海外企业并购案例范文1
论文关键词：海外并购，财务绩效，EVA分析，杜邦分析
一、引言
自上世纪80年代末起，逐渐发展壮大的中国企业踏上了海外并购之路。而以加入世贸组织为契机我国掀起了一股海外并购的热潮，一批实力雄厚的企业纷纷在海外寻求并购目标。中石油中海油的频繁出手，联想拿下IBM的PC业务，工商银行巨额收购南非标准银行股份等案例成了国际金融界被经常谈起的话题[2]。
金融危机以来，鼓励中国企业出海抄底的声音一直不绝于耳，中国企业海外并购的步伐也在不断加快。IT是技术进步最快的行业，企业的并购和重组成为发展的重要途径，跨国并购更是频频发生。本文以京东方并购韩国现代TFT-LCD业务为例[3]进行分析，通过EVA分析对并购绩效进行评价并辅之以杜邦分析方法深入挖掘其原因，从实证角度论证中国企业海外并购是否真正创造价值，对我国IT企业海外扩张战略提供借鉴。
二、相关文献综述
Anand和Delios(2002)结合OIL的分析范式指出投资者自身的核心优势资源和东道国的目标资源性质，决定了跨国并购创造价值的可行性。Aulakh和Kotabe(1997)认为，企业在国外市场经营和整合资源的能力受其组织结构、历史经验及目标资源的技术特征等因素制约，这些内生因素对于以跨国并购方式进入海外市场后对本国母公司及海外子公司的绩效有重要影响。Kim和Hwang(1992)；Hennart和Reddy(1997)从文化差异论角度进行分析指出，在跨国并购整合过程中，并购双方要合理应对民族文化差异所带来的机遇和挑战，双重文化差异增大了并购整合的难度，并购双方很容易出现彼此不信任、缺乏合作的情况，这将制约资源转移的效果和效率，限制目标公司财务绩效的提升。
国内外很多学者从实证角度考察并购绩效。Mueller(1980)对1962年至1972年不同国家的兼并研究表明，法国、荷兰及瑞士企业兼并后盈利能力下降企业管理论文，而英国企业的样本则优于对照组。Peer(1950)，Ryden和Edberg(1980)等人认为并购后企业的利润减少，而Baldwin(1995)，Ikeda和Doi(1983)和Gugler等人(2003)的研究表明企业并购后利润增加。李东富(2005)、李祥艳(2006)认为并购后中期企业财务绩效下降，长期利润增加。王燕锋(2007)则对TCL的海外并购进行了实证研究，分角度剖析了TCL海外并购失败的原因。王海(2007)对联想并购IBM的PC业务前后的研究发现，双方博弈的结果是联想明显处于劣势。
由于上述研究存在着诸多不足，如对中国当前背景分析缺乏代表性和EVA分析方法的缺失，本文主要针对个体案例进行EVA和杜邦分析来评价并购对股东价值产生的影响。
三、本文方法设计
研究公司财务绩效的方法主要有平均股价研究法、积累平均收益率分析法、事件研究法、会计研究法及个案研究法。考虑到中国企业跨国并购尚处于起步阶段，案例个数及其并购前后的财务经营绩效数据都很有限，我们采用个案分析法，配以会计研究法下的EVA分析和杜邦分析法进行有针对性的客观深入地研究。个案研究法是指对某一个体、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为发展变化的全过程。其突出优点是客观具体深入。通过对单个公司并购行为引起的财务绩效变化的分析，深入挖掘并购给公司经营带来的变化及可能的原因，排除多个样本研究中成功与失败案例互相影响引致并购的结果被夸大或缩小的情况，从而得出对于单个公司比较准确的并购绩效判断(李东富2005)。且对于企业决策者和股东，借鉴其他相似公司并购前后业绩变化状况及具体原因，从而完善自身的并购战略显得非常重要。
(一)经济增加值
经济增加值(Economic Value Added, EVA)也称经济利润，与基于会计指标的传统业绩评价指标相比，EVA是衡量企业价值和财富创造更加有效的度量标准。从数量角度说，EVA等于税后净营业利润减去债务和股本成本，是所有成本扣除后的剩余收入，反映了一个公司在经济意义上而非会计意义上是否盈利；营运的真实情况及股东价值的创造和毁损程度论文参考文献格式。EVA的具体应用公式如下：
EVA=NOPAT-WACC×A
=EBIT×(1-t)-WACC×A
WACC=D×Rd×(1-t)/A+E×Re/A
其中：EVA为经济增加值；NOPAT为税后净营业利润；WACC为加权平均资本成本；A为总资产；EBIT为息税前收益；t为所得税率； Rd为债务资本成本；E为权益资本；D为负债。权益资本成本Re可进一步通过资本资产定价(CAPM)模型计算得出，即Re = Rf +β ×(Rm - Rf )，其中Rf 为无风险收益率，Rm 为市场平均回报率，Rm - Rf 即为市场平均风险溢价，β系数反映该公司股票相对于整个市场的系统风险。
(二)杜邦分析法
杜邦分析法是一种从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，有助于深入分析比较企业经营业绩。其最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
权益净利率=(净利润÷销售收入)×(销售收入÷总资产)
×(总资产÷股东权益)
=销售净利率×总资产周转率×权益乘数
下面我们主要通过因素分析法——连环替代法来进行分析[4]。连环替代法是指确定因素影响，并按照一定的替换顺序逐个因素替换，计算出各个因素对综合性经济指标变动程序的一种计算方法。利用因素替换找出影响分析对象变动的因素及程度，是对传统静态杜邦分析的进一步发展。方法如下：
设F=A×B×C
基数(本分析中设2000年为基数)F0=A0×B0×C0
实际F1=A1×B1×C1
基数： F0=A0×B0×C0………………(1)
置换因素A:A1×B0×C0…………………(2)
置换因素B:A1×B1×C0…………………(3)
置换因素C:A1×B1×C1…………………(4)
其中：(2)-(1)为A因素变动对F指标的影响；(3)-(2)为B因素变动对F指标的影响；(4)-(3)为C因素变动对F指标的影响。F表示净资产收益率；A表示主营业务利润率；B表示总资产周转率；C表示权益乘数。
四、案例实证研究
2003年2 月12日，京东方科技集团股份有限公司正式宣布公司以3.8亿美元成功收购韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务。京东方成为中国第一家拥有TFT-LCD核心技术与业务的企业。液晶行业是一个资金和技术密集型产业，市场风险较大，且国内的TFT-LCD产业在当时刚刚起步，技术尚不成熟，因此京东方希望通过并购韩国现代显示技术株式会社(后者因深陷财务困境，急于出售其资产)的TFT-LCD业务达到技术和产品升级的目的。
为了剔除行业经营周期性因素可能对结果产生系统性偏差，更准确地反映京东方并购案对其绩效的影响，本文选择并购当年总资产规模与京东方接近的同方股份和行业均值作为参照。[5]
(一)EVA分析：
由于京东方于2001年1月上市，EVA分析法选择并购前2年至并购后5年进行分析，即t∈[-2,5]。本文选择可比企业同方股份及行业EVA值(依据行业中值的各项指标计算得出的)进行比较分析。两企业的利润表和资产负债表及行业均值的各项指标均来源于Wind资讯。Re计算模型中的Rf采用国家当年发行的5年期凭证式国债年平均收益率，Rm - Rf根据美国标准普尔500家股票的回报率相对于1926—1992年长期政府债券收益率的长期集合平均溢价在5%—6%之间企业管理论文，我们取其平均值5.5%为市场平均风险溢价, β可通过Wind数据库计算得出，Rd采用中国人民银行3-5期贷款基本利率[6]。
在此基础上，为了更深入揭示企业的竞争优势，对EVA进一步分解，分为生产经营活动产生的EVA、投资活动产生的EVA、运用债务杠杆产生的EVA、其他活动产生的EVA。四部分的计算公式如下：
生产经营活动产生的EVA =营业利润+财务费用 - 生产经营资金×权益资本成本率；投资活动产生的EVA , 即投资收益- (短期投资+ 长期投资)×权益资本成本率；运用债务杠杆产生的EVA , 即(短期债务+长期债务) × (权益资本成本率- 债务资本成本率)；其它活动产生的EVA , 即补贴收入+ 营业外收支净额- 所得税费用。
图一显示，在分析期内，全体EVA均呈现负值，电子元件行业利润空间较小，行业风险较大。并购前京东方的EVA略低于行业均值和同方股份的EVA，并购当年位于二者之间，但是并购后第一年开始京东方的EVA值大幅下降，下降速度远超过同方股份和行业均值的降幅，仅仅在2007年有所反弹[7]，2008年又下降，说明并购并没有增加京东方企业的整体价值，却损害了投资者的价值，并且并购使其风险加大，具有不确定性。
表一：EVA细分情况
生产经营活动产生的EVA
投资活动产生的EVA
运用债务杠杆产生的EVA
其他活动产生的EVA
年份
京东方
同方股份
京东方
同方股份
京东方
同方股份
京东方
同方股份
2001年
-15618.7
-5278.1
-10254.7
-2261.8
4754.9
2776.5
-192.0
-4131.5
2002年
-26974.1
-21083.0
-845.8
-2896.3
11288.2
3770.9
-4151.1
-1214.3
2003年
-21942.3
-38182.7
-12639.8
-2803.6
31107.1
7797.6
-3336.0
-3318.8
2004年
-150577.7
-45726.5
6455.9
-9239.3
46443.7
13230.1
381.2
-3212.6
2005年
-292988.0
-60163.5
-14684.2
-4453.6
77942.5
13246.5
-1301.9
-1009.8
2006年
-391415.8
-71395.3
106277.9
-7163.7
44626.2
15771.8
11524.8
2221.7
2007年
-1650.2
-72552.5
-19660.3
2271.2
19618.8
15267.9
30258.8
-1876.1
2008年
-215708.4
-135690.9
-25284.3
-6054.7
23522.9
23550.8
海外企业并购案例范文2
【关键词】 民企; 国企; 海外并购
2009年6月5日,中国铝业公司以195亿美元注资全球第三大矿业巨头澳大利亚力拓矿业公司遭力拓毁约,我国最大一宗海外并购事件宣布流产,我国国企的海外并购因此蒙上了一层阴影。而与此近乎同时,四川一家默默无闻的民企腾中重工竟然宣布要收购美国汽车巨头通用旗下的著名品牌“悍马”;另传广州和温州的民营企业欲以2亿欧元收购皮尔・卡丹。由此,形成了我国国企、民企海外并购的此起彼伏,中国企业海外并购的话题被掀到了风口浪尖。
一、海外并购的概念及现状
海外并购是指我国大陆企业并购外国企业或中国的港澳台资企业。1984年,中银集团和华润集团联手收购香港最大的上市电子集团公司――康力投资有限公司,首开中国企业海外并购的先河。但长期以来,我国海外并购的规模甚小,且仅限于大型国企,经过了较长时间的徘徊。随着我国逐步放开民营企业对外贸易的限制,我国民营企业的海外并购热情已日渐高涨,国企与民企共同携手,使我国企业的海外并购处于了快速发展的阶段。具体数据可见表1。
从表1可以看出,我国企业海外并购的金额不断扩大,而在2005年世界金融危机延伸之时,我国企业的海外并购更是达到了高潮。
然而,海外并购的历程并不顺利。麦肯锡的统计数据表明,过去20年全球大型企业兼并中真正取得预期效果的不到50%,而中国67%的海外并购不成功。以德国市场为例,据统计,过去5年,中国在德国进行的并购案例中,2/3的交易在中途结束;即使在并购成功的案例中,也只有20%运作比较稳定,80%不太好。进一步,国企与民企谁真正“走出去”了?谁能走得更远?需要进行认真分析。着眼于此,本文对我国历年金额较大的民企海外并购案例进行了初步分析,并与国企的主要并购案例比较,以探讨我国国企与民企的成功并购道路。
二、国企与民企海外并购交易的比较
我国民营企业的海外并购始于本世纪初,即2001年8月万向集团收购美国NASDAQ上市公司UAI。到2009年8月,民营企业总共有18件较大的海外并购案件,其中16件已完成,总金额近28亿美元,约占全国并购总金额的10%;并购成功的案件15件,成功比例达90%以上(具体情况见表2)。可从统计数据发现,相对于我国企业海外并购平均67%的失败率而言,民营企业的成功率要比国企(具体情况见表3)高得多。
通过表2与表3的比较还可以看到,国企的并购一般来说金额巨大,成本较高,因此失败的可能性也就更大。就上面的数据而言,近几年来国企并购失败金额达488亿美元,是民企失败金额的近60倍;而其失败的原因也多在于并购的规模较大、无法全资收购,再就是政治因素所导致的结果。
三、民企比国企并购成功率高的原因分析
本文认为,民企比国企并购成功率高的主要原因,应当是民企的企业性质及其所采取的并购方式。可从以下几点来说明。
(一)民企相对国企更具市场化
顾名思义,国企是国家的企业,本身拥有行政级别,其政治色彩很浓,其经营者也由上级部门选派并在一定任期后另选他人。自2003年国资委设立、大型国企的改制基本完成后,以海外投资表现的“走出去”的成果即成了考察国企领导行政能力的重要标准之一。这样,行政的“政绩激励”和一定时期后(3至5年)的换届往往会使国企的经营者有短期化行为。进一步,由于国企目前仍留有计划经济体制的病根――预算软约束,因此就难以避免习惯性地将其在国内的这种经营理念、办事效率带到海外并购的经营预期之中,认为一旦拥有雄厚的资本和纵深的市场作为后盾,再加上各级政府的支持,并购就一定能获得很好的经营绩效。确实,在我国,有了资本、技术和政府的多方支持就容易获得成功,但不能忽视的前提是我国仍是一个新兴经济体国家,其表现常因对资本的过分信赖及经济达标的追求所美化。而恰在这种情况下,并购目标企业所在国往往会以政治压力为挡箭牌,想尽各种办法提高并购成本,诈取国企的资本软预算。还有就是,国企做的事情往往会被认为与国家的事业有关而上升高度,大力宣传。如中海油竞购优尼科一案,完成交易谈判的新闻出现后,中方的官员、国家部委、国有银行纷纷表态支持,使本来就敏感的政治问题再次凸显。另外,国企部门臃肿繁杂,长期缺乏有效竞争的市场环境,缺少竞争力和效率,这都可能丧失原有的优势,使失败的可能性增大。
相对而言,民营企业是在市场机制环境下生存发展起来的,其产权清晰,风险意识、机遇意识敏锐,决策果断,主动性和创新性强。这样,经营机制灵活,对市场反映敏感,就有了更强的国际市场的适应能力和动力,易于完成开拓国际市场业务活动的任务。再有,民营企业一般都是预算硬约束,做事不张扬,效率高,这反而使事情容易成功。
(二)民企相对国企政治风险小
我国国企执行的海外并购事件失败较多有许多原因,勿庸置疑,在一些重大的并购事件中政治因素可谓首当其冲。因国有企业与政府有着千丝万缕的联系,往往使目标企业所在国难以适应,以至于将事情复杂化。具体来说,目标企业所在国担心我国国有企业对当地企业的收购,特别是对大型企业的收购会垄断本国的经济,过分夸大所谓的政治风险,将我国国企的行为说成是“政治行为”。海外一些别有用心者也利用这一点来攻击我国国企,有的甚至设置障碍、布下陷阱,阻止我国国企的海外并购。
在中海油竞购优尼科一案中,美国国会多名众议员联名致信当时的总统布什和财政部长斯诺,以能源威胁、国家安全和掌握核心深海技术等种种借口,要求布什政府对收购严格审查。由于这样的政治阻挠,此次收购最终导致失败。
最近的中铝收购力拓一案,由于金额的巨大、国家的重资支持、国企显而易见的战略意图和高调的宣传等,社会各界的关注度都非常高。然而高压之下的中铝遭遇了澳大利亚的政治冷遇。澳大利亚不是以能源直接阻止并购,而是圆滑地延长了90天的审批程序;既没有得罪反对此交易的国内议员,也没将企业间的问题政治化;既避免了中澳国际关系的矛盾,又使力拓有足够的时间恢复元气,另谋他人。
而民营企业没有国家的政治背景,其产权私有的属性使它们的并购行为往往容易被看作纯商业性质,目标企业所在国的关注度也没有那么高。民营企业虽然也会有政治风险,但至多是提高收购价格,最后还可能收购成功。如联想并购IBM的PC业务中,美国外国投资委员会(CFIUS)就曾提出该收购可能让联想在北卡罗莱纳州的研发中心窃取美国的商业机密用于中国政府,危害美国的国家安全。为使并购顺利进展,联想为此有意阻挠多付出了13.5亿美元的代价。
(三)民企相对国企全资收购多
从本文表格中的数据可以发现,在民营企业成功的并购案件中,全资收购的比例较大,为50%。与此相近,国企成功的案例如中国化工一年完成的三起海外并购(即2006年1月、4月和10月先后完成法国安迪苏公司Adisseo、澳大利亚凯诺斯公司Qenos和法国罗地亚公司Rhodia有机硅和硫化物业务100%股权的收购),都是100%拥有公司股权和业务控制权,而没有采取与原有股东或业务控制方合资经营的方式。这种全资方式为并购后的公司治理和经营管理奠定了坚实的基础。而在国企并购失败的案例中,平安和中铝都是收购部分股份,均因被收购企业采取了反收购策略陷入进退两难的窘境而失败。所以,从这些案例可以发现,全资并购能提高海外并购的成功率。
(四)民企相对国企收购目标小
由于国企深得国家的财力资助,盯住的都是国外该行业的巨头,这让每一笔收购都要付出巨大的代价。这也是大型国企对海外行业巨头和上市公司的并购往往不能全资收购,只能取得控股地位的重要原因之一。这样,一些行业巨头往往会想尽办法削弱国企的控股地位,如中铝是分段收购,被力拓牵着牛鼻子走,自己非常被动。而民营企业没有那么大的财力支持,它们往往收购规模不太大的企业,这样的并购无论从并购企业的地位还是并购的金额,都不会让目标企业所在国有敏感的理由,从而使并购成功率大大提高。通过这样的比较可知,将收购的目标尽量置于较小的企业,就能得到较大的并购成功率。
四、中国企业海外并购的建议
从以上分析得到的海外并购成功的经验,并结合国内目前的状况,本文提出以下四点相关的建议。
(一)将企业自身建立为跨国公司
这是说,我国的企业要先将自己建成为跨国公司,在海外设子公司或办事处,寻求国外市场上具有“比较优势”的当地资源,实现国际化的生产,并输出品牌。当然,在此期间就可以寻找资源互补的当地企业,以合资的形式进入海外市场,待时机成熟时对外国公司开展收购。这样做的另一好处是,并购过程可以更深入地了解该国的政治、经济、法律、文化,提升自己的经营管理能力。这样知己知彼,游刃有余地选择目标企业并购,成功的概率会大得多。否则,即使并购成功了,将来的整合等企业难题,也可能会使一时的成功再陷入失败。
(二)鼓励优秀的民营企业“走出去”当先锋队
“走出去”的形式有多种,从货物出口到对外直接投资,再到更高程度的海外并购,我们应当鼓励众多的民营企业去尝试。加拿大西安大略大学教授徐滇庆与北京大学教授张维迎(2000)认为:“靠国有企业实现中国的资本输出几乎是不可能的,国企的风险最终是政府的风险,国企除了个别特殊情况下,不适宜成为“走出去”的主体,比较理想的主体非民营企业莫属。”所以,我国当前应选取的战略推进方式可为,尽量避免以业内龙头企业为首选并购对象,先由民营企业采取由小及大的并购业务、逐步积累谈判技巧及国际化经营经验,再由国企去并购海外行业龙头,即由“点”、“线”、“面”向“立体纵深”方向发展。另外,民营企业的海外收购,被认为带有更多的商业性质,政治的因素容易被忽略,因此受目标企业所在国的阻力影响较小。民营企业“船小好调头”,有条件和能力率先走出去,堪当中国企业“走出去”的先锋队。
(三)制定和完善海外并购的法规、政策
我国逐步出台了外资并购中国企业的法律,但中国企业海外并购的规定很少。所以,首先应对海外并购中涉及的审批程序、外汇管制政策、金融政策、国家安全政策、信息服务政策、保险支持政策、税收政策等有关问题在法律上明确化、法制化、规范化。其次,考虑设立专业“境外并购基金”,由富有海外经验的成熟私募股权投资基金(PE)牵头,吸收社保基金、保险基金等政策激励的国有资本加入。最后,借鉴发达国家的经验,建立海外投资保险制度,增加保险品种,探讨境外资产抵押担保的可能性,扩大国家双边投资保护协定的覆盖面,加强对外投资企业与风险投资公司、保险公司的联系,建立风险共担机制,降低海外并购风险。
(四)培养国际性人才
无论我国的国企还是民企,在海外并购之前的调研、并购中的谈判和目标企业的价值评估、并购后公司的整合等方面,都需要国际化专业人才。而目前我国企业的涉外管理人员大多只有外语专长或有在国外行政事务部门的工作经验,缺乏具备国际贸易、投资、金融等专业知识的综合性人才。目前除中金公司以外,尚无一家中国本土投行参与国企的海外并购。这使得我国企业不得不雇用国外投资银行从事财务顾问及谈判等业务。由于信息不对称的存在,过分地依赖国外的银行、律师等中介机构,不仅影响到我国企业正确、及时、科学的决策,有时还会因合同的缺陷、缺乏责任感、利益驱动等原因使我国企业在海外收购时利益受损。因此,及早培养优秀国际性人才参与到全球的并购活动中,我们的企业才有更多的经验和机会,才能切实提高海外并购的成功率。
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海外企业并购案例范文3
关键词：中国企业 海外收购 法律风险 防范
1 中国企业海外收购的总体状况
1.1 中国企业海外收购的重要性 自2003年经历十几年艰苦谈判，中国开启了WTO新时代以来，中国只能越来越深入的参与国际市场，再也退不回原有的发展模式。经历了几十年的发展，中国企业过去的发展方式显然已经不符合时代要求，需要开辟一条新的发展道路。与此同时，外来企业比国内企业以更快的速度强大着自己，而且占据着我国部分市场的支配地位，外资持股比例达到或超过49%的现象越来越普遍。在这样的竞争环境中，中国企业需要顺应“走出去”的国家发展战略，在海外市场寻求更加宽广的发展空间。海外收购就为中国企业提供了一个良好的契机。
1.2 中国企业海外收购的现状 虽然中国企业进行海外收购具有重要意义，但回顾中国企业近年来的海外收购历程，中国企业的海外收购之路走得异常艰难。
2003年2月，京东方科技集团则成功收购了韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务；2003年11月，TCL集团成功收购了法国汤姆逊公司，成为世界上最大的彩电生产商；2005年，知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务被联想公司收购。根据波士顿咨询公司的研究表明：在过去20年里，中国企业海外并购平均以每年17%的速度增长。
然而在麦肯锡的研究结果显示：在过去20年里，中国企业有67%的海外收购并不成功。比如，2005年中海油宣布拟出价185亿美元收购美国优尼科石油公司，从而发动中国企业有史以来最大的海外收购大战，但最终失败。而上汽集团在收购韩国双龙公司不久之后，便由于该公司的罢工事件陷入一场前所未有的危机之中。
上述数据和案例，无一不直接或者间接反映出中国企业进行的海外收购是一项风险与收益并存的投资方式。因此，对风险的认知以及全面完善的防范手段成为中国企业海外进行收购取得实质性成功的重要保证。
2 中国企业海外收购的法律风险
2.1 外资并购审查制度 与中国相比，西方发达国家都有一套相对完善的外资并购审查制度。这套制度的特点在于：第一，该制度更多的是从其国家整体经济利益考量；第二，该制度仅针对外国企业；第三，该制度审查的内容，除了反垄断等问题之外，还更加关注诸如国家安全、国际竞争力等问题；第四，在审查程序上，更为复杂；第五，在执法上往往严于立法，在敏感案件中尤其如此。由此可见，这套制度对于外来企业的控制和审查极其严格。因此，逾越这一障碍，是企业顺利完成收购的前提。
2.1.1 国家安全审查。外资收购中的国家安全审查，顾名思义即是资本输入国对于外资企业收购本国企业，是否涉及到国家政治、经济、军事等利益进行的审查。自从中国企业开始进行海外收购之后，遭遇资本输入国以威胁国家安全为由，而进行国家安全审查的案例不胜枚举。如2005年，联想集团收购IBM全球PC业务案中，美国国会议员就曾以IBM有相当数量的政府合同（包括军方合同）关系到国家安全和IBM位于北卡州研发三角区公园的设施可能成为我国间谍目标为由，要求CFIUS（全称：CommitteeonForeigninvestmentintheUnitedStates；美国财政部下属“外国投资委员会”）对联想收购案进行调查。这次审查差点导致联想收购案的失败，足以说明，国家安全审查在中国企业海外收购中所起的作用不容忽视。
由于欧美各国对于国家安全审查各有规定，鉴于美国为中国的第一大对外贸易国，其对于中国企业的影响力巨大，因此，以下将主要对于美国的国家安全审查制度进行阐述。
在美国，海外投资审查中涉及到国家安全维护的法律法规有：《埃克森-佛罗里奥修正案》；1992年《伯德修正案》；《2007年外国投资与国家安全法案》；一些针对专门领域的外资管制法规。
《埃克森-佛罗里奥修正案》是由CFIUS负责实施，该委员会由“美国财政部部长担任主席，委员会成员包括国务卿、国防部长、商务部长、司法部长、管理和预算办公室主任、总统经济顾问委员会主席等”。该修正案规定，总统在某些条件下可以结束对一家美国公司的海外并购。因此，一家外国企业想要并购一家美国公司，如果涉及到任何可能与国家安全相关的产业，该项跨国并购案必将受到相应的特别审查，用以判断该项收购是否会对美国的国家安全构成损害威胁。
《伯德修正案》较之《埃克森-佛罗里奥修正案》，增加了两种实施调查的情况：一，如果收购方是由外国政府控制或者代表外国政府；二，收购可能导致在美国从事州际贸易的人受到控制并可能影响美国国家安全。这一修正案的出现，实际上是美国政府企图通过立法，最大限度的给我国这样的以国家控制、控股，甚至参股的企业并购美国企业设置障碍。
美国于2007年又正式颁布了《2007年外国投资与国家安全法案》，相较于之前两个修正案，它延长了国家安全审查的时间，扩大了安全审查范围，增加了审查程序的复杂性，为意图并购美国企业的外国企业设置了进一步的障碍，并且迫使很多外国公司自动放弃收购美国重大企业。
2.1.2 反垄断审查。近年来，欧美等国的反垄断方面的法律，一直都是海外收购方面面临的主要壁垒。
从美国来看，其国内反垄断立法体系较为完备。包括：1890年的《谢尔曼法》；1914年，《克莱顿法》，它的第7条是规制企业并购的主要法令；1914年生效的《联邦贸易委员会法》。
从欧盟来看，欧盟内部的反垄断法包括：一，由欧共体委员会制定的条约。上述条约涉及到《罗马条约》第85条和第86条；《理事会关于企业间并购控制条例》等。二，由各国自己制定的国内的反垄断法规。上述法律、法规对于企业间的兼并、收购都有相当严格的程序和审查规定。
虽然，从总体上看，美欧各国之间反垄断法的规定不相同，但是对于垄断行为的控制的严格性是一致的。很多国家对于垄断行为的调查程序都有期限规定。大部分国家的调查程序都分为初步调查和详尽调查，其中一般初步调查需要30天，而详尽调查通常需要36个月，长时间的等待不仅可能会增加了谈判成本，而且容易将企业卷入应对调查期内提供信息、进行资料说明、回答质询等事务中，加大收购风险。同时，各国各地区反垄断法的存在，为这些国家地区保护自身产业发展提供了更有力的法律保障。
2.2 其他法律风险 通过前述对于中国企业海外收购总体状况的分析可知，实际上，海外收购的成功与否，并不仅仅取决于获得资本输入国相关机关的认可，或者收购协议的签署。除了上述国家安全审查和反垄断审查之外，一个企业的海外收购的顺利实现，还在于其能否顺利完成整合。事实上，在企业海外收购进行整合的过程中，我国企业也很有可能遭遇相应的法律风险。譬如，一旦通过国家安全以及反垄断审查、顺利签署收购协议之后，在对被收购的企业进行整合的阶段，能否合理安置该企业的员工十分关键。而且，中国企业所收购的企业，基本上均属于欧美等西方发达国家，这些企业的普遍的共同点就是：①企业工会非常强大。②企业所在国基本属于福利国家，对于员工的薪金、假期、补偿、津贴等都有严格的规范标准。③这些企业所在国的劳工法相对完善，对于劳动条件、劳动保护、工会组织的设立等都有具体的法律规定。因此，在进行海外收购的过程中，一旦对目标企业的员工处理有所不当，就可能引发我国企业的危机。
3 我国企业防范上述法律风险的对策
通过上述关于法律风险的分析可见，无论是在收购进行阶段，还是在收购协议签署后的整合阶段，法律风险都可能随时影响到企业海外收购的成败。
3.1 把握好东道国的法律 从企业海外收购进行阶段来看，该阶段的法律风险主要集中在目标企业所在国的法律审查之上。虽然在经济学领域，企业之间的收购谈判本身，是一个具有商务性质的价格博弈过程，交易各方的法律地位大体是平等的，即使买卖双方存在一些权利义务的差距，但是这样的差距并不会太大。可是，一旦涉及到法律审查，就很有可能使得我国企业丧失原有的平等交易地位。因此，掌握好目标企业所在国的相关法律法规，全面了解目标企业所在国的法律环境，详细研究目标企业所在国在外资收购审查方面的制度、政策，谨慎分析该目标企业所在国的劳工法、知识产权法等法律规定以防范法律风险，深入了解该国对于外资收购的态度，明确该国对于外资收购其本国企业有无鼓励性、限制性或者禁止性规定，掌握意图收购的目标公司所从事的经营活动是否为限制或禁止外资进入的领域，以及该国有关外资并购的程序性规定，是我国企业海外收购过程中防范风险的重要一环。
3.2 寻求本国政府的支持以规避法律风险 虽然企业进行收购的对象是海外的企业，但是海外收购，本身就很可能会涉及到目标企业所在国的政治、经济各方面，从而牵涉到政府政策。然而，目前我国政府对于企业的海外收购并没有特定的扶持政策，反而在外汇、审批方面都有相应的严格的限制。因此，在海外收购的过程中，寻求本国政府的支持，也可以对我国企业在一定程度上防范法律风险起到重要作用。
例如，利用本国政府与相关国家签订的双边互惠条约来防范法律风险。在我国企业进行海外收购的过程中，如果我国政府与目标企业所在国之间已经签署了双边投资条约，那么在整个收购过程中，我国企业与目标企业就可以通过预先两国已经建立好的法律框架进行交易活动，从而减少法律风险，保证投资活动的顺利进行。
3.3 充分利用国际机制以防范法律风险 事实上，在海外投资领域，存在许多国际机构，诸如多边投资担保机构（英文简称：MIGA）、国际投资争端解决中心（英文简称：ICSID），这些机构，在海外投资领域都发挥着重要作用。其中，成立于1988年的MIGA，以向外国私人投资者非商业风险提供担保为宗旨，可以弥补各国和区域性海外投资保险机构之不足。该机构作为一个政府间国际组织，比国内投资担保机构，更加有利于消除外国投资者与东道国之间的猜疑，促进二者的合作，且机构还可以在东道国与投资者之间进行斡旋，使得两者之间的投资争端及时解决，以避免正式的法律诉讼。MIGA的存在可以为我国企业与东道国之间的争端提供缓冲，可以降低我国企业海外收购中的法律风险。因此，除了前述手段之外，我国企业在海外收购的过程中，还应当学会充分利用国际机制来防范法律风险。
4 结语
我国企业向海外扩张，日渐迈向国际市场，对于国人来说的确是个值得期待的大事件。然而，在政治、经济都波澜诡谲的当今社会，想要成功的实现这一理想，需要面对的困难风险不计其数。因此，在展开新一轮的竞争之时，我国企业只有摒弃过去只重经济谈判、不重法律风险的观念，正视海外收购过程中可能遭遇的法律风险，并且和政府一起积极配合寻求防范对策，才是我国企业实现成功的海外收购的必由之路。
参考文献：
[1]刘和平.欧盟并购控制法律制度研究[M].北京大学出版社，2006.
[2]张金鑫，韩瑞.中国企业海外收购风云录[J].会计师，2004（10）.
海外企业并购案例范文4
【关键词】海外并购；建议
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）08-0063-2
一、吉利收购沃尔沃案例简介
吉利、沃尔沃简介：
浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。截止2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
沃尔沃公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点。目前，全世界约有600万沃尔沃车主。自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。
2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
二、案例评析
吉利收购沃尔沃这是一次成功的海外并购也是一次成功的杠杆收购。但是收购协议的成功签署只是开始，之后的经营成功才是更难的考验。此次吉利收购沃尔沃是一个好的开始，但今后能否消化此次收购所付出的成本和代价，还有待进一步观察，吉利还面临诸多巨大的挑战。这一案例作为目前我国海外汽车并购的最大案例许多地方值得我们探讨关注。
首先，吉利作为一家民营企业，何以能够并购北欧最大的汽车企业沃尔沃？个人认为有以下几点原因：
1.金融危机创造的机遇。任何企业参与跨国并购的过程都是复杂的，取得并购成功的关键在于把握天时和地利。随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，亏损146亿美元，其中沃尔沃的亏损约为15亿美元，而且已经是连续三年严重亏损。这促使福特开始以“一个福特”的理念对自身进行大刀阔斧的调整，而卖掉沃尔沃，就成为其降低成本、减少债务、改善财务状况的战略决策之一。但此时金融危机已经使得全球大型车企无力竞标沃尔沃，因而福特不得不考虑吉利。
2.组建了富有经验的并购团队。2007年，吉利董事长李书福寻访到BP财务审计师张芃，力邀他加入吉利参与并购沃尔沃项目。随后，张芃又推荐了任职于BP谙熟国际企业之间的并购规程和与政府打交道套路的袁小林。2009年，又先后延揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特动力科技中国区CEO沈晖，两人都对跨国公司的运营非常熟悉。除此四人之外，吉利还有分处中国、瑞典、英国、美国的两百人团队为此项并购服务。两年间，项目团队与福特进行了大量的信息交换，建立了完整的财务预测模型，对各类潜在风险进行了定性和定量分析，并在此基础上确定了并购后的运营管理计划。
3.政府的支持强大的资金后盾。2009年9月，吉利首度证实竞购沃尔沃；同年12月，商务部新闻发言人姚坚表示，商务部支持吉利收购沃尔沃。这表明，吉利收购沃尔沃从一开始就受到中国政府的支持，甚至是授意。从某种程度上说，吉利收购沃尔沃，绝不仅仅是一个简单的企业并购，而将对中国整个汽车工业产生深远的影响。吉利有了政府的支持有了强大的资金后盾自然可以无后顾之忧的放手一搏。
4.精心的前期准备。吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。对于沃尔沃为什么卖给吉利，李书福曾回应道，吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多了。对于沃尔沃这个企业的理解和对汽车行业的理解，以及对于福特的理解，以及吉利本身这个企业的核心竞争理念等等，这一些都是福特要选择沃尔沃新东家的非常重要的元素。
其次，根据吉利收购沃尔沃的案例，我们还可以对我国企业近些年大量的海外并购所面临的问题进行分析：
1.并购成功后的整合问题。实现并购并不意味着并购成功。由于中外企业迥异的企业文化差异，如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业文化的优势，是亟待结局的难题。正如本案例中沃尔沃与吉利之间存在着很大的品牌鸿沟。而且吉利为维护沃尔沃的品牌形象，不仅保留了其工厂、总部和经销渠道，还保留了全部高管团队和全部员工队伍，这些无疑会给吉利带来巨大的品牌运营成本。因此，如何有效地整合双方的经营战略成为吉利此次并购面临的一大困扰。还值得一提的是，虽然吉利一直强调其与沃尔沃是兄弟关系，但并购后如果吉利不能对沃尔沃实现经营战略一体化，就可能丧失跨国并购预期的协同效应。
2.企业所在国政治法律环境问题。海外并购并非单纯的企业并购，因为涉及到两个不同的国家势必会受到各国政府的管制。目标企业国家的政局稳定与否，并购企业和目标企业与政府的关系都会影响海外并购的成功。在跨国并购中，由于法律制度与体系不同，当事人的权利义务不对称，会引发并购中的法律风险。
3.资金筹集问题。企业并购往往需要大量的资金。并购时需要大数目的收购资金，此外并购后整合过程中又要对目标企业投入相当大的资金对其生产经营进行资金支持，由于被并购企业往往是亏损企业所以并购企业还可能面临着为其偿债的问题，综上种种都需要并购企业筹集大量资金，可见资金筹集问题在海外并购中也是一个不容忽视的问题。
4.品牌定位问题。“中国制造”享誉全球，然而中国的产品往往以价格低廉闻名内外，这往往造成国外对我国品牌抱有“低端品牌”的偏见，因此对并购后的海外企业生产的产品产生歧视，认为并购后生产的产品跟原来比品质会下降，使被并购企业丧失原有的市场，从而影响并购效果。因此在长远来看，低端品牌不是主流消费者的选择，如何冲击高端品牌，形成自己的品牌成为海外并购所面临的难题。正如案例中，吉利成功收购沃尔沃之后如何继续保持沃尔沃在消费者中得良好形象，也是吉利亟待需要解决的问题之一。
最后，针对上述提出的我国企业海外并购中存在的问题，经过思考探讨给出一些建议措施：
1.重视海外并购后的企业整合加强并购后的管理。并购后能否进行有效的整合是海外并购成败的关键，所以企业要重视并购后的整合过程，其中包括：管理模式的整合，人才的整合，以及企业文化的整合。企业要重视沟通管理，如果目标企业本身具有较好的管理模式，经营理念和企业文化，不妨保留其原有的管理制度，而将主要精力放在管理控制方面。此外对于目标企业原有的技术人才，企业应积极的保留拉拢使其能继续为企业效力以免造成人才的流失防止核心技术流入竞争对企业造成更大的损失。吉利在这方面为维护沃尔沃的品牌形象，不仅保留了其工厂、总部和经销渠道，还保留了全部高管团队和全部员工队伍，这一点值得借鉴但是也一定要加强管理控制。
2.并购之前加强对国际并购市场的调查研究。中国企业海外并购的一个重要障碍就是对国际市场的调查研究能力较弱。我们不难发现国外投资者在我国投资之前都会花大量时间与金钱对中国市场进行研究，因此我们要进行海外并购之前也要对当地的政治经济环境有详尽的了解，要加强对国际并购市场的调查研究。这些调查研究可以企业自己成立团队进行，当然也可以聘请专业的中介机构来帮助完成。
3.拓宽融资渠道，实行多元化融资。资金的筹集问题一直以来都是企业并购中的大问题当然海外并购也不可避免的要面对大量资金的筹集问题。目前我国企业的并购融资大多采用现金收购或者股权收购的方式，但随着并购数量的增加和并购金额的增大，已有的并购融资方式已经不能满足需要，所以必须在保持原有的筹资方式下，拓展新的并购融资渠道。我们可以利用换股并购，过桥贷款，杠杆收购等新颖的方式筹集资金。吉利就是利用了杠杆收购的方式进行了融资，值得借鉴。
4.提升品牌，增加全球的认知度。依据国家引导企业走出去的战略，中国企业要提升自己的研发能力，由“中国制造”向“中国创造”进化，形成自己的品牌，通过自身产品质量的提高和创新能力的增强，使自己的品牌在全球消费者形成知名度，经过一系列的企业资源整合，使自己的品牌成为全球知名品牌，提升自己的品牌价值。
现阶段，世界正处在企业并购的浪潮中，吉利并购沃尔沃的成功给国内的其他企业做了一个良好的典范，希望我国企业能够不断克服海外并购的难题，抓住这次机遇，合理的采取海外并购，扩大企业规模，走向国际市场，不断增强中国企业的国际影响力。
【参考文献】
海外企业并购案例范文5
化腐朽为更腐朽
2008年，中国企业海外的并购亏损额约2000亿元。统计数据表明，中国有67％的海外收购不成功。近5年中国在德国进行的并购案例中，有2／3的交易在中途结束；在完成的并购案例中，运作不稳的企业占到了八成。服装行业内也有不少并购失败的例子。奥康曾在2008年“变相”收购意大利万利威德，获得万利威德品牌全球使用经营权和生产权。奥康官方后来承认：此后的经营销售并不理想。实际上，无论哪个行业、哪个国家，海外并购本身就是一种成功几率很低的企业扩张行为。
预则立，不预则废
既然成功的案例凤毛麟角，那么为什么还有这么多的企业趋之若鹜呢?原因很简单，并购成功之后的利益。用并购之外的任何手段都达不到。这一点，很像许多战争故事中夜袭敌营的战例。问题在于，出奇兵成功的案例往往被大肆宣扬。并加入许多传奇色彩。这就完全掩盖了这一策略的失败风险。
同样道理，并购企业永远没有目标企业更了解自身，尤其海外并购，并购企业永远没有当地企业更了解当地的各种环境。这在战略上就先输了一筹。在先输一筹的情况下，要想获得凤毛麟角的成功。就必须妥善选择目标公司。事先详细的分析，合理估计自身实力。而在事后要对目标企业进行迅速有效的整合。道理是很清楚的，但是。事到临头，总会有企业犯利令智昏的错误。
别买便宜货
目前，存在许多海外并购的有利因素。其一，金融危机见底，资产价格低，正是抄底的好时机。其二。国家鼓励企业间的并购会有相关优惠政策出台。《境外投资管理办法》正式实施，下放境外投资核准权。简化核准程序。更是从政府方面传来的鼓励海外并购的声音。其三。此时并购遇到目标公司的阻力最小，这就是为什么我们最近见到的服装业的并购案多为善意并购、罕见恶意并购的原因。
这些有利因素合到一起，就是一个原因：便宜。但是永远别忘了一点：不要因为便宜，买自己不要的东西。有时．买完便宜货后的修修补补成本可能是个天文数字。
更重要的一点是，政府鼓励海外投资，是鼓励而不是包打天下。大风险还是得企业自己承担。并购要从企业自身发展的需要出发，政府鼓励只是外部因素；永远不要因为便宜就发起并购。至于有些企业意图通过并购来攫取政策优惠和资源，那就更是本末倒置了。
我的东西，我说了不算
一次成功的海外并购，能在并购企业和目标企业之间产生协同效应。但是这种协同力能否发挥出来。取决于许多客观因素。
首先，协同力发挥与海外并购中的文化差异有关。由于目标公司具有与并购公司完全不同的文化背景，很可能使得并购完成后的新公司在管理协调上出现巨大的鸿沟。这一点在许多服装企业收购海外品牌时体现得更清楚，被收购品牌的文化始终不能融入新母体。搞来搞去就像是抱养别人家的孩子，很难形成合力。
其次，协同力与企业的规模有关。企业之所以称之为企业，是因为在企业内部能规避市场的交易成本。企业是对市场机制的一种替代。雅戈尔将生产链的每一个环节都联合起来，实现了对市场机制的完全替代。但是。不可回避的问题是，这样大的一个企业内部的协调组织成本一定很高。此时，协同力的发挥就需要更高超的管理技术，否则就会反过来产生市场对企业的替代。这一点具有普遍性，因为，目前参与海外并购的服装企业都是国内纺织服装业的领军企业，共同点是规模庞大，并购之后．它们会更大。
再次，协同力的发挥还会受到不同政治环境、法律制度的干扰。虽然，在金融危机的重灾区――欧美．当前的并购市场的天平正在朝有利于买方的一面倾斜。但是．由于并购产生的国际争端却始终不绝于耳。那些希望加强纺织品市场控制能力的并购，最有可能受到反垄断的调查。
总之。并购的企业要注意。并购之后，形式上。目标企业是属于并购企业的。但是，由于以上原因造成的指挥、协同失灵，很有可能形成一种局面――企业是我的，但我说了不算。
并购后的整合难
目标公司被收购以后，很容易形成经营混乱的局面。此时，对目标公司进行迅速有效的整合就是必须的。这种整合主要包括：战略、制度、企业文化。
需要强调的一点是：目标企业原有的战略、制度、企业文化运转是否良好．与是否需要整合无关。在一切并购中，整合的真正意图是让并购公司与目标公司形成一个统一体。即使目标公司在这三方面运转良好。只要与统一体的战略目标相违背，整合就是必须的。
这种整合的难度是不言而喻的。并购方为统一体注入的新体系与目标公司原有的体系不配套、冲突时，受到目标公司管理者的抵制在所难免。当初。晨风集团收购当地几家企业后，整合差不多耗费五六年的时间。单人际处理就大费精力。海外并购在这方面的难度有过之而无不及。同样，当整合成本过高时。就会反过来产生市场对企业的替代。
扩张并不一定要并购
海外企业并购案例范文6
Abstract： At the post-financial crisis era， the world economy began to fragile recovery and the future development of the market is still uncertain. Chinese enterprises "going out" coincides with the rare opportunity. Following the state-owned enterprises， many private enterprises of very strength walk from "behind" to "stage"， and strive to greater business opportunities through overseas mergers. In this paper， the SWOT analysis method will be used to analyze the advantages and disadvantages， opportunities and threats of private enterprises in overseas mergers and acquisitions， and give relevant recommendations to help private enterprises in overseas mergers and acquisitions succeed.
关键词： 后金融危机；民营企业；海外并购
Key words： the post-financial crisis era；private enterprises；overseas M&A
中图分类号：F830.99 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）12-0147-02
0 引言
国际金融危机之后，世界经济未来发展前景尚不明确，中国企业“走出去”收购面临着难得的机遇。2011年及2012年数据表明我国海外并购的并购宗数和交易金额均创下了历史新高。2009年至2012年上半年的三年半时间，央企与国资企业（以下统称国有企业）分别完成海外并购交易35起、109起，民企共完成海外并购交易118起，民营企业的海外并购案例数量撑起了海外并购的近半壁江山。尤其是进入2012年，民营企业上半年共完成30笔并购交易，其中24笔共披露交易金额达39.16亿美元[1]。在鼓励政策的推动下，民企海外并购仍将保持趋势和热度。
面对复杂的国际经济形势，民营企业海外并购相比国有企业，又有什么优势和风险。
1 民营企业海外并购SWOT分析
1.1 民营企业的优势 相比国有企业，我国民营企业大多数产权较为清晰，并带有浓厚的民间色彩，海外并购时不容易像国有企业由于国有背景而成为海外企业家和政治家的箭靶，并购的政治风险相对较低。许多民营企业的所有权比较集中，决策时不需层层上报和审批，一般决策周期较短，决策速度较快，能快速传递和应对海外并购市场的变化。中国大型民营企业海外并购早在2000年就进行了初步的尝试。近年来，民营企业海外并购国际品牌时显得更加积极和成熟。民营企业一般从自身发展战略出发，海外并购更为理性和务实，更加注重扩大海外市场、提升品牌国际知名度，目前对新技术、营销渠道及品牌的收购，是我国企业海外并购的新热点。民营企业一般以自己筹措的资金进行并购，精打细算，与企业实力相匹配，更加务实。
1.2 民营企业的劣势 民营企业并购一般缺乏并购经验，尤其是海外并购经验。多数企业是第一次进行海外并购，在战略性指导和规划方面较为欠缺，即使是在国内有并购经验也很难应用到海外并购中。在进行海外投资时，民营企业通常缺少能用于海外并购的复合型人才、并购的整合和管理能力不足。中西方文化差异以及管理理念的不同经常导致企业在后期整合中有人才流失、员工产生抵触情绪等问题，最终使得并购失败。此外，相比国企，民营企业综合实力逊色不少，即使是国内优秀知名的民营企业，在国际上实力还是偏弱，规模仍较小，抗风险能力较弱，并购有时显得力不从心。
1.3 民营企业的机遇 由于金融危机的影响，世界经济相对低迷，国际市场前景不明朗。许多欧美企业陷入财务困境，急需资金，迫不得已出售大量资产，许多优质项目价值被低估，从投资的角度看，是民营企业“出海抄底”的绝佳时机。欧债危机使得国际市场的流动性资金捉襟见肘，对中国企业而言，无疑提供了多重选择。2011年以来，我国企业海外并购不再局限于能源、采矿等资源类行业，开始转向消费品、工业品等批发零售业领域。受欧债危机创伤的欧洲成为我国经济转型、消费升级背景下，进行境外并购的首选之地。另外，我国从政策上为民营企业海外并购提供了支持，鼓励企业“走出去”，积极开展对外投资和跨国经营。同时各部委“新36条”的颁布，鼓励和引导民间投资健康发展，改善了国内竞争环境，有助于民营企业做大做强，客观上增强了民营企业在海外市场上并购的实力。
1.4 民营企业的威胁 后金融危机时代，国际市场前景仍较暗淡，全球经济不稳定，并购的海外资产面临着改善经营状况的压力和挑战。同时，我国国内经济增长面临着下行的威胁，民营企业在国内市场可能遭遇经营困境，贸然进行海外并购将导致更大的资金压力。对于民营企业而言，海外并购最大的难题是资金。从目前的情况看，民营企业扩大经营规模的资金需求大多是依靠举债。银行融资渠道条件严格、周期长，而海外并购十分注重时机选择，举债往往不能迅速满足并购的资金需求，企业“走出去”急需拓宽融资渠道。
下图为民营企业海外并购的SWOT分析：
2 民营企业成功实现海外并购的建议
民营企业海外并购虽逢良机，但绝非是一条坦途。企业在海外并购过程中，不仅面临着文化、行业、管理上的挑战，还牵涉到政府间的协调、高管间的协调、法律法规等多方面的问题。因此民企在海外并购过程中需要多一份冷静和理智，不可盲目行事。
首先，企业在“走出去”之前，必须明确并购的战略定位，做好相应的战略规划，不能盲目跟风。谨慎选择并购目标，加强与东道国的沟通，做好并购前的法律准备。不可忽略的是，企业应该培养跨国经营的人才，为并购及并购后的跨国经营做好人才储备。同时应该多研究我国民营企业海外并购的案例，从成功案例中获取经验，吸取失败案例的教训，为民企第一次海外并购可能遇到的问题做好十全的准备。其次，民企应当充分利用国内外资本市场，充实资本实力。并购不可避免的需要大量现金的支出，没有雄厚的资本实力就无法顺利完成并购。尽管民营企业的融资能力相比国企相对较弱，企业仍应采取多渠道融资，充分利用国内外资本市场，尝试进入国际资本市场，通过股权、债权融资，解决资金问题，提升实力。最后，并购后应当重视对被并购企业的整合，整合是并购的关键点，也是并购的难点。整合过程中民营企业应当特别重视文化整合。中西文化的冲突以及管理理念的差异都可能导致并购整合的失败。在整合中，应当注重加强沟通，主动吸收国外企业先进的文化，提升和完善自身的企业文化，在精神、制度、行为、物质等层面广泛展开企业文化的融合。合并后应当根据并购双方的实际情况，提出双方认可的企业发展愿景。同时，还应尽快设计人力资源整合方案，妥善解决原企业核心人才的稳定问题和裁员问题。
参考文献：
[1]清科.2012.第二季度中国并购市场研究报告[R]/research/.
