商业生态系统范文1
在经济增速减缓、产业结构优化升级等新常态背景下，白酒行业暴露产能过剩、价格泡沫、质量监管漏洞、消费群体流失等显性问题，亟需白酒产业战略转型。本文系统地分析了白酒行业的现状及存在问题的原因，结果表明：缺失白酒行业“生态位”错乱，“生态链”濒临断裂，如白酒行业定价标准、质量检测标准缺失，缺乏产品研发、更新的动力，受政策影响较大，并不断受其他多样化替代产品的挤压。根据解决白酒行业现存问题紧迫性的需要，基于梳理商业生态系统五方面的相关研究基础上，构建白酒行业商业生态系统框架模型、子系统核心生态系统模型，阐释了模型的特征、框架结构及运作机理，并划分了白酒商业生态系统的四个子系统，即白酒行业核心生态系统、行业竞争系统、行业支持系统及社会与自然环境系统，对其作用及系统成员进行了分析。其次，对核心生态系统内处于不同“生态位”的白酒企业进行类别划分及差异化对比，提出针对性的企业战略及企业规划。最后，为完善白酒商业生态系统，促进白酒行业战略转型提出对策与建议。
关键词：
商业生态系统；商业模式；白酒产业；竞争战略；经济新常态
一、问题提出
2012年，白酒行业结束“黄金十年”的高速发展，白酒商业运行模式中暴露出产能过剩、价格泡沫、质量监管漏洞、消费群体流失等问题。从2013年起，经济新常态、严控“三公”经费等给白酒行业的持续发展提出了新的挑战。将白酒行业转变发展方式、转变商业运行模式、实现行业结构优化升级、构建白酒行业商业生态系统、白酒产业战略转型发展等问题提上日程。基于白酒产业战略转型的需要，构建白酒行业商业生态系统势在必行。1993年，美国著名经济学家JamesMoore在HarvardBusinessReview上发表的文章“Predatorsandprey:Anewecologyofcompetition”中首次提出了“商业生态系统”（BusinessEcosystems）的概念[1]，之后，在其著作TheDeathofCompetition:LeadershipandStrategyintheAgeofBusinessEcosystems中进行了系统阐释[2-3]。商业生态系统指组织与个人相互作用的经济体，包括供应方、生产方、销售方、市场中介机构、投资方、政府机构、消费者及其组成的生产与消费网络，在该网络中，不同企业占据不同的“生态位”，企业之间通过“生态位”形成的动力系统网络相互关联，企业之间存在联动机制，一个企业的突变会引发多个企业变动，从而在商业生态系统中形成反馈机制和反馈网络，此即是一个完整的静态商业生态系统。而动态的商业生态系统，从微观角度看是一种耗散结构，即一个处于混沌状态的开放的非线性系统，在远离平衡态条件下，不断与外界形成物质和能量交换，当系统内某一参量突破阈值后，经过涨落，突变为一种新的有序的耗散结构平衡态。此过程交替往复，即为旧的商业生态系统不断被新的商业生态系统替代的过程；从宏观角度看，动态的商业生态系统是一种自组织能力，表现为系统整体自动地从局部无序向整体有序，从低级向高级，从简单向复杂的演进过程；而本质上，动态的商业生态系统是一种协同激励机制，即不同“生态位”的系统成员，为实现系统共同意志，在信任、互联互通基础上，在激励机制的作用下，采取部分“让步妥协”，实现组织内、组织间协作整合。
自商业生态系统理论提出之后，关于商业生态系统的研究主要涉及到以下五个方面：第一，商业生态系统内各主体关系研究，包括共生关系、竞争与合作关系等，如顾力刚和谢莉利用灰色关联法分析丰田商业生态系统内企业共生关系，发现非对称性共生与对称共生并存[4]；谭建伟等基于共生体系与“食物链”理论，建构产业技术创新战略联盟生态系统，分析系统内共生关系本质及运行规律[5]。田世海和韩琳研究物联网商业生态系统中主体竞争关系和特征，构建了运营商与系统集成商的合作竞争演化模型，进行了Matlab仿真研究[6]。其中，关于系统内主体划分研究较成熟，如钟耕深和崔祯珍详述了商业生态系统的概念、结构，并对商业生态系统的几个划分依据进行阐述[7]；郭喜明对商业生态系统内不同构成因子划分并进行研究[8]。第二，商业生态系统维度分析研究，如Hu等对碳交易行业从3C，即环境(context)、配置（configuration）、合作（cooperation）三个维度出发，探讨如何重构商业生态系统促进新兴碳交易产业发展，并分析了商业生态系统进化的模式[9]。在三维分析框架的基础上，有学者对其进行拓展，如Rong等在3C分析框架的基础上扩展为6C分析框架，用环境（context）、合作（cooperation)、构建（construct)、配置（configuration)、能力（capability)和改变（change）六个维度分析物联网商业生态系统如何产生共赢[10]；王兴元对Moore提出的商业生态系统的顾客（people）、市场面（place）、产品或服务（product）、过程（process）、结构（structure）、风险承担者（share-owner）和社会环境（society）的4p3s七维分析模式进行了系统分析[11]。第三，商业生态系统内企业战略的研究，如钟耕深等以奇虎360公司与腾讯公司商业纠纷案为案例，分析系统内大企业的角色与战略不匹配，导致商业生态系统失调，呼吁构建健康商业生态系统，明确企业角色与战略[12]；崔祯珍分析了影响企业生命力的影响因素，结合商业生态系统框架，阐述企业战略[13]。梁运文和谭力文成功匹配商业生态系统内各企业角色，并阐明骨干型企业的战略如何在商业系统内实施[14]。潘剑英、王重鸣在对已有文献回顾的基础上，提出系统内企业角色与战略匹配模型[15]。祝立群分析商业生态系统战略进化作用机理及其本质[16]。第四，商业生态系统评价研究，包括系统稳定性、企业绩效评价等，如肖磊、李仕明从时间结构、价值结构、形态结构等多维度刻画商业生态系统的稳定状况，并分析了商业生态系统的稳定性的影响因素[17]。杜国柱提出商业生态系统评估的要素模型，该模型利用层次分析法、模糊评判法等方法定量测度商业生态系统健壮性的变化情况，为保持生态系统的稳定性提供参考[18]；王国顺、杨晨运用专家打分法、层次分析法，构建一套商业生态系统内缝隙型企业的评价指标体系[19]。第五，构建商业生态系统的战略意义研究，如范保群、分析了在经济动态发展背景下，运用商业生态系统的整体思维构建动态的商业生态系统模型框架，并基于运用价值再造、价值分享机制，巩固生态系统维持竞争优势[20]；Li提出基于商业生态系统重新定位公司的策略，以此取得自身利益和促进其整体生态系统健康，并从技术的角度，论证思科系统成功的利用该战略实施企业的兼并和收购进而实现企业长效增长[21]。从现有文献看，关于商业生态系统的研究集中于完善系统理论框架和系统评价研究，鲜有对某一行业生态系统进行系统分析，尤其是针对传统白酒行业还没有涉及。基于此，构建白酒商业生态系统，就是要将白酒行业涉及的原材料生产、原酒供应商、白酒企业、储运机构、中间商、顾客，即整个与白酒行业的相关机构再造成为健康、稳定、抵御性强、恢复力高的商业生态系统的核心价值链网络；其网络结构突破了传统、孤立以及零和的分析模式，实现系统资源最优的组合与配置，促进白酒商业生态系统内部子系统实现协同。可以认为，基于商业生态系统理论，树立“共生共赢”的战略理念，正确规划白酒商业生态系统中各子系统的不同战略地位，识别各类别白酒企业的“生态位”，构建有序、稳定的白酒商业生态系统，是经济新常态下白酒产业转型发展的必由之路。
二、白酒商业生态系统构建
（一）白酒行业现状及存在的问题现行白酒生产企业无论在规模、产量、大众接受度、价格方面都存在显著差异。截至2014年底，在拥有白酒生产许可证的7000多家白酒企业中，100家酒企占据白酒市场90%的份额，龙头企业已经形成市场力量，拥有绝对的定价权、技术研发能力，对白酒行业发展起到决定性作用。自2005年，白酒龙头企业相继推行产量扩张战略，各中小型白酒企业也纷纷盲目跟风抢占白酒市场份额，致使库存大增，引发产品滞销。同时，白酒企业不断追逐高端白酒市场，过度依赖政府商务销售群体和团购营销模式。并且，以“年份酒”为噱头，抬高白酒价格，使高端白酒价格泡沫越来越大，这一势头到2012年到达顶峰。2013年起，国家贯彻落实“八项规定”、严控“三公经费”开支，白酒行业潜在的产能过剩、高端白酒虚高等风险集中暴露[22]。同时，白酒行业中产品质量隐患层出不穷，塑化剂和酒精勾兑等质量问题引起社会关注。白酒行业是多头分段监管模式（即生产阶段由质监部门监管，流通阶段由工商部门监管，餐饮阶段由食品监督管理部门监管）使监管出现交叉、领域模糊、监管缺位及监管真空等现象。并且，由中国酒业协会制定的白酒行业标准与国家质检总局制定的国家食品标准，在具体安全指标设置上口径不一致，凸显出缺失针对白酒行业质量监测标准的专门法律，无法摆脱白酒质量监督检查双重标准的尴尬。再者，白酒生产许可证制度一定程度上提升准入白酒行业标准，但在白酒质量监测过程中，一些企业送检白酒产品替代质检部门抽检，使白酒生产企业放松产品质量的合格要求。另外，公众对白酒产品普遍存在错误认知。酒驾、醉酒超速等造成的事故频发，常给人们带来无法挽回的后果，不少公众将白酒视为“罪魁祸首”；国家更首次于2011年将酒驾这一行为写入刑法，以强制性手段限制白酒的消费，引发公众对白酒产品的重新审视；高端白酒长期被政府公务消费，受2012年“禁酒令”、严控“三公”消费的影响，白酒被贴上“腐败酒”标签。这些片面化的观点限制了白酒行业的健康发展。不仅如此，白酒消费群体单一并集中在中老年的人群，他们对白酒消费有刚性需求，但对于受外来文化影响较重的80、90后人群更倾向口味较轻且多样化的红酒、啤酒或调制酒；白酒产品的消费群体十分有限且面临进一步流失。总之，白酒行业出现了“生态位”错乱，“生态链”濒临断裂的内忧外患：行业内部高端白酒定价标准、产品质量检测标准缺失，盲目扩大产量却无法拓宽销售渠道，缺乏产品研发、更新的动力；行业外部受政策影响较大，并不断受其他多样化替代产品的挤压。白酒产业转型发展、构建白酒行业商业生态系统提上议程。
（二）白酒行业商业生态系统的构建1.商业生态系统的框架模型及其特征构建白酒商业生态系统框架模型，需要考虑与白酒行业直接或间接相关的各个主体和影响因素，打破传统商业模式下对企业、政府机构、投资者、消费者不同群体及不同作用的区分方式，模糊化细分行业界限，扩大企业的服务领域。图1为参考相关文献构建的白酒行业商业生态系统框架模型。图2为子系统核心商业生态系统模型。2.白酒行业商业生态系统的特征分析图1、图2的框架模型可以发现白酒行业商业生态系统具有以下几个特征：第一，不同企业成员占据不同的“生态位”，如图2所示，将核心商业生态系统内部分为三种生态位：核心白酒企业掌控系统命脉，是实现其他白酒企业信息共享、消费者信息反馈、信息公开的中间平台，因此处于核心生态位；其余白酒企业处于系统节点，接受系统反馈信息，发挥特殊作用，处于节点生态位；消费者处于系统平台另一端，是产品流向的终端，又是检验系统运行效果、评价系统产出的终端，因此处于终端生态位。彼此分离的“生态位”可以避免过度的竞争，形成有特色的产品或服务范围，有利于生态系统的稳定；据此，白酒企业需不断调整自己的产品定位，防止与其他企业形成领域交叉，阻止恶性竞争事件发生，充分发挥特定生态位的作用与功能。第二，商业生态系统是一个多层次复杂系统，如图1中包含四个层次，该系统由众多子系统组成，每个子系统内部由众多种类成员组成，如图2中划分三种生态位，同一类型成员实际工作中又有不同分工，形成了层层嵌套的系统结构；子系统成员分布可以是在一定区域内，也可以是全球内分散分布，且成员组成上也表现出复杂性。第三，商业生态系统具有动态性，即白酒企业的地位和作用会随时间变动发生更迭，不断会有其他新成员进入或旧成员退出生态系统，这种动态的转变会使白酒商业生态系统朝着更加稳固的势态发展，也可能使白酒商业生态系统走向衰退与灭亡；而且，商业生态系统呈现出生命周期特征，即开拓、发展、领导、更新或衰亡四个阶段，白酒行业商业生态系统在动态变化中不断发展与更新。第四，白酒商业生态系统表现为自组织性，即商业系统是一个高度自律的组织，系统具有一定自发调节系统成员作用，能催促完成系统任务、明确系统目标；当成员与系统内部环境相适应时，会促进成员协同发展；当成员与系统内部环境相抵触时，系统会促使成员自身变革，否则会被系统淘汰。第五，白酒商业生态系统的更新、变革的动力来自消费需求；消费需求的变动通过系统平台被反馈至商业生态系统，而系统成员通过反馈的信息，快速作出战略调整，以适应新的消费趋势。第六，白酒商业生态系统能形成协同作用，系统内部成员各尽其责、相互依赖、相互联系，形成共同进化、协同发展的局面；这种协同作用激励白酒企业为白酒行业发展考虑，采取适当的战略模式，实现白酒行业共生共赢。3.白酒行业商业生态系统子系统分析为构建健康稳定的白酒行业生态系统，辨识出系统中的关键成员，分析影响系统运行的核心因素，根据白酒商业生态系统内部成员的紧密程度和重要程度，划分为白酒行业核心生态系统、白酒行业竞争系统、白酒行业支持系统及社会与自然环境系统。白酒行业核心生态系统处于整个系统的核心，是影响与决定白酒产品原料供应、生产、销售环节的关键。核心生态系统包括供应含有淀粉和糖类粮食如高粱、大麦、玉米等的供应商、基酒企业、白酒生产企业、销售商、（潜在）消费者。整个子系统内部成员构成商业生态系统的关键组成要素，是商业生态系统中最具活力的部分。成员稳定健康的发展不仅关系到自身在行业内长期生存，还对产业上、下游的企业形成关联互动，无限次循环往复地作用核心生态系统。白酒行业核心生态系统会受到来自竞争系统的影响。白酒行业竞争系统包括直接竞争者和潜在竞争者，前者包括啤酒、葡萄酒、洋酒、果酒生产企业，后者指其他软饮料类饮品生产企业。竞争系统对白酒行业核心生态系统的生产、销售产生影响，其竞争产品与白酒产品共同分割饮料类消费市场。而究竟选择消费哪种商品取决于核心生态系统中的消费者。白酒行业核心生态系统是开放的，受竞争系统作用，又反作用于竞争系统。白酒行业支持系统为白酒行业核心生态系统的正常运行提供法律保障、标准指引、质量检测、技术支持、行业引导、融通渠道等是整个白酒行业商业生态系统的后备支持系统，保障白酒商业生态系统的健康运转，是监督检查、融资渠道、技术支持的实施主体。白酒行业支持系统成员有投资者、国家质检总局及各地质检部门、国家发改委、中国酒业协会白酒分会、中国食品工业协会白酒专业委员会、高校及白酒科研机构、消费者协会等。白酒行业的社会与自然环境系统是指白酒行业发展的外环境，包括：经济环境、法律环境、政治环境、科技环境、社会环境、地理自然环境。社会与自然环境系统处于商业生态系统的最外层，作用于核心生态系统、行业竞争系统、支持系统，为白酒核心生态子系统提供生产及销售的政治、经济、法律、科技和地理环境，对白酒行业竞争系统发展产生负向影响，是白酒行业支持系统提供政策指导、资金、技术、质量检验的背景或客体。尽管按系统内部成员的紧密程度和重要程度划分商业生态系统子系统存在瑕疵，但可以清晰的看到商业生态系统内部层次，有助于凸现商业生态系统内重要成员作用，帮助分析子系统之间关联互动的关系，实现商业生态系统成员互利共生。
三、白酒行业商业生态系统中各类企业的竞争战略
马尔科•扬西蒂和罗伊•莱维恩在《共赢：商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响》一书中，对商业生态系统中所处地位与作用不同的企业做出划分。参照此标准，将白酒企业分为网络核心型白酒企业、支配主宰型白酒企业、坐收其利型白酒企业、缝隙型白酒企业[23]。基于以上白酒企业类型的划分，各战略类型的白酒企业差别对比如表1所示。四种类型白酒企业从地位、作用和支配系统强度三个方面看，都呈现从强到弱依次递减。从战略区域及产品线宽度看，呈现从宽到窄依次减弱。在业务战略的基础上，对各种类型白酒企业未来公司战略进行调整，使白酒企业符合各核心商业生态子系统的“生态位”要求，重申战略调整对核心商业生态子系统的重要性。
（一）网络核心型白酒企业及其战略网络核心型白酒企业是商业生态系统中神经中枢系统，占据商业生态系统中关键节点，利用较少节点就能掌握核心命脉，向其他企业共享信息、技术，为其他企业提供网络节点、平台。在白酒行业收缩的趋势下，网络核心型白酒企业应构筑系统平台，搭建白酒企业与顾客最紧密的联系方式，利用平台向每位系统成员提供所需信息；同时，小企业与消费者也利用平台不断反馈信息，实现信息共享。其目的是做大白酒行业，各白酒企业共享白酒行业发展红利，以双赢的战略方式取代零和战略方式。网络核心型白酒企业应专注扩大市场势力，采用多元化战略、国际化战略和并购战略，开拓蓝海市场，巩固核心地位，实现管理、经营、财务协同；在战略实施中，要有效控制管理成本、减少过度投资、突出主营业务、实现信息对称。最后，网络核心型白酒企业要拥有良好的社会责任形象，将培养社会责任的观念贯穿采购、生产、销售过程中，形成以社会责任为竞争优势的战略，为白酒企业树立良好的楷模。
（二）支配主宰型白酒企业及其战略支配主宰型白酒企业指实施横向或纵向一体化战略，盘踞与操控较多的系统节点，对其他白酒企业产生挤压作用的白酒企业。支配主宰型白酒企业通常占据较多市场资源，具有低成本优势；但其获得很多行业信息却不共享，从自身利益出发并利用信息不对称，做出损害商业生态系统的行为，导致白酒商业生态系统的崩溃。此类企业需从行业发展的大局出发，从恶性瓜分白酒市场转向积极拓宽白酒市场，采用合作战略、动态竞争战略，减少道德风险与逆向选择，建立风险共担、收益共享的战略联盟，有效增强审度环境变化与预测竞争对手反映的能力，建立一种合作———竞争相平衡的动态竞争关系；白酒产业规划中需积极鼓励支配主宰型白酒企业共享信息，为其他白酒企业搭建基础平台，实现平台盈余共享，逐步发展成为网络核心型白酒企业。
（三）缝隙型白酒企业及其战略缝隙型白酒企业规模往往不大，但较集中于某一专有市场或产品，能有效区别其他白酒企业。这类企业应专注顾客聚焦战略，明确战略目标，识别竞争优势，具体包括实施产品聚焦战略、地区聚焦战略、顾客聚焦战略及利基战略，减少与市场上竞争力强大的竞争对手的正面竞争，留存势力，开辟大企业尚未发掘、尚未满足需求、实力单薄的小市场，满足目标市场的差异化需求。可以制定空缺市场点战略，将白酒企业的精力集中至行业领导者忽略的市场、产品、顾客，通过开拓有增长潜力的领域，使白酒企业迅速发展，从而增加白酒商业生态系统的复杂性与稳定性。或者缝隙型白酒企业实施专业化战略，将竞争行动集中在某一细分市场，通过供应特殊类产品、服务个性化需求的消费者，建立独特的竞争优势。再者，拥有优质产品质量的缝隙型白酒企业可以实行卓越产品战略，与质量敏感的消费者签署长期合同，吸引消费者参与到产品开发中来。
（四）坐收其利型白酒企业及其战略坐收其利型白酒企业不属于有效的白酒企业，它们从系统网络中不断攫取价值与信息。坐收其利型白酒企业的存在及其战略的实施会严重损害商业生态系统的稳定。因而，这类企业应尽快调整战略，实施合作战略、聚焦战略，从细小市场出发，建立差异化的目标战略，注重与其他白酒企业加强合作与交流，比如转向缝隙型白酒企业，开拓细分市场或未被发觉的市场，完善白酒商业生态系统。总之，网络核心型白酒企业、支配主宰型白酒企业占据了商业生态系统的关键和较多的网络节点，构筑核心生态系统中的绝大部分网络结构；缝隙型白酒企业作为边缘节点补充白酒商业生态系统，从而形成超分工整合。各类型企业根据自身企业特质与地位，实施不同倾向的战略，自发组合成有层次、有分工的系统结构，彼此不交叉，形成互补。
四、结论与建议
白酒行业商业生态系统系统刻画出白酒行业循环运作的整个过程。为完善白酒商业生态系统，监管部门和白酒企业还需在标准制定、转型战略和行业责任等方面不断优化，促进白酒行业商业生态系统的更新与发展。首先，监管部门应制定专门的白酒产品价格、安全标准。第一，考虑白酒产品易融于塑料等受污染的特殊性，设立专门的白酒行业监管机构负责监督供应、生产、销售整个过程，防止环节交接过程产生白酒产品受污染，但要避免监管重叠与监管真空，做到监管到位不缺位。第二，白酒企业应正确标识白酒产品中基酒年份及勾兑比例，有利于形成透明的白酒价格机制，防止恶性哄抬白酒价格以及破坏白酒价格稳定的商业行为。第三，白酒产品质检标准一直参照食品安全标准，涉及白酒产品的质检指标不完善，缺乏针对性，有关监管机构应为白酒产品制定专门的质检规范。其次，白酒企业应以品牌和（潜在）消费者为中心实施战略转型。第一，白酒企业可以开发多样化白酒产品，如盯住收藏酒、定制酒、创意酒市场，尝试个性化的营销渠道；定制酒不仅减少层层过程中的流通费用，还让厂商与消费者面对面，使厂商更关注终端消费感受；收藏酒、创意酒赋予白酒产品更多文化与艺术价值，在消费白酒同时，满足消费者对传统工艺与创意结合的高附加值白酒产品需求。第二，拓宽白酒销售渠道。白酒厂商应充分运用“互联网+传统制造业”模式，利用电商平台，降低中间费用，回归白酒理性价格。第三，尤其针对新晋80、90后消费群体的口味与喜好，把白酒引入酒吧等消费场所，与其他酒类调制新型口味鸡尾酒，充分迎合年轻消费者的消费习惯，发展潜在消费者。最后，白酒企业应实施社会责任战略转型。白酒企业作为白酒商业生态系统中的系统成员，无论所处的“生态位”和发挥作用的差别，都有责任、有义务维护白酒行业声誉，尤其是上市白酒企业需重视信息披露，使白酒上市企业内部审计与外部监管相结合，任何以短期牟取暴利而铤而走险的商业行为都会给自身企业发展和白酒商业生态系统带来毁灭性破坏。白酒商业生态系统本质上改变了“分小蛋糕”的战略思维方式，取而代之的是“做大蛋糕”的新型战略规划。这种新型战略模式的推广，有助于为白酒产业战略转型探索提供新的路径方式和战略思维模式，更有利于白酒行业在新常态经济背景下的持续健康发展。
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商业生态系统范文2
(一)商业生态系统是什么
1993年，Moore教授首次提出了商业生态系统的概念，他指出，商业生态系统(Business Ecosystem)是以组织和个人等商业世界的有机体相互作用为基础的经济联合体a。1996年，他再将自然生态系统的理论引入商业竞争并系统阐述了商业生态系统的构成b，强调了商业生态系统的共生性和动态性c。2002年，Marco and Roy两位学者在《共赢》一书中将商业生态系统的理论进一步发扬光大，并提出，处于生态系统中的企业之间互相依存、共生共长，并最终促使组织和整个商业生态系统获得持续成功d。2004年，Mirva and Elisa则给出一个更加完整的定义，他们认为，商业生态系统是具有一定关联的组织组成的一个动态结构系统，这些组织包括企业、研究机构、政府机构等与系统有关的组织，并表现为竞争、合作以及协同进化等特征e。
国外研究最大的贡献是将自然生态学引入商业领域并构建了商业生态系统的基本理论框架，但对商业生态系统中最重要的价值链要素研究不够。在一个商业生态系统的价值链要素中，如果把敏捷生产供应作为显性链条，那么专利与标准就是藏在其后的隐性链条，它们界定了生态系统的边界，还提供了生态系统成员间价值分享的框架和通道，是整个生态系统运作的基石。供应链为骨骼，知识产权为筋血，二者合力才能把整个商业生态系统的各要素齿轮都串联和咬合在一起，保证商业生态系统的成功运转。因此，作者认为，所谓商业生态系统应是一个由组织和个人编织的动态价值网络，它以商业组织为核心物种，以全球供应和专利标准为价值链，以商业模式和产品为基础要素，通过组织间的开放合作而形成的共生共长的商业价值体系。
(二)商业生态系统的要素和特征
类比自然生态系统，一个跨国的商业生态系统包括商业组织(生物)、价值链(食物链)和市场(自然环境)等要件：商业组织是商业生态系统的主体、发起人和构建者，组织的质地决定生态系统的成败。一个跨国的商业生态系统往往有一家居于行业霸主地位的核心企业，它掌握了行业的国际技术标准，是生态系统的中心物种;价值链实质上是组织间分工合作的商业体系，价值链条中只要有一个环节遇阻，则整个链条中的技术和商业都无法得到广泛应用;行业市场是影响商业生态系统形成最重要的外部环境，一般来说，自由和法治的市场环境是商业生态系统生长的沃土。
商业生态系统具有开放、共生、竞争等基本特征：商业生态系统必须保持开放，只有通过不断与系统外部的信息、资金、人才的交互，才可以保持理念的先进和系统的最优状态;共生性是一个商业生态系统成功的关键，生态系统各要素彼此的依赖性很强，处于一种共存共生、共同进化的生态关系f ;竞争性即优胜劣汰，生态系统之间以及生态中各个要素互相竞争、适者生存。
(三)商业生态系统的重要性
在全球大生产的背景下，各行业的分工合作越来越细化和紧密。没有一家企业可以从产业链的首端吃到末端，也没有一家企业(无论他多庞大)可以单独为用户创造价值。当今，一个产品技术的最终成功开发和应用，离不开配套性产品技术的同步开发和应用，一个企业要获得大的发展，更离不开整个技术开发和应用的大环境。比如，因当时触摸屏技术尚不成熟，虽然爱立信和摩托罗拉比苹果早十年左右推出智能手机，但是因为用户体验较差并未获得市场认可，没有享受到智能手机的大发展g。现代企业就是处在一个个生态系统中，竞争由单个企业之争演变成为区域供应链之争，进而升级为跨国生态系统之争。
一个商业生态系统的能量之大会超出大部分人的想象，比如它的大数据分析能力有时比政府机构的能力还强大和精准。对于一个国家来说，商业生态系统关系到国家的政治和经济安全，越来越多的国家开始将商业生态系统的建设提升为国家战略。对于一家企业来说，商业竞争的成败越来越依赖于他们所在的商业生态系统。因此，无论对企业还是对国家而言，建立或参与到一个持续创新的生态系统中都至关重要，它不仅能促进技术创新，更重要是它为创新理念提供了一套完整的商业上的实现方案，提升了整体竞争力。
二、知识产权与生态系统的关系
(一)从长虹案例说起
从2005年开始，四川长虹前后在等离子项目上的投入超过40亿人民币，希望通过此项目称霸全球面板业，然而该项目在2014年最终以6000多万的价格转让清盘。事实上，等离子无论技术还是成本都优于液晶，长虹的惨败不是输在技术上，而是在生态系统的判断上出现了严重失误，等离子生态输给了液晶生态。背后的原因在于，以松下为首的日系厂商掌握了等离子的核心技术，而他们所坚持的专利封锁却让等离子错过了最佳发展时机。相比之下，韩系厂商掌握的液晶面板技术为争夺市场份额，相对较为开放，参与厂商很多，产业很快形成规模经济，成本下降速度比等离子快，价格上很快占据了竞争优势h。长虹的走麦城深刻提示了知识产权与商业生态系统的反作用。其实，类似的案例不胜枚举，例如在通信领域，由于在2G通信时代，CDMA的应用要求用户缴纳数目不菲的知识产权费用而受到限制，相对开放的GSM迅速占领了全球市场，CDMA则只占不到1/4的市场份额i。
(二)知识产权对生态系统的作用
首先，知识产权有利于生态系统的协同整合。衡量生态系统价值的一个重要标准是生态系统中各方信息与商业价值的互利互换，而要实现此目标，标准，特别是国际标准和专利发挥着不可替代的作用，大大提升了生态系统供应链连接和智能程度j。商业生态体系只有在专利标准的指导下进行技术创新，才能发挥系统的协同整合功能，为客户提供整套解决方案k。
其次，知识产权有利于营造良好的市场环境。商业生态系统的实力决定国家的竞争力，在全球国家竞争力评级指标中，知识产权保护体制赫然在列，成为重要指标l。强有力的知识产权保护为商业生态系统提供了良好的行业和市场环境，给生态系统成员和投资人极大的安全感，为商业生态系统带来大量的外来投资。
第三，知识产权有利于控制商业生态系统的风险。商业生态系统风险极高，巨大投入后开发出的产品如果因专利侵权无法卖出，就无法带动整个生态系统成员获利，前期的所有投入有可能打水漂，严重的话，生态系统也会因此坍塌。为避免这样的系统风险，就要进行知识产权的全程风险控制，例如通过强大的专利检索和分析工具，可以为生态系统提供源源不断的行业内外最尖端的技术和产品信息，随着行业边界的消失，这种看似无关的信息可能成为未来商业生态系统的关键商业要素。
第四，知识产权可以提升生态系统的竞争力。商业生态系统的较量虽然最终表现为企业的生存和盈利能力，但在过程中常常见到的是生态系统之间的专利较量。这种较量一方面表现为国际专利标准制高点的争夺，另一方面表现为生态系统之间的专利战争，知识产权借助合法垄断的力量已经成为生态系统之间竞争的利器。
最后，知识产权可以推动亦可阻碍生态系统的变革和创新。一方面，知识产权可以有效呵护初创生态系统的创新优势，并为商业化提供源源不断的资金支持。特别是新产品市场化的开发，往往大于新产品研发的投入，许多新产品出师未捷身先死都是因为侵权泛滥和资金缺乏，这时，适当的知识产权策略可以有助于新产品的生命周期m。例如，爱立信每年在专利上都会有很多收入，这些收入又投入到研发和市场化中，都是在生态系统内，没有流出系统外n。另一方面，生态系统的开放性与知识产权的垄断性相冲突，专利权垄断限制市场竞争，损害自由公平的市场秩序o，妨碍知识信息的创造和传播，也不利于生态系统的创新和升级。
三、与商业生态系统匹配的知识产权战略转移
(一)德国工业4.0 的提示
2009年至今，欧洲深陷债务危机，德国经济却一枝独秀，作为工业4.0的旗手，推动了全球第四次工业革命的大发展。德国经济增长的动力来自其基础制造产业生态系统的竞争力。同时，德国也是一个高度法治的国家，在全球竞争力报告中被推选为知识产权保护最佳的国家之一。前瞻的知识产权战略规划和强有力的知识产权保护，不仅为德国带来大量外来的投资，带动了德国的创新经济，而且为商业生态体系提供了强有力的法律保障。如何建立与生态系统匹配的知识产权战略框架，德国以及德国企业为世界提供了一个优秀的范例r。
(二)商业生态系统的循环
1917年，美国生态学家Crinell提出了生态位的概念，生态位是指在生态系统中核心物种与其他物种相关联的时空位置和功能地位。在一个商业生态系统中，核心企业为了占据核心的生态位，有时可以通过合同和专利来获取s，但若使企业得到长久的发展则必须有完整的产品创新体系、专利标准化体系和供应体系。一个生态体系的基本战略模式从协同开发开始，然后建立技术标准合作，通过源创新输出符合市场需求的新产品，通过合理的供应体系实现资产到利润的转变，然后生态内成员分配利润并将一部分投入到新的开发创新当中。创新产品、专利标准、资金利润就这样在生态系统体内循环往复，形成一个对外开放、对内闭环的系统。
以美国经济保持强劲生命力的商业逻辑为例：一个成功的商业生态系统需要公平和相对稳定的知识产权规则，良好的知识产权系统(如专利标准)会推动更多的技术创新，更多的技术创新则会推动更多的产品交易，有了更多的技术创新和产品交易，就会有更多的竞争，更多的竞争会推动更多的创新和知识产权，更多的创新和知识产权又可以推动更高的经济增长，经济增长的循环就变成更多的贸易、更多的创意、更多的竞争、更多的创新和更多的知识产权，这样就形成一个非常优化的生态环境t。
(三)知识产权战略的调整和转移
新兴商业生态系统的内在循环和不断进化使基于传统经济模式的知识产权战略已经过时，旧有的战略模式已经无法适应生态系统的发展，无论对于政府还是商业组织来讲，向与商业生态系统相匹配的知识产权战略转移都是当务之急，并且该项工作很难一劳永逸。
战略转移一：从资产到利润
以传统的知识产权战略讲资产，从专利的挖掘、布局、储备、授权去规划企业的知识产权工作，从而形成庞大的无形资产是标准的工作范式。以现代的知识产权战略讲利润，如何将大量沉睡的无形资产转化为可见的利润，并且将这些利润在生态系统内实现良性循环被设定为战略的追求目标。
四、结 语
各种迹象表明，世界经济动力和创新的源泉开始重返美国，而在10年前，除德国外的欧洲国家还可以倚赖诺基亚、爱立信等大公司营造的商业生态系统与之抗衡，但如今，美国人仅凭苹果IOS、谷歌android、微软WP三大超级生态系统就可以笑傲全球。商业生态系统已经站到了国家和企业竞争以及变革的最前沿，而知识产权充当了生态系统之间不确定性和冲突的急先锋。当美国人基本完成了自己的商业生态系统构建以及与之匹配的知识产权布局时，其他国家才恍然大悟，但显然美国人在商业生态系统的知识产权储备和布局上已经略胜一筹。
未来的竞争不是知识产权的竞争，真正展开竞争的是其背后的商业生态系统，知识产权只是提升生态系统竞争力的一个支撑工具而已。如果把知识产权战略当成发展目标，就会将自己陷于一个不易被识别的逻辑误区，在知识产权战略支撑下的生态系统才是发展的重中之重。生态系统也不仅仅就是物竞天择、适者生存，事实上，商业生态系统的运转过程不仅是驱逐弱者，相互依存的物种在无穷的交互圈中互惠共生、共同进化，对整个生态系统的进化同样起着非常重要的作用，时代的变迁要求结合对手各自的贡献，共创技术标准，形成新的竞争与合作规则，使大家生存在一个丰富而协调的动态系统中@8。
商业生态系统范文3
论文内容摘要：本文分析了区域品牌的“市场失灵”现象，运用相关经济学原理解释共同拥有某个区域品牌的企业之间出现的恶性价格竞争和产品同质化问题。在此基础上构建了区域品牌商业生态系统，以期改善区域品牌生存状态，提高我国区域品牌国际竞争力。在激烈的市场竞争中，区域品牌面对的是一个变化迅速且难以预测的买方市场，而传统的经营模式、竞争战略对市场变化的反应越来越迟缓和被动。
区域品牌是一种公共资源，良好的区域品牌会有正的外部效应，凭借地理位置接近、文化背景相似、产业的相关性发挥优势，由众多企业共同创品牌，不仅可以降低成本，还可以增强企业间的合作，解决单个企业创品牌难的问题，有助于本区域内部企业的成长，对带动区域经济发展具有巨大的现实意义。但与此同时，由于信息的传输比以前更容易、成本更低，市场中参与竞争的企业数量急剧增多，消费者的选择倾向随着信息的快速流动也动态地改变，因此企业感到竞争的压力越来越大。
区域品牌“市场失灵”现象的经济学分析
（一）恶性价格竞争：企业的“囚徒困境”
共享某个区域品牌的企业之间为争夺市场，所采用的经济竞争方式主要有非价格竞争和价格竞争。为什么企业更偏好价格竞争方式？
非价格竞争主要包括产品创新、广告宣传、重组分销和售后服务四种方式。企业进行产品创新的目的是为了吸引更多忠诚的且在价格上不敏感的购买者，但企业要投入高昂的研究及开发成本。为产品做广告宣传及创建企业品牌，是企业谋求市场地位的途径之一，而这也会造成较高的交易成本，规模较小的企业难以承担。为了打败竞争者和吸引忠诚顾客，企业还可以选择重组分销渠道，包括发展新的后勤网络、批发站点、专有零售商店、邮寄订购商业等，这也要耗费高昂的成本。对于技术复杂或难以使用、难以修理的产品和服务，售后服务也是一种非常重要的竞争工具，但投入可能极高。
在一个企业数量众多、产品差别程度小、接近完全竞争的市场中，每个企业都认为自己的行为影响很小，不会引起竞争对手的注意和反应，因此无论其它企业采取什么措施，降价是自己的占优策略。如果某一个企业降价，其他企业感到自己的市场小生境范围不稳固，为了保护市场小生境，其他企业也会选择降价。每个企业从个体理性角度出发所选择的占优策略，在冲突对抗的条件下，非合作博弈的结果是陷入“囚徒困境”：企业互不合作引发恶性价格竞争。
（二）区域品牌的“搭便车”效应：区域经济发展的双刃剑
当企业感觉自己的市场小生境不够安全时，可以进行产品创新以获得先驱者利润，或者选择工艺创新来降低生产成本。但为什么会出现产品同质化的现象呢？这是由区域品牌产权的特点决定的。区域品牌产权的特点，使其具有公共物品的属性，主要表现在：非竞争性，即当一个企业在使用区域品牌这项无形资产时，无法排斥其他企业使用它；非排他性，即企业不会因为某种原因而被拒绝使用这项无形资产。区域品牌的这种属性给企业提供了一种“搭便车”的激励，而这种“搭便车”效应是一把双刃剑。
西方经济学认为市场这只“看不见的手”对资源配置起作用是有条件的。如果存在公共资源、外部效应、不完全信息，市场机制就无法导致资源的最优配置。企业没有充分地认识到区域品牌外部效应的影响及其形成机制，客观上也将导致市场失灵。本文认为从商业生态系统的角度来解决区域品牌的“市场失灵”问题，为制定和执行区域品牌竞争战略提供了一个新思路。
区域品牌商业生态系统构建
商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。这种经济联合体不是企业之间简单的结合，它的核心是相互关系—共同进化（强调共同体内的企业之间相互作用方式和相互作用结果的高度整合）。商业生态系统的主要成员包括核心企业，消费者，市场中介（包括商、销售渠道、销售补充产品及其提供服务的人），供应商，风险承担者和有力的成员（如政府部门、立法者和各种协会等），一定程度上还包括竞争者。也就是说，它至少必须包括能完成一个产品或服务所需的各种系统成员。
（一）形成共同的区域品牌价值理念以突破低价竞争的囚徒困境
前文论述的“囚徒困境”抽象出企业活动的一个基本原则：社会经济运行需要合作。经过N次重复博弈，企业会从不合作变为合作。如果必须经过N次博弈，甚至无穷多次博弈，才能达到“合作”的结果，事实上就否定了合作，这是囚徒困境的“困境”。竞争的经济效率取决于市场系统中所有因素之间的竞争性互动。所以，第一次合作就必须建立在敢于“牺牲”的基础上，这种“无条件”的信任是突破囚徒困境的前提。
（二）建立“商业生态系统—顾客”互信机制
互信机制有别于传统交易中的诚实理念，诚实理念在于向顾客“说了什么”，而互信机制则在于代表了顾客的利益，以顾客的真正利益需求作为价值创造的导向。“商业生态系统—顾客”的互信要转化为真正的市场价值，需要双方愿意主动共享需求的信息，而不是一味的要求对方的信息。
（三）建立商业生态系统价值创造、价值分享机制
商业生态系统作为一种典型的网络组织思维模式，其竞争力可以由其运营价值的大小来衡量：处于不同“活性结点”上的企业在生态系统协作框架之内，通过分工、优势互补、资源共享、风险共担所创造和增加的价值总和。商业生态系统为目标顾客提供的产品或服务以及提品或服务的商业模式是其运营价值的载体。
商业生态系统范文4
关键词：商业生态系统理论；企业协同进化；战略
企业进化是一个历史进程，其进化形态和表现方式总是与外部环境和时代特点密切相关。以计算机通信技术为代表的新技术革命，加速了社会和经济全球化进程，使企业进化面临的环境发生了翻天覆地的变化。在复杂多变的网络环境中，企业之间或企业与网络环境之间相互影响、相互作用，如果某企业出现问题或进行战略调整，其他相关因素都会迅速做出反应，就像生物界的生态系统。
一、协同进化和商业生态系统理论的回顾
1．协同进化理论。协同进化的研究内容极为广泛，包括竞争物种间的协同进化、捕食者与猎物系统的协同进化、寄生物与寄宿主系统的协同进化等。[1]协同进化的概念广义上可以理解为多个种群的演化进化，种群之间彼此相互影响。狭义上是指一个物种的性状作为对另一个物种性状的反应而进化，而后一物种的这一性状本身又是作为对前一物种性状的反应而进化。协同进化理论在本质上和达尔文进化论有很大的不同。达尔文进化论把生存斗争当作进化的唯一动力和普遍的原则，而协同进化论认为生物进化既有优胜劣汰的生存斗争又包括相互受益和相互制约的机制。生物进化的历史表明--竞争和协同作用是普遍存在于生物个体或种群之间的两种表现行为。和达尔文进化论仅仅强调适者生存不同，协同进化论更重视人类社会维护生物多样性、生物圈的协同进化及同自然界和谐、协同发展。[2]
2．商业生态系统理论。詹姆斯•穆尔1993年发表了《捕食者与被捕食者：一种新的竞争生态学》[3]，1996年出版了其专著《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》[4]，首次提出了"商业生态系统"的概念，认为商业生态系统就是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，该系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。商业生态系统理论提出后引起了很多专家学者的重视。穆尔•杰夫里（Moore Geofrey）[5]认为生物生态系统（biological ecosystems）为我们提供了独特且强有力的视角。詹姆斯•迈天[6]在其《生存之路一计算机技术引发的全新经营革命》中，描述了计算机化的商业生态系统："一个生物生态系统是由一个有机体之问，有机体与环境之间相互作用、相互影响而形成的社会。而一个计算机化商业生态系统也是一个由计算机化企业之间、企业与环境之间相互作用、相互影响而形成的社会。"哈佛商学院教授Marco Iansiti，Ray Levien[7]认为，商业生态系统中的每家企业最终都与整个商业生态系统共命运，他们将系统中企业担任的角色分为三种：骨干型企业、主宰型企业和缝隙型企业。Stephan E. Gothlich和Hagen R. Wenzek[8]也发表文章阐述了商业生态系统理论的基本思想以及系统中企业的角色和策略选择等问题。
二、商业生态系统中的企业协同进化机制
1．企业与竞争对手之间协同进化机制。在商业生态系统中，企业若没有竞争对手，就不可能进化。从这个意义上说，竞争对手的存在是企业进化的一个重要驱动力。企业的某些战略性变革行为正是对竞争对手行为的一种反应，而企业的行为进一步影响了竞争对手的行为，由此，企业与其竞争对手之间是一种协同进化的关系，在相互竞争和合作中不断进化。海尔提出的"与狼共舞"的理论，正是对这种协同进化机制的一种表述。在商业生态系统中，企业的竞争关系是"大同社会"模式--全面合作关系。
2．企业与供应商之间的协同进化机制。在日益快速变化的环境下，企业要想不断成长，就必须与商业生态系统中的供应商构建成协同进化网络，随着网络的发展、进化而进化。在商业生态环境下，企业与供应商的协同进化网络已经演进到了网络层级关系阶段。核心企业根据自己的能力和供应商的能力对自己的企业边界进行界定或再界定，供应商的技术和管理能力也逐步得到提高，使得他们可以只关注自己所认定的战略性能力，大多数核心企业已经实现了向研发和信息中心转变。一些供应商在企业协同进化网络中的地位随之不断提高，成为具有一定国际知名度的主要配件或最终产品的生产专家。
三、企业协同进化战略的构建
所谓企业协同进化战略，就是各企业从价值网的角度重新审视企业的业务流程、重新规划整个流程的运作，各个结点企业相互协作，协调价值网上的各个环节，构建协同进化机制，实现价值创新，以达到商业生态系统各价值主体（企业、竞争对手、供应商和顾客）的共同生存、共同进化。下面将从三个方面来构建商业生态系统中的企业协同进化战略。
1．选择合适的生态位，构建商业生态系统。这个阶段的任务是各个企业寻找有强大生命力的新商业生态系统，并根据各自的竞争优势选择合适的生态位，通过有效的资源互补，进行价值重组，为市场提供高效价值。作为商业生态系统中的生命有机体，生态环境与企业间存在着相互推动与制约的强劲互动性。各结点企业应努力寻找合适于自己的生态位，准确认识、发挥自己的潜在优势。评价企业的生态位势主要从以下几方面来考虑：① 评估每个企业的核心能力；② 商业生态系统的范围、进展及维持时间的长短：③ 商业生态系统中各个结点企业就各自的任务目标所达成的协议：④ 评估每个企业创造的价值及对商业生态系统的贡献。核心企业和边界企业的定位方式是不一样的。
2．提升系统核心能力，创建协同进化机制。这一阶段的主要策略是建立商业生态系统的共同愿景，组建核心团队，促进系统内的学习，提升系统的核心能力，创建协同进化机制，让成功的范式加以推广，吸收更多的供应商、分销商、竞争者和顾客等参与协同进化，扩展商业生态系统。商业生态系统的共同愿景是构建商业生态系统协同进化机制的保证。
3．对系统进行协调管理，推动企业不断进化。商业生态系统适宜环境的压力、潜在的竞争压力和商业生态系统持续发展的愿景构成了推动商业生态系统不断协同进化的动力。在协同进化的过程中，核心企业必须理顺商业生态系统的组织框架，协调好各结点的利益分配，激发各结点的创新能力，规避运行风险。
四、需要进一步研究的问题
经过了多年发展，在国外企业进化理论已经取得了一定的研究成果，但是企业进化与商业生态系统相互结合的研究，仍然处于比较初期的阶段。在国内，对于企业协同进化的理论与战略研究都还处于起步阶段，主要是对国外的研究成果进行介绍和模仿，目前还存在概念使用欠规范统一、缺少良好的实证分析等诸多问题。我们认为，今后对商业生态系统中的企业协同进化战略研究应该在以下几个主要方面做出努力：采用先进的研究工具，构建企业协同进化程度和进化速度的衡量指标体系，对企业协同进化的路径依赖性、进化机制、进化规律等问题进行实证和模拟分析，以及结合中国的特殊情况对商业生态环境下中外企业进化的不同特点进行比较研究，为我国企业不断进化、参与国际竞争寻找和提供合适的理论依据。
作者单位：河海大学商学院,
参考文献：
[1Aldrich, H. Organizations evolving[M]. Beverly Hills: Sage.25-39.
[2] Jensen, B .and R .H .Mc Guckin, Firm performance and evolution: empirical regulations in the U .S. microdata[J].Industrial and Corporate Change, 1997(6)：99.
[3] James F. Moore. Predators and Prey[J]. A New Ecology of CompetitionHarvard Business Review , 1993（71）：75-86.
[4] James F .Moore. The Death of Competition[M]. Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, New York, 1996：88.
[5] Moore. Geoftey A[M]. Crossing the Chasm. New York, N Y: Harper Business, 1995：66.
[6]詹姆斯•迈天，李东贤等译．生存之路――计算机技术引发的全新经营革命[M]．北京：清华大学出版社，1997．
商业生态系统范文5
关键词：互联网金融；金融生态系统；发展策略；场景构建
中图分类号：F83
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2017.16.053
商业银行建设以客户为中心的生态系统，将更加具有活力；在大众创业、万众创新政策带动下，对公客户的数量和活力将被进一步激发，行业形态和客户需求将更趋多有浴；チ网金融生态系统将以大数据为支持，为客户提供与其需求相匹配的应用场景，让客户的体验更好。在大数据支持下的生态系统，成本更低；大量生产、交易信息的数字化、网络化，将促使银行对企业信息的获取成本大幅下降，更紧密地把金融服务与企业的生产交易捆绑在一起。资源整合下的生态系统，将更有效率；在客户和银行之外，选择优势互补，资源共享的优质第三方，从而更有效提高商业银行服务客户的执行力。
商业银行在我国金融体系中扮演着举足轻重的角色，是我国建设互联网金融生态体系中不可或缺的成员，本文在分析互联网发展对商业银行的影响后，着重研究了商业银行建设互联网金融生态系统的策略，并通过解剖部分商业银行已构建的金融生态圈，从而为商业银行建设互联网金融生态系统提供宝贵的经验借鉴，具有较强的指导意义，对于互联网金融生态理论深化也具有现实意义。
1 互联网发展对商业银行的影响
“互联网+”是指把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和创新要素的经济社会发展新形态。在银行业领域，“互联网+”也在推动着行业的变革与发展，并在银行产品、业务、组织和服务等方面产生着深刻影响。
1.1 转变商业银行发展理念
互联网对于经济社会的变革不仅仅在于技术层面，更在于理念上。互联网时代的无所不达、互联互通使得封闭发展、摒弃合作、不顾客户利益竭泽而渔等商业理念获得成功变得越来越难，取而代之的是企业生态系统的竞争。在这一互联网“利他”时代的背景下，商业银行只有转变观念，通过打造开放合作的客户、合作伙伴及自身共存共荣的生态系统，才能推动商业银行自身的不断发展。
1.2 促进商业银行整合资源推动生态的竞争
“连接一切”，这是马化腾关于腾讯战略的表述，正是基于这一战略，腾讯近年来通过开放生态、整合各方面的资源，并将超市、医院、政府机构、企业等各个领域的服务融入微信平台中，打造无所不在的生态，实现人们通过微信可以浏览各种各样的信息、办理各种各样的线上业务，进而将增强客户粘性。银行业也是如此，由于牌照、产品覆盖度等方面的限制，商业银行不可能独立地为客户提供全量的金融服务，而客户的需求又是希望能在一个地方使用全方位的金融服务。因此，商业银行未来的竞争将是金融生态的竞争，需要其整合自身和第三方的金融产品和非金融服务，在生态中为客户提供全量的金融产品和多样化的非金融服务，牢牢的黏住客户，进而推动业务的持续发展。
1.3 对银行客户体验提出了更高要求
落实真正以客户为中心和运用互联网思维加快创新的关键在于打造网络金融生态。要赢得互联网金融新的竞争优势，仅靠单个产品或渠道已远远不够，商业必须发挥出银行集团整体乃至第三方合力，发挥并继续固化在综合服务、系统整合和规模效应等方面的优势。分析把握客户需求的基础上，整合银行集团整体的产品资源、提升外部资源管理能力。在金融服务基础上丰富非金融服务，扩大与优质第三方合作，通过加强渠道协同，连接客户、银行和第三方。要用好大数据技术，构建新的盈利模式，加快建设互联网金融生态，才能更好的服务客户。
2 商业银行互联网金融生态系统建设的策略分析
随着支付宝、陆金所、余额宝、众安保险、微信红包、微众银行、个人征信、股权众筹等互联网金融新企业、新产品、新业态创新发展，长尾效应、网络效应、赢家通吃、体验为王等互联网思维和现象的出现，商业银行建设互联网金融生态系统面临着极大的挑战，但也存在其他金融机构所不具有的优势。商业银行只有认清自身的优劣势才能更好地利用自身资源优势，采用适合自身发展的策略，在同业竞争中占据有利地位。
2.1 SWOT分析
面对互联网+金融，商业银行的优势在于品牌信用、线下网点、客户经理队伍、风险管理、客户资源、资金实力、全产品，网络银行等产品的先发优势，并且熟悉金融监管。劣势在于创新点分散，线上线下未统筹整合，布局不全面，缺乏配套机制，创新效率不高，缺乏互联网基因，用户体验不足，专业队伍缺乏，技术开发流程长，系统迭代速度慢。机会在于混业经营的发展趋势、新的金融需求、信息技术的发展、大数据的应用；挑战在于监管的取向、同业内外的竞争、客户互联网化、互联网金融冲击、客户体验变化。
2.2 策略分析
2.2.1 金融为本的主导策略
在大数据和“互联网+”时代背景下的商业银行变革，仍要遵循金融规律，坚守金融本质功能。商业银行业务领域最主要的“存（存款+理财）、贷（贷款+多渠道融资）、汇（支付结算+流动性管理）”三块业务，可将标准化的“存、汇”业务尽可能实现线上全流程操作。作为金融最核心的功能之一，也是对风险控制要求高、服务实体经济最直接的融资业务，可将额度相对较小、信息对称、风险便于把控、适合标准化的融资服务，运用互联网与大数据建立风险控制模型，完善风险监控。对专业化、定制化、个性化的融资需求以及复杂的综合金融服务，以专业经验和专业人才把控信贷风险。
2.2.2 动态优化的场景策略
建设有效的互联网金融生态系统，要在精准把握客户特征和行为的基础上细分客户。目前，对公客户主要由在商业银行的公司客户和机构客户两类组成，其中公司类客户又可以分为大中型客户、全球客户等。在互联网金融生态系统建设中，要从客户“生命周期、经营轨迹”两轴出发，在现有分类基础上不断捕捉客户特征，形成最大公约数的客户生态场景。客户生态场景的形成是一个动态优化的过程，应细化客户特征，以突出客户需求特征和交易特征为标准，为客户打上生动鲜明的标签，动态、持续的搭建出更多的、具有相同行为特征的生态场景，配置相应产品组件。商业银行可以先选择与具备合作基础、应用场景特色鲜明的客户群体，针对其行业特点、行业需求、业务实施方案、拓展要求、典型案例等开展生态系统应用场景建设工作。未来根据市场发展进度和深度，再选择一些新的有代表性的客户场景，不断推出更多的应用方案。
2.2.3 体验更佳的客户策略
客户是生态链条的最前端，以客户为中心的分层分类，不仅要涵盖传统的“有贷户、无贷户”、“大中小”、“上下游”，更要以全新思维细分客户，既要捕捉客户当期特征，又要持续跟踪客户生命周期，逐步实现对细分客户生态场景的全面深刻洞察和专属服务方案的全周期覆盖。商业银行应让每一个客户都能找到适合自身经营模式、支付特点、投资习惯、交易环境、战略布局等各种场景的生态系统。
2.2.4 与时创新的产品策略
产品是向生态系统输送养分的源头，创新应与时俱进、永不停转。“互联网+”时代引发出海量长尾客户的新需求，也撬动了产品快速定制潮流。一是要升级数据处理能力和分析能力，根据客户生态场景，主动配置、新和推送产品。二是调整“先写制度、再做业务”的产品创新流程，根据市场和客户细分，以互联网+速度，缜密确定交易结构（创新）和合同条款（合规），快速推出产品。三是下迁产品制造车间，做更多“直通车式”的快速创新，打造核心、拳头产品，形成供应齐全、优势突出、组合多元的产品目录体系。实现随客户需求变化及时调整服务方式和服务内容，因时而变、因需而变。
2.2.5 合作共赢的伙伴策略
商业银行业务要向“资金组织者”转变，这与“互联网+”时代所倡导的开放性思维不谋而合。客户、银行、第三方构成的生态系统，核心是资源的有效整合。这里包括银行集团混业经营全牌照优势下的子公司资源，还包括合作第三方的资源。第三方不仅能作为补充，与银行共同为客户提供完善的产品和服务，还能作为客户拓展平台，带来更多的商机。各方角色边界清晰、交互协同创新的生态系统，必会枝繁叶茂、焕发生机。
2.2.6 善用自身的平台策略
电商平台是消费互联网发展的高级阶段，具有独特的系统构架、运用模式、交易信息和结算方式。与电商平台紧密合作，充分挖掘平台大数据，利用金融云等大智慧技术，不仅是银行布局互联网支付、互联网理财、互联网融资三大产品线的重要通道，更是寻找更多合作客户商机，提高资金承接和体内循环的机会。以招商银行为例，招行已经搭建起“掌上生活”平台。加强了与电商平台的合作，招行将与掌上生活等自身平台放在首位，充分运用现有产品和工具，依托交易数据挖掘，创建客户线上信用体系，不断优化产品适配度，使掌上生活的发展与业务转型互为促进，推动了业务发展。
3 针对商业银行构建互联网金融生态系统的几点建议
3.1 积极学习与应用互联网和大数据理念
商业银行应从战略高度理解和把握互联网金融生态系统建设的重要意义和深远影响，积极培养互联网思维，树立互联网金融理念，学习掌握基础IT数据知识和统计理论；调整过往客户营销和服务方式，把互联网金融生态场景应用作为银企互联、合作、共赢的新模式。
3.2 运用大数据支撑互联网金融场景建设
应发挥大数据在互联网金融生态系统中的支撑作用，利用大数据挖掘和分析工具，更加全面、真实、深入、快速地洞察客户，并基于客户的经营模式、行为特征、服务偏好等，搭建互联网金融生态场景，提高产品推送和客户交互的针对性和相关性，持续提升客户的长期忠诚度。
3.3 以综合金融服务实现银、企、第三方共赢
在互联网金融生态场景建设和应用过程中，应深入挖掘分析客户需求，充分发挥银行集团整体优势，协调利用第三方资源作为有力补充，为客户个性化需求匹配综合化金融服务；同时，以互联金融生态场景建设和应用下的综合金融服务为切入点，推动产品研发、渠道布设、流程优化、风险防控、技术开发、数据支持等方面的改造和升级。
总而言之，我国商业银行应顺应互联网金融发展趋势，认真分析和详细研究具有自身特色的互联网金融生态系统建设发展策略，在充分做好风险防范的基础上，着力推动银行资产、负债、支付、托管等业务的转型发展，进而选择有利于自身网络金融业务发展的策略模式，以线上线下协同发展的思路，全面应对互联网金融的挑战，为促进我国实体经济的持续、健康成长作出新贡献。
参考文献
[1]刘伟毅.互联网金融-大数据时代的金融革命[M].北京：中国经济出版社，2014，（5）.
商业生态系统范文6
关键词:电子商务,商业生态系统,运营战略
随着世界经济一体化和网络化的加剧,企业之间的竞争与合作达到了一个新的高度,越来越多的企业深刻认识到,其生存和发展除了与自身的谋略、经营有关外,还同其他企业的命运紧紧相连。确切地说,现代企业的竞争已经不是单个企业之间的竞争,而是企业所处的商业生态系统与其他商业生态系统之间的竞争。电子商务企业尤其如此,其产生、发展都依赖于开放的互联网络,任何一家电子商务企业的运营都离不开周围企业的共同协作。可以毫不夸张地说,电子商务企业的成功,很大程度上取决于对合作企业的分散资源进行有效协调的成功。本文从商业生态系统的角度,对电子商务企业的运营战略进行了分析。
一、商业生态系统的内涵
商业生态系统是美国企业战略专家James F·Moore于1993年在《哈佛商业评论》上发表的《捕食者与被捕食者:竞争的新生态学》一文中首次提出的,并在1996年出版的《The Death of Competition》一书中,对这一概念进行了较为深入的分析,他指出:“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”,其成员包括消费者、供应商、主要的生产者、竞争者和其他风险承担者。随着时间的推移,他们共同发展自身的作用和能力,并将自己与未来的方向结合起来。这个经济联合体可以使全体成员朝着共同的方向前进,定位投资,发挥相互支持的作用。
从商业生态系统的角度来看,企业的运营战略可以分为网络核心型、支配主宰型、坐收其利型和缝隙型4种[2]。笔者分别就这四种战略,选取国内知名的电子商务企业,进行分析。
二、电子商务企业运营战略分析
1.网络核心型战略
网络核心型战略是旨在改善生态系统的总体健康状况,并在此过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理,努力构建外部的网络结构,积极维持整个网络的健康并从中受益。
淘宝网是典型的网络核心型电子商务企业,它是淘宝网商业生态系统的核心企业之一。2007 年末,阿里巴巴集团将战略确定为“建设电子商务基础设施,培育开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”,淘宝网也相应地形成了生态化发展的战略,开始有意识地构建网络零售生态。淘宝网商业生态系统由核心层、扩展层和相关层三个部分构成,各企业之间存在着互利共生、共生、竞争、中立等互动关系。淘宝网目前共有400多万家店铺,截至2010年底注册用户达到3.7亿,在线商品数达到8亿。目前通过淘宝网认证的合作伙伴达到220家,涵盖运营、客服、营销、仓储、培训等各行业。同时,淘宝网商业生态系统中还包含了50万个中小站长的参与,淘宝联盟为他们提供了参与电子商务的商业模式。通过50万家中小网站推广,每天能给淘宝网上的商家和商品带去20亿浏览量。[4] 2010年淘宝交易额达4000亿元,总收入约50亿。
淘宝网对其商业生态系统健康状况的影响可以充分反映出它在系统中所起的核心作用,这可以用表征生态系统健康状况的三大基本指标来分析。
(1)生产率。从一开始,为买卖双方搭建良好的交易环境,提升网络交易效率就成为淘宝网的战略中心。淘宝网推出的一系列服务,如支付宝、与中国邮政合作的“e邮宝”、旺铺、消费者保障计划、有关的营销推广工具、管理软件、数据分析等等,都以改善交易环境、促进交易效率为目的。淘宝网的不断努力,使国内网络零售市场(尤其是C2C)的交易效率明显提高、市场交易规模不断扩大,国内网络零售市场交易规模从2006年的312亿元增至2010年的5131亿元。2010年,淘宝网在平台类购物网站市场中占85.4%的市场份额。
(2)强健性。淘宝网从2003年5月上线以来,尽管经历了多次升级、改版,但在基本政策上一直保持不变,如免费政策、出价规则、支付规则、信用规则等,这为整个交易环境带来极大的稳定性。淘宝在新政策推出时,充分考虑到了对旧政策的良好兼容性,这大大降低了参与网络交易各方的工作成本。各合作伙伴可以充分相信,随着网络的升级,原有的交易数据和记录不会出现明显的错误。总而言之,淘宝网的经营产生了良好的可预见性和行为的一致性,这正是一个商业生态系统强健性的基本衡量标准。
(3)缝隙市场创造力。淘宝网通过平台的不断完善和环境的不断优化吸引新的参与者加入到商业生态系统中,同时通过中小卖家扶持政策等优惠措施使参与者得到有效的成长。淘宝网高度重视对合作各方的支持,主动开放相关的API,鼓励软件商参与有关应用软件的编写。建立并不断完善各种统一的标准数据接口,吸引包括物流商在内的参与者加入。并且通过淘宝帮助中心,使淘宝网和参与各方之间保持了密切的交流。据悉,淘宝网将2011年确定为淘宝开放年,将在卖家业务、买家业务、无线、物流等领域全面深度开放,引入第三方开发者、企业和服务商,共同推进电子商务生态圈高速健康发展。淘宝网同时宣布建立开放扶持基金,未来三年将投入三个亿,通过分成奖励、注资等形式扶持第三方合作伙伴发展。
一个有效的网络核心型运营战略有两个基本构成要素:一是为其生态系统创造价值;二是在创造价值的基础上,网络核心企业将与生态系统中的其他成员共享价值。这二者缺一不可,否则生态系统将会萎缩或者核心企业将会被遗弃。淘宝网通过整合雅虎的搜索技术等途径不断地将最新的技术进步成果紧密地整合进平台中,不断完善和优化交易平台,并提供旺旺、淘宝助理等诸多的工具软件,使自身的平台价值越来越高,并且充分将这种平台与合作者共享,使参与各方的交易效率明显提高。合作者通过使用淘宝网平台所得到的收益远远大于所付出的成本。同时,淘宝还面向全球开放“数据魔方”平台,商家、企业及消费者可以分享到来自淘宝全网的海量原始数据,并由第三方专业研究机构为商家带来基于数据之上的分析、解读、业务建议等服务,这对整个网购市场尤其是企业在开展电子商务、网上零售以及线上线下的经营决策方面都具有重大的意义。
在淘宝网商业生态系统中,淘宝网占据着具有广泛联系的网络中心的位置,它调整着系统成员之间的各种关系,并努力增进系统的多样性、生产率和稳定性,它提供了一个系统成员赖以生存的、稳定的、具有可预见性的平台。同时,淘宝网的努力也确保了自身的安全与健康。
2.支配主宰型战略
支配主宰型战略是通过纵向或横向一体化,来管理和控制某一生态系统或其中某一业务域的一种运营战略。支配主宰型企业不仅支配了生态系统业务域的价值创造活动,也主宰了其价值分配,是同时控制价值创造和价值获得行为的企业。
从某种意义上讲,腾讯公司采取的就是支配主宰型战略,他牢牢掌握着自己所处 的生态系统,并常常扩张到新的市场,从最初的即时通讯产品到后来的门户网站、QQ游戏、QQ邮箱、腾讯拍拍、SOSO、QQ空间、QQ输入法、QQ浏览器、QQ电脑管家、QQ影音、QQ词典等等,这一系列的产品都是腾讯在独立经营,基本上没有给其他组织留下可借助其服务而开发新的应用,或者通过提供附加功能而明显增强其现有服务的空间。需要说明的是,以拍拍为核心的,由交流及交易平台、交易者、规则、环境等组成的拍拍商业生态系统不在此探讨范围之内。
对于腾讯这样的支配主宰型企业来说,其生态系统的健康状况实际上取决于企业在研发和运营上的内部努力及其生产率。所以,从这个意义上说,技术创新是企业内部必备的功能,也是防御潜在对手的手段。他们必须在内部研发上大量投资,以确保不会在消费者心目中产生性价比更好的替代产品。2005年,腾讯推出了平台研发系统;2006年5月,成立了“以创新应用为主旨”的创新中心;2007年11月,在创新中心的基础上,又成立了腾讯研究院,仅在研究院筹备的一年多时间中,就投资了上亿元。
在缝隙市场创造力上,腾讯自己几乎占据了所有的缝隙,妨碍了系统的缝隙市场创造力和多样性的形成。生态系统多样性过低,将会削弱系统面对外部冲击的强健性。不过,在当前这种市场竞争极其激烈的情况下,外部环境迫使腾讯通过自身的努力,不断地向新的缝隙扩张,竭力维持着生态系统的多样性。但是从另外一个角度来说,系统多样性过大会威胁到运营的稳定性,或导致产品(服务)的过剩或技术的不兼容,取缔不必要的多样性,将有助于保持较高的生产率。所以,对于腾讯而言,确定多样性的程度究竟应该多大,就显得极其重要。
在系统的强健性方面,由于受到企业自身实力和资源的限制,随着时间的推移,支配主宰型企业会使其生态系统的组织多样性大大降低。这样,在系统受到诸如出现产品构架方面的剧烈的、破坏性的创新等冲击时,就会缺乏应有的适应性。这意味着在一定的时候,支配主宰型企业之间会借助于不同的架构、技术或业务模式而相互替代,或者被另一种以网络核心型企业为中心的生态系统替代。比如2010年11月出现的COCO360,据其官方网站称,一开始就采用了先进的架构(引入云计算机制,支持海量并发用户),并且开放平台接口,鼓励第三方开发。其采取的是与腾讯截然不同的战略,俨然欲走网络核心型企业的路子。虽然目前COCO360还远远不是腾讯的竞争对手,但是如果它能够坚持网络核心型战略,用心经营,在不久的将来,很难保证不会对腾讯构成什么威胁。
在成熟的行业或一切基本保持不变的环境中,支配主宰型运营战略是可以奏效的。但是,当出现市场动荡或技术更新的情况下,网络核心型战略比支配主宰型战略更为可取。
3.坐收其利型战略
坐收其利型战略是不通过纵向一体化控制某一生态系统或其中的某一业务域,又从中攫取尽可能多的价值的运营战略。坐收其利型企业采取的是本质上不连贯的战略,他们不提倡通过纵向一体化的方式控制其业务运营的关键资产,但是,又从系统中攫取过多的价值,致使其自身怎么也离不开的缝隙型企业面临业务模式上的不可持续问题。坐收其利型战略的特性注定了企业往往是无法成功的。
ITAT集团的失败,其实就是我们身边的一个例子。2004年9月开张的ITAT,成立了两年多时间就成功融资1.2亿美元;2008年5月,门店扩张到780多家;2008年8月打造电子商务商城,号称“是集B2B、B2C、C2C所有电子商务模式的全国唯一的整合式商业模式”。但是自2008年3月在香港上市失败后,10月开始大规模裁员,4个月后,全国门店、员工都减少了一半。到2010年上半年,总欠货款已高达3亿元。
ITAT走的是“轻公司”的道路,它通过找到一些生产过剩、没有能力走进商场的中小型服装代工厂,在“零货款”的前提下,以贴牌的方式为其提供免费的供货渠道。同时,与拥有大量闲置物业、地处偏僻的地产物业商合作,化零为整,以“零租金”、物业方承担水电费的条件,包下原本属于诸多小商贩的大量摊位。厂家、ITAT、物业方,通过销售额分成的方式获得收益,三方分成的比例大致为60:25:15。ITAT自身掌握极轻的资产,将绝大部分零售业态的风险都转嫁给供货商和业主。ITAT一开始就想开快公司,赚快钱,零售渠道网络还没站稳脚跟,就开始谋求资本运作,因为急于上市,过快地追求规模扩张,想以大规模换一个资本市场的大价钱。尽管业内对于ITAT的失败总结了各种原因,如定位不清、扩张战略混乱、管理水平、商业模式有硬伤等,但是笔者认为,最根本的原因在于ITAT处于生态系统的中心地位,自身却没有掌握好系统的关键资产(走“轻公司”道路),偏偏又从系统中攫取了过多的价值(利益分成25%~36%,规模迅速扩张以求上市套现),致使系统中的缝隙型企业无法得到有效的发展,从而影响到了生态系统的健康。
4.缝隙型战略
缝隙型战略是指通过能力专业化而使自己在某一生态系统领域实现业务的差异化的运营战略。缝隙型企业是生态系统中数量最多的一类参与者,他们最大的优势在于其专业化,由于往往位于生态系统的边缘地带,所以他们积极主动地追求创新,不断开发新的产品、服务,并开拓新的市场。他们给生态系统带来的多样性对保持系统的强健性具有极其重要的意义。
在淘宝网商业生态系统中,诸多的物流公司、金融机构、电信服务商等都属于缝隙型企业,这里以物流公司为例进行分析。
在淘宝网商业生态系统中,物流公司凭借着自己的物流网络和资源,专业经营着物流领域的业务,它们与淘宝网之间是共生互利的关系。一方面,淘宝网过亿笔的月交易量大大促进了国内物流业(特别是民营快递业)的快速发展,目前与淘宝网合作的仅大型物流公司就有二十多家;另一方面,诸多物流商的合作使平台交易更加顺畅,有助于系统的健康发展,增强了系统的多样性和强健性。在良好地融入淘宝网生态系统,对交易过程提供充分支持的同时,各物流企业都或多或少具有差异于其他企业的特性,如EMS的网络覆盖广、顺风的速度快、申通的价格低廉等等,与其他物流企业形成了有效的互补。
实际上,通过整合系统中可获得的各项技术和资源,不断坚持专业化和差异化的创新,是缝隙型企业可持续发展的关键,这样可以在系统核心企业前端推进、试图扩张时,有比较强的防御能力,而不至于被吞没。例如,2011年初,阿里巴巴集团在北京其物流战略,表示将与合作伙伴共同投资1000亿元发展全国物流系统,初期将投资200亿到300亿,逐步在全国建立起一个仓储网络体系。这就是淘宝网前端推进、企业扩张的典型例子,各物流企业如果不积极创新,则有被吞没的危险。作为应对,许多物流公司都开始实施新策略,涉足电子商务业务。宅急送上线了商品代销平台“E购宅急送”,顺丰推出了购物网站“顺丰E商圈”,申通快递创办了“久久票务网”,中国邮政也与TOM合作推出了网上商城业务。
此外,如果缝隙型企业能持续创新以寻找新的生存空间,并在新的空间中有自己的特质,那么,它将有可能会通过 创建平台而使自己成为一个网络核心型企业。如宅急送和顺丰,分别凭借自身全面的物流覆盖范围和良好的配送能力开展了电子商务业务,谁都不敢断言,未来“E购宅急送”或“顺丰E商圈”会不会发展成为一个网络核心型的商业生态系统。
三、结束语
每个企业都有适合自己的运营战略,没有好坏之分,除了坐收其利型战略被业界普遍认为比较危险以外,只要能根据实际环境灵活运用、适时改变,都可以取得持续地发展。
另外,企业也不一定采用单一战略,不同的产品、不同的业务领域可能采用不同的战略,同一产品或同一业务领域在不同的时期,也可能采取不同的战略。
参考文献:
[1] 詹姆斯·弗·穆尔,竞争的衰亡:商业生态系统时代的领导与战略[M],梁骏,杨飞雪等译,北京:北京出版社,1999.1,p18
