海外项目管理范文1
关键词：海外工程；项目管理；建筑企业；经济效益
1海外项目管理现状
中国建筑企业在海外工程竞争中仍然处于劣势，中国企业在海外获得的项目大多为援建项目或中方投资项目，此类项目的管理模式及标准基本能够沿用国内模式；但当大部分企业真正与国际施工企业竞标时，实际仍然处于劣势[1]。这其中除技术层面上有一部分差距外，关键是管理理念与管理模式的不适应，大部分企业仍然沿用国内模式，以先中标为目标，忽略合同条款的重要性，对工程施工区域的工况不做进一步了解，以期在后期施工中通过沟通来弥补前期投标时的不足，然而，国际工程业主都严格遵循合同条款，这直接造成大量国企在海外工程施工过程中出现亏损。
2海外工程项目管理要点
由于管理理念的不同，直接影响海外工程的实际收益，因此，做好海外工程管理首先应转变观念，对项目进行全过程监督管理，最终实现项目的精细化管理，做好企业的全过程监督管理应着重从以下几个阶段出发[2]：第一，前期准备。这一阶段的主要任务是项目跟踪数据采集。施工企业在获得项目信息后，应及时派驻商务与技术人员至工程所在地，由商务人员对项目进行跟踪，充分了解业主的想法及意图；对当地的劳动力、材料、设备等情况进行深入了解，对当地人员的工作效率、工资水平，工资构成、劳动力管理模式、劳工配比、对中方人员进入该国的流程等深入了解；对建筑材料的供应方式、供应量、运输方式、进口税收、是否受限以及当地的设备供应状况、租赁或采购价格、计费方式、售后服务、设备使用时产生的其他费用等方面的数据进行详细采集分析；了解当地的风土人情，法律，文化等；技术人员对工程所在的环境、地质、气候、水文等进行充分了解，将前期调查数据形成文件，为项目投标时人员、物资、设备的来源提出建设性意见，为项目后期投标奠定基础，前期的跟踪及数据采集应细致入微，这一阶段是数据对后期投标单价及施工方案的确定的影响较大。第二，投标阶段。这一阶段对项目后期的利润影响极大，是项目部成败的基石，投标工作能否做好直接影响项目后期利润。在该阶段应分专业从商务、技术、成本多角度对项目进行深度分析。商务人员应充分阅读招标文件中的商务条款，对承包方式，合同范围，工作内容，付款方式、结算币种等充分了解，充分分析合同商务条款，做好风险控制预案，在投标时选择好投标策略，如合同约定采用按完成节点进行支付，则应充分考虑资金的时间价值，对项目的资金流进行预测，对可能出现的垫资资金进行预估；对先完成的如桩基等项目的单价进行适当提高，以期尽早获得项目资金；技术人员应结合前期调查阶段对该地区的地质、环境、水文、气候等资料进行分析，同时综合招标文件中业主所发放的技术规格书等文件，制定详细可行的施工方案，确保投标时的方案能够贴近实际，实际施工时不出现大的变化，在方案编制时应充分考虑业主明确的技术规格书及招标文件所明确的标准，切忌先以中国标准投标，以期后期通过与业主沟通修改招标文件和技术规格书所明确的技术标准，使自己处于被动，给项目的运作带来损失。投标时的方案应细致入微，应能够充分考虑各中影响因素，综合人员、机械效率以及项目工期，编制较为经济合理的资源配置计划；成本测算人员应充分综合技术、商务人员的意见，在投标报价时应严格按照技术人员出具的方案以及资源配置情况，结合前期调查的人、材、机价格等因素，同时预留部分风险金，确保投标报价经济可行。第三，项目实施阶段。该阶段是项目管理的最重要阶段，项目管理人员应严格按照投标方案对项目建设过程进行跟踪监测。首先，商务人员在进行项目发包时，应基于投标报价时的成本测算，严格控制分包价，且应将可能出现的专业技术风险纳入专业分包合同条款中，实现风险的转移；对大宗物资采购应充分考虑市场的波动影响，根据国际市场规律，选择价格较低时段锁定材料价格，以减小价格波动带来的影响；对难以锁定的地材，一方面通过合同降低风险，另一方面应将合同授予多个供应商，同时选择好备料场地，进行地材的有效存储；在签定各类合同时，应充分征求施工、技术、质量、设备、法务等多部门的意见，将风险与责任在合同中明确，以减小合同风险。其次，施工技术人员应加强对施工现场情况的监督，以投标方案为基础，对投标方案进行分析，结合实际条件，对投标方案做针对性的方案微调，尽量避免方案变更事件的发生，降低方案变更等不利条件引起的技术风险；施工技术人员应对施工图进行研究讨论，对图纸中不明确之处、错误等问题加强与设计沟通，确保工程施工质量，降低返工或技术失误等事件发生的概率，提高技术管理效益。再次，材料管理人员应会同现场施工人员对本项目的材料进行统筹分析，对材料的采购制定详细的进度计划及采购方案，做到材料采购有预见性。最后，项目完成后，项目管理团队应分部门对本项目的实施过程的得失进行针对性总结，项目成本管理人员应对本项目最终成本进行核算，并与投标时的成本进行对比，从中发现项目成本管理的不足；项目技术人员应对本项目实施期间方案与投标方案进行对比分析，找出方案中的不足，为后续类似工程的开展积累经验；物资采购部门应积累该国（地区）供应商资源，与供应商加强沟通，同时对各种物资来源有较深的了解，做到心中有数。通过总结分析，力争做到在一个国家（地区）施工，就要熟悉该地区的市场环境，了解该地区的地质、水文、气候等条件，为后续在该国家（地区）工程的开展奠定基础。
3结束语
通过上述海外工程管理的要点的分析，促进企业管理理念的提升，努力实现海外工程精细化管理，进而提高中国企业在国际工程中的竞争力，真正实现管理领先，逐步实现与世界接轨。
参考文献：
[1]王海军.建设工程项目管理的内部控制分析[J].工程技术研究,2017(7):153-154.
海外项目管理范文2
关键词：海洋石油工程；海外项目；风险管理
海洋石油工程海外项目除了需要面对更多的风险因素以外，工期较长以及投资较大等项目特征也是增加项目风险以及提高项目协调难度的主要原因，这就要求公司对海外项目各个阶段的风险因素进行全面、详实的分析，制定出妥善、可行的应对和管控方案，并建立系统、完善的项目风险管控体系，一方面，可以更好地发现和处理海洋项目风险隐患，另一方面，还有助于加快公司国际发展战略的实现。
1海洋石油工程海外项目风险特点
1.1地质以及海洋环境方面的风险
地质以及海洋环境风险是海洋石油工程难以回避的重要风险因素，潮汐、大风以及高盐分等复杂气象以及环境条件，都会对海洋石油工程的正常进行以及建设成本带来极大影响，而地质方面的风险因素，主要是指海洋石油工程的开展前夕，对整个海上施工地质环境了解不充分，导致后续施工过程中原方案不可行，施工成本增加[1]。
1.2项目所处区域政治环境风险
海洋石油工程海外项目政治风险主要是指不同国家不同地区的社会状态存在差异，部分国家的社会稳定性较差，甚至还有部分地区正处于战乱状态，这些情况会对海洋石油工程相关工作人员的生命财产安全及工程正常开展带来极大影响。
1.3项目东道国经济政策风险
项目东道国经济政策是海洋石油工程海洋项目必须面对的挑战，也是会对海外项目带来极大影响的关键因素，会导致项目东道国经济政策发生变动的要素较多，除了东道国自身经济状况、市场发展规划等内部因素，还包括东道国国际地位、国际话语权甚至其他大国的干扰等外部因素，如果项目东道国外汇管理以及石油税率等方面突然出现一定的变动，会对海洋石油工程项目效益甚至工程正常进行带来极大影响。
1.4国际油价方面的风险
国际石油价格处于不断波动的势态，就近几年而言，国际石油价格长期处于较为低迷的状态，而海工作为中国唯一集海洋石油、天然气开发工程设计、陆地制造和海上安装、调试、维修以及液化天然气、炼化工程为一体的大型工程总承包公司，国际石油价格的高低会对海洋石油工程数量以及项目利润带来极大影响。
1.5海洋石油工程自身风险因素
海洋石油工程自身存在的风险因素，也是影响工程正常开展以及项目效益的关键要素之一，其中主要包括项目合同风险、工程财务风险、人力资源风险、施工作业风险以及技术工艺风险等，由于海洋石油工程普遍存在投资金额更大、涉及到的专业领域更多以及质量标准更高等特点，再加上新技术、新设备以及新材料在工程建设当中的应用，无形中提升了海洋石油工程技术、设备、材料、资金以及人员等风险的发生几率[2]。
2海洋石油工程海外项目管理存在的问题
2.1项目风险识别意识较为匮乏
海洋石油工程项目风险识别意识，关系到是否能够把控好工程建设进度，是否能够及时发现工程施工质量问题，以及是否能够提前发觉风险隐患，这对海洋石油工程风险管控工作水平以及项目效益有着至关重要的影响，但是，目前我们对风险识别意识存在或多或少的不足，在国际市场风险因素识别方面的实效性、全面性以及详实程度也较差，通常将更多的时间和精力放在对项目回报率的研究方面，对工程项目相关风险因素的定性分析、科学判断以及理性预防等工作不到位，不仅会对海外项目正常进行留下了巨大的威胁，也不利于持续推动企业国际市场竞争力的提升[3]。
2.2项目风险管控体系以及专业风险管控机构方面的不足
我国自改革开放以来，对国际海洋石油工程的重视和支持力度在不断提升，公司经过几十年的发展，在技术工艺以及管理模式等方面获得了长足的进步，海洋石油工程海外项目的风险评估以及管控工作也逐渐向着更加专业、系统的方向发展，但是，由于起步时间较晚、发展时间也较短，导致项目风险管控体系以及专业风险管控机构等方面仍然存在较多的问题与不足，比如，受项目实践经验较少等因素的影响，海洋石油工程海外项目风险评估和管控机构大多存在工作模式较为粗放的现象，除此之外，相关领域经验丰富的专业人才存在较大缺口，也是制约海洋石油工程海外项目风险管控体系以及专业风险管控机构快速发展的要素之一。
3海洋石油工程海外项目各阶段风险管理措施
3.1海洋石油工程海外项目投标阶段风险管控工作
海洋石油工程海外项目投标阶段的风险管控工作，可以划分为投标前的风险评估、投标期间的风险管理以及投标结束后的风险总结等环节。首先，投标前的项目风险评估工作，主要是着眼于整体层面对工程相关方面的风险因素进行分析和评估，这需要组建由各个领域实践经验丰富的专业人员组成的项目风险评估委员会，从项目外部风险以及内部风险两个层面开展风险评估工作，其中，项目外部风险主要包括工程区域地质和海洋环境特点，东道国社会环境稳定性、经济政策、相关法律法规、宗教习俗等，而项目内部风险因素则需要根据自身资金、技术水平等综合实力，对工程施工风险、人力资源风险以及合作方风险等相关风险因素进行分析，然后汇总各方面风险因素分析和评估结果，遵循集体探讨、民主决策的方式决定是否参与该工程的投标。其次，投标期间的风险管理是关系到工程投标结果以及项目效益的重要环节，其风险管控工作主要涉及到投标决策风险、投标文件编制风险以及合同谈判风险等几个方面。投标决策风险一方面需要对项目业主方信誉以及竞争对手相关信息进行全面、详实的收集和分析，另一方面还需要对招标文件中的技术文件以及投标规则进行深入研究；投标文件编制风险主要指是否能够根据项目特点编制高质量的技术方案，以及在尽量保证企业自身项目利润的基础上制定出更加合理的报价，这是关系到工程企业是否能够中标的关键环节；合同谈判风险主要是指企业谈判人员需要采取妥善、有效的措施，最大限度地将合同中的不合理条款以及风险因素进行排除或转移，另一方面还需要对合同中相关方的职责以及索赔条款进行明确，这对合同谈判人员的综合能力和职业素养提出了更高的要求，不仅需要合同谈判人员具备工程项目实际参与经验，更需要谈判人员对东道国的相关法律法规有着全面、深入地了解。第三，投标结束后总结阶段的风险管理工作，主要是由项目投标小组以及风险评估小组对投标期间的各项工作及其风险因素进行汇总、整理，并将最终形成的海洋石油工程项目投标风险数据库交由工程执行部门，一方面可以为工程项目后续执行阶段提供更加详实、可靠的数据资料，另一方面还有助于提高工程项目风险管控工作质量。
3.2海洋石油工程海外项目执行阶段的风险管控工作
海洋石油工程海外项目执行阶段风险管控工作成效，对工程整体建设进度、建设质量、项目投入成本以及项目利润有着至关重要的影响，需要企业在保证项目风险管理实效性的基础上，提高项目风险管理效率，从而为海油石油工程的正常、有序开展以及企业项目效益提供更加全面、可靠的保障。海油石油工程海外项目执行阶段风险管控工作需要企业建立专职、专业的风险管控体系，主要是由风险预警监控、风险识别、风险分析评估以及风险应对等环节组成的项目风险管理闭环。首先，需要提前建立健全的项目风险评估程序、风险管理流程、风险缓解计划以及风险应急方案，
一方面为项目执行阶段风险管控工作提供必要的支持和指导，另一方面还可以保证项目执行阶段风险管控工作的高效开展。
其次，规划合理、有效的项目风险识别流程，是海洋石油工程项目执行阶段风险管控工作的重要环节之一，对于项目风险的识别，可以召集项目各环节的负责人以及各领域的专业人员，通过头脑风暴等方式对工程项目各个环节可能出现的风险因素进行分析和汇总，并编制出项目风险识别登记表，以便为后续的项目风险分析工作以及跟踪管控工作提供必要的信息资料。
第三，项目风险分析工作主要是通过矩阵分析法等手段，对项目风险因素进行定性分析，主要是从风险因素发生概率、风险因素对项目成本和建设进度产生的影响程度等几个方面，对海洋石油工程海外项目各个风险因素进行风险类型、危害级别以及处理优先级等方面的划分，并针对危险等级以及影响程度较高的风险因素进行定量分析，然后根据分析结果对项目风险因素登记表进行调整和完善，最后按照提前制定好的项目风险管理预案，结合工程实际情况采取妥善、有效的风险应对措施。
第四，海洋石油工程海外项目风险监控工作，一方面是根据项目风险因素登记表，针对未发生的潜在风险因素进行监控，以便能够第一时间发现和妥善处理相应风险，进一步降低项目风险对工程项目正常开展以及项目效益带来的影响，另一方面则是对已出现风险的处理过程以及最终处理成效进行跟踪监控和分析，确保海洋石油工程海外项目风险管控工作能够严格按照相关规范和标准执行，并及时发现和处理原有项目风险发生的新变化以及新出现的项目风险，最后将项目风险监控分析相关数据信息更新到项目风险数据库当中。
3.3海洋石油工程海外项目完工收尾阶段的风险管理工作
海洋石油工程海外项目完工收尾阶段的风险管理工作，主要是组织项目投标团队以及项目管理团队相关人员开展风险管理交流讨论活动，并对项目风险管理过程以及管控成效进行分析和总结，一方面需要对项目风险管理工作中的优秀经验和有效措施进行总结和归纳，另一方面还需要深入挖掘和改进项目风险管理工作中的失败和不足之处。除此之外，公司还应加大项目风险管控体系建设力度和资源投入力度，比如，积极借鉴和引进国外先进管理理念和管理方法，建立更加科学、健全的项目风险管理模块以及防范预案，提高对项目风险的反应速度以及处理质量，推动项目风险管理工作的专职化、专业化以及规范化发展，以便能够不断完善海洋石油工程海外项目风险管控体系，促进公司国际市场竞争力的提升。
4结语
海外项目管理范文3
关键词：海外冶金项目；项目采购；物流管理
1海外冶金项目采购与物流管理的发展背景
随着当前一带一路的进一步实施，带动着当前我国的资本逐步开始向海外发展，海外冶金项目也进一步增加。在海外开展冶金项目管理的过程中，具有一定的难度，由于所在区域社会环境和政治文化以及标准等方面具有较大的差异，造成了很大的挑战，另外，这种项目往往具有非常较强的综合性，需要涉及到方方面面的内容，涉及的范围比较广，项目在实施的过程中难度很大。所以在展开管理的过程中一定要注意结合采购和物流管理特点，在发展的过程中提出有效的管理方法。
2海外冶金项目管理模式概述
2.1采购管理模式
与海外引进相比，采购管理的过程中主要使用总承包和分项目管理的模式来完成操作，在此过程中，项目总承包之后会分层进行各个区域的管理，整体管理职权逐步划分，并且逐步转向分层建设，这样可以形成完善的管控模式。在此过程中，总承包会向分项目之间进行过渡，让采购过程中的管理能力进一步提升，在项目展开的过程中进一步地分层控制，加强采购管理，对各项目使用资金的情况进行详细的了解，并且对资金具体的使用方向进行操控。不同于国内市场海外项目的跨度相对较大，生产过程中周期相对较长，在采购的过程中一定要重视加强管理，对整体建设实践的周期进行考虑和分析，在此过程中形成优化管理的模型，加强管控，使其与真实项目状况更为贴近。
2.2物流管理模式
在整个项目物流管理过程中，具有工程量大、涉及面广等特点。通常而言，大型海外冶金项目的物流特点在于项目总承包商无法根据自身的力量对物流进行管理，需要与专业的服务商之间配合，专门对物流进行管理，这样才可以做到。跨国业主的物流服务商，主要包含了第三方物流服务商及第四方物流服务商。在此过程中，需要将各自优势充分发挥出来，让物流的成本降低，确保项目的利润最大化。海外项目在进行物流成本管控的过程中，需要项目地承包供应渠道相结合。由于原材料向施工地点运送的过程中会产生一定的成本费用和工程建设规模，这与是否能够达到一定比例息息相关，如果海外项目工程在物流管理的过程中规模较小，可能会产生成本过大的问题，导致物流成本对整体造价产生较大的影响。海外项目的管理和传统管理的过程中，区别最大的地方在于，跨度相对较大，要想让物流管控优化实现，首先需要将距离造成的信息获取的问题解决。在此过程中物流管理需要对货物运输的范围进行确认，确认此范围之后，再合理地选择采购，这样可以对物流运输的距离进行优化，防止在运输的时候产生物流、成本控制不当等问题。在海外项目地物流管理的过程中还需要注意与自身的规模相结合，合理地进行控制和区分，可以在物流管理和物流服务的供应商之间进行交换的过程中获得相应的数据，也可以获得时效性。海外冶金向物流管理的过程中，供应商需要向承包商提供相应的设备成品和材料，将这些设备和材料送入到施工地点当中，在此过程中使用的方式在于将多种物流管理模式相结合，共同经营海外冶金项目的规划，依照项目的工程建设的具体特点制定相应的物流管控措施，在控制的过程中达到最优化。
3海外冶金项目采购与物流管理方法
3.1构建项目管理体系
在经营管理的过程中，首先需要将项目管理体系构建出来。如果想让海外引进项目的采购和物流管理进一步落实，一定要对项目管理过程中的构架进行完善，让项目管理的水平提高，在此过程中海外冶金项目部门需要与咨询公司以及项目业主之间形成完善的组织构架体系，将符合项目管理的组织构架建设起来。在此过程中，主管领导作为负责人，项目经理对各管理的部分进行统筹，进行相关岗位的设定，使他们各司其职，更好地做好相应的工作，加强质量管控采购管理。
3.2构建进度管理体系
另外一个项目管理的过程中，一定要注意加强现代化管理软件的使用，有机地与企业的管理体系相融合，形成信息化的管理平台。在此过程中，可以设定相应的权重，依照采购和物流管理的结构，对各个事物进行分解，加强动画化的规矩和管理，形成完善的精度数据和曲线，积极把控项目的进度实施，控制整个项目流程。
3.3构建质量管理体系
在项目建设过程中，参与的主体很多。为了能够保证项目质量的标准化，加强统一性的管理，一定要注意加强统一技术规范的设定。比如说进行项目设计标准的编制，进行相应的出台规定，为海外引进项目的设计和采购坚实的技术的质量把控，形成完善的保障体系。
3.4构建成本控制体系
从采购的角度进行分析，需要项目部门事先对海外冶金项目的采购成本控制表进行细化，并且对各个细节进行落实，细致到单体的设备，并且对目标价格进行设定，在此过程中严格地对成本进行控制，如果发现超出设定采购成本的项目，需要进行预警标准，确保项目设定利润能够实现。
3.5采用DDU物流管理模式
如果想要做好物流管控和采购管理，一定要全面地对相关内容进行把控，在此过程中确保各管理目标实现，并且与海外冶金项目的物流管理和采购相结合，形成完善的采购平台和物流信息计划，对各工作进行细化，使其高效地将各个项目展开，在此过程中一定要有效地分析工作计划，保证计划的合理性、科学性和可行性，防止出现一些不必要的问题，确保项目的综合效益。
4海外冶金项目采购与物流管理策略总结
4.1搭建信息化管理平台，强化采购和物流管理的把控
严格地把控物流管理和采购的各个流程。从物流管理的实践角度而言，如果想让管理的效率和水平提高，一定要构建信息化的管理体系，在具体实践的时候还需要注意为各部门和工作人员的沟通交流打下坚实的技术，加强信息共享，确保物流管理和采购的有效展开，保证管理过程中效率和质量符合高校发展的需要。
4.2构建完善的管理制度
如果要确保物流管理和采购管理的高质量，一定要加强管理人员的控制，在具体实践的过程中形成完善的管理体系，对管理人员的职责和内容进行明确，形成相应的奖罚机制，加强管理人员的责任心，高效地进行物流管理和采购管理工作。如果出现问题，一定要对产生的问题进行分析，并且采取有针对性的方式进行处理，最大化地让管理的工作力度提高。
5结束语
总而言之，在海外冶金项目采购和物流管理的过程中一定要与实际情况相结合，结合项目的具体特点，分析研究常见的问题，形成完善的物流计划和采购计划，进行信息化平台的搭建，积极把控物流管理和财务管理的各个细节，只有采取合理的方式让管理水平提高，才能保证项目的管理效率。
参考文献
[1]王兵,曹阳.浅谈集团公司海外项目物流服务集中采购[J].石油石化物资采购,2012(6):104-105.
[2]吴铁,邢波.海外冶金项目采购与物流管理探究[J].冶金设备,2017(S1):149-153.
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[4]李振平.日本钢铁业海外发展模式对我国钢铁行业海外战略启示[J].冶金管理,2011(10):34-39.
海外项目管理范文4
随着近几年国内石油、石化企业在海外项目投资和建设的扩张，其项目执行面临着更多的挑战，对采购管理也提出了更高的要求。海外项目具有较强的地域特征，工程管理风险大，尤其是设备及材料的采购管理直接影响项目的进度、成本和质量。现阶段中国海外工程项目采购管理仍停留在传统阶段、供应商资源管理不全面、采购策划缺乏前瞻性和针对性、采购计划管理不完善、采购过程监控管理欠缺、界面管理不严密、信息共享未形成系统机制。针对这些问题，建议结合实际工作，深入分析，改进当前项目采购管理机制。未来，随着科技、信息、物流等技术的发展，全球化采购将成为可能，建议工程承包企业建立企业项目管理信息共享平台、建立海外供应商资源管理体系、建立区域和全球化集中采购中心。
关键词：
工程承包企业；海外工程项目；项目特点；采购管理；改进建议
近十多年来，中国工程公司陆续在中东、非洲、南美、北美等地打开了市场，且有不少国有、民营企业在这些地区进行实物投资和项目建设。除北美地区外，上述其他地区基础设施大多十分薄弱，项目建设所用资源匮乏，政治环境也较不稳定，这为工程项目的执行带来了更大的风险与挑战。对承包项目的中国工程公司来说，海外项目的采购管理直接影响项目的进度、成本和质量。认清海外工程项目的特征，改进海外项目的采购管理，有利于减少项目的风险，促进项目的成功。
1海外工程项目的特点
海外项目与国内项目有所不同，具有自身特点，基于国家和地域的差异性，具体体现在以下几个方面。
1.1影响项目的风险因素多
由于项目自身和外部环境的复杂性，海外项目面临的风险要远大于国内的工程建设项目，包括法律风险、政治风险、经济风险、市场风险、合同风险、自然风险、技术风险等，均会影响项目的成功[1]。
1.2合同权威性压倒一切
合同文件作为项目执行的纲领性文件，涉及技术、商务、法律等多个方面，在项目执行过程中具有无可替代的权威性，合同相关方必须严格遵循，稍有违背就可能导致索赔。海外项目的索赔以合同为基础，以书面记录为证据。由于在国内执行项目形成的惯性思维，国内的部分承包商在合同执行过程中缺乏风险意识，往往忽视合同细节条款，造成合同结算、索赔时的被动，容易导致合同成本提高，盈利目标降低，合同执行风险增大。
1.3受当地文化习俗影响大
目前海外项目多处于伊斯兰教、基督教等教派为主导的国家。例如，中东地区的斋戒、礼拜习俗对项目执行有较大的影响，是工程建设项目需要考虑的重要因素之一；非洲国家注重其图腾或自然信仰，语言交流中需要注意忌讳用语；南美国家人民较热情，很重视见面礼节文化；欧美国家强烈的法律意识和保护自身权利意识，使得我们在日常生活和工作中也需要更加注重自身言行等。
1.4职业健康、安全、环保要求的特殊性
对于环保标准，各个国家和地区的要求不同。欧美地区多采用听证会的形式，耗时较长，而且往往有一票否决的可能性；中东地区多采用美国标准体系，执行也较为严格；南美国家受美国标准体系影响较大，其执行程序也相对严格。对于职业健康和安全，不同地区的工会要求不一。总体来说，发达国家的工会对于职业健康、安全、卫生的要求相当严格，包括工作时间、休假制度、酬金制度、安全防护、保险制度、证书许可等都有严格的规定，这些规定往往造成项目成本居高不下。对于中东、南美国家来说，当地政府或工会会对其当地劳工的上岗、安全等方面提出强制性要求，也会对工人的薪酬制度和福利提出下限要求。
1.5分包商（包括供应商）管理难度大
国外分包商（包括供应商）占有地主优势，而且对当地的项目运行规则非常熟悉。国内承包商在项目分包或采购分包时如果未能充分考虑分包商（包括供应商）的信息，在项目执行过程中往往会处于被动控制地位，因此而遭受损失的案例有很多。另外，当地的分包商或供应商的行为风格也与其文化和信仰紧密相关。因此，在项目管理方面也需要考虑当地的实际情况，实施适合于当地的项目管理方法。
2海外项目采购存在的问题
由于受到海外项目所在地的文化、经济、政治、法律等因素的影响，海外项目的物资采购有其相应的特点，也存在一定的问题。
2.1采购管理停留在传统阶段
按照哈克特公司（TheHackettGroup）的采购管理阶段模型，采购分为5个发展阶段：供给、节支、总成本、需求管理和全面增值。就目前国内在海外建设的炼油、化工、天然气、甲醇、化肥、核电、水电、管道输送和矿业等项目来看，项目采购大多数停留在保供和节支阶段，尚未达到总成本管理阶段。可能会有部分设备采购是基于全生命周期成本即总成本目标来采购的，但所占比例甚少。从同时上线的多个类似项目来看，同类物资均是没有交集的分散采购，难以发挥多个项目的规模优势；对于可替换的标准类物资，不能形成有效的调配利用。
2.2供应商资源管理不全面
大部分承包商对国外项目所在地的供应商重视程度不够，或是对供应商资源未形成有效系统的管理。目前，国内大多数工程公司未建立海外供应商信息库，或者已经建立供应商信息库未进行深入、科学、持续的管理。不少项目在实际执行时，主要是通过承包方、业主方、咨询方等多方推荐产生供应商名单，而不少供应商是工程公司未曾合作或之前不甚了解的企业，这给承包商在后期的管理提出了较大的难题。
2.3采购策划缺乏前瞻性和针对性
当前大多数项目的采购策划往往参照以往项目的采购策划，或者仅考虑当地的一些重要法律及规定等，未能做到因地制宜、科学深入、有理有据地策划。由于项目在执行过程中难免会出现一些制约或变动因素，从而会使采购活动较为被动。
2.4采购计划管理不完善
对于工程项目建设，完善的采购计划管理决定着项目后期成本和进度的控制。当前中国的海外项目在计划管理方面尤为欠缺，主要体现在两个方面。1）准确性较差。这主要体现在标准引用未结合当地的规范要求，技术参数不详实，数量准确度偏离较大。2）衔接不到位。主要是采购计划未与项目设计进度、施工进度系统紧密地结合起来，易造成孤岛计划，在实际采购过程中计划只能被动调节，易造成费用增加，工期进度难以保证。
2.5采购过程监控管理欠缺
对于多数采购方而言，采购过程往往止于合同订单阶段，而对合同的后期执行缺乏行之有效的监控和管理。对于大部分海外项目来说，所在国的物资资源一般较为缺乏，且部分国家受经济制裁等原因，物价波动较为明显，加之受当地国家政策、工会罢工等影响，采购面临的客观状况不容乐观。即使对于北美等地的发达国家，仍存在罢工等因素的影响，由此易造成所采购物资的停工、延期交货或工厂关闭。如果对采购过程缺乏跟踪，不摸清制造商的具体执行情况，在交货阶段将造成很大的被动，轻则增加项目成本，重则影响整个项目的成败。
2.6界面管理不严密
在项目采购工作中，采购与催交、检验、物流运输、清报关工作衔接不紧密，造成资源浪费和成本提升。例如，海外项目采购的设备，其运输一般要经过生产国所在地陆上运输和出口清报关、海上运输、项目所在国进口清报关和内陆运输等环节，流程长、中间界面多、控制要求高。目前大部分海外项目采用采购、催检、物流、清报关等分段执行方式，容易造成界面衔接上的空白，信息传递不准确或滞后，较易引起整体采购进度的延后和采购成本的增加。
2.7信息共享未形成系统机制
项目信息可分为显性信息和隐形信息。显性信息主要有项目全过程的存档信息和可视性信息等；隐形信息包括项目执行过程中的经验积累和创新思维。目前多数承包商尚未形成项目信息共享机制，项目的成败与否很大程度上取决于项目派遣人员的工作能力与经验水平，而非倚靠承包商的管理体系。如此一来，已有项目的执行经验及创新积累在后续项目执行中得不到切实有效地共享、参考和改进，以致每个项目都成了新项目，各项目做重复性工作，有些本可避免的错误却重复出现或一再循环式损失。
3改进海外采购管理的建议
针对海外工程项目在成本、进度、供应商资源、过程控制等管理方面存在的问题，结合海外工程项目的实际情况，对其进行有效的改进并加以创新，就海外项目采购管理提出以下可行性的执行建议和方案。
3.1摸底调研，知己知彼，因地制宜
项目采购实施前，需要对项目所在国进行全面的摸底调研。项目的一次性特点决定了在采购规划时应重点考虑项目自身的特性，使采购规划符合项目的实际需求。这主要表现在以下几个方面。
3.1.1标准规范要求
基于国情的不同，不同的国家技术标准规范不尽相同，加之项目人员对规范的理解偏差和疏漏，客观上加大了项目的风险。因此，项目采购人员必须熟悉规范要求，掌握标准规定，随时了解变更动态，才能做到在实际采购时少走弯路，事半功倍[2]。以欧美为代表的市场，其有着完善的标准规范，不允许使用其他的标准；中东、南美、北非、东南亚部分地区的国家没有制定其国家标准，但引进了欧美标准规范，且在这些地区已经得到了广泛应用；南亚部分地区、非洲其他地区，既无推广使用的国家标准，也未系统性地引进国外的标准，大部分工程使用工程项目承包商提出的标准。以美国为例，美国的设备材料规范以ASME、ANSI、ASTM为主，电气类以ANSI、NEC、UL为主，通信类以TIA为主，消防类产品以NFPA为主。尤其是电气、消防规范的不同要求，无疑给其国外供应商制造了技术壁垒，在采购执行时承包商不得不从当地寻求合作的供应商资源，无疑会增加其采购成本。例如，国内某工程公司在北美承揽某项目，在项目投标前期向咨询公司获取了一些当地的规范信息，但未能全面摸底当地的规范要求，其在投标时想当然地认为国内企业可以制造项目所需的ASME、ANSI、ASTM等标准的产品。事实上，国内的制造企业确实可以制造部分上述标准的产品，但并不是全部，像电气类、消防类设备还是需要依靠当地的供应商。北美的制造业相当发达，但人工成本普遍较高，设备的整体采购成本也比国内要高出一大截。在实际采购时，该公司不得不从当地进行采购，仅电气和消防类设备采购成本就比投标价格高出20%以上，严重影响了该项目的整体效益。
3.1.2法律情况
各国的法律体系框架不同，在项目采购策划阶段需要特别注意。需要考虑当地法律对合同、知识产权、进出口许可、税费、安全、物流运输等方面的特殊规定，做好相应的预判和预案。欧美等地的普通法法系国家，对于知识产权、进出口许可、安全等的要求更为严格，中东等地区稍微宽松，近几年南美国家对于进口的许可管理等方面也逐渐加强。美国对进口物资的要求严格可以说居全球之首，除了进口的设备须符合其进出口许可规定外，还要考虑对其本土企业的保护。在进口时美国政府会以侵犯其相关企业的知识产权、不公平竞争为由，对外国企业进行阻挠，经过长达8个月甚至更长时间的一次审查、二次审查后，外国企业基本失去向其出口的机会。例如，某工程公司在南美某国家进行油气田工程的建设，在项目采购前期未能对所在国的进口政策进行详实的调查，其已采购完成的油品加工设备、消防类设备等准备从他国进口到项目所在国时，方知项目所在国对此类物资实行进口许可制度。按照所在国的进口许可办理程序，需要至少2～4个月的时间才能办理完成。而项目施工进度迫在眉睫，考虑到该国圣诞、新年的假期安排，2个月的时间已经跨越了当地的假期，施工错过了最好时间段，造成施工人员、机械的大批窝工，严重影响了项目的整体进度，也影响了项目盈利水平。
3.1.3政治风险
不同国家的政治稳定性不一样，在采购策划时有必要了解项目所在国的政治情况，需要将其风险纳入到采购成本和采购合同条款中。例如，在中东地区和非洲国家，除少数国家的政治较为稳定外，其他国家均有政治动荡，包括战争、内乱等；南美不少国家受政治制裁等影响，经济也不稳定；欧美等地的国家易出现罢工等情况。上述种种原因对采购合同的执行有着不可预估的影响，对于合同履约、进度保证等方面较为不利。尤其是2014年以来，北非纷争不断，中东地区局势动荡不止，欧洲地区罢工、恐怖袭击时有发生，南美国家准备世界体育大赛，内部肃清活动持续进行，部分国家面临政府换届，政局动荡不安。种种因素直接或间接地给项目采购执行造成了不利影响。
3.1.4经济风险
经济方面的影响主要有进口保护、汇率浮动、外汇控制、通货膨胀等因素。以进出口为例，受项目所在国经济政策的影响，绝大多数国家制定了对其国内企业相应的贸易保护措施，特别是技术性措施、知识产权保护等对中国产品出口的影响日益突出。例如，欧盟的REACH法规、WEEE指令，美国的331调查、337调查。征收反倾销税和反补贴税也是采购活动所要面对的一个重要问题。例如，美国对中国的热轧碳钢板、无缝钢管、光伏产品、橡胶制品等产品征收反倾销税和反补贴税，反倾销税率为26.71%～78.42%；对电气类产品要求采用美国标准，导致中国的产品无法进入北美市场。欧盟对中国的热轧不锈钢薄板和无缝管、紧固件等产品征收反倾销税，税率为17.7%～74.1%。南美部分国家对电气类、泵类等征收反倾销税，税率为12.34%～90.83%。北非、南非、印度等地近年来对中国制造的产品均有反倾销或反补贴措施[3]。通货膨胀、外汇控制主要在中南美等国家体现较为明显。例如，委内瑞拉自2015年以来通货膨胀率不断攀升，到2015年11月通货膨胀率环比增长约300%，加之国内美元储备的管制，造成本币不断贬值，物价接连上升，经济陷入了恶性循环状态。这些因素均对采购合同的执行提出了更高要求——交货周期的设备或材料，在合同执行周期内物价可能翻番，严重影响了合同的履行。因此，在下达采购订单时，采购商需要考虑通货膨胀对合同金额、交货期等的影响，提前做好资金计划，以备不时之需。
3.1.5市场资源情况
作为境外项目，所在国的资源无疑是工程项目的首要选择。为便于项目后期的运营，需要在采购前期对当地的供应商进行摸底和调研，包括设备材料供应商、检验服务商、物流运输服务商、清报关公司等。尽管当地物资贫瘠，生产力落后，但当地的供应商占据地利优势，有效利用当地资源，能为项目采购工作的开展带来意想不到的效果。例如，某工程公司在中东某国家执行化工项目，其在投标前期组织技术和采购人员对当地较知名的供应商进行了为期两个月的高层走访，包括管道、钢结构、电气、物流、货代、设备租赁等企业。在投标过程中，大部分供应商积极配合其投标所需的相关信息资料，表现出极大的合作热情，一定程度上促进了项目的成功中标。项目中标后，在采购执行过程中，这些供应商对项目采购给予了很大支持，有效保障了采购工作的顺利进行。对于清关工作，该工程公司采用了当地的货代公司，在清报关、内陆运输过程中，减免了不必要的界面和费用，降低了整体采购费用。
3.1.6市场行情调研
由于部分设备/材料的价格受市场波动影响不尽相同，在采购策划时，有必要对当地的市场行情进行调研。尤其是钢结构、管材等大宗材料，在当地采购可为项目执行带来诸多便利条件，如能把握好签约时机，也是节省采购成本的重大举措。例如，某检维修服务商承揽了东亚地区某化工项目的检维修工作，采用一揽子合同进行签约。该检维修项目包括部分管道材料、催化剂材料的采购工作。为了获取更大的经济效益，该服务商多方咨询市场行情，获得了金属材料尤其是贵金属材料的市场价格走势。在实际采购过程中，该服务商抓住市场时机，以较低的价格下达材料类订单，大大提高了项目盈利水平。结合上述摸底调研情况，应形成初步的采购策划，包括采购模式的确定、供应商资源的选定、合同形式、采购执行流程、物流运输策划、清报关方案管理、风险预测等内容。
3.2拓展资源，优化合作，共赢管理
供应商资源是工程项目的补给后盾，项目的成功与否离不开当地供应商资源的支持。对于北美、南美项目市场，北美供应商是项目供货的关键力量。对于中东、非洲市场，亚洲和欧洲供应商无疑是项目供货的关键力量。梳理好供应商资源对于项目执行有着莫大的推动力。欧美等国的石油化工行业经过上百年的发展，与其配套的供应商，包括机泵类、管阀类、电气类、仪表类、消防类、服务类等企业资源也较为丰富，项目执行可有诸多选择。就北美地区看，设备材料制造大部分已经实现了机械化生产，物资价格也随市场行情而波动，而影响订货价格的主要因素，一是采购数量，二是销售成本，三是工期要求。从长远来看，建立与当地供应商的合作关系，以签订战略合作协议的模式进行长期合作，有利于降低企业长期采购（包括催交、检验）的成本，也有利于降低采购物资的进度风险和质量风险。同时，通过合作方式，可对当地的后续项目进行共同开发、互利合作、协同发展。
3.3入乡随俗，加强沟通，注重交流
公共关系的建立是项目顺利执行的必要条件。不同的国家和地区有其不同的文化、宗教信仰，因而在与最终用户、供应商及利益相关方等交流时，应该入乡随俗，尊重对方文化。例如，在阿拉伯地区，如果要获得较好的、成功的沟通，就必须了解所在国实行的严格的政教合一制度，尤其是熟悉伊斯兰教的一些习俗与规定，言谈中要注意避免谈论政治和石油政策，同时要注重热情和耐心，否则就可能给工作带来许多不便。在欧美国家，在合法、公平的基础上，共同的业余爱好、晚餐文化等良好的沟通可使双方的意愿得到充分表达，同时相互了解对方的原则、目标和工作方式。在南美国家，当地人开朗热情，社交聚会（party）对于他们来说是生活不可缺少的内容，不定期地与当地合作企业举行聚会，有利于促进合作双方的友谊，融入其当地文化氛围，可以为项目的执行带来不可估量的推动作用。非洲不少国家，其当地居民对于其居住环境爱惜备至，对于其信仰的图腾更是神圣不可侵犯。国内某矿业公司在中非某国家承包了某矿的开采建设工作，为保障项目的顺利进展，促进与当地居民的友谊，该公司出资为当地建设了学校、健身娱乐设施等，并定期为当地的贫困儿童进行捐助。该公司的一系列善举获得了当地居民的认可，良好的项目运行环境也逐渐形成。但在项目执行一段时间后，当地居民频繁到项目工地示威。根据当地居民所述，承包商的部分员工在附近的山上擅自挖采当地的石头，引起了当地居民的严重不满。事后，该承包商针对此事向当地居民进行了道歉，同时加大了对员工的约束力度。但从长远看，当地居民已不再认可承包商的善举，从心理上也对承包商及所在国人员有了排斥和戒备。这种不应发生的事情，侵蚀了项目执行的便利因素，也为项目后期的市场开发设置了障碍。
3.4系统管理，精确把控，有的放矢
从实际操作看，采购也可作为一个小项目进行系统管理。要使采购的物资在成本、进度、质量等多方面达到目标要求，就需要对采购进行系统管理，重点在于采购计划的管理。采购计划是采购工作开展的源头，良好的采购计划可使采购工作事半功倍。计划的准确度和严密性直接影响后期开展的具体采购工作。根据项目的设计进度和施工计划，对采购计划进行周密规划，确保设备/材料的技术条件满足设计要求，交货工期满足项目施工进度要求，即确保技术性满足、数量准确度高、进度合理。与采购计划相对应的资金使用计划也应一并管理。资金使用计划包括采购执行时需要的资本金支出、贷款本息等，均需要进行资金投入计划和现金流的测算，确保资金链的合理保障。
3.5集中采购，规模效应，提高效益
目前，国内工程项目物资的集中采购已成为大趋势，随着国内项目的饱和及国外项目的拓展，工程公司采购的重心也将逐步移向国外市场。对于某一片区的项目来说，形成一定的规模效应，集中采购无疑是更为经济有效的采购方式。目前中国工程公司在国外的项目多集中于北美、南美、中东、中南亚地区，随着多个项目的经验积累以及后续项目的不断跟进，采取集中采购方式，有利于项目的成本、风险控制，保证项目的进度要求，同时利于提高承包商的整体经济效益。随着信息系统的健全，数据传输将摒弃以往文件传输的限制，也为集中采购提供了便利条件。
3.6掌握主动，过程跟踪，定向控制
不少项目采购存在下订单前争分夺秒、下订单后无人问津、交接时界面混乱的前紧后松的现象。对于海外工程项目，设备/材料工期保证是项目顺利推进的必要前提，务必全过程控制货物动态。1）通过数据系统与人相结合管理的原则，由专人全过程跟踪，包括前期询价、订单、催交、检验、包装、运输、清报关、现场验收等；2）积极催交，落到实处，切实掌握设备/材料制造动态，了解存在的问题，并及时提出解决的办法；3）提前做好货运准备，包括许可证明文件、吊装方案、运输路线及预案措施等；4）如果是进口货物，则需进一步考虑项目所在国清报关的相关许可文件、法律规定以及与内陆运输或河运相关政府部门的协调工作。
3.7控制文件，多方收集，有备无患
国外项目多以合同为准绳，以记录为依据，以证据进行索赔。采购过程上承设计，下接施工，中间有与运输部门、海关部门、供应商等的交接界面，其间文件繁杂，也易出纰漏，任何一项纰漏都有可能造成整个合同的亏损或是对项目产生重大影响。因此，做好各项文件的收集，尤其是验收、放行、包装、接收等文件的整理，对于后期有可能产生的索赔、纠纷处理具有重大作用。例如，某施工承包企业在南亚某国家中标了管道建设工作，合同采用固定单价合同，其管道长度绵延2000多千米，施工半径跨越了多个省份、多个民族聚集区，沿路的水文、地质、自然、气候等条件均变化较大。为保障合同利益，该企业建立了严格的文件传输体系，对于过程文件持续跟踪、归档。在项目实际执行过程中，确实遇到了与自然、水文、地质等相关的多项与合同出现偏离的分项工程；同时，由于施工段的持续转移，文件归档也遇到了不小的困难。该企业运用文件控制体系，对过程文件、偏离文件、验收文件等均进行了归档。在项目竣工结算时，该企业以完善的文控管理赢得了其应得到的补偿，同时获得了业主方的赞赏。
4对工程承包企业采购管理未来发展的建议
采购管理作为工程企业项目管理中的重要组成部分，需要与企业所处项目的实际情况有机结合，并综合考虑项目承包商的管理特征和发展战略，提出科学、有效的管理体系，并在实践中付诸实施。综合以上的论述，结合国外承包项目的特点，对工程承包企业未来的发展提出以下改进建议。
4.1建立企业项目管理信息共享平台
信息技术是现代社会的潮流，信息共享不仅能增进企业的员工交流，凝聚企业精神，更能促进创新的灵感。对于项目来说，信息主要包括项目概况、技术规范、实施情况、制约条件、经验总结、创新方法等。伴随着承包商业务领域的发展，有必要对已有的资源进行积累、汇总、整理、共享。项目采购信息的汇总，对于企业后续项目的投标、执行具有较大的参考和借鉴作用。信息共享不仅有利于培养承包商企业的后备人才，而且对于实现企业效益的增值具有积极意义。
4.2建立海外供应商资源管理体系
自上世纪90年代以来，国内工程公司已开始在海外拓展工程项目，但鲜有工程公司对海外供应商资源进行系统和动态的管理。当前，随着国内建设项目的逐渐饱和，拓展海外项目成为大多数工程公司今后的发展方向。目前国内工程公司的海外项目多集中在中东、美洲、南亚、非洲等地，建立海外供应商资源管理体系有利于促进当前海外项目的开发和执行，也有利于推动工程公司业务的全球化发展。
4.3建立区域和全球化集中采购中心
从当前国外项目的投资来看，区域性的特征已经呈现，这为开展区域集中采购提供了前提条件。首先，按区域在项目或货源集中地建立集中采购中心，对周边项目的物资进行辐射采购。其次，以集中采购中心为点，深入调研和开发周边的市场，扩大与区域内供应商、服务商的沟通面，加大承包商的宣传力度，提高企业知名度以及在此区域内的影响力。同时，建立采购数据传输系统，辐射周边地区的项目，对于需要采购的设备或材料，均通过信息系统进行传递，保证信息准确、及时、可靠。集中采购对于开拓项目市场、建立共赢合作、降低企业总体运营成本、提高盈利水平具有积极作用。目前来看，工程承包企业要实现全球化采购的难度较大，但随着科技、信息、物流等技术的发展，全球化采购将成为可能。
作者：高彦飞 王晓娜 林自然 单位：中国寰球工程公司 中国原子能科学研究院
参考文献：
[1]郑莹.海外石油工程项目采购管理中存在的问题及对策[D].北京：对外经济贸易大学,2010:19.
[2]魏文伟.海外工程采购风险辨识[J].施工企业管理,2010(3):113.
海外项目管理范文5
【关键词】海外项目；EPC总承包；质量管理
1引言
随着“一带一路”倡议的提出，我国越来越多的电力能源企业活跃在国际电力工程建设的舞台上。当前，我国相关企业仍以传统EPC工程总承包为主的模式参与国际竞争，如何创新地发展和完善EPC管理模式是适应新时期的国际市场竞争的重要保证。因此，要在国际市场的激烈竞争中立于不败之地，各EPC总承包企业应重视如何优化项目质量管理流程，建立精细化管理制度。通过借鉴并吸收国际先进企业的管理模式，创建适应自身的项目管理办法，发挥我国企业的灵活优势，提升企业综合竞争力。
2电力工程项目管理的相关内容
电力工程项目是以形成大型发电设施固定资产为目标的一次性系统工作，如火电、水电、核电和新能源电站、电网等，即与电能的生产、输送、分配有关的工程。项目的主要内容包括：前期可行性研究、勘察设计、设备和材料采购、土建安装施工、调试运行、竣工验收和项目移交等。在电力工程项目管理过程中，管理人员需要从质量、安全、进度和成本等多角度进行控制。
3海外EPC总承包电力工程项目管理特点
3.1持续时间长
一般来说，海外EPC总承包电力工程项目的执行时间较国内同等级项目的执行时间长，且项目的合同金额多以美元计价，付款时间被拉长，需要承包商对设计、施工、安装、运输等各环节的人员进行合理调配和管理，将项目的成本和进度控制在合理的范围内，减少因时间带来的汇率，业主索赔等风险[1]。
3.2实施风险大
海外EPC总承包电力工程项目包括图纸设计、设备采购、安装施工等环节，且都存在不确定风险，使项目管理具有一定的复杂性。由于海外各国对工程项目采用的执行标准往往与国标存在差异，这就需要承包方对设计图纸进行转化，以满足政府和业主的审批要求。同时，设备的生产和出厂验收标准要得到相关认证。这些工作无疑会增加时间、人力和财力成本以及工作难度的提高，是工程执行过程中需要关注的问题。
4海外电力工程EPC总承包项目中的风险
4.1经济风险
首先，通货膨胀率的改变会对项目所在国的物价带来一定的影响，尤其是固定资产、人工和材料的价格，导致企业的建设成本有所增加，严重时还会出现实际费用高于成本的问题。其次，海外电力工程项目普遍分布在发展中国家、欠发达国家和地区，这些国家和地区往往会实行严格的外汇管制，使承包商无法将海外工程项目中获取的利润转回国内，且需要缴纳较高的手续费用。最后，海外电力工程项目的设备普遍是在国内进行采购，受汇率变化的影响，尤其是外币的大量贬值，使设备材料采购成本越来越高，承包商的利润不断降低，进而出现亏损。
4.2法律和税务风险
相关企业往往缺乏对项目所在国的税务制度、税种、税率和优惠政策的了解，极易出现成本核算、金额计算不完善的问题，使工程项目面临偷税漏税风险，造成成本核算不足的问题。同时，对项目所在国的劳工法等相关法律法规要进行提前调研，以免在劳工的雇佣和解聘过程中发生财务和法律纠纷，给项目执行和企业信誉带来不良影响。
4.3自然风险
海外电力EPC总承包项目的工程范围较大，建设时间长，参与工程建设的供应商和分包商来自不同的国家和地区，项目极易遭受各种自然灾害，会出现延迟交货等问题，延误工程项目的施工工期。
5海外电力EPC总承包项目质量的影响因素
5.1人员因素
在电力工程建设过程中，人员的工作能力和素质往往在很大程度上影响着工程建设的整体质量，这就要求工程建设的各个参与人员都具有较高的专业水平、决策能力、管理组织能力和职业道德素质，确保工程规划和决策的合理性，使设计满足相关性能的需求，提升工程建设的整体施工质量，为电力工程施工的顺利进行提供基础保障。
5.2工程建设环境
海外电力EPC总承包项目质量管理中的建设环境指的是工程技术条件和施工管理环境，如工程地质、水文、气象、施工环境等多方面的内容，技术人员应加强对环境的管理，为质量控制工作的顺利实施提供保障。
6海外电力EPC总承包项目质量管理的优化措施
6.1加强对过程资料的管理
在海外电力EPC总承包项目质量管理过程中，管理人员需要明确EPC项目的合同要求、项目管理模式、项目所在地区的文化特点等内容，这些内容对过程资源提出了不同的要求。海外电力EPC总承包项目的基本要求是确保过程质量资料分类的科学性和完善性以及各项资源的规范性和易检索性。在海外电力EPC总承包项目中，过程资源的管理质量为整个项目的评价和考核、工程承包企业和分包商的验工计价、支付和索赔提供了基础保障，是海外型工程质量管理的关键内容。
6.2注重海外电力EPC总承包项目各个环节的管理
6.2.1设计环节
首先，要核实项目的图纸和数据，确保其满足采购合同中技术附件里的相关要求；其次，确保项目的图纸和数据接口满足相关要求；最后，分析项目图纸和数据与电厂实际设计中存在的矛盾，在审核结束后，专业人员应对各项审核意见进行汇总，根据实际情况更改项目的图纸和数据。
6.2.2采购环节
采购过程中的质量管理内容是供应商资格评定和实施检验试验计划。现阶段，很多海外大型工程企业已建立了合格的供应商数据库，并根据实际情况保持名单的定期维护和更新。同时，企业应严格把关设备，制造监督和出厂性能试验中，重要设备如锅炉、汽机等设置驻厂建造，严格监督生产进度和生产质量，定期向总承包方负责人汇报，监督并审核各项设备的实际情况以及性能试验和出厂检验等。
6.2.3施工环节
施工质量计划管理包括检验试验计划、培训阶段、相关监督工作、项目竣工移交等内容。管理人员需要根据项目质量目标，编制详细的质量计划，制定合理的质量管理实施方案。
7结语
综上所述，海外电力EPC总承包项目建设中面临着很多风险，极易受到各种不利因素的影响，这就需要承包商加强对电力工程设备材料采购、项目施工、试运行等各个环节的管理，有效地提升海外电力EPC总承包项目的质量。
【参考文献】
海外项目管理范文6
鉴于海外工程承包项目大多具有周期长、规模大、技术标准高、工期要求严、合同关系复杂等特点，承包商加强项目资金管理对项目的顺利履约和实现预期收益至关重要。本文结合海外工程承包项目管理实践，从承包商的角度，从项目资金融通、资金使用以及风险管理等方面，针对海外工程承包项目资金管理谈谈想法。
【关键词】
海外工程承包项目；项目资金管理
伴随国家“一带一路”等重大战略决策的逐步展开和落实，我国海外工程承包行业继续保持较高增速。同时近年来海外工程承包领域市场竞争日益激烈，项目利润空间不断压缩，承包商承担的资金风险逐步提高，项目资金管理越来越受到承包商的关注。
一、海外工程承包项目资金管理的主要内容
承包商对海外工程承包项目的资金管理主要涉及项目资金的融通、使用和风险管理等方面。本文中的承包商项目资金融通主要指项目流动资金或承包商初始股本金的融通。项目资金使用是指日常项目流动资金的划拨与使用。项目资金风险管理是指通过降低资金风险来实现资金管理目标的过程。
（一）项目资金融通
海外工程承包项目资金融通主要用于补充项目流动资金或承包商初始股本金,其核心是资金需求计划和融资渠道的管理。1.资金需求计划管理。资金需求计划是资金融通的前提。从股本金需求来看，自上世纪90年代以来，我国的对外承包工程公司开始以带资承包的方式更多地参与国际承包工程市场的竞争。近几年，随着项目融资的快速发展，越来越多的项目要求组建项目公司，承包商往往也需要投入一定比例的股本金。在自有资金存在缺口的情况下，承包商需要向外部融资。从项目流动资金需求来看，项目流动资金计划是确定融资需求的基础，流动资金计划与工期及采购计划、进度控制、计量与结算进度等大量项目工作密切相关，其有效性主要在于是否准确的提出了资金需求的时间和规模。由于项目执行中各方面因素错综复杂，且大多变动与项目资金相关，资金计划需要随时动态调整，这也是海外工程承包项目资金管理的薄弱环节。2.融资渠道管理。保持通畅的资金融通渠道是确保项目资金链稳固的重要环节，项目资金来源主要包括业主结算款、母公司支持资金和借入外部资金，业主结算款是项目所有并可随时支配的资金，母公司支持资金也可能以借款的方式提供给项目使用，借入外部资金是从银行或非银行机构获得的贷款及发行债券的收入等。加快回收业主结算款、充分利用母公司支持资金，减少外部融资是降低项目流动资金融通成本的关键。
（二）项目资金使用
项目资金使用包括资金划拨和资金使用两方面，是海外工程承包项目资金管理的核心工作，与企业整体的管理体制及项目实施的特点等密切相关。
1.资金划拨。项目资金一般集中于境内母公司存放，并向境外项目执行地划拨。一般而言，项目当地采购比较频繁，支付习惯也多与境内存在较大差异，且涉及多币种之间的兑换，因此确保境外项目资金及时得以补充并安全存放至关重要。承包商需要了解我国和项目所在国的外汇管理体制、税收政策，并及时跟踪国际金融环境变化、汇率和利率走势变化，按照项目执行进展和资金使用计划，科学有序的兑换、划拨和存放资金。2.资金使用。资金使用需要配套完善的规章制度，并对制度流程的执行实施严格的监控，主要涉及项目预算制度、资金计息政策、内控体系与职责权限等，体现责权匹配、程序完善、有偿使用、厉行节约的原则。
（三）资金风险管理
海外工程承包项目金额大、建设周期长、不可预见因素多，提高项目风险应对能力、避免受到不利因素的影响才可能实现项目预期的收益。项目资金风险控制主要涉及风险识别和风险控制两项重要内容。
1.风险识别。近年海外工程承包项目普遍面临的汇率风险、金融风险、政治风险等引发的资金风险，大多给项目造成了较大的经济损失，甚至发生巨额亏损。为了提高项目资金的风险管理水平，首先应提高风险识别能力，针对项目特点，及时发现风险点并预测风险影响的程度，才能为降低风险损失提供有力的支持。
2.风险控制。在风险识别的基础上，企业的风险控制应主要从转移、规避风险方面着手，通过分包、转包以及充分利用各种金融工具和保险产品等方式，将资金方面的风险降至最低。
二、海外工程承包项目资金管理存在的问题
相对项目管理的其他领域，针对海外工程承包项目资金管理的研究较少，承包商对海外项目资金管理的认识及经验普遍不足，项目实施过程中的资金管理工作往往不受重视，管理效果很难保证。
（一）管理理念落后
随着我国外汇体制改革、人民币国际化、利率市场化等方面的不断深化，项目资金管理已然打破了现金流管理、账户管理等传统的资金管理理念和视角，需要着眼于全球市场，不断拓宽资金融通渠道、建立安全高效的资金池、确保项目资金充裕、提高资金收益。
（二）管理人才不足
承包商资金管理人员大多是长期从事国内财务工作的人员，对项目所在国的外汇管理政策和财税政策不熟悉，对项目的执行进展掌握不全面、不及时，资金管理工作与项目需求脱节。
（三）政策限制较多
受到政策环境、金融产品等方面的局限，海外工程承包项目资金管理的手段仍显不足。在境外实施项目资金管理离不开国家外汇政策的规范与支持，也离不开银行相关金融产品的配合和引导，企业的资金管理需求日益多样化、个性化，政策的滞后或缺乏可操作性，以及传统的金融产品和服务都难以满足新的需求。
三、海外工程承包项目资金管理的建议
结合企业海外工程承包项目实践，从项目资金融通、资金使用以及资金风险管理方面，谈谈海外工程承包项目资金管理的做法和建议。
（一）合理融通项目资金
1.强化资金需求计划管理。准确的项目资金流预测是合理安排资金头寸的基础。股本金需求主要取决于承包商参与项目投资的股本金规模及自有资金缺口。流动资金预测通常以月或季度为周期计算，包括资金流入预测和资金流出预测两个方面。资金流入预测主要是针对项目工程款收入，应根据工程进度计划并结合合同价格和支付条款按月进行，按照款项支付进度主要分为预收款、中期支付款及尾款收入，按照工程内容主要分为勘察设计款、设备材料款、土建安装款、技术服务费、培训及运营、索赔及奖励等；资金流出预测主要针对项目的各项成本费用开支，应根据工程进度估算，按费用类别主要分为设计费、技术服务费、设备费、材料费、土建安装费、项目管理费等；资金流入不足以支付流出的缺口即产生流动资金需求。承包商应强化项目的资金计划管理，项目实施伊始即编制资金需求计划并在项目实施过程中随时调整。
2.控制外部融资规模。一般而言，企业外部融资成本较高，为降低资金成本，企业应提高业主结算资金和母公司支持资金使用效率。由于海外工程承包项目规模较大，前期工程设计、采购工作需要垫付大额的资金，项目业主一般会提供20%左右的预付款作为启动资金，同时承包商要通过建立业主付款约束条款、加快计量结算等保证海外项目安全及时收回结算款。在项目执行中，承包商通过推迟支付分包商进度款、利用银行保函代替保证金、开立远期信用证或银行承兑汇票等方式延迟资金流出，使企业获得一定的缓冲时间。同时，企业应将项目资金纳入企业资金池集中管理，完善资金集中管理的各项制度，包括资金计划、内部银行等政策，鼓励各项目部积极归集项目资金，并通过资金池使项目获得资金收益及资金支持，提高资金使用效率。
3.拓宽资金融通渠道。在内部资金不足的情况下，企业也可以选择借入外部资金，选择何种融资方式需综合考虑资金需求的规模及期限、资金的成本和筹资时间等。为筹集组建项目公司的股本金，除自有资金外，承包商大多采取中长期银行贷款、发行债券、融资租赁等方式融资。中长期银行贷款多以国家政策性银行提供的贷款为主，也包括相关部门或机构通过资金政策性平台公司支持“走出去”企业的贷款或投资以及以中非基金、丝路基金、“一带一路”专项基金等为代表的各类基金贷款。承包商还可以选择在境内或者境外发行公司债券或项目债券。融资租赁一般是通过与国内外的租赁公司、信托公司等金融机构合作融通资金，购置工程项目所需的大型设备等。与股本金相比，项目流动资金需求一般期限不长，融资方式也更加灵活多样，除银行贷款外，也可以选择信用证、保理、福费廷、打包贷款、押汇等贸易融资方式或票据贴现等。
（二）完善项目资金使用管控体系
资金的使用应以健全的资金管理制度为基础，规范项目的资金运转，控制资金流动方向，提高资金运用效率。
1.健全项目预算管理。项目资金使用计划的编制应按时按量并合理适当，严格控制在项目预算范围内，并按项目的职责权限严格审批。为确保境外用款及时，可以按照批准的用款计划拨付一定数量的工程款到当地的账户，境外实际支付时再按照权限审批支付，确保重点支出的需要，并可通过银行的全球资金管理工具实施集中监控，杜绝资金失控和浪费现象的发生。
2.建立严格的内部控制流程。海外工程承包项目实施过程中，由于当地市场环境与国内不同，且项目施工环节复杂、采购频繁、意外事件时有发生，项目实施严格的资金集中使用并不现实，因此应建立一套相互制衡的内部控制程序，既满足项目各方的合理付款要求，又能将主要事项及大额资金的支付环节控制住。
3.合理筹划合同商务条款。合同条款中对投资和结算条件的规定是项目资金管理的基础和前提，项目实施的各个环节都涉及资金的安排。如按照收益风险匹配原则合理安排股本金投入规模、在资金融通的过程中争取有利的贷款条件，在办理投标保函、履约保函和信用证的过程中减少保证金比例，压缩日常周转资金，推迟采购款支付，加快对业主单位结算并收回资金等。
（三）资金风险管理
海外工程承包项目的资金风险涵盖项目质量、工期、人员管理等各个方面，贯穿于项目开发、建设、移交和质保的全过程。
1.密切跟踪资金风险事项。一般而言，海外工程承包项目的资金风险主要来源于业主资金未落实或支付延迟、承包商垫资、汇率波动、国别或业主信用风险、项目所在国政策风险等。密切跟踪项目资金风险点是规避风险的前提。项目应健全资金风险识别和监控机制，通过对风险影响程度的测算识别重要风险并根据项目进展适时调整，为风险控制提供可靠的依据，在此基础上动态监测项目的现金流，保持资金收支的动态平衡，确保资金链安全稳固。
2.有效落实风险控制措施。在风险识别的基础上，承包商应逐一提出风险控制措施。项目签约前，针对投入股本金的项目，承包商应在做好项目投资风险评估的基础上，策划好融资方案，将项目融资成本锁定在可承受的范围内。项目开工前，承包商应关注业主资金落实情况，确保获得足额的预付款后再开工，如需投入股本金还应关注其他股东方资金的落实情况。项目开工后，项目资金应进行集中调配和动态监控。在收款过程中，承包商应敦促业主和监理方及时进行计量和验收，为加快结算打好基础；结算过程中，尽可能选择有利于承包商的国际结算方式和条款，避免单据中存在软条款，采用保函置换保证金以减少现金流支出等；针对汇率波动，合理筹划多币种资金分布，减少兑换频次，并适时利用金融工具锁定汇率风险等。对分包商结算过程中，应关注收支单项价的对比和工程量计量方法，选择有利的计价货币和支付条款，合理匹配收付汇币种和进度，减少货币兑换损失，力争以收定支、先收后支。
综上，为完善海外工程承包项目资金管理，承包商应拓宽资金管理视野，及时掌握金融及外汇相关政策与市场变化，培养专业资金管理人才，充分借鉴同行业及金融机构资金管理的相关经验和产品，并着眼项目策划、实施的全过程，以及项目设计、采购及施工各环节，与项目的运营模式、财务管理相匹配，进行系统安排。
作者：张立 单位：中国通用技术(集团)控股有限责任公司
参考文献
[1]黄明星.《浅谈国际工程承包项目资金管理》.《大众科技》，2015（1）.
[2]张翠芬.《对外承包企业的资金管理》.《国际商务财会》，2008（9）.
海外项目管理范文7
关键词：海外公路；项目管理；风险管理
国内企业离开本土环境后会在海外表现出适应性不足的情况，易受到市场条件等多方面因素的影响，并伴随有较大的工程风险。基于此，从海外工程项目实况出发，探寻有效的风险管理措施极具必要性。
一、工程概况
印尼Cileunyi-Sumedang-Dawuan收费公路II期总长10.7km，采取双向四车道设计形式，沿线设置有长472m隧道，为印尼境内的首座高速公路隧道。依据工程情况共分为两个施工段，分别为：A段K12+000-K13+100，长1.1km，路基部分为K12+000-K12+628段，此部分总长628m并设置有472m隧道，即K12+628-K13+100；B段K17+200-K22+845，长5.6km。以工程量为准确定各阶段费用。
二、工程所面临的风险分析
（一）施工安全风险分析
项目所在区域为典型的热带气候，雨季长、温度高，隧道施工现场的围岩状况欠佳。综合分析本工程实际情况得知风险源自于现场交通、机械设备、高空作业等多个层面。
（二）施工进度风险
依据本工程规划，线路长6.7km，提出了1095天的工期要求，但受到区域内自然环境的影响，尤其是长达5个月的雨季，需投入大量时间用于前期准备工作。路基挖方量较大，现场存在大量零散构造物，在持续性降雨影响下桥涵、路基等结构的稳定性随之下降，且海外项目中语言沟通问题更为突出，总体上工期较紧。
（三）经营风险分析
项目决策伴随有明显风险，考虑到印尼当地自然、人文等一系列复杂因素，难以全面掌握现场资源情况。对此将质量安全管理作为核心，全面确保各环节质量。
1.合同签订与履行风险
因业主方面的原因出现合同难以有效履行的情况或实际进展缓慢；融资协议流程复杂，进度较为缓慢，预付款的审批环节较多，难以及时到位，在此情况下不利于前期准备工作，极容易出现资金链断裂的问题。
2.项目经营风险
①成本方面：所在区域的原材料价格呈逐年上升的趋势，随之加大了项目成本投入，难以创造丰厚的利润，而合同项目变更难度较大，受业主与监理单位的双重影响，出现资金问题后并未依据合同内容做出审核，使得成本风险大幅提升。②安全方面：各环节施工都存在干扰因素，确保质量安全是首要任务，同时施工人员的素质也与安全风险息息相关。
3.其他成本风险
①所在国的原材料价格持续上涨，加之人工费用的提升，随之出现涨价风险。依据施工要求，路基施工中填料以碎石为主，从成本的角度考虑必须控制碎石材料的采购。②业主与监理单位都来自于印尼本国，制定了极为复杂的管理流程；项目涉及到征地问题，承包商需要积极解决各类矛盾；变更空间较小，制约了盈利水平。③从用电的角度来看，各阶段施工用电都依赖于印尼供电局，此时项目成本投入随之提升。④自身原因：工程前期难度较大，涉及到人员就位、测量复核等多个环节，在此过程中存在的问题对自身的形象大打折扣，给业主与监理留下负面印象，甚至会对后续工作造成阻碍，随之提升成本。⑤中冶海外是本次项目的实施主体，在与业主等单位的沟通过程中若未取得有效的成果，也会阻碍项目的顺利开展。
三、风险管理措施
（一）施工安全风险对策
安全是整个项目的首要追求目标，基于工程情况创建了安全管理机构，全面强化工程人员安全意识，精准识别危险源并采取针对性防治措施，实行责任制度，从多角度入手达成既定安全目标。
（二）施工进度风险与对策
1.形成基于进度控制的组织体系
依据工期要求，需在确保质量的前提下提升施工效率，因此形成组织体系至关重要，此举是提升施工效率的基本前提[1]。项目经理是领头人，针对工程施工状况做统一的调度。此外选取各专业负责人，彼此联动并形成组织系统，如图1所示，创建可行的目标体系实行进度控制制度，从中总结原因并做出及时的分析与预测，针对现存问题提出改进措施，打造出一套具有可行性的管理流程。注重施工前期准备工作，创建可行的施工计划，在专员的引导下将其落实到位，并注重后勤保障工作，以便给正常施工作业创设良好的环境。从施工进度规划的角度出发，确定合适的管理进度，严格控制关键工序质量，调整各环节的劳动生产力，使其达到相均衡的状态。
2.技术管理保证措施
实行技术负责制，需以总工程师为基本领导者，落实岗位责任制度，将工作分配至每一位技术人员手中，遵循责任到人的基本原则，形成科学的施工流程，使其与施工技术管理制度达到相协调的状态，为工程质量提供保障。采取统筹法等多种手段相综合的方式，作好前期调查研究，通过此方式获得准确数据，经分析后形成与实际情况相适应的施工组织计划，将所得结果转交给业主或监理，在获得批准后方可投入使用[2]。除了注重计划组织工作外，还需要强化动态管理，密切分析实际情况，以此为基准作出灵活的调整，确保各施工环节都达到高度可控的状态。形成完善的施工技术方案，划分为多个单向工程交由指定的技术人负责，从现场调查结果出发创建具有可行性的技术方案，将所得结果呈交给总工程师，针对方案做深度分析，经综合对比后敲定最为合适的方案，并交给业主与监理做最终的审批。针对各项设计资料做深度分析，掌握设计方案的核心内容，寻找不足之处，针对存在的问题与设计部门积极沟通并将其有效解决。作好技术交底工作，需由总工程师开始逐级向下传递，除了口头交代外还需要形成准确的书面内容，确保每一位工程人员都能够对工程整体形成准确认知，并掌握核心工艺要点。强化对技术资料的管理。伴随施工作业的持续推进，要求各环节的内容得到全面的记录，以此为基准为后续施工提供指导，也有助于作好技术总结，为工程积累经验。
（三）经营风险对策
1.创建经营风险管理机制
有效推动经营风险管理工作的开展需得到专业领导的支持，从经营风险管理情况出发为之创建管理部门，将责任落实到个人。经营风险管理具有系统性，因此各层级员工都要具备较强的风险管理意识，在日常工作中可以切实履行自身职责。立足于经营风险管理状况，形成相适应的信息系统，灵活运用信息技术，将其成为风险管理的推动工具，形成的风险管理信息系统需要涉及到多个方面，可实现对信息的采集、加工、报告等一系列操作[3]。各部门的工作方向不同，需做好各自领域的风险职责管理，创建信息数据库，精准识别风险，形成高效的信息流通渠道，获得风险源信息后能够及时传递至主管部门。与此同时，从主管部门的角度来看则要针对特定的风险信息实行监督机制，在此过程中分析新的风险因素，全面控制项目风险。关于经营风险的控制，此项工作需得到相关部门的支持，若为一级经营风险，要求相关部门为之采取控制措施，能够有效化解风险；针对二级经营风险，此时需得可行管理制度的支持，注重内部整改质量，形成高效的内部沟通方式；针对三级经营风险，极容易对项目的正常开展造成影响，此时要创建基于风险实际情况的控制方案，并预测后续可能出现的情况从而形成应急预案，在获得分管领导的许可后将具体工作落实到位。若遇到紧急情况便要及时启动紧急预案，此过程中分管领导需给予足够的支持，实现对资源的合理配置，尽可能控制风险。各级部门共同配合，评定为三级风险后需要从产生因素、可行对策、责任单位等角度出发，为之形成清单并转交给特定的风险管理部门。在此基础上主管部门针对所得的清单作进一步分析，以便形成风险信息管理库。监督约束机制的形成有助于提升对经营风险的管理水平，项目经理部要形成准确认知，将经营风险管理工作落实到不同层级员工之中，实行绩效考核机制，通过此手段提升领导、管理者等所有员工的风险管理效果。
2.应对其他风险措施
关于成本分析，需要从招标文件以及相关资料出发，注重与业主的沟通，以合理的方式办理索赔，达到提高收入的效果，实行开源节流手段，朝降本增效的目标发展。关于原材料物价上涨风险，需采取可行的方式使其转移至分包协作单位，针对后续价格情况作出合理的预测，较为精准地申报计量。强化对施工方案的审核，以确保技术可行性为基本前提，注重经济效益，且要组织专业图纸会审，针对设计中存在的问题加以剖析，缩短施工工期，创造优良效益性；面向各分包单位实行深入的安全教育工作，在项目前期作好进场审核；形成完善的反索赔资料，灵活运用法律途径为企业的利益提供保障。
四、结束语
全球化进程中，中国已经成为重要的参与者，多数国内企业将发展触角延展至国外，因此海外工程项目规模持续扩大。但由于海外工程项目复杂性较高，因此施工企业要立足于实际情况，采取合适的风险管理措施，塑造高品质工程，为公司创造效益。
【参考文献】
[1]唐永红.公路工程施工项目风险管理和对策[J].企业技术开发,2008(8):93-95.
[2]黄波.海外EPC总承包公路项目风险管理分析和对策[J].中国建筑金属结构,2013(12):165-166.
海外项目管理范文8
要做好海外铁路项目的管控，首先应该谈合同管理。合同是双(多)方的契约，是“上层建筑”，讲依法而治，多法治而少人治，起框架作用，统领全局。项目的合同管理包括几大方面:进度、成本、质量、安全、风险控制、计量计价、延期和罚款、变更与索赔等等。若没有内容全面、约定明确的合同，会使总包方“名不正言不顺”，“像小猫永远追不着自己的尾巴”一样，顾此失彼，项目越管越难，问题越来越多，举步维艰;而有了好的合同而实施不力，结果也一样。本文所谈及的合同管理意在达到一种比较理想的状态，即:在合同签订后，总包方能完全按照既定的工期和施工组织，发出任何指示和要求，只要是不超出合同范围内的，施工分包就要遵守和实施。这样探讨合同管理的出发点是:(1)在项目管理中，遇到了制约性问题就必须要解决，否则项目或企业会遭受经济上或名誉上意想不到的损失。若不思考、总结和提升管理，那今后的每个项目都干得一个样，那就没有必要提管理，企业的发展和进化也就无从说起。(2)事物的发展总是从低级阶段向高级阶段过渡。在中国经历改革开放30多年后，在加入WTO近13年后，在中国企业接触到国际上各类标准合同30多年后，如果不尊重和重视这个规律，人或企业就会跟不上市场的脚步，被“物竞天择”。
二、中国企业在海外使用分包的现状
在海外市场上，如果一家中国企业没有经历过在当地的长期发展，很难在当地有一支“管理到位，技术过关”的管理团队和施工队伍。以下2个原因可以解释选择使用施工分包的好处:(1)项目所在国的当地劳务数量一般倒比较多，但技术水平也一般较低，出力不出活儿，说1名熟练的中国工人能抵2～4名当地工人不过分;(2)刚进入国外市场，政治和经济情况完全与国内不同，对前景无法准确判断，不敢贸然投入大量资金和设备，只好采取转嫁风险的方式，使用分包。因此，大多数中国企业在刚进入国外市场时，若能拿到合同额在数亿美元以上的项目，要在短时间内全凭自身力量来组织完成，基本上是不可能的。这就意味着，要迅速把工程切割打包，寻找合适的分包商来啃这块蛋糕。当总承包商，既“好当”也“不好当”。所谓“好当”，是具体的施工不用去做，做好管理即可;所谓“不好当”，毕竟和分包在同一条船上，活儿不是自己在干，但时刻得面对国外业主，如果管控能力不强，很容易陷入被动，给项目实施造成危害，达不到既定的经济和社会效益。来自国内外的分包商多如牛毛，参差不齐。要找到分包商比较容易，但要找到好的分包商却很不容易。这里说的“好”，主要指报价合理，能较好履约，在满足进度要求的情况下，能确保工程质量达标。分包的经济、技术、管理实力的强弱，会直接影响到总包对项目的管理。因此，总包商要慧眼识珠，实行准入制，选合适的分包商，切勿来者不拒。
三、中国企业管理合同的现状
在提及世行、非洲发展银行等的贷款项目时，第一个进入人们头脑的会是FIDIC，ICE等词汇，而在说到国内工程项目或中国企业之间在海外的合作项目时，大家一定首先会想到进度、技术和利润之类，甚至会把合同管理一事忘掉。为什么?这说明从潜意识里，合同管理还没有被大家理解和认可，没有形成习惯。其实，中国自接触国际上的一些通用合同后，如FIDIC，ICE，在态度上还是比较重视的，已充分认识到在合同管理方面与国际接轨的必要性。例如，中国于2001年末加入WTO，在2003年就颁布了《建设工程施工合同示范文本》。但在海外铁路项目的具体实施中，却鲜有看到中国企业用类似的合同对分包商进行管理。另外，中国企业对项目合同部门人员的数量配置一般不足，且人员的素质也有待提高。不过，以上这些情况不构成没有合同管理习惯的真正理由。
四、中国企业没有养成良好的合同管理习惯之根源
归结起来，其根本原因应该是:文化差异。就现代意义的合同来讲，它是个外来物，属西方文化范畴。如西方推行工程承包合同制已有100多年，而我国大约是改革开放之后。确切说来，合同的思维模式中有与中国传统文化相冲突的地方，因而导致总是不能把合同签订或执行到位。举例来说。中国人讲中庸，特征之一是“和为贵”，“和”就是终极目标，这本来也没有错。但在合同管理的思维模式中，基本是直线逻辑，“和”不是合同管理的目的，项目盈利、发挥社会公众效益才是目的，两者出发点不同。在之前很多FIDIC合同框架下的项目案例中，除了知识和经验因素外，中国承包商因为这种思维模式而吃亏的情况数不胜数。例如，有一个项目的英籍咨询工程师在其向业主递交的《竣工报告》中写道:“中国承包商似乎给当地市场带来了一股新鲜空气，他们只关心工程本身，缺乏合同、工程法知识，合同观念淡漠，可能附加成本巨大，但又不进行有力的索赔，同时确实具有实施任何一个项目的财力和实力，这对于业主确实是极佳的选择。”
中国传统文化侧重于定性描述，而对实证不太关心。一位现代历史学家黄仁宇写了《万历十五年》，他看了明朝国家档案《明史录》后，有一个惊人的发现，凡是提到数字的地方都是一片混乱，按照他的说法，中国历史缺少数字管理，用我们现在的说法就是缺少实证。而说到与合同管理有关的数字时，容易让人联想到的现象是:普遍重视施工预算，项目实施过程中的成本核算不注重。成本核算的目的除了控制成本外，还有一个重要的功能是通过数据找出最优的施工方案、组织模式，提高整体管理水平，从而取得更大的经济效益。施工预算属于开源，成本核算更偏向节流，如果习惯于“定性”来看，项目是不会亏，“定量”也就没有多大吸引力了。这大概也是在上世纪90年代后积极推行责任成本制的原因之一吧。
其实合同在中国的起源可以追溯到黄帝，之后各个朝代都以不同的名称和不同的内容出现，如“契、券、契券、券契、券书”等，又如《商君书》载:“是父兄、昆弟、知识、婚姻、合同者”。但在几千年封建帝制的农业社会中，法治进程缓慢，也没有现代的、大规模商业，合同概念比较局限，不成系统，得不到真正的发展。建国之后至改革开放前，(铁路)建设系统主要实施计划经济体制，(铁路)项目的建设主要依靠行政手段，合同管理也自然没有用武之地。而中国真正开始重视并运用现代意义的合同，是在改革开放之后，即从计划经济向社会主义市场经济转型时期。合同不像物理、化学这类人类共通的学科，中国在18世纪中叶前也几乎没有系统性地发展过，但之后却能很快地吸收和消化。合同体现一种文化，是一种思维模式，其思想根源是契约和法治。如果没有这种思维和习惯，不管采取什么管理措施，项目出问题时都只能头痛医头脚痛医脚。目前，中国社会法治的情况已大大改善，且法制化进程正在稳步向前推进。
如《合同法》在1999年3月15日颁布，这就为规范运用合同提供了法治基础和宏观环境。可喜的是，在笔者目前参与的铁路项目中，已清晰可见中国企业在合同管理方面的全面提升和进步。例如，由于业主方面原因，导致与一车站相冲突的既有公路改移工作始终无法开展，因此项目上下已做好决定，当改移真触碰到工期节点时，就要做好工期索赔的准备。同样的，很多中国企业已经走上了这条道路，而且走得很远很好。
五、关于做好合同管理的几点想法
一个民族无法、也不能完全脱离其民族性，也不能完全沉溺、自恋于其民族性。完全脱离民族性的民族，会迷失自我，会被其他民族瞧不起，难以立足于世界民族之林;完全沉溺于民族性的民族，会止步不前，难以进步。从这个角度来说，传统文化对中国人思维和生活习惯影响之深远，在短时间内是不可能改变的。要搞好合同管理，并不是去中国化，没有必要为了改变而改变，而是努力做到“取其精华，去其糟粕”，把理想和现实结合好就可以了。对待项目管理中的一些具体问题，如果“看得太长远，太讲大智慧”，就失去了固定和明确的目标，失去处理具体问题的最佳时机，找不到合适的方式方法;若太冷酷和死板，会影响人际关系，引起人之间的敌对情绪，也会对项目实施不利。做好总包商取得项目的胜利须先从合同管理入手，以下几点是可以实践或尝试的:
(1)企业对员工进行中西方文化的自我教育，转变思维，实事求是。将中国文化、西方文化进行普及，教育或者自我学习，让员工充分理解不同时代、不同历史条件、不同项目环境中文化所代表的不同含义，对合同管理会有怎样的影响。这并不是去批判或抨击任何一种文化，只是将要做好现代合同管理所需要的文化元素搜集起来，融会贯通，形成一种现实、适用的思维模式加以运用。这种思维模式并非是西方的，就像中国也可以有中国特色的社会主义，做到思想精髓之一的“实事求是”就是第一也是最重要的一步。一旦思维能改变，做好事情就有了前提。在文化冲突的时代，能“东”能“西”是较高的水平，东西融合是最高境界。
(2)机构的建立。可以考虑在企业层面建立诸如“合同管理研究委员会”之类的机构，在具体的项目上成立诸如“合同管理研究小组”，分级确立明确的工作目标、计划和程序，这样可以从上到下使每个成员参与进来，行动起来，把合同管理的观念融入人心，转为习惯。
(3)推行、制定和使用标准合同。根据项目的具体情况，以《建设工程施工合同示范文本》，或FIDIC/NEC系施工合同等为蓝本，企业层面来制定满足项目需求的分包合同，将进度、技术、商务、成本、质量等各个方面的要求提得明确和具体。这项工作其实并不简单，是要耗费一定人力和时间的。因为国外铁路项目从签约到实施的时间一般较短，从国内组织各类资源和与分包商谈判都会耗费主要精力。企业层面有必要立项，当作一个课题来做，提前召集有不同项目管理经验的人员共同完成。
(4)选择理想对象来严格实施合同，相当于试点的概念。这个是实践的关键步骤。例如，对于铁路项目来说，可选取某一段做试点，约30～50km左右，公开招标，邀请(在海外经营的)中国民营(私)企、当地企业或外国企业参与。鉴于这类企业的所有制和经营机制情况，主要比较注重自身的经济利益，有加强自身管理来提高利润的动力，与总包方主要是经济方面的关系。在实施过程中，要以规范、严格但不失弹性的方法来执行合同，让“法治”来发挥作用，让“人治”的成分少些。如果这些企业的能力被发现有问题或者合作效果不好，且对项目实施造成影响，那总包方可以对分包进行惩罚和索赔，甚至终止合同。通过摸索，积累经验，锻炼人才，形成案例，进行推广。当然，在准备走这条路之前，还得有预案，即在极端情况下终止合同时，必须能找到另外一家企业或总包自行组织施工。否则，这样做没有任何意义。
(5)企业增强培养人才的意识。随着中国政府主导中国铁路“走出去”的战略进一步深化和扩展，中国企业有更多的机会在国际舞台上表演。这种舞台会搭建在不同的国家，如非洲、美洲国家，发达国家和不发达国家。中国企业从来不畏惧诸如技术、施工方面的难题，这体现了中华民族的勤劳和智慧一面;但对于合同管理，却是“既不陌生，也不熟悉，但就是搞不顺”。因此，还得尽快有这类既懂法律又懂工程项目合同管理，即能“东”能“西”的综合性人才来唱戏。可以考虑请专家或有经验的人给予现场指导或培训，学习相关知识，启发合同管理方面的思考和灵感，激发搞好合同管理的热情。另外，还可设立奖项，对于做出成绩的，给予重奖，从物质上给予激励。
六、结束语
