
（1）金融、房地产业管理层薪酬水平处于绝对领先地位。与传统产业中的大型企业相比较，在高管薪酬年度总额中房地产业当仁不让的处于首位。表中可以看出2011年同行业中房地产业最高值为万科地产5388万元，最低值为华远地产2365.95万元。即使房地产业华远地产最低值2365.95万元也高出医药业近一半水平。不同行业间房地产与医药以及农、林、牧、渔业相差甚远。各行业间的悬殊差距必然导致我国管理层薪酬水平市场的不平衡，不利于公司长远发展。
（2）行业间薪酬水平波动也逐步加大。受2008年经济危机的影响，我国各行业各大公司高管薪酬水平出现了波动，这种波动表现在2006排名前三的管理层薪酬依次是：信息技术产业、房地产业、电力煤气及水的供应产业。到2011年相关数据统计显示排名靠前的高管薪酬为：金融保险业、房地产业、工业。出现行业间薪酬水平排名的跳转说明薪酬水平与薪酬水平市场的过度白主化有很大关系。与此同时高管薪酬的快速增长，不可避免地会对公司的运营成本造成影响。我国公司需要对不断变化的全球薪酬水平和快速增长的新兴市场薪酬水平有充分的了解，否则公司将很容易在市场中失去竞争力。薪酬水平是否合理都将对整个公司绩效产生影响。
（二）管理层薪酬水平增速过快
在科斯的交易成本理论中，科斯认为，如果交易成本为零，产权无论如何界定，市场机制都会自动使资源配置达到最优：如果交易成本大于零，则不同的产权界定将导致不同的资源配置效率。管理层薪酬水平增速过快不仅增加公司的成本，而且将导致管理层薪酬水平偏向于极端化，不利于政府的调节，影响市场需求平衡。根据相关统计显示，国家经济发展主导行业高管年薪相对较高。例如排名管理层年薪第一的万科A，2010年度房地产业务结算毛利率29.75%，较2009年上升7.76个百分点，因此，奠定了其在年度报酬总额方而的龙头老大之地位。在薪酬方而，该公司管理层年度报酬总额同比2009年（4651.9万元）增长15.82%，前二名董事报酬总额同比2009年（1410.3万元）增长25.51%，前二名高管报酬总额同比2009年（1200.7万元）增长26.59%。对比去年薪酬管理情况，2010年的薪酬水平上涨幅度非常明显。这样高的增长速度一方而肯定了我国经济的快速发展，但是速度过快必然导致质量的不过硬。
二、管理层薪酬结构不合理
（一）国内公司管理层薪酬过于偏向稳定性薪酬结构模型
我国管理层薪酬结构中代表长期薪酬结构的持股比例仍然较低，相比人力资本价值被低估的现象仍十分普遍，在一定程度上导致公司经营绩效的落后。而我国多个行业高管层薪酬总体上仍然是以稳定性薪酬结构为主，这种过于固定的薪酬结构对高管长期激励作用有限，长期激励制度严重不足或缺失，货币现金薪酬偏多，股权性收益偏少，反映出目前我国公司仍然偏短期激励而非长期激励薪酬结构制度。对管理层的激励不足，将会影响管理层对公司服务质量，进而影响公司绩效。相关学者的研究中，高管薪酬结构对公司绩效的影响表明稳定性强的薪酬结构模式需得到相应的调整完善，这样才能促进公司绩效持续增长。
（二）薪酬结构模型过于守旧缺乏创新
随着公司企业间的竞争加大，为提高公司竞争实力，公司通过招聘优秀高级管理层人才管理日常工作，管理层的战略决策对公司的未来发展尤为重要。而如何留住优秀管理人才，薪酬制度是一大策略。我国公司的薪酬结构存在的单一、不够人性化以及缺乏创新的缺陷问题比较严重，造成了我国管理层薪酬结构的不完善。因此如何改善公司薪酬结构模式也将成为公司留住优秀管理人才在竞争中取得绝对优势的关键。
三、对策
国内外各大学者对管理层薪酬与公司绩效的关系进行了相关实证研究，其中管理层薪酬与公司绩效之间存在正相关关系的观点成为本文进行分析的基础。本文通过引用大量的文献理论，就管理层薪酬对公司绩效的影响进行了比较细化的分析。对公司绩效的影响因素中，管理层薪酬对它的影响在当代的公司经济体系中显现出重要角色。管理层薪酬随着公司绩效的变化而变化。对公司绩效的影响中是通过管理层薪酬水平和结构表现出来。基于管理层薪酬水平增速过快以及行业间差距悬殊，管理层薪酬结构的不合理等问题对公司绩效产生影响，现给出的如下建议：
（一）加强对我国管理层薪酬水平的管理
1.加强对行业间薪酬水平的相互监督。对国内公司管理层薪酬水平的监督主要针对我国管理层薪酬水平行业间差距悬殊提出的建议。我们要注重对公司薪酬信息的充分披露，这样有利于企业所有者全而把握企业的经营状况，同时也能对管理层产生的效能做出相应评估。在理论中，相互之间的监督有利于减少公司的成本。从而提高公司绩效。
2.规范我国管理层薪酬水平市场，引导薪酬水平增长速度走向正规化。随着我国经济的快速发展，各大公司发展迅速，对公司决策发展起关键作用的管理人才的薪酬水平由原来的偏低，到如今的增速过快以及各类行业间管理层报酬水平悬殊，导致整个国内管理层薪酬水平的不平衡。加强对我国管理层薪酬水平的增长速度管理，使其进入一个比较合理的增速范围内都很有必要，这也是提升我国各行业公司整体竞争力的重要点。报酬水平偏低，将在一定程度上影响管理者的努力意愿，进而可能影响企业绩效。
（二）完善现有的管理层薪酬结构模式
1推行薪酬结构的多元化注重绩效工资的比重的提升以及长期激励制度在薪酬结构中的地位。与国外形式多样的薪酬激励措施相比较，我国管理层薪酬结构过于单一，传统固定型薪酬结构将管理层薪酬仅限于工资加奖金范畴，无法使高级管理人员得到长期激励动力。同时容易使管理层倾向于公司短期利益的求，从而影响公司长远发展。因此公司管理层薪酬需与业绩多少挂钩，重视长期激励在薪酬结构中的作用。值得注意的一点是，完善对管理层退休、离职的保障制度，对管理层同样具有很强的激励作用。
2.公司内部应加强对激励机制的建立。从以往的相关研究中我们可以发现解决委托中的问题办法主要有两个：一是利用加强对公司管理层的监督来消除由于信息不对称造成的问题；另一办法就是通过设计合理的薪酬体系，制定完善的薪酬制度从而加强公司管理层与公司股东的利益一致性，最终提高公司整体绩效。政府方而应该大力提倡推行有利于市场发展的薪酬结构模式，公司自身方而加大对公司管理层薪酬结构的完善，借鉴其他公司优秀的薪酬结构模式。
四、鼓励实行组合激励薪酬结构模式
研究表明我国公司管理层薪酬激励与公司经营绩效存在明显关联性。本文对管理层定义是管理层应该包括董事会成员、正副总经理、财务总监以及其他共同参与制定战略决策的高层管理者们。因此在这个层级中需要设置一定的薪酬差距，使高管们内部之间形成一种竞争关系，这是因为在公司日常生产经营过程中，一般以团队位单位的合作，这样增加了管理层控管难度。为减少管控成本，增强管理层与公司所有者之间利益一致性，需要这种薪酬差距带来的激励作用来解决。与此同时以年薪制激励为主，适当实施股权激励也有助于企业的长远发展。薪酬结构会通过影响公司的利润和股票市场来表现，同时年薪和持股权激励的薪酬结构可以减少高管人员利用职权侵占股东利益的行为，对公司绩效产生积极影响。理论认为，在存在关系的组织中，企业效率的高低在于委托人与人目标函数的背离，在于人努力程度的不可观察性与不可证实性而引发的成本。因此，要提高组织效率，必须设计有效产权结构和激励报酬机制，降低成本。公司出资人以丰厚的薪酬待遇来召引急需的高管经理人为白己的公司服务，以实现白己利益的最大化。
参考文献：
[1]吴杰.中小板上市公司管理层薪酬与公司价值研究[D]四川：西南财经大学，2013
[2]洪峰，增长机会、业绩风险与上市公司管理层薪酬业绩敏感度[J]财会通讯，2013（2下）：1-5.
[3]魏刚，高级管理层激励与上市公司经营绩效[J]经济研究，2000：（3）：33-39
[4]周三多，陈传明管理学[M].上海：复旦大学出版社，2009：424-437.
[5]林峰上市公司内部薪酬差距与未来绩效相关性研究[D]重庆：重庆理工大学，2011.
[6]张正堂.企业内部薪酬差距对组织未来绩效影响的实证研究[J]会计研究，2008：67-68.
[7]Core，J.E.and W. R.Guay and R.E Verr ecchia. Price versusnon-price perf orm an ce meas ure in optim al CEO compen sation contracts[J].2009：96
薪酬与绩效管理制度范文6
关键词：上市银行 高管薪酬 薪酬考核 商业银行
一、引言
我国银行业高管薪酬问题一直以来备受舆论关注，2009年开始，国家相关部门出台了一系列政策限制过高的高管薪酬。2009年2月，财政部《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法（征求意见稿）》规定，国有金融企业负责人税前最高年薪为280万元人民币，但这一规定对股份制商业银行高管没有约束力。2009年9月16日，人力资源和社会保障部等六部门联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，这是我国政府首次对所有行业央企发出高管“限薪令”。文件首次明确规定国企高管基本年薪与上年度央企在岗职工平均工资“相联系”，绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定。2010年3月10日，银监会下发了《商业银行稳健薪酬监管指引》，目的在于充分发挥薪酬在商业银行公司治理和风险管控中的导向作用，不断完善薪酬激励约束机制，防止激励不当或激励过度，促进银行业稳健经营和可持续发展。2012年3月27日，中国政府网国务院关于落实《政府工作报告》重点工作部门分工的意见，要求深入收入分配制度改革，严格规范国有企业、金融机构高管人员薪酬管理。
高管薪酬的根本目的在于激励和约束职业经理人的经营活动，从而降低两权分离导致的成本。科学合理的高管薪酬制度对于调动高管工作积极性，约束高管行为，促进股份制商业银行健康发展具有重要意义。如果薪酬机制不合理，不仅不能降低成本，反而会成为侵占上市公司和广大股东利益的一种手段。本文在结合国家相关政策和国际国内经济大环境，借鉴国内外上市公司高管薪酬体系制度合理方面的基础上，旨在探析建立一种科学合理的高管薪酬制度，促进银行业的稳健长远发展。
二、上市银行高管薪酬的现状及问题分析
（一）上市银行经营状况及高管薪酬
本文选取2012年16家上市银行作为研究对象，如表1所示。这16家上市银行包括5家国有商业银行（根据2006年银监会出台的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》，交通银行也被划入国有控股银行之列）、8家股份制商业银行和3家城市商业银行。
我国银行业高管薪酬水平高于其他行业，且呈逐年上升趋势。以2011年为例，银行业高管薪酬是农林牧渔业的近8倍（农林牧渔业代表了全行业的最低水平），也是位居第二位房地产行业的3.3倍之多。在已披露的2012年年报中，七成以上高管薪酬较2011年同期都小幅增长，中农工建交五大行行长税前合计总薪酬均在100万元上下浮动，而股份制银行董事长或行长薪酬大多超过300万元。高管薪酬最高的是平安银行原行长理查德，以795万元年薪位居排行榜榜首，紧随其后的是民生银行行长洪崎，年薪高达534.48万元。
（二）上市银行高管薪酬存在问题分析
1.薪酬结构单一，短期激励占较大比重。目前我国商业银行高管薪酬体制主要是在2010年银监会《商业银行稳健薪酬监管指引》引导之下形成，薪酬体系包括基本薪酬、绩效薪酬、中长期激励、福利性收入等。一个好的高管薪酬结构应该是将短期激励与长期激励结合，有效的激励高管并分担风险。短期激励例如基本薪酬、绩效奖金等，主要是起到风险保证的作用，可以消除高管的后顾之忧；而长期激励如股权激励等，是激励高管做出有利于企业长期发展的战略决策，以维护企业所有者的长期利益。
2012年，除中信银行和招商银行给予部分高管人员一定的持股比例外，其他银行未见股权激励措施。说明我国银行薪酬结构还是以短期激励为主，缺乏股权激励和高管持股这样丰富的薪酬支付形式。企业高管没有动力做出有利于企业长远发展的战略决策，而是追求短期效益，使企业绩效在短期内有很大的提高，从而获得更高的绩效奖金，导致银行的短视行为。
2.国有银行与股份制银行薪酬差距大。从表1可以看出，五家国有商业银行前三名高管薪酬的平均值大都在100万元左右，远远低于股份制银行和城市商业银行，其中股份制银行中最高高管薪酬是其他股份制商业银行最高高管薪酬的2-3倍，更是国有商业银行最高高管薪酬的7倍左右。可见我国银行业高管薪酬普遍较高，但银行间差距较大，尤其是国有商业银行与股份制和城市商业银行差距明显。这可能与国有银行高管任职的行政色彩较强、国家的限资令政策出台等有关。股份制商业银行因参与市场竞争充分，公司治理相对完善，其高管薪酬水平高于国有商业银行。
3.银行高管人员薪酬与员工薪酬收入差距过大。从薪酬数额分布看，银行高管与普通员工收入差距较大，从表1可以看出差距最小的是在5倍左右，最大的则是平安银行，达到20倍以上。银行高管的位置是高智力和高度责任的体现，应当给予与之相匹配的薪酬待遇。既要尊重高管人员的付出，又要避免员工薪酬两极分化的局面。早期国内银行大部分属于国有性质，国有银行收入分配一开始就存在着计划经济体制下的平均主义分配模式，员工收入差距较小，收入的差异不能体现其应该承担的责任和风险，付出劳动与所得收入并不匹配。随着近年来银行业的改革，我国商业银行的分配模式发生了重要的变化，逐步实行结构工资制，使高管人员与普通员工的收入差距逐步拉大，尤其在上市股份制银行中更为明显。商业银行薪酬分化严重、收入悬殊，导致员工积极性不高，影响效率。
4.高管薪酬与银行绩效关联度较低。由于信息不对称，与高管相比，银行的股东总是处于信息的劣势，很难以低成本来观察高管行为。因此，企业需要设计一个考核方法来考察高管的业绩和努力程度。目前，最简单有效的也是被企业最广泛应用的方法是根据企业业绩评价高管的业绩和努力程度，进而制定他们的薪酬。
商业银行高管薪酬与其所在行的经营状况缺乏联系，如表1所示，平安银行高管薪酬位列第一，但其净资产收益率却只有19.62%，其净资产收益率水平在16家上市银行中排名较靠后。而“工、农、中、建”四家国有商业银行，净资产收益率遥遥领先，但高管薪酬却较低。说明高净资产收益率与银行薪酬不存在明显关系，银行高管的薪酬缺乏相应的业绩支撑。
5.高管薪酬信息披露模糊化。美国高管所有薪酬都可以一一披露，不仅仅是基本工资和奖金，还有激励薪酬、股票、期权、企业年金和固定收益价值、当期收益，甚至会披露到他们俱乐部的会员资格、理财计划顾问、专享的交通工具、定期体检、免费旅游等项目。但在我国，只要求企业披露薪酬决定程序、薪酬决定依据，包括股权激励的方法和草案，只包括基本工资、奖金、津贴、补贴、职工福利、各项保险、公积金等内容，对金额当中的分项目缺乏明确定义。
三、导致上市银行高管薪酬问题的原因分析
（一）国有银行与股份制银行的股权性质不同
从国内上市商业银行的规模来看，股份制商业银行高管的薪酬水平普遍比国有商业银行高，这在很大程度上与大型上市商业银行高管往往兼具银行家和政治家的双重身份有关。国有银行的高管往往由国家任命，任职行政色彩较强，并受到国家出台的一系列限薪令政策的制约，其薪酬并不完全由银行的经营绩效决定。国有银行往往带有一定的政策性，为了解决市场失灵和公共利益目标而存在；股份制银行的存在主要是为营利。二者目标不同，运营方式和激励方式也不同。
（二）薪酬考核指标不合理，缺乏完善的绩效薪酬的考核体系
1.薪酬考核指标不合理，未经过风险调整。大多数银行金融机构支付员工薪酬时，只考察员工为公司带来的短期利润，短期利润相同，员工报酬也相同。尽管对薪酬进行风险调整是显而易见的，但目前金融业并没有广泛接受的具体薪酬风险调整变量。主要原因是：公司员工几乎不持股，公司业绩恶化与否对其利益影响不大；再者，管理层以下员工通常认为公司业绩与自己无关，只关注自身利益。将员工薪酬与其业务带来的风险相联系，对高风险业务的奖金进行风险调整，可以有效抑制管理层和重要岗位员工为实现自己奖金最大化而使公司陷入高风险业务之中。未经过风险调整的薪酬制度无法防范员工为实现短期业绩最大化而从事长期的、难以估值的、高风险投资。
2.薪酬考核体系不健全，缺乏有效的绩效考核。我国商业银行高管薪酬与经营业绩相关，但并不明显，缺乏完善的绩效薪酬的考核体系。从表1中可以发现，国有银行高管薪酬与银行经营绩效相关性较差，即使银行经营绩效显著改善，其高管及员工的年均薪酬也不会随之显著增长。国有银行高管的选拔制度非市场化，监管层难以对激励制度完全市场化，这些银行高管的双重身份是一个难以调和的矛盾。股份制银行相对城市商业银行和国有商业银行而言，高管和员工薪酬与银行业绩联系更紧密。这导致国有商业银行的高管及员工纷纷跳槽到绩效薪酬机制相对完善的中小股份制商业银行。
（三）对银行高管薪酬缺乏有效的监管机制
1.从银行自身监管来看，一个完善的现代企业制度，薪酬委员会制度必不可少。从西方发达国家的经验来看，薪酬委员会对确定企业高管薪酬起着至关重要的作用，它能够完善企业高管考核制度、制定高管薪酬标准。而我国国有企业缺乏完善的现代企业制度，高管薪酬基本不受薪酬委员会影响，薪酬委员会没有发挥其真正的作用。国家控股商业银行在高管薪酬设定上存在同国企趋同的双重身份：福利保障的政治性和薪酬收入的市场性，有关部门对高管薪酬的确定缺乏监管。
2.从银行外部监管来看，有效的外部监管可以降低企业的成本。我国银行业委托关系复杂，委托链过长，信息不对称的程度比其他行业更为严重，使得对银行业的监管更为困难。政府应建立相应的法律法规保证上市银行披露信息的准确性和及时性，用法律手段强制定期披露高管的薪酬信息。
四、改进高管薪酬体系的几点建议
（一）完善高管薪酬激励机制，增强薪酬与绩效的关联度
企业高管薪酬的基本前提是“高风险、高收益”。银行在制定高管薪酬时，应增强高管薪酬与绩效的关联度，实现企业业绩和高管薪酬付薪效率最大化。为此，可采取以下措施：（1）加强浮动薪酬管理，发挥奖金的杠杆作用，通过浮动薪酬强化业绩导向。（2）在短期内将现金激励递延发放。递延奖金制度有利于股东利益，但影响了高管的利益，为此，在递延比例和期限方面应参照世界其他国家的成功经验和做法。这种方式更适用于高管薪酬有充分竞争力且高管薪酬与利润密切挂钩的企业，一般企业应谨慎仿效。
（二）完善绩效考核指标，建立薪酬披露制度
对企业高管，不仅要有薪酬激励，还要有制度约束。一是合理控制企业经营风险，将风险因素纳入高管薪酬的考核指标体系内。将企业的经营、风险及安全指标和必要的社会责任指标，作为评估高管业绩的内容。二是建立高管薪酬披露机制，使高管薪酬进一步透明化。国家可要求企业在制定高管薪酬标准后，将薪酬标准交由企业职工审议，避免企业高管薪酬由高管自己制定的弊端，有助于增加高管薪酬的合理性。同时，政府有关部门特别是国资委和国有企业高管也应本着对公众、企业负责的态度，尽快采取措施公布自身薪酬情况，为我国尽早建立公正合理的高管薪酬制度和实现高管薪酬公正、公平、公开创造条件。
（三）改善薪酬结构，形成长、短期激励相结合的薪酬支付方式
有效的薪酬激励手段应该通过激励行为实施，使企业员工将个人利益与银行整体利益和长远利益相联系，最大程度为股东利益和银行长远发展付出努力。因此，上市商业银行在设计高管薪酬激励模式时，应该根据各银行自身经营水平和实力，设计科学合理的薪酬组合，既要注重对商业银行高级管理人员短期行为的激励，又要重视对长期行为的激励。在激励结构上，要扩大长期薪酬比例，把高管收益与银行的长期发展更好的统一起来。这就要求上市商业银行实施薪酬组合激励，逐步在财政部新管理办法的规定下引进和探索股票期权的激励机制，建立和完善包括股票期权在内的短、中、长期激励方式。一旦银行在经营过程中出现重大风险等导致银行绩效快速下降，银行高管的长期股权激励部分执行也应相应受到一定限制。
（四）建立商业银行科学合理的薪酬决策与监管制度
首先，强化董事会薪酬委员会职能。（1）建立兼任高管的执行董事规避制度，禁止其进入薪酬委员会，防止滥用权力现象。（2）引入薪酬专家和专业机构参与高管薪酬制度建立和优化，提高薪酬决策的专业性和科学性。
（3）建立问责制度，对于薪酬委员会委员决策时重大疏忽或偏差，追究相关责任并进行一定的惩罚。
其次，发挥监管机构的力量。政府、监管机构、公众都应该发挥其对商业银行高管薪酬的监督作用。政府部门应该完善商业银行高管薪酬制度的法律法规，加强对高管薪酬的宏观引导和管理。发挥股东大会的监管作用，增强股东大会对商业银行高管薪酬的决策影响力，让高管薪酬接受股民监督。X
参考文献：
1.艾拉・T. 凯，斯蒂文・范・普腾.企业高管薪酬[M].北京：华夏出版社，2010.
2.管征.上市银行高管薪酬管理问题[J].中国金融，2010，（17）.
