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海外项目安全管理实践与探讨

2020-12-03 15:46 来源:安全管理论文 人参与在线咨询

摘要:针对公司海外项目近二十多年的运行管理经验。从拓市场、强管理、订制度、重督查、抓培训等五个方面阐述了海外安全管理的HSE体系运行,梳理各层级职能,优化组织机构,大力推动当地化,明确管理职责,摸索并理清了最高管理者、管理层成员、海外项目部的职责和定位,明晰中外方HSE管控清单和界面,使海外项目安全管理得到有效管控。

关键词:安全生产;管理效益;钻井技术

海外项目在充分利用中国石油国内外“两种资源、两个市场”方针和率先“走出去”发展战略,1995年,公司4566钻井队开始了国际合作之路,主要服务于“一带一路”沿线国家EPC钻井服务,中亚乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦等五国、中东在伊朗、埃及、沙特等四国(10个子公司、1个分公司和1个合资公司)。海外项目实施“领导包区域、专家包项目、科室包井队”管理,实现“一国一策、一区一策、一司一策。”依靠严密的监督体系、科学的管理体系和行之有效的措施,不断提升风险防控能力,使海外项目安全管理工作平稳运行。

1拓市场,体系运行居上

HSE体系在公司各项目有效运行、海外各项目分别执行中东、中亚法律法规及配合当地政府的各项检查等方面,各项目起到了模范带动作用。各项目经理、总监及部门负责人,对HSE有着深刻的理解,职责清楚、工作主动、配合默契、效果明显。安全经验分享活动在各层级普遍开展,HSE教育培训活动形式多样,各级HSE审核、各类安全检查成为常态。哈萨克斯坦项目全面开展“红、黄、绿”单位评比奖励活动,充分调动了各单位按照HSE体系运行的自觉性。20年的中哈油气合作,钻井勘探为当地经济发展,环境改善,HSE管理做出了巨大贡献,赢得当地政府及油田甲方的支持和尊重。树立了西部钻井人良好安全管理典范。按照“理念目标和顶层设计统一化、程序文件和操作文件差异化”的思路,公司建立QHSE管理体系文件,达到“三个规范”和“一个提高”,即规范QHSE管理,规范工作流程,规范员工行为,提高公司QHSE整体管理水平,按照“简洁、实用、可行”的原则,建立一套符合公司特色的QHSE管理体系,锻炼和培养体系管理人员。在体系建立实施基础上,引入杜邦安全文化理念,结合集团公司统一要求开展“七无”HSE示范队站建设,并且实施过程跟踪和动态管理。通过示范队建设,把中国石油传统有效的“三标”管理和满足当地政府的严格监督检查有机结合起来,取得了良好的HSE业绩,赢得了当地政府执法部门的好评,得到中哈、中东员工的一致认可,实现了“体系、理念和方法”三位一体的融合。把传统安全管理体系模式与现代HSE管理实践结合起来,公司主要负责人和分管财务的副总经理特别重视HSE奖励激励机制的运行,即便是在近年来油价持续低迷,各项费用压缩的情况下,HSE奖励依然继续保持[1]。

2强管理,安全效果显著

安全重在管理,管理重在现场,现场重在落实。由上到下的有项目经理、平台经理、带班队长、职能部门、岗位操作人员等,通过公司运行HSE管理体系,开展风险管控、隐患排查和分级治理,保障安全生产费用有效实施和安全责任落实等一系列措施,实现了20年没有发生集团公司规定的一般B级以上的各类事故,安全生产业绩显著;大力引进新工具、新工艺,科技攻关推动提速提效。阿克套项目在热得拜油田Z4966井施工中,优选个性化三角齿PDC钻头和采用最大水马力水力模式钻进,以11.08天完成2430米钻井进尺,创造热迪拜区块直井钻井周期最短纪录,并成功解决了该区块1100至1400米井段高塑性致密泥岩的难题,同比提速达到40%。管理立足于市场化、国际化、一体化、专业化发展方向,坚持巩固已有海外业务经营管理格局,持续完善海外业务管理机制,培育整体协同竞争优势,提升品牌影响力[2]。通过统一品牌管理,目视化管理开始,员工的安全安全帽标示,中东项目新员工是绿色安全帽、操作工是红色安全帽、管理层是白色安全帽来区别;统一考核:海外项目部钻井队全部实施单队单井考核,提高个人,班组、井队效益。破旧立新,搭建海外业务管理机制“四梁八柱”。公司成立国际事业部(国际工程公司)两个牌子一套人马,重组后由“职能化”到“管理+服务管理”的调整,初步完成了“统一协调、分片承包”的海外业务“四靠前”管理机制调整。这一举措改变了按照市场、经营、安全、技术、合同条法等职能“条状”划分管理模式,转为“稳中亚、拓中东”市场化模式,将统筹组织和协调职能落实到区域层面,有助于规范海外市场秩序,进一步提高整体市场竞争力[2]。乌国项目部全体员工面对市场困境,树立“市场是生命线”和“市场是铁饭碗”的意识,不等不靠,全力以赴加大市场开发力度,不断探索市场开发模式。

3订制度,安全科学管理

落实安全生产规章制度,规范人的行为对搞好安全生产工作极其重要。一是全面落实安全生产责任体系。细化完善安全生产责任清单,明确从主要负责人到一线岗位员工的安全生产责任,形成“一岗一清单”,并坚持层层签订安全环保责任书,严格落实QHSE工作考核办法,加大安全生产过程管理考核,推动安全生产责任落实到位;二是进一步强化落实部门第一责任人责任,积极践行“七个在前”,在安全生产关键时间节点要在岗在位、盯守现场,强化安全生产第一责任人职责落实;三是修订完善安全履职能力考核和评价标准,持续开展干部员工安全履职能力评估,全面开展全员安全生产记分考核,推进各级员工履职到位,强化有感领导责任、直线责任、属地管理责任的有效落实[3]。同时,强化了“管生产必须同时管安全”原则的落实,哈国各项目有效杜绝了现场违章现象,安全生产效果十分显著。

4重督查,错误观念破除

抓好安全督查,深入推进风险防控与隐患排查治理双重预防机制建设。进一步建立事故隐患自查、自报、自改、自验的工作机制,从组织、管理、技术、操作、应急等方面强化对安全风险的有效管控,如长途搬家、起下钻,下套管,固井等大型工作都需要多人、多工种相互配合才能完成班组施工,班组长管理松散,交叉工作中指挥不当,发生井喷关井不及时,动作不到位,措施不严密,衔接不紧凑,井控技术不强,可能发生生产安全事故的高危态势,就可能会出现安全事故。严格落实“岗位日查、井队周查、项目部月查、公司季查”以及各类专项检查要求,对发现的问题及时通报,以查促改,积极消除安全隐患。规范现场RAA、JSA、PTW等HSE工具应用,推广成熟工具到哈国当地化队伍,通过找差距,抓落实,强化HSE管理活动的开展,有效辨识和防控现场安全风险[4]。

5抓培训,教育帮扶给力

狠抓安全监管人员的管理能力和专业能力建设,提升安全监管人员专业技术素质,并强化基层员工的能力培训,加快国际化人才培养。调整、选拔责任心强、专业素质高、敢抓敢管的人员充实到安全监管队伍中,提高安全监管队伍中生产、工艺、设备、工程等专业技术人员和注册安全工程师的占比,并强化中方员工在现场就是HSE监督的理念,反复抓,抓反复,强化过程控制,实现风险受控,努力把公司锻造成集装备、技术、管理、文化、人才五个一流且有核心竞争力、影响力的公司。全面加大外籍员工培训的力度和深度,首先从源头入手把好招聘关,抓好入场安全教育,抓好本土化员工的安全理念教育,把外籍员工队伍的安全环保理念提升作为重点工程大力推进,在业务技能方面组织钻井队严把使用和考核关,重点加强岗位技能操作培训,发挥导师带徒的作用,采取一帮一、结对子等有效形式开展岗位培训,使当地员工快速成长,发挥主力军作用,并建立和完善符合实际的外籍员工激励政策,在外籍员工留人用人方面出成果、见实效、出经验。

6结束语

总之,安全生产一头连着公司稳定发展大局,一头系着员工生命财产安全,须臾不能懈怠。安全生产是一项归“零”的工作,不怕千日紧,只怕一时松,必须持之以恒,永不懈怠,依靠严密的监督体系、科学的管理体系和行之有效的措施,不断提升风险防控能力,全面贯彻落实公司各项安全管理要求,从思想上认识到了位,从制度上不断地完善,从行动上抓好落实,真正防在前、想在前、做在前,做到未雨绸缪,综合解决安全生产问题。

参考文献

[1]唐华鑫.国际工程承包市场的变化与应对策略研究[J].世界经济,2011.

[2]张文涛.质量、环境和职业健康安全管理体系在石油工程企业中的应用研究[J].工业工程,2008.

[3]赵士龙.关于如何提升企业安全文化的探讨[J].石化技术,2020.

[4]钱小东.石油钻井危险源辨识与安全标识应用系统研究[J].安全技术与工程,2007.

作者:段晓东 单位:中石油西部钻探国际工程公司

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