海外代购论文范例6篇

海外代购论文范文1

关键词：海外并购；股权结构；绩效

一、 引言

近几年，随着中国经济的不断发展和政府走出去战略的提出，中国企业开始纷纷踏上海外经营的道路，在中国企业推进海外并购的过程中，高速化与规模化的企业经营模式并没有换来效率化与效果化经营成果。面对着经济全球化、一体化的日益加剧，全球的产业结构在不断的重组升级并且发生着战略转移，通过海外并购的行为可以高效的进入他国市场，获得资源，降低行业进入壁垒，使公司快速的实现规模性成长。目前，国内外学者对影响海外并购绩效的研究领域中的一个共识是作为一种具有职权配置功能的制度安排。股权结构作为现代公司治理结构的基础，决定了公司治理各利益主体的行为取向。本文从公司治理的角度探讨了股权结构对公司海外并购的影响。

二、 理论分析与文献综述

1. 股权结构理论与涵义。股权结构是公司治理机制的重要组成元素，其核心内容包括股权集中度、股权性质及公司高管持股等。股权结构一般包含两个方面的关系：一是投资比例关系，属于量化的范畴，用股权集中程度来衡量；二是权力关系，体现了不同背景的股东对企业剩余索取权和剩余控制权的支配程度。Jensen和Mecling（1976）在公司治理的视角首次对股权结构与公司绩效之间关系做了最早的研究，认为内部股东比例会对公司价值产生很大影响。之后，国内外学者继续在这一视角进行了大量探讨。

（1）股权集中度与公司绩效。股权集中度是公司所有股东因持股比例的不同所表现出来的股权集中还是分散的数量化指标。在股权集中度方面，从小股东“搭便车”角度出发，Grossman和Hart（1980）认为过于分散的股权结构，不利于股东对经营者进行监督。Fama和Jensen（1983）认为，一旦股权集中度过高，市场流动性就会下降，将增加投资者的预期回报率，从而造成公司绩效的下降。Sheifer和Vishny（1986）认为股权集中型公司的盈利能力和市场表现比股权分散型公司更好的。Claessens（1997）以及Pedersen和Thomsen（1999）通过实证研究都得出股权集中度与公司绩效存在显著的正相关关系的结论。然而，也有学者研究认为股权集中对公司绩效并没有显著的影响。La Porta（1999）的研究结论认为股权分散型公司的绩效要优于股权集中型公司。同时，Demsetz和Lehn（1985）采用净资产回报率对股权集中度进行回归，发现股权集中度与公司绩效之间不存在显著的相关性。Mehran（1995）的研究也得到了类似的结论，认为股权集中度与公司绩效不存在显著的相关关系。

（2）股东性质与公司绩效。目前在机构投资者与公司价值的研究方面，Sheng-Syan Chen和Kim Wai Ho认为外部机构持股比例显著影响公司价值。Makhija和Spiro以完成私有化的捷克公司为研究样本发现，公司的股票价值随外部机构持股比例的提高而增大。国内学者陈小悦和徐晓东（2001）研究表明国有股比例与盈利能力之间存在着某种负相关关系。孙永祥（2001）发现国有控股公司的价值要低于民营公司。佘静怀、胡洁（2007）发现国有股比例与公司价值存在显著的倒U型关系。

（3）公司高管持股与公司绩效。公司高管持股是伴随新制度经济学和公司治理研究的发展而产生的一种公司治理制度安排。其核心思想就是管理者拥有部分所有权，享有部分剩余控制权和剩余索取权来达到激励和约束高层管理者的目的。Shleifer A.和VishnyR.（1988）研究指出：公司高管持股比例在0-5%时，公司价值与管理者持股比例正相关；在5%～25%时，两者呈负相关关系；25%以上时，又呈正相关关系。McConnell和Servaes（1990）、Myeong-Hyeon和Cho（1998）在不同的高管持股比例分隔的区间段也得出过相似的结论。然而也有不同的研究结果，国内学者王芳芳（2011）通过对中部地区6个省市的158家上市公司进行股权结构和公司价值关系的实证检验表明，高层管理人员持股比例与公司价值成正相关关系。

基于对上述研究的梳理，考虑到我国具体的体制环境，本文拟用股权集中度、股权性质和公司高管持股三个维度来表征股权结构特征。

2. 海外并购行为及其绩效研究。目前关于海外并购绩效的研究主要集中在海外并购行为后企业的绩效表现和影响海外并购绩效的因素两个方面。

（1）海外并购绩效表现。关于海外并购后的绩效表现的研究目前尚未有统一的结论。Langtieg（1986）的研究发现企业并购重组后的绩效没有显著提高，甚至有所下降。李东富（2005）进行海外并购的中国企业的绩效指数呈V字走势。而另一些学者则得出了相反的结论。王谦（2006）通过实证检验发现，实施海外并购的企业在第二年与同行业的控制样本在盈利能力和成长性指标比较中显著占优。

（2）影响海外并购绩效的因素。目前，关于海外并购绩效影响因素的研究国，主要产业特点、组织因素、股权结构、并购类型、支付方式、文化冲突等几个方面展开的。

在产业特点方面，产业的市场结构、盈利能力和生命周期在某种程度上会对海外并购绩效产生影响。范从来、袁静（2002）的相关研究指出，行业的生命周期会对海外并购绩效产生显著影响。在组织因素方面，企业的并购经验、组织规模、管理模式、价值观等内部组织因素对海外并购绩效的影响。Lubatkin（1982）发现并购经验与并购绩效存在微弱正相关的结论。Kang（2004）的研究发现被并购方的组织规模越大，并购企业的超常收益也会越大。不同的支付方式会影响并购主体公司和目标公司的绩效表现，并且现金交易的并购支付方式能产生更高的绩效汇报。谢军（2003）从资本结构角度研究，认为中国企业在海外并购过程中杠杆收购方式和债券支付方式有利于并购绩效提升。文化差异被认为是中国企业海外并购失败的一个重要原因。Barkema（1996）以荷兰企业的海外并购案例为样本的研究表明，文化冲突对海外并购绩效有微弱的负影响。宋耘（2003）研究发现文化冲突影响并购绩效。阎大颖（2009）认为目标公司的文化距离越小，海外并购绩效越好。

三、 研究假设

1. 股权集中度对公司海外并购行为绩效的影响。基于委托理论、利益相关者理论和资源基础理论，控股股东由于追求自身利益最大化，并且我国上市公司内外部治理机制以及对中小投资者保护措施尚不完善，因此控股股东通过海外并购谋求控制权，侵占小股东利益。所以股权集中度越高，控股股东的侵占效应就越明显，也就越不利于我国企业的海外并购的实施过程和结果，体现在绩效表现越差。故本文提出了第一个假设：

H1：股权集中度与海外并购的绩效负相关。

2. 股权性质对公司海外并购行为绩效的影响。目前组成我国股票市场的股权成分主要有国家股、法人股和个人股等，故本文将上市公司按照第一大股东属性分为国有股公司和非国有股公司。从资源基础理论出发，国有股公司在资源获取和寻求制度保障等方面优势明显高于非国有股公司。陈志军、薛光红（2010）认为国有股公司可以优先获得许多由政府政策主导和分配的重要战略资源。因此，基于资源基础论，因此本文提出以下假设：

H2：控股股东为国有性质会能提高公司海外并购绩效。

3. 公司高管持股对公司海外并购行为绩效的影响。公司的管理者作为人在海外并购过程中享有控制权，由于信息优势可以产生逆向旋转及道德风险等相关问题。委托理论和利益相关者理论认为，公司高管成为股东可以规避这些风险，公司高管持股概念和相关研究应运而生。公司高管持股作为所有者对公司高层经营者的一种长期激励的股权制度设计，在理论上会从两个方面对公司绩效产生影响：一方面相对于外部人，管理层的信息优势加上拥有较高的经营管理技巧，会使公司高管持股产生潜在的效益，优化公司治理机制和提升公司绩效；另一方面由于管理层和股东的目标差异，可能会造成管理层为追求自身利益而无视股东利益。

虽然目前我国上市公司高管持股数量和比例普遍偏低。魏刚（2000）研究指出管理人员的持股比例难以使得管理层去代表股东行使监督控制职能，公司高管持股制度也难以发挥足其预期的约束和激励作用。海外并购的高风险极使管理层在海外并购决策过程中会对收益与成本进行权衡，而侵占公司股东利益要高于海外并购所带来的绩效提升的利益，由于管理层持股较低，就会导致在公司海外并购行为中过程，选择管理价值最大化而不是股东价值最大化。故本文假设：

H3：公司高管持股对公司海外并购起到抑制的作用。

四、 研究设计

1. 样本选择与数据来源。本文选取2007年～2010年间共4年的A股上市公司作为初始研究样本，为了保证数据的准确性和完整性，我们剔除了标的出让方是海外公司和ST公司。此外，考虑到会计准则的不同，还剔除银行、证券等金融行业的样本。最终得到一个包含76家上市公司的样本。关于财务指标数据来自wind并购重组数据库，股权结构数据来自CCER上市公司治理结构数据库，缺失的数据，通过上市公司信息披露网站等公开资料补充。

2. 变量定义与说明。本文具体选取的各变量的定义如下：

（1）被解释变量。海外并购绩效（ΔROE）：并购后一年与并购前一年ROE之差；

（2）解释变量股权集中度（CR_5）：前五大股东持股比例之和；股权性质（Share）：虚拟变量，1为国有股，0为非国有股；公司高管持股（MO）：虚拟变量，1为管理层持股，0为管理层不持股；

（3）控制变量。公司规模（Size）、资产负债率（Lev）、时间虚拟变量（Year）；

3. 模型构建。为检验本文所提出的三个假设，特构建了三个模型。

模型（1）为检验假设1的模型：

ΔROE=β0+β1CR_5+β2Size+β3Lev+β4Year1+β5Year2+β6 Year3+ε（1）

模型（2）为检验假设2的模型：

ΔROE=β0+β1Share+β2Size+β3Lev+β4Year1+β5Year2+β6 Year3+ε（2）

模型（3）为检验的模型：

ΔROE=β0+β1MO+β2Size+β3Lev+β4Year1+β5Year2+β6Year3+ε（3）

五、 实证结果分析

本文通过线性回归的方法分别对模型（1）、模型（2）、模型（3）进行检验：

模型（1）的调整R方为0.288，拟合效果较为理想；D-W检验值为1.902，说明方程基本不存在自相关；变量的方差膨胀因子（VIF）都远远小于10，可以认为不存在多重共线性问题；整体F检验显著。因此假设1整体检验效果良好，可以进行回归分析。股权集中度（CR_5）的系数为负（-0.229），并且通过了5%的显著性检验，假设1通过验证，即股权集中度与中国企业海外并购绩效负相关。

模型（2）、模型（3）的调整R方、D-W检验值、VIF、F检验都较为理想，模型（2）股权性质（Share）的系数为负（-9.177），并且通过了5%的显著性检验，表明国有性质的控股股东国会抑制中国企业海外并购绩效。模型（3）公司高管持股（MO）的系数为负（-5.152），并且通过了5%的显著性检验，假设3通过验证，即公司高管持股会抑制中国企业海外并购绩效。

六、 结论与启示

自2007年，中国公司的海外并购的进程高速增长，但大多数的并购行为并未带来预期的绩效收益。因此，中国企业应该实践考虑的不仅仅是如何进行更多的海外并购，还应考虑如何提高海外并购的绩效。本文，通过逻辑推导和实证检验所得结论以期对中国企业的海外并购实践活动发挥有效的理论指导作用。

基于公司治理角度的企业具体运营层面，首先优化上市公司股权结构，保护中小股东利益是提高公司海外并购的有效手段，现有的股权结构和制度安排往往缺乏有效的内部监督，导致大股东最大化享有的权利却没有承担相应义务，侵害中小股东的利益，通过完善公司信息披露制度、引入累积投票制和独立非执行董事制度等手段来保障中小股东利益，优化现有的股权分布结构，建立权责对等的股权结构，最终提高企业跨国并购绩效；其次，适当减持国有股，培育职业经理人市场，深化股权分置改革，适当减持国有股股份比重，转变企业运行机制，培育健康的职业经理人市场，提升国有企业跨国并购绩效；此外，适当调整公司高管持股比例，建立有效的监督机制，保障海外并购战略的实施，提升企业跨国并购绩效。

此外，在宏观制度建设层面，完善有效的法律法规为中国企业的海外并购提供法律依据，强化政府服务职能，建设合理的制度环境，为我国企业海外并购筑起的坚实的后盾，通过经济领域的外交手段，加强各国间的合作，创造良好的国际经济环境，树立高校负责的国家形象，是我国企业开展海外并购的切实保障。

参考文献：

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[17] 段明明，杨军敏.文化差异对跨国并购绩效的影响机制研究：一个整合的理论框架[J].科学学与科学技术管理，2011，（10）.

基金项目：重庆市教委人文社会科学研究项目“混合所有制下控制权市场大股东治理优化研究”（项目号14SKC08）。

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引言

近几年海外并购已经成为中国企业国际化经营的重要形式，2015年我国企业海外并购的总额达到5444亿美元，共实施海外并购项目579起，所涉及的领域从传统的资源、能源行业到高科技、商业、文化娱乐等。[1]并购交易的完成只是并购成功的第一步，并购之后的整合则是一个相对漫长的过程，其效果如何决定了并购后企业是否能够有效运转以至发挥协同效应。人力资源整合是并购整合的主要内容，并购的传统理论将人力资源的整合局限在并购与被并购企业内部，在资讯日益发达、公众自我意识、环保意识、维权意识不断提升的大趋势下，并购的人力资源整合已经不能局限于企业内部，而应该是一个以企业为中心的不断外延的系统，而对于系统中的不同组成部分，应采取不同的整合方法。

中国传统文化内嵌于中国企业的经营管理基因之中，在以中国企业为主体的海外并购活动中，中国传统文化必然会以显性或者隐性的形式产生影响。对个人和他人的管理是中国传统文化中的重要组成部分和精华，借鉴和利用中国传统文化中的人力资源管理思想来指导中国企业海外并购的人力资源整合是一种必然，同时也为人力资源整合提供了一种创新之路。

一、海外并购中传统文化发生作用的主要阻碍因素

1文化自卑问题。在进行跨文化管理的过程中，许多中国企业存在着文化自卑心态。文化自卑首先来自于我们是后来者和新手这样一个心理暗示。从2000年国家提出“走出去”战略算起，我国企业的国际化经营才10多年的时间，而海外并购更是近几年才得到快速发长。因为是后来者和新手，我国企业对于国际主流的商业文化、并购地当地的文化、被并购企业的企业文化等都缺乏一个深入的了解，很难辩证、客观地去审视这种异域文化。其次，无论从整个经济社会的发展还是企业自身的发展来看，欧美发达国家在近现代相当长的一段时间都处于领先状态。这无形中使进行海外并购的企业在心理上形成一种劣势，会从很多方面否定自己，文化也是其中的一项。第三，长期以来，由于意识形态领域的差异，部分外国媒体对中国的报道都是负面的比较多，正面的比较少，从而在国际上形成了对中国企业、中国国民、中国产品的偏见甚至是歧视，这也阻碍了国际社会对中国文化以及中国企业的了解和接受，这种偏见和歧视进一步加重了我国企业海外并购中的文化自卑感。最后，中国企业对自身的传统文化的认识还不够深入，存在着一些偏见和无知，用近代中国的落后否定整个传统文化。由于历史的原因，我国传统文化的教育与传承受到一定的影响，对传统文化的认识比较模糊。对于走出去的企业来说，在国际化的大背景下，更希望引用西方的管理文化，期望以此减少文化上的冲突。

2对中国传统文化没有辩证区分，杂乱使用问题。中国传统文化经过几千年的演化和发展，已经形成了一个庞杂的体系，在其中必然有精华也有与现代管理理念背道而驰的因素。西方文明强调法律、制度在人际交往中的规范作用，希望通过法律、制度来规范人们的行为；中国文化强调人际交往中的伦理观和道德观，希望通过伦理和道德等软约束来引导人们的行为，从而建立一?N社会秩序。体现在商业文明上，如果从情、理、法三个维度来进行判断的话，中国传统文化首先强调的是情，然后是理，最后才是法律、法规和制度。西方文化则首先强调的是法律、制度的作用，然后强调理，最后才是对人情的关注。[2]另外，中国文化中，中国人的行为更多地受到伦理道德的约束，而不是法律、宗教的约束，礼、义、仁、智、信等是中国人自己内心的行为准则。在人力资源管理方面，正是因为中国文化的特性，所以容易导致在组织中产生办公室政治，形成帮派、利益集团，不利于并购后的人力资源整合，很容易导致被并购企业员工和并购企业员工之间的对立。其次，中国文化中的人情观念容易导致在人力资源管理方面缺乏公平、公正。人情在工作关系中的渗透很容易导致公私不分，极有可能造成腐败、效率低下等问题，对组织的运营效率造成巨大的侵蚀。第三，中国传统文化讲究变通，容易导致人力资源工作中原则和权威性的丧失。规则是现代商业的核心，但在中国传统文化中，长期以来规则往往让位于权力，规则成为权力的玩偶。人力资源的管理涉及员工的核心利益，规则的制定和遵守是人力资源管理是否科学有效的关键。

二、中国传统文化中对自我与他人和团队合作的哲学表达

从文化的角度来看，没有中国文化的底蕴滋养，中国经济社会的发展在历史和当今世界都不可能有一席之地。从企业管理的角度来看，西方的管理理念在微观层面、技术层次上达到了一个比较高的水平，而中国文化在管理理念的宏观思想、基本指导原则方面有全面的论述。在有关自我与他人和组织的态度与方法上面，中国文化与西方的主流文化并没有根本的冲突，相反有很多共通之处，这些为企业海外并购中运用传统文化来进行人力资源管理的指导提供了理论上的可能性。

1中国传统文化中对自我与他人态度的哲学表达。《论语?子路第十三》中提到“君子和而不同，小人同而不和”，高明的人总是追求和谐，因此能够在与人相处之中保持对他人的宽容，而不高明的人却总是强求一致，最终因为差异而产生矛盾，导致不和谐。孔子的另一思想“己所不欲，勿施于人”已经被全球所认可，被《世界人类责任宣言》确定为全球治理的黄金法则。这一规则强调了自我与他人相处过程中的换位思考的重要性。[3]

修己不仅仅是学习行为，更是一个传统文化的应用过程。通过修己，在思想意识上提升，同时在行动上能够进行有效的实践。修己也是一个不断渐进的过程，通过修己不断发现企业和自身的问题，不断改进，从而得到持续的提高。

其二，安人。企业员工。安人在管理上的主要职能在于团队建设、共同愿景建立等，其主要宗旨在于建立有综合竞争力的人力资源队伍。落实在海外并购的具体任务上，安人还意味着能够进行有效的人力资源整合，具体来说安人的对象是整个企业员工团队，而不仅仅局限于被并购企业员工。除了通常的人力资源管理的任务之外，海外并购企业的人力资源管理在工作的内容和难度上有很大的增加，其最低层次的目标是保证被并购企业员工能够安心工作，不消极怠工，不对抗并购，能够接受并购企业的价值观和管理文化。在更高的层面上，成功的人力资源整合能够引导被并购企业员工积极支持企业的并购行为，能够与并购企业员工进行顺利的沟通，能够参与到新企业的经营管理工作之中，支持并购企业的价值观和管理文化，能够按照要求进行修己行为，最终能够发挥人力资源的协同效应，提升整个团队的竞争力。在安人方面，首先是价值观的认同，需要被并购企业员工能够理解和接受企业的核心价值观和企业愿景，没有价值观的认同，员工很难长久在企业工作；其次，根据公司长期战略和经营策略，制定相应的人力资源制度体系，通过制度体系来规范员工的行为，通过科学的薪酬机制和发展机制来激发员工的积极性。

“己所不欲，勿施于人”，在企业海外并购中，被并购企业的原有员工，尤其是掌握核心技术的员工和管理层的去留是对并购成败具有重大意义的因素。在对待被并购企业员工方面，首先需要足够的尊重，中国传统文化中的“成者为王、败者为寇”的思维定势在海外并购中需要摈除。一个成功的海外并购必然是一个多赢的结局，并购双方基于双方的利益诉求成功地进行并购交易，因此不存在地位高低的问题。其次，需要将被并购企业员工当成自己人，中国企业海外并购中，因为历史的原因，很难能够平等地对待被并购方员工，有些是因为自卑，有些是因为自傲，从而容易导致双方员工的沟通问题和冲突。无论是自卑还是自傲，其中一个根本的原因在于无法将被并购企业员工当成自己人，只有双方真正地把对方当成自己人的时候，才能增强成员的凝聚力，进而提高整个团队的执行力和效率。第三，在人才的留任方面，在并购初期，为了减少并购带来的不安定因素，对被并购企业的员工尽量进行保留。随着并购整合的不断深入，需要根据经营管理的实际需要进行适当的人力资源调整，对与企业经营管理理念完全不相符合，对团队的效率存在负面影响的员工必须调整岗位、调整职别，甚至辞退。在人才的使用方面，充分给与被并购企业员工和并购企业员工同等的机会，给予他们发挥自己能力的平台。

供应商。供应商与客户是企业的直接利益相关者，企业之间的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。?定和高品质的供应商是决定企业整体产品和服务质量的基础，通过海外并购的审慎调查了解被并购企业供应商的合作历史、企业背景、企业发展状况、行业竞争地位等信息；其次，通过各种渠道和形式向供应商传递企业愿景、企业经营策略、未来发展战略等，使供应商能够对企业有全面的认识；第三，与供应商进行沟通，了解供应商对公司并购的态度和意见，对新公司的企望和需求。

供应商是企业的战略合作伙伴，并购之后需要对供应商合同进行重新审查，并对供应商设置一个考察期和缓冲期，对供应商进行科学的评估，从而为后续的合同续签、改签或者终止进行充分的准备。

客户。客户是企业最为重要的资源，在并购交易中，客户往往会因为并购的发生而终止跟新企业的合作，从而给新企业的运营造成比较大的困难。中国企业并购的目标公司大多处于欧美发达国家，客户对供应商的要求都比较严苛。中国产品在国际市场中整体价格偏低，质量处于低端的形象在一定程度上会影响客户对中国企业并购的信心，因此客户的管理工作难度会增加。

在客户端，沟通依然是第一步。了解被并购企业的客户群体，分析他们的需求是并购前就应该进行的工作。并购之后，需要第一时间告知客户，与他们沟通，让客户深入了解企业，树立新企业在客户心中的形象。通过沟通，进一步了解客户对产品和服务的建议和意见，并能在后续进行技术和制度创新，提升产品和服务的品质，超越客户需求。

其三，“平天下”。中国传统文化讲求和谐，和谐的根本在于能够平衡各方利益，倾听各方的诉求。西方发达国家公民的自我意识比较强，社会分工比较成熟，不同利益集团都有各自的代言人和利益诉求，一项纯粹的商业并购行为会对各利益相关方造成显性和隐性的影响。如果不能很好地平衡各方的利益关系，最终可能会导致并购的失败。

《论语?魏灵公》中提到“道不同，不相为谋”，强调了相同的价值观的重要性。企业愿景勾画了企业未来的状况，是企业永恒的目标。企业在海外并购中，需要对并购目标地的文化价值观进行深入调研，将被并购企业的员工代表纳入到企业愿景的构建团队中来，力图使企业愿景与并购本土的文化价值观保持契合，让企业能够在当地赢得尊重。企业愿景确立之后，需要在并购企业内部进行宣传，让企业愿景能够被员工所知晓并接受，从而在思想上能够认同企业的价值观。在微观层次上，并购企业需要对企业的相关利益群体进行深入分析，了解不同利益群体的诉求，制定务实科学的企业社会责任细则，并将其承诺的社会责任详细地列明出来，向当地社会公众传递企业的社会责任担当。企业还需要制定详细可行的企业社会责任工作清单，按照清单有计划地与当地的相关利益方进行互动，增强企业在当地社会中的认可度，并力争形成比较好的美誉度。

公众。公众的反应是政府决策的重要参考，在欧美发达国家尤其如此。尽管当今中国已经成为全球第二大经济体，中国的综合国力不断上升，但是西方国家的普通老百姓对中国的认识还是比较肤浅。长期意识形态领域的分歧，媒体片面宣传所造成的对中国的负面形象依然存在着深远的影响。从近几年中国企业海外并购所遭遇的公众抵制来看，中国企业的海外并购引起负面反应的主要原因在于心理因素，需要进行提前沟通。

企业海外并购中，需要通过各种渠道向公众传达正面的信息，充分传递并购对公众的益处。尤其是要充分阐释并购对当地经济社会的正面作用，减少公众的误解和抵制。另一方面，企业员工、供应商、客户都应该成为企业的代言人，通过口碑宣传并购的正面作用。

政府。在宏观层次上，企业海外并购需要充分了解并购国政府的政策取向、政坛的生态环境、政党的政治主张、政府的决策方式和办事风格，在与政府的接触中，选择合适的时点和机会进行并购的展示和游说，能够达到事半功倍的效果。在微观层次上，企业海外并购后的各项措施和经营行为的底线是并购当地的法律和法规，需要认真学习和了解并购地的各种法律法规。聘请当地的法律顾问，为并购后各项重大决策进行法律把关。

媒体。作为一个新进入的公司，媒体的重要性不言而喻。一个并购事件，本身是一个单纯的商业行为，但是经过媒体的报道和解读之后，可能会被赋予更多的政治、社会含义，从而使商业问题政治化，最终会对并购公司产生不良的影响。反之，媒体的正面报道也可以极大地提升公司的形象。

中国企业需要学习所在国家关于新闻传播及产品广告方面的法律法规，坚持合规宣传。同时，企业需要完善新闻发言人和公关管理制度，对重大的公关事件需要专业的团队和制度来进行处理，将媒体的管理纳入到企业的战略管理中。

工会。工会在西方是企业员工的代表，其权力和影响力众所周知。在企业并购的整合中，只要涉及到员工的切身利益的事情，工会必然会出现。西方有些国家允许员工参与不同的工会，允许工会组织罢工。在并购谈判中，企业需要征询工会的意见。在并购中工会能够代表员工与并购企业进行谈判，争取劳工权益。在企业并购中，一方面需要遵循当地的劳动法律和法规来进行员工的遣散、解雇、搬迁等事宜。另一方面，需要紧密跟工会合作，妥善解决上述问题。在上述工作中需要聘请专业劳工法律方面的专业人士，建立企业劳工法律风险防范体系。[10]

社区。社区是企业所处的区域，企业与社区紧密相关。企业的经营生产一方面会给社区提供经济增长、就业机会、商业繁荣等有利条件，另一方面企业的存在也可能会给社区带来环境保护、社会治理等方面的压力。企业并购之前，需要摸清企业与社区的关系，了解企业在当地社区的声誉。并购之后，企业需要主动参与社区的各种活动，划拨专门的经费参与社区的治理工作，并指派专门人员与社区建立长期的沟通与事务处理机制。

非政府组织。在环保、经济、社会、文化、教育等领域，非政府组织发挥着越来越多的作用，对政府和社会公众具有一定的影响力。并购交易发生之后，需要弄清楚与企业有关联的主要非政府机构的情况，在必要的时候参与他们的活动或者进行相关的赞助支持。

对于上述利益相关者，他们与企业的关系并不直接，跟企业之间没有契约关系，没有硬约束，但是他们所具有的影响力比较大，对并购也可能产生比较大的影响。在处理跟他们的关系上，一方面需要进行了解和沟通，避免出现误解和冲突；另一方面，需要利用他们的影响力和资源来为企业并购建构良好的外部环境和氛围，同时也更快更好地使企业能够被当地社会所接受。

五、企业海外并购中中国传统文化发生作用的基本指导原则

1以多赢、尊重、公平为核心。成功并购的一个标志性特征就是有效地实现协同效应，协同效应的产生主要来自于资源、市场、创新等方面，人力资源的有效整合则是协同效应的基础和重要组成部分。根据需求的层次理论，安全性是人类的基本需求之一，从被并购企业员工接收到并购信息的那一刻起，无论这个信息的获取是通过官方正式渠道还是道听途说，被并购企业的员工的第一反应就是对自己职位安全性的担忧。这种对不确定性的恐惧将一直贯穿在整个并购过程之中。在人力资源整合中，首先，通过建立共同愿景让员工对企业的未来发展有信心，减少其心理不安定因素，激发员工的工作热情；[11]其次，需要贯彻中国传统文化中的中庸和谐思想，坚持多赢的原则，强调企业的社会责任意识和价值观，贯彻多赢公平的理念，增强员工对自身职位的信心。尊重和自我实现是人类需求中的较高层次，在海外并购中，需要摈弃中国传统文化中成者为王败者寇的思想，保持海纳百川的胸怀，给予被并购企业员工以充分的尊重，真正让他们感受到中国企业和中国文化以人为本的精神。尊重的前提是公平，尊重并不是没有原则的放任和迁就，只有建立在公平基础之上的尊重才能持久。因此建立一个公平的人才选拔、任用、评估机制是成功实现人力资源整合的关键。

2坚持中西融合，强调管理的有效性。中国传统文化强调对事物整体的研究和控制，强调事物之间的相互关联和相互转化。在海外并购管理中，可以借鉴中国传统文化中的和合思想，将并购中的各种问题作为一个系统来对待。而在微观操作层面上，需要运用现代西方管理工具和管理方法，通过精细化管理来提高管理的科学性和效率。

中国传统文化强调定性描述，而西方文化强调定量分析。体现在管理上，中国传统文化对事物和对人的管理都具有比较大的弹性，而缺乏精确的量化管理。西方的现代管理经过一个多世纪的发展，在长期工业化的过程中，形成了精细管理、科学管理的基本方法与原理。在海外并购的人力资源整合中，绩效管理是核心，现代西方管理理论在绩效管理方面已经形成了非常系统的方法，通过运用现代人力资源的绩效管理方法，排除了人为的主观因素和误差，可以为人力资源的整合提供比较客观的决策基础。

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改革开放近40年来，中国经济高速发展，成为世界第二大经济体，成为名副其实的经济大国，开始站在向经济强国迈进的新起点上。与此同时，中国经济也面临前所未有的新情况，新困难。随着中国社会加速老龄化，“刘易斯转折点”加速到来，要素资源约束加剧。中国步入中等收入国家的同时，也面临着“中等收入陷阱”的风险。当前中国市场化的进程并未彻底完成，体制机制障碍较多，全面深化改革进入攻坚期。世界经济格局深刻调整，对中国提出更高的标准。中国经济正进入新常态。

面对中国经济面对的新情况和新变化，党和国家最高决策层及时作出反应。2015年11月10日，同志在中央财经领导小组第十一次会议上首次提出“供给侧改革”，在12月的中央经济工作会议上再次强调：要着力推进供给侧改革，推动经济持续健康发展。在中央经济工作会议上强调：供给侧结构性改革的主要任务在于“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”五个方面。供给侧改革概念的提出给我国的经济发展提出了新的思路，对各行各业如何应对风险，把握机遇指明了方向。

在中国经济新常态的发展阶段，家电企业同样面临严峻的挑战。国内家电市场低迷，“根据奥维云网（AVC）统计，2005年到2015年10年间，中国家电零售规模走势近五年与前五年相比，复合年均增长率从9.1%降低到2.3%。销售额方面，2008年到2011年逐年增长，而此后数年至今，一直与上年保持持平状态”[2]可以看出，家电企业的国内市场已经很难实现高速增长。家电分析师梁振鹏指出中国市场盘子在变小，行业竞争更加激烈，导致利润急剧下滑。相比较而言，海外市场竞争更加温和。在此种情形下，很多家电企业纷纷到海外寻求更大的市场。海外并购成为众多品牌海外认可度不高的家电企业开拓海外市场的重要路径。2015年，海信集团以2370万美元收购夏普墨西哥工厂全部股权和资产；2016年1月海尔宣布拟以54亿美元现金收购通用家电业务及其相关资产。2016年3月30日美的与?|芝签署协议，美的以4.73亿人民币收购东芝80.1%的股份。家电巨头大手笔海外收购的背后，也留给我们一系列问题：在供给侧改革背景下的海外并购究竟效果如何？是否增加了家电企业的价值？是否提高了企业的国际竞争力？这个时期的海外并购有哪些特点？有哪些经验和教训？是否值得全行业推广？

美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，2015年实现收入1384.4亿元，同比增长21%。美的集团在中国家电业处于领先地位，2015年《财富》中国500强榜单，美的排名第32位，位于家电业第一。美的集团有着很强代表性，作为国内家电业的三大巨头之一，美的集团拥有国内最为齐全的家电产业链。美的集团同时是一家民营家族企业，其海外并购经验也能为民营企业将来的发展提供借鉴。本文以问题为导向，拟选取近期美的收购东芝的案例，进行深入分析和解读，围绕美的并购东芝是否增加了企业价值和竞争力，总结家电企业海外并购和应对经济新常态和供给侧改革的经验。

二、文献综述

纵观国内外文献，并购的分析研究中，存在企业并购的“成功悖论”（赵息，2013）。并购行为有时并不总能给公司创造价值。Singh（1971）通过实证研究发现并购使得公司价值创造能力降低。Mueller（1985）研究了近百家大规模并购的公司，发现其市场份额均大幅度减少。李善民、曾昭灶等（2004）以84家境内上市公司企业的并购事件为研究对象，发现并购行为并没有给公司带来业绩增长。

也有学者持相反意见，Healy（1992）以50起并购事件为研究样本，发现并购和企业的价值增长有显著关联性。刘笑萍（2009）选取了749个并购样本，实证检验发现并购为股东创造了价值。

总之，理论界对于并购能否给企业创造价值观点不一。不同的实证检验也得出了不同的结论。

除了并购能否给企业创造价值，哪些因素影响着企业并购对公司价值的作用也是一个热点问题。Weston（2004）认为，横向并购能带来规模经济，纵向并购降低了交易费用。这些是并购价值的创造原因。Shimizu（2004）则认为并购可以较快占领市场。张新（2003）通过实证研究，发现动机可以解释并购减少公司价值的现象。赵息（2013）等以153家上市公司作为研究对象，发现内部控制与并购价值创造正相关，高管权力与并购价值负相关。

高良谋认为，并购分为两个过程。一个是并购的交易过程，一个是并购后的整合管理过程。对于并购后的整合，Bert（2003）发现整合程度越深，并购创造价值越大。李善民（2010）选取了2000～2006年间的43个并购样本，发现整合速度越快，越有利于企业发展。

前人研究主要集中于大样本方法，很少有案例性的分析。在家电领域少有的案例分析中，仅有少数如唐旭辉（2013）以海尔并购三洋为例，研究家电行业跨国并购的案例。国内以定量的方法研究供给侧结构改革背景下家电企业海外并购的案例研究暂时是空白，本文试图从定量方法的引入和联系供给侧改革的背景两方面推陈出新，总结经验。为以后企业尤其是家电企业的并购提供借鉴，为其供给侧改革提供新的思路。

三、案例介绍

美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，2015年实现收入1384.4亿元，同比增长21%。美的集团在中国家电业处于领先地位，2015年《财富》中国500强榜单，美的排名第32位，位于家电业第一。美的集团有着很强代表性，作为国内家电业的三大巨头之一，美的集团拥有国内最为齐全的家电产业链。在国内建设有14个生产基地，位列中国制造业企业500强中第38位，美的集团以行业领先的压缩机、电控、磁控管等技术为支撑，形成了家喻户晓的领先家电品牌。

东芝是日本的半导体制造商，也是日本第二大综合电机制造商，率属于三井集团旗下。1875年东芝开创至今，已经经历了140多年，在20世纪90年代，东芝在数字技术、移动通信技术、网络技术等领域突飞猛进，成功从家电行业的巨人转变为IT行业的先锋。另外，东芝从二战至今为日本政府生产各类军用设备。

2016年3月17日晚，美的集团公告称，已与东芝株式会社就收购其白色家电业务达成协议，美的集团同时表示，收购东芝是实现其全球经营战略的一部分，进一步夯实美的全球经营基础，有助于其实现建立全球领先企业的目标，提升其全球竞争力。

3个月后，美的收购东芝尘埃落定。6月30日下午，美的集团宣布收购东芝家电业务的股权交易已经完成，美的集团所得到的股权占东芝家电业务的80.1%，美的集团付出的对价为33.2亿元。美的公告显示，截至6月30日，美的集团已经获得包括日本反垄断监管机构在内的监管机构的审批，合并后的美的与东芝期待彼此实现利益最大化。

四、理论基础与制度背景

理论层面，不少学者对并购能否推升企业价值展开了不少研究，提出了各种学说。归纳起来，有些理论主张并购可以推升企业价值；有些理论主张并购会降低企业价值。如协同理论和市场势力理论认为并购会提高企业价值，而理论和自大假说理论认为并购会降低企业价值。

协同理论认为，并购会使得并购双方互相利用彼此优势资源、管理经验和优秀文化，共享平台，实现1+1>2的效应。协同效应进一步又划分为经营协同效应、财务协同效应和管理协同效应。

市场势力理论认为，并购会提高企业的市场占有率，大幅提高企业竞争力，将其他竞争企业挤出市场。跨国并购一方面可以跨国东道国壁垒，进入东道国市场，获得核心技术和销售网络。另一方面，通过兼并，形成强大竞争优势，在国际市场上将竞争对手挤出市场，获得高于正常利润水平的利润，从而带来并购企业经营绩效的提升。

理论认为，在公司所有权和经营权相分离的情况下，因为信息不对称的存在，管理者容易背离股东的目标进行公司经营。公司并购可以增添管理者的业绩，提高管理者的政治成就感和?位保障。因此，管理者可能不遗余力的推进企业的并购，而不顾并购对于企业的经营绩效和价值是否有实质的提升，很多情况下，这样的并购不但不能提高企业价值的，反而会降低企业的绩效和价值。中国的上市公司很大程度上存在内部人控制的现象，这种情况下，问题更加突出，上市公司并购或难以提升企业价值。

自大假说认为，管理者基于自己的知识水平和获取的信息，往往会对自己的能力和经验水平进行过高的估计，盲目自信于自己的并购决策。在这种情形下，公司可能会付出更高的并购对价，进而损害公司的绩效和价值。

五、海外并购的短期经济后果

运用事件研究法计算短期超额收益率和短期累计超额收益率来研究美的集团海外并购的短期经济后果。

具体来讲，取并购公告日为第0天，界定估计窗口为[-150，-31]，事件窗口为[-30，30]，对美的集团的股价进行分析。选取深圳成指作为市场指数。

计算过程如下：

首先计算市场模型的参数，公式如下：

Ri，t=αi+βi*Rm，t+εit （1）

其中，Ri，t表示第t天，第i只股票的收益率；Rm，t代表第t天大盘指数的收益率。

计算美的集团的短期超额收益率

即求出 ARi，t=εi，t

计算美的集团的短期累计超额收益率

CARt1=Σt1t=-30ARt （2）

如图1，美的集团CAR在宣布并购前后，CAR累计逐渐上升，但上升幅度变化不大，说明并购行为并未引起明显的短期经济后果。

六、海外并购的长期经济后果

本小节我们采用会计研究法研究美的集团并购的长期经济后果。

首先从盈利能力来看，以资产报酬率作为指标，2015年12月31日美的集团资产报酬率为0.10，自并购开始的2016年3月30日，美的集团资产报酬率为0.026，2016年6月30日为0.056，2016年9月30日为0.079，呈现上升趋势。说明并购使得美的集团盈利能力显著提升。

其次从经营能力来看，以资产周转率作为指标，2015年12月31日美的集团资产报酬率为1.07，自并购开始的2016年3月30日，美的集团资产报酬率为0.26，2016年6月30日为0.46，2016年9月30日为0.71，呈现上升趋势。说明并购使得美的集团经营能力显著提升。

因此，无论从经营能力还是盈利能力来看，美的集团的相应指标在并购后都呈上升和改善状态。总体来看美的并购东芝，提升了美的的竞争力。

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（一）银行并购的动因研究

比较常见的银行并购动因理论主要包括规模经济理论、效率理论、交易费用理论、市场力量理论和经营多样化效应理论等。除这些理论之外，Mitchell和Mulherin（1996）提出了并购的外部冲击理论，阐述了包括银行在内的企业并购的原因来自于外部因素，如技术革命、全球化、政府监管的放松等。Weston、Chung和Siu（1998）将现有文献中包括银行并购在内的并购动机大致分为四类：战略驱动的并购、管理层无效驱动的并购、管理层利益驱动的并购以及股市无效驱动的并购。Weston（2002）把企业并购的动因归纳为七个方面的因素：技术进步，全球化和自由化贸易，监管松弛，规模经济、范围经济、经济互补推动的技术赶超，产业组织的变迁，企业家个人的才能以及股价的上升、利率的降低，以及经济的持续增长。Frohlich和Kavan（2003）对20世纪末大约10年间的12347家并购案例进行了分析，发现有四种动力推动了这些并购活动：（1）规模经济效应；（2）业务的区域拓展；（3）提高资本规模，拓宽营销渠道；（4）获取市场力量。

（二）银行并购的绩效研究

有些学者认为，由于典型的银行并购通常是业绩较差的银行被业绩优良的银行收购，并购能够产生效率改进收益，或提高并购双方的市场价值（Krabill，1985；Meehan，1989；Mcnames，1992；Houston、James和Ryngaert，2001；李世平，许琛，2011）。但也有研究指出并购的潜在效率收益几乎没有实现（Knapp、Gart和Becher，2005）。

Koetter（2008）分别从成本效率（cost efficiency）和利润效率（profit efficiency）的角度考察了20世纪90年代初德国的银行并购浪潮情况。从整体上看，德国银行并购后的利润效率比成本效率要高。这表明，并购活动对夯实银行的盈利能力起到了很大的作用，对成本管理的作用相对较小。Amir、Diamantoudi和Xue等（2008）、刘瑞波和赵洪茜（2011）的研究也发现，并购对于行业的市场集中起到重要的作用；并购后的企业比没有进行并购的企业具有更高的盈利能力和运行效率。

二、金融危机后我国银行业面临的跨境并购机遇分析

（一）危机之后出现进行银行海外并购的有利时机

危机之后，全球银行业走出了金融危机的底谷，资本实力与盈利水平都有所恢复。美国银行业通过并购重组在很大程度上恢复了实力；欧洲银行业整体上受到的冲击较大。我国银行业主要从事传统存贷业务，立足于国内本土市场。我国银行业有必要抓住时机，尽快地进行通过海外并购等措施，提高国际化经营的程度（王家强和彭继伟，2010）。

在金融危机背景下进行海外并购的另外一个有利因素是并购竞争对手减少。许多曾经活跃于国际舞台的欧美大型跨国银行急于自救，甚至收缩战线、出售资产。这些国际性金融机构的“退缩”降低了国际银行业并购竞争的激烈程度，给我国银行业的“出击”创造了有利条件（徐二明，王文彬，2009；刘瑞波，黄方亮，王政，2011；刘瑞波，黄方亮，王英姿，2011）。

（二）危机之后出现银行并购的有利条件

全球金融危机爆发后，许多国际金融机构为降低成本、压缩规模，进行大规模裁员，国际金融业出现从业人员相对过剩的局面。而中国的商业银行极缺熟悉国际金融市场的高端人才。我国的金融机构可以借危机影响之机，以较低的成本吸纳高端国际金融人才（徐二明，王文彬，2009）。国际人才的储备将为成功的海外并购打好人力资源基础。

危机爆发后，我国的实业界也频频出击海外市场，其规模远远大于我国金融机构向海外进军的规模。这为中资银行进行海外并购提供了潜在的客户基础（熊忠，2009；于德泉，2009）。利用中资银行在海外建立起来的分支机构，为我国企业的海外业务提供金融服务支持，是海外中资金融机构与实业机构的互惠结合，这将极大促进两者在海外市场的发展速度。

三、金融危机后我国银行业进行跨境并购的主要风险因素分析

（一）收购方与被购方信息不对称的风险

收购方与被购方之间一般总是存在信息不对称的风险，在跨国并购中，这种现象更加明显。例如，需要调查清楚对方交易标的权属、交易标的主体的资质、并购对象在经营管理和财务方面存在的潜在风险等问题。如果在前期调查阶段过于谨慎，可能会错过投资的最好时机，但如果不解决信息不完全的问题就贸然开始并购活动，则可能会付出高昂的代价（周志蕊和，2010）。收购方需要在掌握对方信息与果断采取决策之间做出权衡，需要冒一定的风险，但也需要把握好有利的时机。

（二）跨境并购双方所在国家或地区的文化差异风险

不同国家或地区之间总是存在或大或小的文化差异，而东西方之间的民族差异、文化差异尤其明显。中资银行借金融危机之后的时机进军国际市场，重要的目的地是西方国家市场。东西方巨大的文化差异会导致人们在思维方式、行为准则等方面的差别，以及企业的商业理念、商业模式等方面的差别。在并购过程中、以及并购后的文化替代过程中，可能出现比较严重的文化隔阂和文化冲突（彭俏春和沈映，2009；陶能虹，2010）。因此，我国银行业进行跨国并购所面临的东西方文化差异风险是最大的风险因素之一。这种文化差异会影响并购的全过程。

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然而与成绩相伴相生的，还有外界种种困惑与猜疑：海尔深耕美国市场16年，市场占有率至今仍未达预期，品牌影响力与国际大牌尚存一定距离。家电市场饱和期，海尔收购GEA的最终目的是什么？又如何在推进国际化的同时，摆脱“品牌老化”进而实现互联网时代的品牌溢价？

聚焦以上问题，笔者受《中外管理》杂志特约，前不久有幸与海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏进行了一次深入交谈。

跨国并购，意在巧取“用户价值”

《中外管理》：中国企业在收购洋品牌方面并不是很成功，包括早年TCL收购阿尔卡特，联想收购IBM都是有争议的。目前外界对海尔高价收购通用家电（GEA）也有很多质疑。尤其是，在全球经济低迷背景下，海尔为何还会大手笔收购已处市场饱和阶段的家电产业？收购GEA，是基于怎样的战略考量？对海尔的品牌会有哪些影响？

张瑞敏：海尔进行互联网转型前，品牌价值仅体现在“产品规模化”上，即在家电市场谁的占有率高谁就是“品牌”。但这套理论早已不适用于互联网时代，因为企业品牌的价值已转移至平台，代表品牌的内涵也发生了颠覆性改变，即谁的平台具有竞争力，谁就是“品牌”。

GEA是GE传统起家业务和重要业务部门之一，已有百年历史，在美国拥有领先市场地位和品牌认可度，广受当地消费者认同。这是GEA对于海尔的最大价值，海尔就是要将这个“强势品牌”背后的顾客群转换为用户群，转化为可在海尔平台上实现交互的粉丝。

尽管能否最终转化成功尚待观察，但我们的出发点绝不局限于“GEA哪个领域的产品最值钱”、“GEA目前销售额和利润各是多少”等方面，相比GEA平台上积累的稳定、庞大的用户群，以上因素对海尔而言都是次要的。我们希望，“GEA”能够真正承担起“桥梁”作用――届时海尔将与GEA并列发展，且海尔自有品牌借助GEA借船出海，携手建立与美国消费者的牢固关系。

《中外管理》：外界称对海尔集团而言，“海尔”品牌是亲生的，“卡萨帝”品牌是后天培养的，而“GE”品牌则是抱养的，应当如何看待？

张瑞敏：海尔集团对待“GE”、“卡萨帝”等收购品牌与自有品牌“海尔”均一视同仁，没有远近亲疏之分。“卡萨帝”作为高端品牌已引入海尔多年，如果从“产品是否受到用户欢迎，是否产生较高收益率”等传统品牌经济角度衡量，该品牌的运作无疑是成功的。但其与海尔“小神童”、“统帅”等自有品牌不同，“卡萨帝”前面没有加“海尔”二字，我们只在推荐产品时会强调“卡萨帝”出身于海尔，但这些都已不是问题。

需要强调的是，虽然“卡萨帝”目前已取得不俗的市场成绩，不过我们引进它的最终目的，是想借其“艺术家电”与海尔高端用户产生交互。目前仅仅完成了交易，接下来如何成功吸引高端用户并与海尔共同设计产品才是最重要的。而此次收购GEA，目的与当初收购“卡萨帝”如出一辙，海尔同样看重这个强势品牌背后的强大用户基础，并最终希望引导至海尔创客平台展开交互。

打造“社群”，连接年轻消费者

《中外管理》：传统的“中国制造”，现在正遭遇各种年轻化和小众化潮流冲击，而新事物却是深受年轻人喜爱的。海尔收购GEA后，如何与80、90后主流消费群沟通、连接？

张瑞敏：“品牌老化”问题，是海尔在从“规模经济”向“社群经济”转型中，重点关注的问题之一。不可否认，对于年长的中国消费者而言，“海尔”一直是值得信赖的国产老品牌的代表之一，但随着近年来进口家电、众多“小众品牌”家电的陆续涌入，“海尔”对广大“新生代”消费群心智的影响，并不像他们上一辈那样深。

在“规模经济”时代，企业尽管最终可以成为一个名牌，却永远不知道自己的顾客是谁，也从未与他们形成任何交互。通常情况下，企业先向市场强势灌输自己的品牌理念，再通过众多分销渠道完成销售，在这个过程中，产品的生产者、销售者、消费者完全是割裂的。

到了“社群经济”时代，企业一定要知道自己服务的顾客是谁，同时邀请他们参与到品牌建设中来，这也是“共享经济”时代的大势所趋。反之，企业若不与顾客同处一个平台，“交互”、“共享”又将何以依托？

由此，海尔适时引入“社群”概念，因为社群经济时代的交互，可有效保障“匿名顾客”到“有名有姓的顾客”的转变。以GEA为例，其产品已全方位覆盖至美国市场各个年龄段消费者，这意味着无论使用GEA产品的消费者年龄几何，它仅充当一个“平台”，但若缺少这个“平台”支撑，GEA也无法牢牢占领美国白电20%的市场份额，更难谈与广大年轻消费群建立广泛连接。

目前GEA已建立一个专门对接美国当地各种“小众品牌”的社群，可同时开展众筹多项互联网业务。GEA很多好的创意，就是源自自有平台用户的智慧，这与美国“硅谷模式”颇为相似。海尔收购GEA后，未来将继续保持其独立运营自，并支持其将以上业务进一步做大做强。同时，我们在美国当地建立了专属研发中心，希望借此靠拢广大年轻消费群，并将GEA积累的小众消费群吸引至海尔平台上。相比之下，海尔在国内也同时在做与年轻消费群、小众消费群的交互工作，但进展不快。

当然，如同一个小企业发展成大企业一样，一个老品牌、本土品牌发展成为年轻品牌、国际品牌仍然有很长的一段路要走，海尔也在努力完成从“电器”到“网器”的转变。

“轻度整合”，让员工价值最大化

《中外管理》：现在很多企业对“做大市场”、“做强品牌”很迷茫，毕竟传统规模经济时代那套“以自我为中心向顾客灌输”式的品牌战略，早已被互联网时代颠覆；从传统经济到互联网经济过渡，海尔在转型时期提出了“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”概念，收购GEA后，又将如何践行？

张瑞敏：从传统经济到互联网经济，不是简单的“鸿沟”问题，而是如同从地球“走”到太空，企业家的迷茫就在于此。

2000年“瑞士冬季达沃斯论坛”的“战胜满足感”主题，让我至今印象深刻，这里的“满足感”就等于“旧”，代表企业昨天的成就，但这个“满足感”在互联网时代早已不适用。正是从那时起，海尔树立了“要么触网，要么死亡”的信念，该信念代表“新”。随后一路摸索转型之路，直到2005年9月提出“人单合一”，员工与用户联合起来创造市场价值。

事实上，至今“人单合一”模式已多次运用于海外并购。2011年海尔从日本松下电器接手亏损严重的三洋电机白色家电部门（下称“三洋白电”）；2012年又全面增持收购新西兰家电品牌斐雪派克；2016年又斥资55.8亿美元收购GEA。

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关键词：跨国并购；战略设计；整合管理

中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0035-02

据商务部统计，2011年中国企业实现对外直接投资600.7亿美元，同比增长1.8%，境外投资企业1.8万家，遍布全球178个国家（地区），累计实现对外直接投资3 220亿美元。跨国并购已经成为中国企业主要的投资方式和进入模式。随着后危机时代中国企业“走出去”步伐加快，如何规避和防范跨国并购的国际风险，以提高中国企业对外投资的成功率，是当前中国境外投资企业面临的重大课题，也是引起中国理论界的高度关注的热点问题。在此背景下，田泽教授出版了《中国企业海外并购理论与实践研究》（化学工业出版社，2011）一书，就是这一领域重要的研究成果，基于中国企业跨国并购问题的战略思考，作者提出了自己的思考和见解，谋略中国企业跨国并购之道。

一、基于全球化机遇、特征与挑战，进行前瞻性跨国并购的战略设计

跨国并购是企业重大战略行动，中国企业应在全球视野内并购优质企业资源，提升产业层次和水平，需要进行前瞻性战略设计，必须要做多层次、充分的战略准备：跨国并购的战略起点准备，国际化人才的准备，全球战略情报准备等。

1.总结中国企业跨国并购的经验教训，加强理论指导。作者系统梳理了中国企业海外并购的特点、发展趋势，较为全面地总结中国企业跨国经营的经验和存在的问题。总结了近年来中国石油行业、汽车行业、家电行业和机械制造业等四大行业的海外并购实战，对中国企业的国际资本并购做了规律性的描述和总结，从而丰富了中国企业跨国经营的理论研究成果。

2.借助资源组建联合舰队。弱势企业收购强势企业，就必须打造联合舰队，集结合作伙伴，联合外国投资者，团队作战。围绕企业核心价值链建立战略联盟，与上下游企业及金融企业结盟，形成实力对等、能力互补的国际战略联盟。鼓励境内企业（如江浙沪企业）联合收购境外目标企业，扶持上下游企业联合“走出去”。

3.探索中国企业“开发进口”模式（如中企并购澳洲矿石企业），获取海外资源，通过融资买矿为主、并购投资与单纯进口相结合，获取东道国自然资源，实现利益共享，建立综合性资源（铁矿石）供应保障体系。

4.树立人力资源整合的战略观念，加强人力资源整合管理。跨国并购，人才为本，谁拥有了优秀的人才，谁就掌握了这笔无价之宝，谁就拥有了市场竞争的主动权。留住人才是企业并购成功的关键因素，中国企业应重视跨国人力资源的战略性地位，树立人力资源整合的战略意识，重视对于并购目标公司的人力资源，吸引和留住高层次、高水平的科技研发人才和管理人才，构建国际化一流水平的人力资源体系。

5.重视跨文化培训，开展文化敏感性训练。通过跨文化培训，建立公司共同的组织愿景，得到企业员工的认同，使得员工把自己的思想和行为与企业的经营业务和目标综合起来。开展文化敏感性训练，“换位思考”，来审视自己的文化和沟通方式与行为，减少偏见和歧视，感受东道国文化和对方文化的价值观和生活方式，理解和尊重对方文化和语言，提高多元文化适应能力。

二、构筑多种形式全面的政府援助体系

1.中国应借鉴发达国家的做法，构筑对企业海外并购的支持政策。世界上很多国家都制定和实施了有关政策法规来鼓励海外投资和并购，以美日为鉴，这些政策和做法可供我们学习和借鉴。这些鼓励政策包括税收优惠、海外投资保护制度、金融信贷支持、海外投资服务机构、技术援助、信息与咨询服务等。

2.应考虑设立负责海外资源开发的专门机构，负责海外资源的调查、开发策划和政策支持，对企业组织的联盟、海外事业委员会进行指导等。

3.完善和增持政府和机构对企业海外投资的培育基金，为中国企业“走出去”提供强有力的支撑和后盾。

4.大力扶持民营企业境外上市和设立海外总部。联想集团和万向集团国际化成功归功于在香港和美国注册海外公司并在境外募集资本的能力，从而获得了公司跨国并购所需的资金支持。企业海外总部和“本土化”经营战略，可规避东道国遭遇的政府干预和政治风险，增加成功机率。

5.发挥华商会、贸促协会和各行业协会的中介重要作用。华商会分布在国内外各个地方，其触角遍布全球，充分利用海外华人的人脉关系和资源，为企业“走出去”提供信息服务，为企业跨国发展牵线搭桥，为中国企业境外投资发挥着重要作用。

6.加大政府“招商引智”工程力度，缓解中国企业国际化人才匮乏的燃眉之急。搭建境外投资平台、企业博士后流动站和政产学研一体化创新平台等，“筑巢引凤”，吸引海归人才，参与到企业的战略性并购和境外投资事业中。

参考文献：

[1] 宋新谱.留住核心员工的人力资源策略[J].人才开发，2003，(8).

[2] 张唯实.跨国人力资源管理与中国企业竞争力[J].管理科学，2008，(3).

[3] 田泽.中国企业海外并购的理论与实践研究[M].北京：化学工业出版社，2010：12.

[4] 潘爱玲.企业跨国并购后的整合管理[M].北京：商务印书馆，2006：9.

[5] 陶向南，赵曙明.国际企业人力资源管理研究述评[J].外国经济与管理，2005，(2).