海外产品市场调研范文1
中国自20世纪70年代末期开始吸引外商直接投资(FDI)，截止到2001年底，已累计批准设立外商投资企业390484户，合同外资金额达7459.09亿美元，实际使用外资金额达3954.69亿美元。FDI和外商投资企业在中国经济中已经占据重要地位。2001年，FDI占固定资产投资总额中的比重为10.73%，在工业固定资产投资总额中所占的比重为24.06%；外商投资企业的资产占工业资产总额的10.1%，工业增加值占全部工业增加值的比重为24.6%，销售收入占全部工业销售收入的26.8%，利润占利润总额的29.2%，出口额占出口总额的50.8%；外商投资企业提供的增值税占全国增值税总额的比重达25.91%（江小涓2002，见图1）。
FDI和外商投资企业在中国经济中的重要性不断加强是一个不争的事实，但是，对于外商投资企业在中国市场上的行为是否合理，国内一直存在担心和争论。争论的核心是：实力雄厚的跨国公司在中国大量投资，是否会产生垄断。如果形成垄断，就会抑制国内投资，阻碍新投资者进入，并且向消费者索取高价，产生垄断利润，从而损害国内生产者和国内消费者的利益。如果这种情况存在，就意味着吸引外资导致的投资增加、技术进步和效率改善等多方面的利益，不是以更适用产品和较低价格的形式转移给我国的生产者和消费者，而是以较高利润的形式被跨国公司吸收。
附图
图1FIEs在中国重要经济指标中的比重
这种担心和争论在近几年有所加强。20世纪90年代初期以来，著名跨国公司在我国进行了大规模的投资，一些项目的规模很大，远远超过中国国内同类企业，占据着企业规模排名的前列，产量占全行业产量的较高比重。例如，自20世纪90年代后期以来，微电子、移动通讯设备、轿车、制药、工程机械等行业中排名前10位的大企业，跨国公司投资企业都占据着2/3以上的席位。在20世纪90年代后半期，外商投资企业的产品占据手机市场九成的份额，占据着轿车2/3以上的份额。其中一些企业，独家占据了市场很大份额，市场集中度很高。从理论上推论，有产生垄断的可能性。
当然，所有的商业性公司都在追逐利润最大化，而不论其是国内公司还是全球性公司。如果市场监管力量薄弱，无论跨国公司还是国内企业，都有可能产生垄断行为。但是，跨国公司具有规模、品牌和技术等许多方面的优势，市场影响力更强，因此其行为特别引人关注。
对跨国公司在海外市场上竞争行为的分析，是产业组织理论和跨国投资理论的一个重要方面。跨国投资理论在它的形成阶段，就认为跨国公司海外投资的目的之一，是控制不同国家内的企业，消除竞争，使自己企业处于有利地位，获取超额利润。跨国公司的海外投资实质上是垄断优势的扩张，本身就是一种市场扭曲，它会产生反竞争的不良效果(Hymer,1970,1976)。有学者认为，跨国公司在母国和东道国都有垄断意愿，但其在海外比在其母国更易形成垄断行为，这是因为在海外市场上竞争的对手较少，串谋容易，企业就会产生进行串谋的意愿和行为。（注：串谋是产业组织理论中的一个重要概念，指在不完全竞争的市场中，主要厂商之间组成公开默认的价格同盟，对市场进行人为分割的行为。）通过串谋，将价格维持在一个相对的高位，企业就有可能获取相对稳定的较高利润(Caves,1982)。相反的观点也同样存在：由于跨国公司海外投资，增加了东道国市场上的企业数目，使生产和市场的集中度降低，因此加强而不是削弱了东道国市场上的竞争(Fishwick1981;Gorechi,1976)。稍后一些，有学者注重研究跨国公司与东道国企业之间的互动关系，假定跨国公司在东道国具有垄断优势，而东道国企业间却是彼此竞争的关系，在跨国公司进入东道国的较早时期，有可能增加东道国市场的垄断性，但从长期看，技术外溢是一种必然现象，因而是跨国公司海外投资的一种潜在成本，因为免费搭车的当地企业迟早会变得足以与跨国公司相抗衡。最终结果，增加了东道国市场的竞争性(Das,1987)。
20世纪90年代以来，全球跨国投资增长很快，相关研究更加丰富，特别是发展中国家和中东欧转轨国家大量吸引FDI，提供了新的研究素材，有不少基于多国情况和大样本案例的研究成果问世。但是，研究得出的结论仍然不一致。有一些研究表明，大型跨国投资特别是采用购并方式的投资，往往被用来消灭竞争(UNCTAD,1997)；另一些研究却表明，跨国投资引起竞争结构的变化只是暂时的，因为一旦一家企业的海外投资行为扰乱了市场上已经建立起来的均衡，其竞争对手必然会作出强烈反应以确保其市场地位。他们或者扩大投资，或者结盟，或者寻求购并，总之要努力使市场不被其竞争对手所控制。实证研究的结论也不一致。印度的研究表明跨国公司获取了市场支配地位，例如联合利华获得了印度香皂市场75%的份额和洗涤剂市场30%的份额(Mehta,1999)；一项对捷克87个制造业集中率变化的研究却表明，虽然20世纪90年代下半期，捷克制造业的集中度加强和FDI大量进入同时发生，但数据分析却表明，跨国投资与市场集中度之间并没有相关性(ZemplinerovaandJarolim,2000)。
本文分析FDI与中国制造业市场结构的变化及对外商投资企业竞争行为的影响。技术开发和技术引进行为、产品更新换代速度和定价行为，是衡量外商投资企业竞争行为的三个主要因素。
二、独占和寡头市场中外商投资企业的垄断行为（注：如没有另外注明，本文中各个行业的情况，来自作者在1997、2001年的两次调研，其中洗涤用品行业的第一次调研是1996年。两次调研都包括对管理部门和相关企业的访谈及统计数据的收集整理，1997年的调研成果反映在中国社会科学院跨国投资研究中心《外商投资研究辑刊》第一辑中，2001年的调研成果反映在江小涓《中国的外资经济：对增长、结构升级和经济国际化的影响》中。凡引自这两次调研的内容，文中不再加注。李蕊女士参加了洗涤用品行业的第二次调研，并计算整理了部分数据。）
在20世纪90年代中期以前，一些外商投资企业在中国某些重要的产品市场上地位突出，一、两家企业占有很高的市场份额。在这种独占和寡头市场中，外商投资企业确有垄断动机和垄断行为，典型的表现是不开发不引进先进技术、产品更新换代慢和产品价格居高不。在20世纪70年代末期和整个20世纪80年代，外商直接投资企业的技术水平普遍不高。到20世纪80年代末期，我国外商投资企业中，被认定为技术先进企业的仅为2%左右，技术先进企业的投资额也仅占全部外商直接投资额的5%左右。不过，此时外商投资企业以海外华人资本的中小型企业为主，不转移先进技术的主要原因，是其本身的技术水平不高（江小涓1993）。
到20世纪90年代初期以来，发达国家大型跨国公司在华投资增长很快，这些跨国公司拥有最先进的技术，但是在它们来华投资的较早时期，向中国转移最先进技术的企业较少。到20世纪90年代中后期，大型跨国公司在华投资企业中，引进母公司最先进技术企业的比例仅为13%。（注：关于数据来源、技术先进性定义等，参见本文第四部分中对表5的说明。）
下面是三个典型行业的案例。
1.轿车制造业
20世纪80年代中期到90年代中期，中国轿车生产的集中度很高，市场竞争很不充分，德国大众汽车公司和上海汽车总公司合资成立的上海大众汽车公司市场地位突出。1983年4月，第一辆桑塔纳轿车在上海组装成功，1985年3月上海大众汽车有限公司正式成立。此后，上海大众在长达10多年的时间里，在中国的轿车市场上占据着垄断地位，20世纪80年代末期，桑塔纳轿车几乎占有国内同档轿车100%的市场份额，90年代初期占有90%左右的市场份额，直到90年代中期，仍然占有60%以上的市场份额。到1998年3月，上海大众在中国已累计生产了100万辆桑塔纳系列轿车。其间，1995年上海第二代桑塔纳轿车（桑塔纳2000）下线和投入市场。
从1983年到1999年长达16年的时间内，上海大众的主导产品一直是第一代桑塔纳，车型几乎没有什么变化。在这个期间，上海大众的外方母公司已于20世纪80年代中期在全球市场上淘汰了第一代桑塔纳这个车型，但上海大众却长期继续生产第一代桑塔纳，并没有引进其母公司在全球市场上推出的换代车型。桑塔纳的市场价格也始终处于高位，在1998年年底之前，其在中国市场上的价格水平，高出其先前在国际市场上的价格近一倍。
上海大众这种基于市场垄断地位而产生的行为，长期受到国内各方面舆论批评，包括中方合作者上海汽车总公司，也对其不愿转移先进车型的行为不满意。1998年，上汽公司与美国通用汽车公司合资成立了上海通用汽车公司，其中一个重要原因，是通用愿意将较新的车型放在中国生产。
2.无线通讯设备制造业
20世纪90年代以来，中国的通讯业以极高的速度增长。通讯线路由1990年的1200万条，增加到2000年的1.7亿条。20世纪90年代后期以来，中国移动通讯业的增长速度尤其突出，以手机制造业为例，到2001年8月，中国的手机拥有量已经超过美国，居全球第一位。但是，在20世纪90年代中期以前，我国高速成长的无线寻呼市场和模拟手机市场几乎由摩托罗拉一家公司垄断，我国消费者以明显高于国际市场的价格，使用其生产的落后于国际市场的产品，这个时期，摩托罗拉在中国获得了丰厚回报。
3.洗涤用品行业
英荷联合利华公司和美国P&G公司分别于1986年和1988年开始在中国投资。1992-1995年，除P&G公司和联合利华公司继续大规模增加在华投资外，全球洗涤用品行业三巨头之一的德国汉高公司，也在我国进行了大规模的投资。P&G公司、联合利华公司和汉高公司，都是名列“财富500强”的跨国巨头，1999年，联合利华总资产280亿美元，总销售额440亿美元；P&G公司总资产321亿美元，总销售额381亿美元。而中国洗涤用品行业1999年的总销售额仅为192.82亿元人民币，约折合23亿美元，（注：这里的洗涤用品行业是指我国工业统计分类中的“肥皂及合成洗涤剂制造业”，统计口径为国家统计局使用的“分地区轻工业系统独立核算工业企业”，数据由国家统计局提供。）全行业产值仅为联合利华公司的1/19，P&G公司的1/17。规模如此悬殊，致使当时国内存在许多观点，认为中国洗涤用品制造业将会受到严重冲击，洗涤用品市场将由跨国公司垄断，甚至导致中国洗涤用品行业“全军覆灭”。
到1995年底，我国洗涤用品行业中较大规模的合资企业有15家，全部是我国洗涤用品行业中排名前20位的大企业。这15家企业洗衣粉和香皂的产量，约占全行业产量的35%-40%。在这15家合资企业中，P&G公司投资的有5家，联合利华公司投资的有5家，德国汉高公司投资的有3家。在15家合资企业中，只有两家为中方控股，其余均为外方控股。在外方控股的企业中，大多数企业的外方股份比较高。外方股份在80%-98%之间的有3家，在60%-79%之间的有7家，在50%-59%之间的有3家。总体上看，当时我国洗涤用品行业中的主力企业已经由国外大跨国公司控股（15家企业的情况见表1）。
表1洗涤用品行业排头兵企业的合资情况（1995年底）
企业名称合资企业的中方与外方
上海利华公司上海制皂厂，英国利华公司
上海制皂有限公司上海制皂厂，英国利华公司
上海联合利华公司上海合成洗涤剂厂，上海日化公司、联合利华公司
上海白猫有限公司上海合成洗涤剂厂，香港新鸿基公司
北京熊猫宝洁洗剂用品有限公司北京日化二厂、美国P&G公司
成都宝洁公司成都合成洗涤剂厂、美国P&G公司
广州浪奇宝洁洗涤用品有限公司广州浪奇公司、美国P&C公司
天津汉高洗涤剂有限公司天津合成洗涤剂厂、德国汉高公司
广州宝洁公司广州肥皂厂、美国P&G公司
张家口联合利华公司张家口合成洗涤剂厂、荷兰联合利华公司
桂林汉高洗涤剂有限公司桂林合成洗涤剂厂、德国汉高公司
天津宝洁有限公司天津香皂厂、美国P&G公司
四平汉高洗涤用品有限公司四平市油脂化工总厂、德国汉高公司
合肥利华公司合肥日用化工厂英国利华公司
沙市活力奔腾洗涤用品有限公司沙市活力28集团公司、德国奔腾公司
资料来源：作者根据有关资料整理。
这些合资企业当时在中国市场上的行为令政府管理部门、合资企业中的中方及更多的方面都不满意。合资企业生产的外方品牌产品，价格明显高于国内企业同类产品的价格，20世纪90年代中期，质量相差不多的外方品牌产品的价格要比中方品牌的产品高出50%左右。合资企业在广告宣传上，都将外方品牌放在主导地位，对中方品牌的宣传很少。1997-1999年，在35个大中城市中，宝洁和联合利华对其麾下品牌的广告费用一直排在所有产品广告的前列，这些企业当时的销售收入和利润主要来自中方企业合资前的品牌，因此实际上是用中方产品的销售收入为其产品促销。1995年，某合资企业销售收入的95%来自中方原有品牌的产品，但企业每年投入5000万巨额资金为外方品牌作广告，中方原有品牌的广告费却仅占其1/20。
当时，有关管理部门按照这些企业的扩建规模和发展设想推算，到2000年，合资企业生产的洗涤用品的市场占有率将达到很高份额，例如合资企业的洗衣粉将占我国洗衣粉市场的60%以上，其中外方品牌产品的占有率会大幅度上升。管理部门还认为，这些合资企业在站稳脚跟后，会通过再合资、合作、兼并、收购等方式，收编有实力的国内其它洗涤用品生产企业，进一步扩大对中国市场的占有率。因此，中国洗涤用品市场将在很大程度上成为由世界三大洗涤剂跨国公司控制的市场，产品价格将处于高位，这些公司将从中国获取高额利润。
三、竞争性市场结构的形成：进口、多家跨国公司进入和国内企业的成长
20世纪90年代中期以来，以往少数跨国公司居垄断地位的若
干行业，市场结构迅速发生变化。三个方面的因素起到了重要作用。
1.入世后进口商品竞争预期
多年来，较高的进口关税和过多的非关税措施，对我国境内的内资企业和外商投资企业都有显著的保护作用。在外商投资企业占有重要地位的行业中，贸易壁垒主要保护了外资企业。在20世纪90年代末期，中国即将正式成为世贸组织成员已成定局，对国内产业降低保护前景明确。
进口商品竞争预期是市场竞争性的重要因素。如果跨国公司继续在中国使用其在国际市场上已经失去竞争力的技术和产品，或者向中国消费者索取明显高于国际市场的价格，消费者就会转向购买进口商品。中国境内的汽车制造商在1999年后多次下调产品价格，应对入世后进口汽车的竞争是一个重要因素。
2.跨国巨头之间在中国市场上展开竞争
20世纪90年代中期以后，中国政府在一些行业中放弃了以往坚持的“一个行业中只引进少数几家跨国公司，以便给国内企业留下市场空间”的政策取向，开始允许更多的跨国公司进入中国市场。从跨国公司的角度，当一两家跨国公司进入中国市场并获得较高收益时，其它跨国公司不会长期对这个潜力极大的市场视而不见，而是跟随先行的投资者，也竞相进入中国市场。多家跨国公司在中国投资，使跨国公司之间在中国市场上相互竞争。
在手机制造业中，中国市场的高成长性和投资于这个市场的高回报率，吸引了更多的跨国公司来华投资。1994年中国数字移动通讯网建成后，诺基亚、爱立信开始迅速扩大在中国的生产规模，摩托罗拉的垄断地位开始动摇，三家企业一直在中国市场上进行着激烈竞争，市场份额此起彼伏，交错变化。其它几家制造手机的跨国公司也相继续进入中国市场，到20世纪90年代末期，形成了摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、松下、三星等众多跨国公司之间的竞争局面。
轿车制造业中，以往坚持多年的轿车布点“三大三小”的原则，自20世纪90年代后期以来明显松动。按近几年全球汽车业收购兼并后形成的九大汽车集团考察，到2001年底，这九大集团全部在我国有大规模的投资，建立了合资汽车制造企业。通用集团的投资项目有上海通用汽车公司、金杯通用汽车公司、长安铃木公司、昌河铃木公司、江铃公司、庆铃公司、北京轻型汽车公司、北铃专用车公司、南亚公司、南京依维柯公司和云雀公司。大众集团的投资项目有一汽大众和上海大众。福特集团的投资项目有江铃公司、长安福特和海南马自达。丰田公司的投资项目有天津丰田公司和四川丰田客车。戴姆勒－克莱斯勒集团的投资项目有北京吉普公司、亚星奔驰公司、北方奔驰公司、湖南长丰公司、沈阳飞机公司、东南汽车公司和起亚悦达公司等。本田公司的投资项目有广州本田。雪铁龙—标致集团的投资项目有神龙公司。雷诺日产集团的投资项目有三江雷诺、郑州日产、杭州东风日产柴和风神公司。宝马公司的投资项目有沈阳华晨宝马。全球主要汽车制造商正在中国市场上展开激烈竞争。
3.国内竞争者的形成
经过20多年的改革与发展，我国有一批内资企业竞争力迅速提高，成为跨国公司在中国市场上强有力的竞争者。轿车行业中，已经有天津夏利、一汽红旗、安徽奇瑞、沈阳中华、浙江吉利等多款颇具市场竞争力的国内品牌车出现在市场上，而且不断扩大着市场份额。中国的程控交换机市场也出现了同样趋势，国内企业的贡献突出。一批内资企业如华为、中兴、大唐的兴起和发展，使得程控交换机市场由原来外资品牌产品之间竞争的局面，转变为外资品牌与内资品牌产品之间交错竞争的局面。
洗涤用品行业的情况更典型。刚开始进入中国市场时，外商投资企业将产品价格定在高位。外商原先的市场战略，是以国外流行的大比重高活性物的浓缩洗衣粉取代普通洗衣粉，并为此进行了密集的广告投资，但由于国内的消费水平和消费习惯，洗涤用品市场仍以中方品牌产品为主。
这个时期的市场结构的变化是合资企业中中外双方都不愿看到的：合资企业大力促销的外方品牌产品，由于价格居高不下，国内市场占有率上升缓慢；而合资企业对中方原有品牌的销售力度很小，使这些原先市场份额很高的产品的影响力下降。这种状况给国内一些原先居于“第二梯队”的企业提供了扩张机遇。一批改制后的上市企业、股份制企业、集体企业和民营企业抓住机遇，迅速发展。表2是1992年和2000年洗衣粉产量排名前10位的企业（集团）名录，入围企业有较大变化。在2000年洗衣粉产量排名前四位的企业中，排名第一、第三和第四位的企业分别是南风公司（国有控股上市公司）、全力公司（集体企业）和纳爱斯公司（股份制企业）。跨国公司的市场份额和排序并没有明显上升，在2000年洗衣粉产量排名前四位的企业中，仅有汉高一家跨国公司排名第二，在前10位大企业中，利华公司和宝洁公司分别列在第6位和第8位（见表2）。
表2排名前10位的洗衣粉生产企业（1992年，2000年）
序号1992年产量最大的10家2000年产量最大的10家
企业（集团）企业（集团）
1广州浪奇实业公司南风公司
2天津汉高公司汉高公司
3上海合洗厂全力（集团）公司
4徐州合洗总厂纳爱斯公司
5南京莞基苯厂白猫公司
6北京日化二厂利华公司
7成都合洗厂活力美洁时公司
8潍坊合洗厂宝洁公司
9济宁合洗厂杭州万里公司
10武汉油化厂开封矛盾（集团）公司
资料来源：作者1996年、2001年两次调研。
如果以单个企业为统计口径，合资企业在全行业排头兵企业中的地位有所下降。按工厂法统计，洗衣粉产量排名前10位企业中的合资企业，1997年为4家，产量占全国比重18.6%；1998年3家，产量占全国比重13.4%；1999年3家，产量占全国比重11.4%；2000年4家，产量占全国比重15.2%。产量排名入前10强的合资企业，产量比重2000年较1997年降低了3.4个百分点。
表3洗衣粉行业外资产量比重
年份外资企业产量占外方控股企业产量
全国产量的比重占全国产量的比重
199635%25%
199735%26%
199828%19%
199922%17%
200022%19%
资料来源：作者2001年的调研收集整理。
表3是1996年以来外商投资企业和外方品牌产品在我国洗衣粉产量中的地位。可以看出，外商投资企业的产量在经历了20世纪90年代上半期较快增长后，90年代下半期的市场份额有明显的下降。总之，由于国内竞争者的出现，洗涤用品市场竞争激烈，大型跨国
公司并没有在中国市场上取得明显的优势地位。
本部分的分析表明，20世纪90年代中期以来，上述三个方面的因素共同发挥作用，使中国制造业中的大多数行业形成了竞争性的市场结构。
四、外商投资企业的行为变化：技术转移和定价
1.产品价格下调
随着国内市场竞争加剧，许多跨国公司在中国市场上长期坚持的产品高价位战略发生了变化。
合资品牌轿车价格开始持续下降。以上海大众汽车公司的第一代桑塔纳为例，1998年底到2001年底三年时间，第一代桑塔纳在北京汽车市场上的价格下降了近40%。通讯设备行业中，激烈的市场竞争和内资企业提供低价位产品的能力，使交换机的价格成倍地下降，例如局用程控交换机由20世纪90年代初期的每线300美元左右降到90年代末期的每线35美元左右。同时，各个公司提供的服务增多，包括融资、安装、售后服务等。各主要的手机制造商，都开始在中国采用其在全球市场上的定价机制：新款手机在市场上露面两、三个月之后，价格就开始大幅度下滑。以往那种产品更新缓慢、价格长期处于高位的现象已经消失。
面对激烈竞争，外方品牌洗涤用品的价格大幅度下调。以宝洁麾下的碧浪为例，1998年碧浪超效（第二代）400克装全年均价7.99元，1999年碧浪超效（第二代）400克装全年均价6.14元，到2000年底，碧浪超效（第二代）400克装市场价已经低到5.16元，三年时间，产品价格下降了35%，而同期国内大致相同质量的洗衣粉价格仅下降了不到8%。2001年底，宝洁公司在市场上出售的主流产品是声称为第三代产品的碧浪漂渍（400克），价格已降至4.98元，与国内品牌产品的价格基本上持平。一个值得注意的变化是，由于价格持续下降，合资企业外方品牌产量占全国产量的比重开始有所上升，占合资企业产量的比重有明显上升（见表4）。
2.加快转移先进技术
20世纪90年代后期以来，随着国内市场竞争加剧，跨国公司向中国转移先进技术的速度明显加快。2001年，笔者主持了一个系列的调研项目，对北京、上海、深圳、苏州四个城市127家跨国公司在华投资企业进行了访谈和问卷调研，企业的技术水平是调研的重要内容之一。此前1997年，笔者曾主持了一项类似的调研，将这两次调研结果进行对比，可以看出跨国公司向中国转移先进技术行为的明显变化。
两次调研，我们都以其母公司为参照系，考察跨国公司在华投资企业的相对技术水平。（注：同时，我们还有另外一个参照系：国内同行业的技术水平，按这个参照系，跨国公司在华投资企业绝大多数提供了等同于我国国内的先进技术。详细情况参见江小涓(2002)，第三章。）对比两次调研结果可以发现，2001年与1997年相比，跨国公司向中国转移母公司最先进技术和产品的比率大大上升（见表5）。
表4洗衣粉行业外资品牌产量比重
年份合资企业外方品牌产外方品牌产量占合
量占全国产量的比重资企业产量的比重
19968%22.86%
19977%20.00%
19984%14.29%
19997.73%34.60%
20009.50%42.81%
资料来源：作者2001年的调研收集整理。
表5跨国公司投资企业的技术水平
1997年(%)2001年(%)
与母公司相比
使用最先进技术1442
使用比较先进技术5345
使用一般技术3313
注：1997年样本为96户企业，2001年样本为127户企业。绝大部分企业都是来自美、日、欧盟和韩国的著名跨国公司在华投资企业。为了避免技术水平认定时产生歧义，我们简单地以时间作为技术水平划分的标准：母公司最先进技术，指在母国企业使用不足三年的技术或投放市场不足三年的产品；母公司比较先进的技术，指虽然在母国企业使用时间已达三年以上，但至今仍然在使用的技术或生产的产品；母公司的一般技术，指母国公司已经不使用的技术或不生产的产品。
1997年，跨国公司向中国转移母公司最先进产品和技术的比重很低。向其在华企业转移最先进产品和技术的跨国公司，仅占被调研企业的14%；转移比较先进技术的跨国公司所占比重最高，达53%；还有33%的外商投资企业，向中国转移的技术和产品，是其母公司已经不再使用的技术和不再生产的产品。
到2001年，使用其母公司最先进技术的外商投资企业，已经占到了41%，有45%的跨国公司投资企业使用母公司比较先进的技术，使用母公司已经淘汰技术的企业仅占13%。
几个行业的案例也很典型。从1998年开始，上海大众桑塔纳的市场份额开始被一汽捷达、二汽富康和天津夏利等产品分割，同时还有更多的新车型上马，特别是上海通用别克、广州本田雅阁的上马，才迫使德国大众改变态度，于1999年底将其全球流行车型帕萨特引入上海大众，使B2级的桑塔纳跃升三个等级，一次性升为B5级的帕萨特。此后，中国轿车车型乏善可陈的局面迅速改变，2001年和2002年，跨国汽车巨头至少将11款全球流行新车型提供给了中国的消费者。手机制造业中，激烈的竞争迫使各家跨国公司都在不断地引进新产品、新技术和降低产品价格。到20世纪90年代末期，中国的消费者已经完全能够享受到与国际市场同档次、同价格的手机消费。从1999年下半年开始，我国手机市场的产品换代档次和价格水平已经与国际市场同步变化，每个季度甚至每个月都有新款手机问世。
五、简短的结论
中国的经验证实了产业组织理论的一个基本原理：无论是国内企业还是全球性企业，在垄断性的市场中，企业开发新产品新技术的速度较慢，而且会将产品价格定在高位，以获得垄断利润；竞争性的市场结构能够引导企业的行为合理，加速新产品、新技术的开发和引进，不断降低成本和价格，以求在市场竞争中获胜。
中国的经验还表明，在一国经济的全球化程度已经较高、特别是外商投资企业已经占据较高市场份额的时候，东道国政府对国内产业实施较高的保护措施和限制国外投资者的数量，实际上是保护了现有的国外投资者的利益，使其在东道国市场上的垄断能力，比在其母国市场上更强。
从中国的实践看，虽然跨国公司规模巨大，而且在海外市场上有垄断愿望和垄断行为，但是，与许多国家较早时期的封闭状况相比，进口商品的竞争、多家跨国公司之间的竞争以及东道国国内企业的竞争，会大大减少少数巨型企业在东道国市场上居于控制地位、谋取垄断利润的可能性。中国国内市场容量巨大，只要坚持对外开放政策和国内改革政策，被少数跨国公司长期垄断市场的可能性更小。可以说，迄今为止，跨国公司垄断市场的行为在中国市场上不普遍和不能持久。
国内企业与跨国巨
头的规模差距，并不是一个必然导致跨国公司具有优势地位的因素。引进外资的同时，技术、管理、观念等诸多因素必然产生外溢效应，推动国内企业竞争力的提高。汽车、移动通讯设备和洗涤用品这三个技术特性和经济规模有较大差异行业的开放实践，都展示了中外企业在竞争中共同发展的巨大空间。
最后要着重指出一个长期误传的概念。许多提出“跨国公司已经垄断了中国市场”的观点，是将“跨国公司”视为一个利益整体，计算其市场份额。这个概念是不恰当的，不同的外商投资企业来自不同的跨国公司，有各自独立的利益，在中国市场上主要是竞争关系而不是稳定的串谋关系，因此，即使外商投资企业总体上占有较高份额，但若这个份额由多家跨国公司分割，就应该视其为竞争性的市场而不是垄断性的市场。
【参考文献】
1江小涓，1993：《中国工业发展与对外经贸关系的研究》，经济管理出版社。
2—，2002：《中国的外资经济：对增长、结构升级和竞争力的贡献》，中国人民大学出版社，即将出版。
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4王洛林主编：《中国外商投资报告2000》，中国财政经济出版社。
5王志乐主编：《日本企业在中国的投资》，中国经济出版社。
6CavesE.R.,1982,MultinationalEnterprisesandEconomicAnalyses.CambridgeUniversity
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7
Fishwick,F.,1981,MultinationalCompaniesandEconomicConcentrationinEurope,
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海外产品市场调研范文2
论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江xx技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的部级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;,
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。
全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
海外产品市场调研范文3
中国是全球家电制造第一大国，但在国际市场，有较强影响力的中国家电企业和自主品牌仍然很少。多年来，中国家电企业大多采取“OEM代工”和产品出口的方式开发国际市场，真正以全球眼光布局国际化、在国际市场持续打造自主品牌、在海外设立生产与研发基地的家电企业为数不多。然而，总部位于青岛的海信集团始终将国际化作为企业发展的核心战略来执行，很早就在内部达成了“海信的长远发展在海外”的共识。经过不懈努力，海信在国际市场取得了长足的发展，入选了由《中国企业家》杂志社和中国企业家研究院联合评出的“2014年中国企业国际化20强”，成为中国家电企业国际化的典型代表，其成功经验值得研究与借鉴。
一、海信集团国际化的历程与成就
（一）海信集团国际化的历程
海信集团成立于1969年，主要产品包括电视、冰箱、冷柜、空调、洗衣机等，拥有海信、科龙和容声三个中国著名商标。海信的国际化历程可以分为三个阶段：
国际化初级阶段（1985—1995年）。海信从1985年开始涉足对外贸易，但在这一时期还不具有自主出口权，依靠山东省外贸公司出口产品，产品出口以OEM为主，不具备大举进入国际市场的能力。
国际化探索阶段（1996—2005年）。在这一阶段，海信开始在重点市场布局，建立了一些海外销售渠道和生产基地。1996年，南非海信成立，并建成在海外的第一个生产基地；1997年，海信获得自主出口权，开始直接与海外客户接触；2001年，海信美国分公司成立；2002年，海信开始在意大利建立全国性销售网络；2003年，海信成立澳州办事处，开始开拓澳州市场。在此阶段，海信在海外销售的产品多数不具有自主品牌。
全面国际化阶段（2006年至今）。2006年，海信确立了品牌国际化战略，成立了海信国际营销股份有限公司，构建了实力强大的海外销售平台，开始在海外大力发展自主品牌业务，进入了全面的国际化发展阶段。
（二）海信集团国际化的成就
目前，海信在海外建有4个生产基地，设有20余个分支机构，产品远销130多个国家和地区，海外市场销售额占集团总销售额的约30%。权威机构DisplaySearch的数据显示，2014年第一季度，海信已跃居全球第四大电视厂商，拥有6.4%的市场份额，距索尼的6.8%仅一步之遥，有望成为全球第三大电视厂商。值得一提的是，海信自主品牌在海外市场的布局收效显著，自主品牌销售额占比从2007年的不足10%提高到目前的53%。2014年前十个月，海信在欧洲和美国市场自主品牌销售额分别超过1.7亿美元和3.1亿美元，同比分别增长100%和58%。如今，海信已成为最具国际影响力的中国家电品牌之一，在澳大利亚、南非、以色列等国，更是第一大中国家电品牌。
为支撑国际化进程，海信坚持“技术立企”战略，将每年销售收入的5%以上用于新技术和新产品研发。2005年，中国第一款自主知识产权数字视频处理芯片—“信芯”在海信诞生，中国彩电全部使用外国芯片的历史结束。2007年，海信建立中国第一条液晶模组生产线，改变了中国液晶模组几乎全部依赖进口的局面。2008年，海信推出自主研发的LED液晶电视，成为中国首个上市此类产品的企业。2014年，海信推出全球首款激光影院，开启了显示技术的新时代。目前，海信建立了全球化的研发体系，在美国、德国、加拿大设有6个研发中心。位于青岛的研发中心总部是部级企业技术中心，拥有中国唯一的数字多媒体技术国家重点实验室。海信的研发始终紧跟潮流，为适应家电智能化的趋势，海信早在2011年就了智能战略，宣布将在观念体制、创新组织、人才结构等方面全面智能化。在智能战略几个月后，海信就推出了全球首款个人智能电视—I’TV。2014年巴西世界杯期间，海信基于智能云服务平台推出了自制的世界杯专题栏目，每天有200余万用户登录海信智能电视后台观看相关栏目。正是研发工作上的投入，让海信在全球市场保持了持续健康快速发展。
二、海信集团国际化的主要做法
（一）进行充分的海外市场调研
海信在开发各海外市场之前，都派出管理人员、技术人员进行充分的市场调研，了解当地的政治、经济和文化环境、市场需求以及消费习惯，并据此确定发展战略、进行产品定位与研发。1993年，海信就开始了对南非市场的探索与开拓，集团董事长亲自进行考察、调研，从中发现南非具有良好的基础设施、规范的贸易和金融秩序、较高的消费水平、旺盛的市场需求，并找到了南非电视市场的空白品类，当时便决定先以贸易的方式进入南非市场。海信进入澳洲时，当地的家电市场已被国外一线品牌分割完毕，竞争激烈，多一个中国品牌的必要性值得怀疑。然而，海信进行了深入的调研，从中发现澳洲消费者并非品牌忠诚度非常高的群体，愿意接受新品牌，最终形成了“该市场必须做”、“要做就做品牌”的决定。
（二）将品牌定位于“高质中价”
长期以来，中国家电产品在国外的形象是“低质低价”，不仅产品附加值低，而且产业发展不可持续。因此，为了使自主品牌在海外市场立足，海信确立了“产品高质量、高技术、功能先进、外观时尚、有竞争力的中档价格”的“高质中价”品牌定位。首先，“高质”是品牌的立足之本，“质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损”是海信长期坚持的质量理念，要与国外品牌竞争，在质量上不能落于下风，对质量的极致追求也让海信成为首个获得“亚洲质量卓越奖”的中国企业；其次，将价格定在“中价”而非低价或高价是为了消除人们对“中国制造必低廉”的误解，并打出海信品牌“性价比高”这张牌。正确的定位，让海信在海外市场不仅成功地提升了中国家电品牌的形象，更收获了极高的市场认可度。
（三）大力提高自主品牌的知名度
为实现“建百年海信，创国际名牌”的企业愿景，海信进行了大力的品牌推广。一方面，海信大手笔开展体育营销。2008年，海信竞得澳网两个主球场之一6年的冠名权，成为第一家在海外冠名大型体育馆的中国企业。伴随着著名的澳网赛事，海信每年在全球至少收获6亿次曝光，知名度大增；2010年南非世界杯期间，海信冠名了开普敦体育场附近50米高的摩天轮，向世界各地的媒体和观众展示品牌形象；2014年7月，海信与德甲劲旅沙尔克04签订了赞助协议，成为其高级合作伙伴；2014年8月，海信与莲花F1车队签约，“Hisense”商标将出现在莲花赛车的醒目位置，伴其征战F1赛场。另一方面，海信积极通过海外展会推广自主品牌、展示最新产品，近年来，每年在家电业的两大展会—美国拉斯维加斯国际消费电子产品展CES、德国柏林国际电子消费品展IFA上都能看到海信的身影。通过这些活动，海信让更多的海外消费者了解了自己，品牌影响力不断增强，直接促进了海外市场销售。
（四）坚持实施国际化人才战略
技术创新的基础是人才的集聚和培养，自2011年起，海信开始大规模海外融智，通过海外招聘、收购团队、引进技术带头人等方式储备人才、改善人才结构，并通过股权激励留住人才。近年来，海信先后在美国硅谷、多伦多、渥太华、日本、韩国、台湾等地举办专场招聘会，引进了大批芯片设计、人工智能、系统设计、激光电视等领域的高端人才。海信收购了安卓系统开发团队加拿大Jamdeo公司、美国研发光芯片的Archcom团队、华亚电视芯片开发团队，其中Jamdeo与海信中方软件团队共同开发出了有海信特色的智能电视操作系统，并于2013年推出全球操作速度最快的智能电视VIDAA TV。
（五）为消费者提供最优质的服务
对家电这类耐用消费品来说，售后服务非常重要，能极大地影响品牌口碑传播的效果。以澳洲市场为例，海信澳洲公司提出了有质量问题三年内登门换机、7×24小时服务热线的承诺，售后服务政策超越了所有竞争对手。在澳洲，海信签约当地最专业的维修公司，建立了本地呼叫中心，随时拨打电话都会有话务员为顾客解答问题。对电话中可以解答的问题或咨询，话务员会详细解答；若话务员无法解答，则会在咨询技术工程师之后两小时内给予回复；若夜晚打来电话而话务员无法解答，则会在白天与技术工程师沟通后一天内给予解答。海信提供的专业服务获得了广泛认可，市场份额逐年增加，在电视和冰箱领域已跻身澳洲前五大品牌。
（六）选择互利共赢的国际合作伙伴
海信善于选择互利共赢的国际合作伙伴，借船出海。2008年，海信与全球最大的家电制造商惠而浦组建合资公司，目的是通过合作，近距离地吸收其设计和技术特点，使海信更好地了解海外市场、适应海外市场、满足海外消费者的需求。2013年，海信与德国电视及电子设备品牌Loewe开展合作，向其提供最新电视面板技术及智能电视软件技术，助其开拓高端电视市场。作为回报，Loewe为海信提供西欧高端产品分销网络。在与Loewe的合作中，海信看重的是Loewe作为老牌电视生产商在海外的渠道资源，借此赢得欧洲市场份额。2014年，海信与美国机顶盒品牌Roku合作，生产平价智能电视Roku TV。Roku生产的流媒体机顶盒在美国的市场占有率高达46%，海信与Roku合作意在借势进入美国市场。
（七）与大型家电连锁销售渠道建立良好的合作关系
大型连锁店是家电销售的主流渠道，因此，海信在主要的海外市场均与家电连锁销售渠道建立了良好的合作关系。在美国，海信与沃尔玛、百思买、好市多、山姆会员店、P. C. Richard & Son、hhgregg等建立起了合作关系，保证了产品在美国市场的销售。在加拿大，海信于2009年就成功进入当地最大的连锁销售渠道Canadian Tire。在欧洲，海信与德国第二大连锁渠道EP集团结为战略合作伙伴，共同推进产品在欧洲市场的布局。在澳洲，海信产品全面进入三大主流连锁卖场Harvey Norman、Good Guys和JB Hi-Fi。在埃及，海信于2007年与大型家电经销商Shams集团达成战略联盟，获得了连锁超市、电器连锁店等多种潜力巨大的销售渠道，目前，海信已成为埃及家电市场的主流品牌。
（八）实施本土化经营，融入当地社会
在国际化的进程中，海信实施本土化战略。目前，海信已在海外建有20多个分支机构实施本土化经营，海外分支机构能够与中国总部快速、准确地进行产品和市场信息的沟通，保证了产品功能、质量、设计在当地市场的持续竞争力，同时也与商家保持了持续的良好关系；在劳动力成本较低的国家建有4个生产基地实施本土化生产，一方面可以规避贸易壁垒、降低生产成本，另一方面可以更好地融入当地；建有6个研发中心实施本土化研发，及时根据当地消费需求和潮流推出新产品。海信的海外分公司中，80%以上的员工来自本地，除了产品建设负责人、财务人员等由中国人任职外，其余职位均向当地人开放，甚至是总经理。
在谋求企业发展的同时，海信把促进当地社会发展作为国际化的一个重要目标。海信认为，只有积极履行社会责任才能真正实现企业在当地的长远发展。在南非，海信多次援助学校和福利机构，并发起“卖一台电视捐一元钱”的慈善项目，以帮助红十字儿童医院修建手术室，树立了良好的品牌形象。在澳洲，海信积极参与环境公益事业，主动加入澳洲产品管理组织（PSA），致力于修复和回收废弃电子电器产品，防止环境污染和资源浪费。
三、海信集团国际化的成功经验对我国家电企业的启示
（一）企业要制定并稳健实施国际化战略
在宏观经济形势走弱、节能家电补贴等刺激政策退出因素的影响下，国内家电市场呈现疲软之势，且竞争激烈、日趋饱和。随着经济全球化的深入发展，国际化是我国家电企业的必然趋势，也是根本出路。此外，全球家电行业格局正在发生深刻变化，欧美企业纷纷退出家电领域，日本家电产业也在走向衰落，为中国家电企业启动国际化进程提供了难得的机遇。在对国际市场的机会与风险进行深入研判、做好充分准备的基础上，有实力的家电企业应尽早制定国际化战略，开辟更广阔的发展空间。
在国际化战略的实施过程中，海信以稳健著称，不追求并购国外企业短期内的轰轰烈烈，而追求当期利益与长期目标的统一。相比之下，以往中国家电企业期望通过大规模的海外并购打开国际市场有不少失败的案例。因此，家电企业可以学习海信稳健务实的经营风格，在没有足够的实力和经验的情况下，不急于求成，选择适宜的目标市场，先做贸易，了解市场，建立关系，然后根据发展的需要考虑投资，初期投资规模不宜过大，摸着石头过河，逐步做大做强，这样虽可能会失去速度，但是基础打牢了，有利于长远发展。
（二）选择国际化标杆企业作为赶超目标
标杆管理是提高企业竞争力的一种重要管理方法，指的是不断寻找和研究行业内一流企业的最佳实践，并以此为标杆与本企业在多个维度进行比较，分析差距所在，学习先进经验，进入持续改进企业经营管理、赶超一流企业的良性循环过程。后发企业赶超先发企业的重要途径就是向先发企业学习，有志谋求国际化的家电企业可以推行标杆管理，在全球范围内选取国际化、研发、制造、品牌、营销、服务等方面的标杆，例如海信、三星等，对比企业现状，寻找差距，持续改善，促进企业快速健康的发展。同时，积极建立与国际先进家电企业的合作，近距离学习他们的经营理念、管理方法和先进技术，在合作中实现共赢。
（三）合理进行品牌定位，加强品牌推广
真正的国际化，是品牌的国际化。家电企业首先要对品牌进行准确的定位，品牌定位一般包括高质高价、高质中价、低质低价三类，企业可以学习海信，以高质中价的定位首先占领中端市场，凭借优质产品和服务逐步向高端过渡，持续提升品牌价值。在明确定位后，如何提高品牌的知名度，则需要在品牌推广方面下功夫。企业要高调打造自主品牌，可以像海信一样通过广告、赞助、参展等措施大力宣传品牌，也可以开展事件营销。在品牌推广的过程中，要充分利用各级政府对国际知名品牌建设的支持政策与资金，积极申报，获得外部支持。同时，在为国外家电企业做代工业务时，必须坚持代工业务服从并服务于品牌建设长远战略的原则，不以牺牲自主品牌产品的市场为代价来获得OEM业务。
（四）重视技术创新，制造国际一流产品
基于原始创新的具有自主知识产权的核心技术是企业竞争力的内核，技术创新是家电企业国际化的必备要素，也是制造国际一流产品的前提。企业要持续加大研发经费投入、增加研发人员数量，完善研发组织架构和运行体系，在主要市场或人才聚集地建立研发中心，利用并整合全球研发资源，寻求在核心技术和“爆款”产品上的突破。当前，智能化、互联网、物联网、节能环保等新技术正以前所未有的广度和深度推动家电消费方式的变革，企业应加强研发，有效运用这些技术，主动适应趋势。同时，不应为创新而创新，而是要以改善消费者的消费体验为目的，最大限度地研发消费者喜爱、操作简便、质量稳定的新产品。
（五）利用并整合全球资源
一个国际化的企业必须善于在全球范围运用和配置各种资源，管理者要具备国际化思维，在研发、采购、生产、销售等方面利用全球资源，将相关活动安排在成本最低、政策环境最优、效益最好的国家或地区，使企业供应链向一个面向全球资源供应和产品销售市场的供应链网络发展。对于最重要的资源—人才，企业要大力引进国际化人才，招募本土的管理者、研发人员、营销人员和售后服务人员，打造一支具有国际化基因的经营团队，甚至可以在全球范围整合技术型小公司，使其人才、专利、技术为我所用。同时，加强国际交流与合作，密切与上下游企业的联系，积极寻求与国际知名企业在产权、技术、市场等方面的合作。
（六）实施本土化经营
海外产品市场调研范文4
关键词:陶瓷产业;绿色壁垒;国际竞争;市场拓展;优化结构
中图分类号:F42 文献标识码:A文章编号:1673-0992(2010)07A-0047-01
自中国加入世贸组织以来,世贸组织成员国中实施的“绿色贸易壁垒”,对中国来说,既是机遇又是挑战。截止2010年,我国的出口陶瓷数量虽然继续增加,但价格有所下降,反倾销风险越来越大,面对国内市场的日益饱和以及国外市场的反倾销战略,如何趋利避害,值得我们深思。本课题组通过访谈调查法、全方位评价法对唐山陶瓷产业进行调研,通过收集、分析和整合材料后,提出一些拓宽海内外市场的建议与对策,达到抛砖引玉的目的。
1唐山陶瓷产业的现状和问题
唐山陶瓷生产距今已有数百年历史,曾经与广东的佛山、山东的博山一起并称为我国主要陶瓷产地的“三山”。目前,唐山市共有陶瓷工业企业220多家,资产规模达到60多亿元,从业人员近10万人。然而,随着近年来陶瓷行业竞争的不断加剧,唐山陶瓷在品种、结构、效益等方面的优势逐渐减弱。2008年全市陶瓷产业总产值、销售收入、实现利润同比分别下降9.40%、4.93%和70.54%;2009年上半年总产值、销售收入同比分别下降7.5%、7.08%。我们必须清醒的认识到我们面临着国际竞争及“绿色壁垒”的威胁,随着环境问题与国际贸易摩擦的日益突出,已形成的绿色贸易壁垒已成为严重阻碍我国陶瓷企业拓展国际市场的瓶颈。而对资源的不合理利用以及拓展方式的简单化严重阻碍了陶瓷海内外市场拓展的步伐,笔者认为,首先,政府要给予积极的政策扶持,构建预警机制;同时我市陶瓷行业协会要协助陶瓷企业进行绿色贸易壁垒的组织工作;加强环境友好型研发,优化出口结构;树立企业的环保意识,加强相关质量、环境管理体系认证和环保标志认证工作;在突破绿色贸易壁垒的同时积极拓展海内外市场。
2陶瓷产业海内外市场拓展的方法
科技是第一生产力,拓宽市场,科技先行。首先我们应建议企业积极调整生产工艺及技术,避免对原材料的不合理利用以及环境污染,高效、综合地开发陶瓷资源,拓宽相关产业链,充分发挥陶瓷产业的经济效益、社会效益以及资源优势,真正把资源优势转化为经济优势,促使陶瓷产业在劳动国民经济增长的同时在突破绿色贸易壁垒的同时积极拓展海内外市场。
2.1 科技先行,确保发展同步
众所周知,陶瓷产业的可持续发展离不开原料储备量与陶瓷产业发展的同步发展,这就要求政府积极扶持陶瓷产业的发展,应积极向上争取培植陶瓷产业建设专项资金、陶瓷技术改革启动资金和陶瓷工艺科技创新资金,组织相关专家学者与企业技术人员共同建立陶瓷行业调研中心,总结经验,博采众长,推广典型,将科研技术与最新科研理论相结合,研制开发体现国际一流水平的最新产品,为陶瓷企业提供全方位技术指导服务。同时政府应督促相关部门落实投入相关人力、物力、财力协助陶瓷原料资源的储量的探明,同时坚持“开源节流、统筹帷幄、综合利用、绿色环保”的原则,将陶瓷工业的发展同城市中煤炭、钢铁、电力、化工等带动其它产业的发展综合起来考虑,同时以利于相关企业规划好长远的发展。
2.2 强化品牌意识,提高市场竞争力
只有品牌才能获得消费者的认可与放心认购,只有品牌的力量才有助于陶瓷企业在激烈的市场的竞争中站稳脚跟,只有品牌的力量才能使陶瓷企业增加市场竞争力,从而扩大市场份额,拓宽海内外市场。笔者认为,政府以及陶瓷行业发展协会应积极进行招商引资,积极宣传本地的政策、资源优势,吸引资金投资办厂积极发展陶瓷产业的规划建设;同时避免固步自封,墨守成规,定期派遣专家、学者指导生产发展,积极吸取他人经验,注重质量、严守标准、科技先行,积极打造品牌效应,以此拓宽本地市场份额。同时努力拓展陶瓷奢侈品市场,促进唐山经济增长,各个陶瓷企业之间应注重形成“优势互补、趋利避害、取长补短、互惠互利、风险同担、利益共享、合作发展、互利双赢”的关系以高瞻远瞩胜出,以品牌效力打造唐山陶瓷特色现代产业,提高陶瓷的市场份额和竞争力。
2.3 技术创新,视质量为生命
我国的陶瓷产业在日益壮大,但与此同时国际竞争日益加剧,我们也不得不面临着“绿色壁垒”的威胁,如何迎接挑战,积极优化陶瓷产业的出口结构,拓宽海内外市场,真正促进国粹文化的发展值得我们引起足够的重视与思考。笔者通过实地调研认为,应该积极地迎接来自国际国内市场的挑战,化风险与威胁为企业进步、技术创新的契机。首先,企业生产组织者应与国际接轨,避免信息的滞后,以国际化的战略眼光打造陶瓷出口制胜的策略,顺应市场经济开放经营的步伐,以崭新的姿态主动参与国际竞争,优化出口结构,注重“绿色”陶瓷产品的研发。其次,面对日益激烈的市场竞争,我们必须充分认识到产品的质量决定着企业的生命力,而技术创新正是产品质量优劣的灵魂所在。企业应注重产学研一体的科研开发,同时陶瓷行业协会应积极提供给陶瓷企业以新的技术指导息,协助企业在生产过程中建立健全陶瓷产品质量保证体系,完善国际国内市场的售后服务措施,夯实质量基础,不断调整产品结构,加快产品结构的优化升级,以质量取胜,冲破绿色壁垒的束缚,利用品牌效力积极拓展海内外市场。
3结束语
总之,激烈的市场竞争既是威胁又是挑战,我们应以正确的态度,积极应对。高瞻远瞩,在技术创新的基础上积极实现技术合作、资产重组、品牌带动、质量提升等,进一步拓展陶瓷产业的海内外市场,不断增强我市陶瓷工业的整体实力和国际竞争力。
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海外产品市场调研范文5
【摘要】在国际贸易中企业的主体地位是不可缺失的，没有核心竞争力的企业是没有持续竞争力的。山东省外贸企业可以从提高企业的自主技术创新能力；集中精力打造优势领域；注重品牌塑造；合理运用营销策略；打造企业文化等几个方面构建核心竞争力。
【关键词】核心竞争力；技术创新；品牌；营销策略
在国际贸易中企业的主体地位是不可缺失的。各种要素的禀赋优势只有通过企业有效的组织生产，才能转化成具有成本优势的商品。因此国家或地区的外贸竞争力的提升与企业竞争力的提升密切相关。而没有核心竞争力的企业是没有持续竞争力的。所谓核心竞争力，是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上，明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力，它强调的是企业获得持续发展的一种内在能力。[1]企业核心竞争力与企业的技术、组织、文化等因素密切相关。针对山东省外贸企业在竞争能力方面的不足，核心竞争力的培育可从以下几个方面入手：
一、提高企业的自主技术创新能力
目前山东高新技术产品出口数量少、外贸竞争力低，这种现状很大程度上是由于外贸企业缺乏自主技术创新造成的。要提高企业的自主技术创新能力，增加企业的R&D投入、降低R&D风险、促使科研成果尽快转化、加强技术人才的引进和培养是必不可少的。企业R&D能力决定着企业的创新能力，是企业的核心竞争力。一个企业的R&D费用必须不低于营业额的3%，才能保持自己的出口竞争力，山东省大企业的这一比例是0.54%。2005年山东省高新技术产品出口额仅占省总出口额的9.19%，而进口额占省总进口额的13.90%。高新技术产品出口虽然在稳步增长，但相对于江苏、上海、广东等沿海省份来说出口增长速度缓慢。省内几个重要产业外贸竞争力的变化也说明了高新技术产业相对于其他产业来说外贸竞争力提升缓慢，外贸竞争力整体水平较低，图1-1可以直观的表现这一点。
高新技术产品在总出口额中所占比例低、增长速度缓慢、外贸竞争力低，说明了山东省外贸企业R&D水平低，R&D水平决定了企业能否拥有持久的外贸竞争力，所以要提升山东省的外贸竞争力，提高企业的R&D水平至关重要。
（一）鼓励企业成为R&D主体，形成以企业为中心的技术创新体系
改变目前山东省科研开发游离于企业之外的状况，大型企业应与对口的科研机构合作，建立企业自身的科研开发中心，研究开发有自主知识产权的主导产品。外贸大企业在资源方面有一定优势，可以在R&D方面走在前列。吸纳相关的科研人员、科研成果、甚至科研机构，建立自己的R&D机构，把R&D从外部引进转变为自主开发，提高自行研发能力。在这方面，青岛海尔公司的做法具有很强的借鉴意义。2005年海尔开发满足全球市场需求的新产品450个，平均每天开发1.8个新产品，使海尔拥有了行业竞争的话语权。在持续自主创新的基础上海尔实现了从单项技术突破到集成创新的发展。省政府应制定鼓励企业自主研发的政策，对具有创新和自主研发产品的企业应在资金扶持和税收等各方面给予优惠。
（二）促进企业科研成果产业化
从目前山东省国内专利申请授权数来看，科技产业化的滞后已成为提高山东省外贸企业R&D水平、提升外贸竞争力的瓶颈。很多企业进行自主研发的成果不能够有效的转化为经济效益，在无形中打击了企业的研发积极性。而科研成果的产业化就能激励企业的R&D意愿。建立企业的科技产业化直接推动力量在于产品的国际化，外经贸企业要利用自己在融资、国际营销、销售人才等方面的优势，通过合理的协议或组合，以权益共享、风险共当、强化激励、着眼长期为原则，积极推进科贸、技贸合作，进一步加快科技产业化、商品化，这点对于经营空间趋紧、自身资源有限的中小企业来讲更为重要。[2]
（三）加强外经贸企业对商情的调研，增加调研投入
山东省的许多外经贸企业都在海外建立了分支机构。但这些分支机构大多只起到了联络点、办事处的作用，他们只是关注商品的推销，而漠视对市场商情的调研。导致企业生产不能有效地与国际市场接轨，不能及时有效的满足国际市场需求，外贸竞争力下降。要对外经贸企业实施海外网络再造工程，在海外企业全面推行市场营销观念。使外经贸企业的海外分支机构成为企业市场、技术和管理等信息的窗口，延伸企业的形象、产品和服务，将外经贸企业置于国际市场体系之中，有效地提升外经贸企业的竞争力。
（四）注重和加强人才培养
高层次人才是推动科技进步，提高外贸竞争力的根本。产品从研发、生产到销售及售后服务等各个环节都需要专业知识人才。尤其是研发能力的高低，人才是最根本的决定因素。21世纪的国际贸易是贸易与现代高科技的紧密融合，外贸企业必须培养懂外语、精通外贸业务和市场营销战略，又具有较强的网络应用能力的复合型人才。企业要强化员工的终生学习意识，可组织专业或业余的培训，使从业人员及时补充新知识，适应新世纪对外贸从业人员的要求。此外，实行有效的激励机制，可以通过优质的工作条件和合理的利益分配，为人才创造一个宽松的环境，从而留住人才，使人尽其才。更要特别重视培养科贸复合型企业家——熟悉现代科技又精通外经贸业务。
二、集中精力打造优势领域
很多企业往往在有了一定的资本积累之后，就强调多元化经营，无形中忽视了主业的发展。任何一个企业的资源都是有限的，只有将有限的资源用于企业最具决定性的核心能力的建设上，企业才能确立起在某一方面的持久竞争优势。在空前激烈的全球竞争情况下，企业建立多种核心能力的可能性很小。因此企业应根据自身优势选定一个较小的产品或服务领域，集中力量进一步加强此优势，通过在这一独特领域中的经营，慢慢的建立进入壁垒，从而培育自己的核心竞争力，确立在此领域竞争优势。跨国公司目前往往把许多利润率低的产品加工环节和工序外包出去，要求东道国具备相应的配套生产能力。山东省外贸企业应注重创造这方面的条件，审视自己所参与的价值链过程，研究自己在哪些环节上具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，并集中力量培育和发展这种优势。保留并增强在核心环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去，扬长避短，最大限度地发挥自己的专长与优势，把主业做精做强。
山东省外贸企业应充分发挥自身的低成本优势，结合打造胶东半岛制造业基地的经济发展战略，成为境外公司产业价值链上的生产环节，打造自己的企业价值链，奠定制造业大省地位。企业可与跨国公司建立战略纵向联盟，使上下游企业之间可以利用互补技术的专有能力、资金、设备和己经建立的用户基础，以更低的成本、更快的速度和更高质量的互补技术支持，形成核心竞争力，获取持续的外贸竞争优势。同时企业要把单纯的制造与服务结合起来，延长所参与的价值链过程。将企业技术、管理模式、营销手段、营销网络、商誉品牌等，都包装成服务产品输出，不仅输出高质量的产品，还输出高质量的服务。
三、注重品牌塑造
据联合国工业计划署调查表明，名牌在整个产品品牌中不足3%，但其市场占有率却高达40%以上，销售额超过50%，个别行业超过90%（如计算机软件）。[3]山东省的许多出口产品之所以缺乏外贸竞争力，主要是缺少国际市场上有知名度的品牌。中国品牌研究院近日公布的《中国最有价值商标500强》排行榜前十名中，山东省仅有海尔集团一家企业入围，商标价值128.92亿，排名第九位。这与山东省2006年的地区生产总值居全国第二位的地位是极不相称的。就拿山东出口创汇的主要产品纺织服装来说，山东省缺少名牌服装，出口档次低，创汇能力差，不仅贸易利益受损，而且还易遭到国外反倾销壁垒。所以提升山东出口产品的外贸竞争力，关键是创立山东名牌商品。
（一）靠质量创品牌
质量是品牌的基础，没有过硬的质量作保证，营销和服务做得再好，企业也难以在市场的竞争中生存下来。山东省的许多机电产品都是贴牌出口，说明在质量上还是可以被国际市场认可的。所以在现有质量进一步提高的基础上，以国际品牌的要求为参照尺度，塑造山东省的自有出口品牌，不再贴牌出口，是目前山东外贸企业的当务之急。
（二）靠服务创品牌
据有关调查显示：企业的服务质量每提高1%，会使销售额提高1%，比用其它方法(如技术、质量、价格等)提高效益要见效快。[4]在激烈的市场竞争下，服务逐渐成为市场竞争的焦点，成为赢得顾客和信誉的重要武器。比如海尔集团能够在2006年《中国最有价值商标》500强中排名第九位，其二次创业的主题思想“向服务要市场”、“靠服务创国际名牌”；“开展星级服务，成为中国家电第一名牌”，发挥了极其重要的作用。海尔集团的这种通过服务创品牌的意识应该值得所有山东外贸企业学习和借鉴，充分重视通过服务来树立企业品牌。
（三）加大对企业品牌的宣传力度
品牌的塑造离不开宣传和广告的支持，“好酒不怕巷子深”已成为历史。当然要创建一个强势品牌，只有广告是远远不够的，在宣传方法的运用上可采用多元化。比如可以建立旗舰店，旗舰店是体现品牌识别、彰显企业文化精神的示范型卖场；下大工夫建设企业网站，目前大部分企业都建有自己的网站，但针对国际贸易的外文网站不多，并且往往不认真对待，忽视更新，并没有意识到在互联网的今天，企业网站就是企业的脸面和窗口；吸引消费者亲身参与体验品牌，进行互动式交流，这样做的效果比单纯的媒体广告要好得多。在这一点上，可以学习“蒙牛”集团的做法，引导消费者参观企业的整个生产流程，从而培养消费者信心，赢取消费者口碑。这种做法对山东省一些频遭国外新贸易壁垒的农产品企业借鉴意义巨大，从事农产品外贸经营的企业完全可以运用这种方法，主动邀请潜在的外商客户，参观企业生产流程，增强外商信心，将潜在的客户转化为现实客户，并且有利于建立品牌忠诚度。通过多种宣传方法的整合运用，对消费者形成多方位、立体化的包围，从而达到良好的宣传效果。在塑造品牌的同时，也要注意加强对现有品牌的保护，防止有一定知名度的品牌在国外被他国企业抢注。
四、合理运用营销策略
波特认为企业最为重要的三种基本优势是成本优势、差异性优势和时间优势，企业可以根据这三种不同的优势采取不同的营销战略来提升企业竞争力。获得低成本优势可以采用电子商务、网络营销等方式，降低营销成本。可以借鉴海尔集团的“人单合一”的营销战略，使每一个人都面对市场，每一个人直接从市场获取订单，工厂按其订单制造并发货，可以有效的降低营销成本。如果生产的产品销售不出去，搁置在仓库里，在青岛保税区仓储费是每平方米一个月6美元，在美国纽约是每平方米每月50美元!“人单合一”就消灭了大多数企业难以逾越的三个瓶颈：无效订单、库存、应收账款，做到直销直发、正现金流。
获得差异性优势就要实行创新营销，做到企业组织创新、产品创新、市场创新等，营销者要善于捕捉市场机会，发现消费者新的需求，寻求最佳的目标市场。要获得时间优势就要做到快速营销，波士顿咨询顾问公司副总裁伊斯凡说过，“总有一天，速度要超过成本和质量，成为涵盖企业全体的首要经营目标”。提高速度就可以提高市场竞争力，海尔的成功就是最好的例证。海尔CEO张瑞敏曾坦言“和著名跨国大公司相比，论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但海尔有比较优势，那就是速度。经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌跨国大公司更快的速度满足他们。”
海外产品市场调研范文6
关键词：渐进主义；家电企业；跨国经营
中图分类号：F416.6 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2009）01－0049-04
对于中国家电企业跨国经营理论的探讨，有一些学者将其分为两种模式，诸如“海尔”的先难后易和“TCL”的先易后难。其实我们通过对美、欧、日、韩家电企业跨国历程的研究分析就不难发现：欧美家电企业和日韩家电企业在跨国经营初期同样是采取渐进式。实际上即便是一些学者认为先难后易的“海尔”也是最先开始产品出口，后来在印度尼西亚建厂之后才去美国开厂的，只是现阶段随着一些大型的家电企业资本越来越雄厚、技术越来越易于移植才开始大规模的兼并和收购。所以我们不能笼统地说是先易后难还是先难后易哪个模式更好。只有通过对中国一些不同的家电企业跨国经营的现状进行比较和分析，才能对中国的企业跨国有一个清晰认识，才能给中国家电企业的跨国经营提出合理的、有用的建议。
一、“渐进主义”理论发展
企业国际化是20世纪70年代以来国际商务学研究的重要课题，围绕该课题，产生了大量的研究成果。
从20世纪70年代中期以来，以Johanson和Vahlne为代表的北欧学派（1975，1977，1990）使用企业行为理论研究方法，提出了企业国际化阶段论，开创了企业国际化理论研究的先河。
Johanson和Vahlne对瑞典4家企业的海外经营过程进行比较研究时发现，它们在海外经营战略步骤上有惊人的相似之处：即最初的外国市场联系是从偶然的、零星的产品出口开始；随着出动的增加，母公司掌握了更多的海外市场信息和联系渠道，出口市场开始通过外国商而稳定下来；再随着市场需求的增加和海外业务的扩大，母公司决定有必要在海外建立自己的产品销售子公司；最后，当市场条件成熟后，母公司开始进行海外直接投资，建立海外生产基地。Johanson等人认为上述四阶段是一个“连续”、“渐进”的过程，它们分别表示一个企业的海外市场的卷入程度或由浅入深的国际化程度。企业国际化的渐进性主要体现在两个方面：一是企业市场范围扩大的地理顺序，通常是本地市场地区市场全国市场海外相邻市场全球市场；二是企业跨国经营方式的演变，最常见的类型是纯国内经营通过中间商间接出口直接出口设立海外销售分部海外生产。企业海外经营活动从第一阶段向第四阶段的演进说明其资源投入量的增加，同时也表明其对海外市场信息渠道的控制能力的变化。显然，在偶然出口阶段，企业对出口市场不需或极少投入资源，在掌握市场信息方面也是零散和不规则的。在出口阶段，企业有了固定的海外市场信息渠道，同时也为出口市场投入一部分资源。当企业开始建立海外销售子公司时，需要在投资的种类和数量上有相当增加，同时，企业可以直接掌握市场信息并获得该市场的知识和经验。最后当企业在海外建立直接的生产基地时表明该企业更深地卷入海外市场。
Johanson等人认为：企业的海外经营应该遵循上述渐进过程，在一定条件下企业海外经营也会有“飞跃”的某些阶段。第一，当企业拥有足够雄厚的资产，相比之下其海外投资微不足道时，海外经营阶段的飞跃是有可能的。第二，与海外市场条件相近的情况下，企业在其他市场获得的经验会使其跨过某些阶段而直接从事生产活动的。第三，该理论暗示：当企业开始考虑向国际市场扩张时，进行贸易可能是一种风险小，成功率最高的选择方式。国际化阶段论把国际经营看作是一个动态的学习和反馈过程，这种学习过程与其经营活动是相辅相成的。它意味着经营者不仅要积累信息，更重要的是正确地把握信息。了解市场运作并把握市场机会，企业家的实践经验越丰富，市场信息越灵通就越有可能对投资的机会做出正确的判断，从而越能做出更大的决策。
上述研究表明，欧美企业在跨国化初期均采取渐进主义扩张模式，与日韩企业并没有什么不同。可以认为，渐进主义是企业跨国经营初期具有普遍意义的规律。所谓渐进性发展包括两个含义：一是从经营方式上，采用风险低的贸易方式，逐步过渡到风险高的投资方式；二是在海外的地域扩张上，遵循由近到远，由经济、文化差异小的国家，逐步过渡到经济、文化差异大的国家或地区。
二、中国家电企业跨国历程分析
通过对中国的12家大型家电企业调查，发现他们的跨国过程和世界上大多数的跨国公司一样都是“渐进”、“连续”的过程，这种渐进过程也符合北欧学派的“市场知识”和“心理距离”的渐进过程理论。从经营方式的渐进性上来说，中国的大部分家电企业都先后经历了出口、海外―海外建子公司―海外参加建厂―跨国兼并这四个阶段来完成自己的国际化经营。从地理位置的渐进式来说，大体上都是按照东亚―中东―俄罗斯、日本―欧美这种跨国路径进行海外扩张。同时在进行经营方式和地理位置的海外扩张也有一定的联系，即在每一个区域的扩张都是采用了经营方式的渐进过程。本文结合北欧学派的理论和中国家电企业的实际情况，按照中国家电企业跨国历程大体上分为四种。
（一）贸易出口、商出口阶段
出口使企业可以采用一种试探性的方法进行国际化去获得一些关于国际市场的知识，检验企业在国外市场的竞争力。换句话说，出口可以使企业积累一种国际化的经营经验，从而使企业在国际化过程中越来越成熟。这也是最低级、最简单的跨国行为，但也是利润最少、风险最大的阶段，这个时候可能由于我们不知道国外的情况而不敢贸然进行对外活动，正如从1991年“海尔”开始大量地把家电产品出口到海外。对于这种国际化思路，张瑞敏曾解释说：“首先要让（当地）消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵”。《中外管理》杂志“2005・企业主管现状调查”显示：33.2%的企业选择“产品出口”的方式，其在所有的国际化出口方式中占有最大的比重。这也反映了中国这样一个发展中的制造大国的企业国际化的最原始动机和想法。经调查，12家家电企业中国际化历程的第一步无疑是产品贸易出口，只不过部分企业是靠自己的进出口公司来进行出口业务，部分公司借助于外国的经销商来进行出口业务。
但是，出口意味着运输成本加大，再加上外国政府强加在进口市场上的一些关税、配额及其他一些非关税壁垒，也会限制外国企业的出口机会。同时，出口的海外商的风险也是很大的，例如“长虹”采取的是传统国际化战略，通过销售模式，来打入国际市场，美国的APEX就曾经了其90%的海外市场销售，但是，也是一种最没有发展前途的国际化策略，它不能有效地掌握国际市场消费需求变化，更不能树立国际品牌。
（二）独自或合作建立海外销售分部阶段
在贸易出口一段时间后，随着对国外文化、习惯、市场等方面情况的熟悉，一般会逐步走向独自或合作建立海外销售分部阶段，这是一种必然的趋势。这样可以更好地控制海外业务渠道，同时也能掌握第一手资料和增加企业本身的利润。在海外建设分支机构是为了对全球重点家电市场进一步开发，形成整体战略布局优势。我们所调查的12家家电企业都是在出口了一段时间后才开始进行建立海外的办事处或者子公司的。像“海尔”、“TCL”、“长虹”、“康佳”分别是出口贸易6年、8年、3年、10年后开始建立自己的海外机构的。但是值得注意的是通过我们的调查，中国的大部分家电企业都是借助中国香港作为中转站的，如“海尔”在1999年建立了香港分公司来拓展全球业务，“TCL”也在1993年在香港建立了贸易公司。另外春兰、厦华、小天鹅、创维、格力等公司都是借助香港开始建全自己的国际化机构的。但是这个时候要注意的是你应不应该建立海外机构？建立海外机构需要很大的成本，如果你本身没有把这个地区当作你的业务重点就没有必要建立海外业务机构。寻求一个熟悉当地文化习惯的商未尝不是一件好事。例如：1999年4月“康佳”在印度设立合资公司――康佳电子（印度）公司，后因对当地消费文化理解得不够透彻，2002年12月“康佳”撤销了该公司。所以如果你的企业在当地还没有达到建立分公司或者销售部所需的条件的时候，最好还是寻求当地的商，像培宝国际控股和ElectroMart LTD就分别是“康佳”在澳大利亚和孟加拉国的商。
（三）海外设立工厂进行海外销售阶段
中国家电产品出口贸易的快速发展，让许多发达国家如坐针毡。出于对本国经济及行业的保护，许多国家对中国设置各种贸易壁垒。继2006年3月中国的彩电业被欧盟征收反倾销税，近日，巴西决定对来自中国的电熨斗正式立案进行反倾销调查，还有土耳其对中国空调的反倾销调查也即将开展等。因此，直接在当地投资建厂确实能够较好地规避这些障碍。如“康佳”已经在印度设立了合资公司生产和销电，在墨西哥的合资公司的筹组也已接近尾声。而“创维”则已在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了生产基地。“长虹”也在俄罗斯建立了工厂等。这样就通过“绕道而行”避免受高额反倾销关税限制，也是比较好地解决关税争端的有效途径。其实，从近几年国内家电企业海外扩张的运作来看，海外建厂已经成为企业长远发展、打入国际市场的一条必经之路。我们所调查的12家家电企业无一例外地都在国外建立工厂，虽然国内家电厂家通过自己海外建厂或收购工厂的方式取得了一些成绩，但是仍存在诸多问题。如在海外市场上，品牌的推广仍依托国际品牌，国内品牌彩电商一般在三级区域市场实现自由品牌，二级市场采取渗透，一级市场采取OEM贴牌生产方式或借助国外品牌发展；无法摆脱国际先进技术追随者或补缺者的尴尬位置；在区域市场领域，采用非均衡渗透，一贯采取低价策略进入市场等。这些做法无疑在损害自己品牌的价值或者间接提升了国际竞争对手的品牌价值。所以，中国家电企业海外建厂尽量要使用已有的品牌，防止品牌价值的流失，以防“走出去”后被国外品牌吞并。
（四）全球并购、全球销售阶段
1995年以来受国际新一轮跨国并购浪潮影响，面对外资品牌的侵蚀和行业利润的日趋淡薄，中国家电企业迫切需要整合和规模扩张。但是，在这样一个快鱼吃慢鱼、速度与规模制胜的时代，中国家电企业纯粹靠内部的扩张来发展壮大，已经不合时宜。事实上，从全球500强企业的发展历程来看，几乎没有一家是通过自身的发展和内部的扩张来实现的。并购与整合，已经成为企业做大做强的重要途径。中国家电企业也无例外。兼并或收购一个国外企业的明显优点是，企业可以快速地进入国外市场，因为企业会获得一个完整的当地公司（包括其所有的资源和技能――当地的营销技术、生产线、人力资源），但是另一个因素可能是当地政府的“不支持政策”。当地政府也许会以不同意收购的方式，以防止外来的所有权取代当地所有权。东道国政府由于有针对外国收购的反垄断政策，或者出于保护主义，也可能会不同意收购，因此有时合资就成了惟一的出路。兼并或收购的一个缺点是，企业很难发现和评估一个候选企业，不同的会计标准或虚假的财务记录可能使并购的过程复杂化。中国的企业目前只有“海尔”和“TCL”两个家电企业进行到这一步，但是正如我们所说的很有可能会有政府的干涉，例如“海尔”竞购“美泰克”的时候美国商务部就进行了调查，同时“TCL”和“汤姆逊”合作的时候两国首脑也出席了签字仪式，还有现在中国《反垄断法》，都给企业国际化提出了新的课题。
实际上，中国家电企业的跨国经营过程也非常符合北欧学派的“心理距离”渐进理论，从中国的家电企业跨国经营的“路线图”来看，正如瑞典的公司总是把其周围国家丹麦、挪威、芬兰作为海外经营的首选目标。中国的家电企业在过去10年在开拓国际市场时，一般都是先占领海外与中国文化、环境、气候等条件比较相近的东南亚等，很显然对目前在国际上还算不上大企业的中国家电而言，在语言、文化背景、经济发展水平相近的市场更容易获得成功。例如：2003年“TCL”在越南占有17％的市场占有率，在南非达到30％，而格力空调占巴西空调20%以上的占有率，“创维”在俄罗斯的市场占有率为10%，墨西哥为10%，以色列为20%，马来西亚为15%，澳洲为7%。在相近的国际市场上积累足够的经验后，然后再去欧美一些发达国家进行海外扩张以达到企业全球化的目的。正如中国的家电企业在东南亚和中南美洲建厂多年以后才开始进军欧美市场，“海尔”1996年在印尼建厂，1999年在美国建厂；“TCL”1998年在越南建厂，2002收购德国的施耐德彩电厂；“康佳”和“创维”也与德国最大、欧洲第二大家电集团哥兰蒂（Grundig）集团洽谈收购事宜，同时“海尔”、“康佳”、“创维”都在技术最好的美国设立了研发中心。大部分企业都在美国、欧盟设立了子公司或者办事处。
现在随着中国改革的逐渐深入和加入世贸组织的过渡期的滞后影响，无论是“海尔”的“先有市场、再有工厂”、“三融一创”的国际化道路，还是“TCL”鲸吞“汤姆逊”的购并发展，“走出去”，已成为中国家电企业一致的口号和目标。同时，中国的家电企业也日益遭遇市场、文化、技术、贸易摩擦等重重考验，家电企业之间的竞争，已不再是原材料、生产技术、市场营销、销售渠道等传统要素的竞争，而更多地体现在企业文化、技术创新、国际战略管理、信息系统运作、人力资源管理等企业架构因素的竞争。如何更好地制订国际化发展战略、协调国内外文化差异、构建适应高效运作体系、调配人财物资源投放，已成为家电企业经营管理者殚精竭虑的问题。
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Analysis on the Transnational Management of China's Electrical Appliances Enterprises
based on the Evolutionism
Chang Shengtao
（Corporation Management Research Center, Wuyi University, Jiangmen 528020, China）
