一、医院预算管理现状
（一）预算管理参与意识不强
目前，医院各个层面都对预算管理的重要性认识不足。领导层认为医院资金基本靠日常运行取得，只要医院财力允许，经过集体讨论后，不管怎么开支都可以，编制预算仅是财务部门为了应付主管部门的工作要求。而职工认为：报销费用只要经过领导签字财务部门就必须同意，财务预算是财务部门的事。正是这种现状的存在，严重影响到医院职工参与全面预算管理意识的建立。
（二）预算约束力不强
由于前述参与预算管理意识的不强，造成目前各医院预算编制与预算执行工作相分离，预算执行与预算考核仅作为财务部门一家的工作。财务审核中无预算额度审核流程，对预算的执行与监督均为事后，预算执行分析、考核是财务部门应付等级医院评审、主管部门检查而需完成的无效工作，且有无预算不影响经费支出报销人员的日常工作流程。
（三）预算管理手段落后
目前医院院内预算编制、下达、执行及考核基本上仍采取手工方式（报主管部门已采取信息手段），未将医院预算按项目分解落实到责任部门或责任人，从而落实预算管理的责任。财务部门在预算控制与分析时仅能做总额控制、总额分析；同时，由于医院业务规模大、性质复杂，手工登记项目预算支出情况工作量大，又不能及时、准确反映各部门的预算编报、执行情况，使得医院内部预算管理工作流于形式。
二、医院预算管理开放式信息平台主要功能
笔者所在医院于2013年年中开始启动医院预算管理信息系统建设，经2014年试点与功能完善，2015年开始执行按系统管理预算，系统运行一年来对规范医院预算管理的效果显著。预算管理信息系统是基于财政部门预算编制流程工作原理，结合医院资金审批制度、全面预算管理制度等财务管理制度，以及现行预算公开的要求，实行医院全面预算管理与向财政部门预算申报的统一，又与医院账务系统、办公自动系统建立接口，实现预算执行情况自动统计与计算。该系统融合在医院办公平台OA系统中，是一个对院内职工授权开放的管理平台，预算编制与执行人可以在其权限内随时随地查询部门（项目）预算执行明细、预算指标可用额度和指标分析等情况。
（一）预算编制功能
预算编制模块根据财政部门预算“二上二下”工作流程及零基预算的编制要求，要求预算编制人严格按项目编制预算，并充分说明编制依据和计算过程。主要包括预算申报、下达及预算追加等功能。“一上”是执行医院全面预算管理制度的规定流程，须经预算部门编制人、职能科室负责人、分管院领导逐级审核后，财务科方能接收到其预算，财务科将接收到的各科室预算汇总、整理、分析后提交医院预算管理委员会等预算审批机构讨论，并将讨论意见通过预算管理系统反馈给各科室，科室按要求修改“一上”预算后再次申报（二上），财务科接收到各科室“二上”预算再次汇总、分析，并据此编制医院向主管部门申报的预算草案，经医院领导集体讨论和院长签字后向主管部门报送，同时将预算正式下达给各科室（二下），才完成预算申报的整个过程。为严肃预算申报工作，强化预算控制力度，预算追加也须执行“二上二下”流程，并受时间限制。
（二）预算执行功能
预算执行是预算管理工作的核心，预算信息系统将预算控制前移到预算执行环节，增加预算执行透明度，降低财务部门的预算执行控制压力，充分体现了信息系统对全面预算管理的促进作用。具体流程：经办人员办理资金支付审批流程，必须先进入预算管理系统，选择相应项目预算，填写预算执行申请，提交职能科室负责人、分管院领导审核；财务科接收到预算审批机构讨论通过的预算执行申请单后才能对报销凭据进行审核，办理资金支付业务。预算执行功能的关键是杜绝经办人员无预算或超预算报销行为。培养业务部门在处理业务时“有预算有支出、没预算不支出”的观念，开展业务前首先要查询部门经费预算编制、执行、结余情况，对临时紧急的业务如无预算必须先办理预算追加手续，否则业务处理完成后无法支付费用。同时，为顺利推进预算管理信息系统的实施，财务部门可以对项目经费根据性质设置总额控制、科目控制，即对业务招待费等“三公经费”实行超预算无法报销政策，而对其他费用只要项目经费预算额度内可通过调整预算予以报销。这种原则性和灵活性的结合，使业务部门更易接受实施预算管理信息系统的管控，又可以让职工参与到全面预算管理工作中来，促进全面预算管理工作质量的提高。
（三）预算考核与公开功能
预算考核与公开功能是预算管理开放平台的亮点，将原有的事后、汇总考核升级，实现按项目、部门对预算执行情况进行实时考核，每个职能部门都可以随时查询本部门的年度预算执行情况，也可查询自己负责项目的预算执行率（可以是明细项目、预算科目的预算执行率），实现了部门主动参与预算考核工作。也实现了预算执行过程的实时公开，提高了预算执行效率，简化了预算公开手续。平台分医院层面和部门层面考核，医院层面主要是按预算科目进行汇总，反映一定时期内医院预算执行情况，部门层面可按预算科目或按项目进行汇总分析，提供各自分类的预算执行情况表，并且，对本部门预算执行情况可以进行同期对比分析、支出结构分析等工作。
三、建立医院开放式预算管理信息平台的积极意义
（一）强化职工的全面预算管理意识
因开放式平台将预算管理环节的控制前移，减轻财务人员在预算管理中的压力，同时又让每个员工养成按年度工作计划与预算处理业务的习惯，并实现超预算、无预算支出审批控制环节在其自身。通过此类强制性控制与要求，经过几年时间的努力，将逐步提升职工主动参与医院预算管理的积极性。
（二）推动全面预算管理工作的深入
平台的设计理念基础就是全面预算管理：实行全员参与医院业务活动全过程的预算管理。通过平台将医院全面预算管理的各个关键控制点落实到责任人，实现医院处室年度工作计划、预算管理统一化，服从于医院整体的发展目标，部门年度工作计划的完成保证了医院发展目标的实现。
（三）完善医院支出管理绩效评价体系
医院开放式预算管理信息平台的实施，能实时做到项目支出管理绩效评价的跟踪，客观公正并及时反映医院支出预算的执行情况，从而逐步促进科室预算编制的科学性、合理性，实现了将部门预算编制、执行情况纳入部门考核指标成为可能。
四、医院预算管理开放平台系统建设中应注意的事项
（一）取得领导的理解与重视
从手工管理迈入开放平台系统管理的是医院预算管理的巨大进步，提高了医院预算执行的透明度，强化了预算执行的约束力，使预算管理的严肃性得到真正体现，是对以往财务工作流程的颠覆改革，要保证这种改革的顺利推进，最重要的保障是医院领导的支持。从工作计划的制订、实施等过程都要考虑年度预算资金的安排情况，避免了领导决策的随意性，是对其权力的限制，是自己对自己利益的改革。所以，没有领导的支持无法建立、运行有效的开放式预算管理平台信息系统。
（二）过渡期要统筹兼顾原则性与灵活性
开放式平台使预算管理刚性化，改变以往部门业务处理的随意性，影响到各部门年度考核成绩，是与部门、职工切身利益相关的改革，职工的支持是改革顺利进行的必要条件。只有确定一个合适的过渡期，让职工理解预算管理的重要性，能够有时间调整已编制的预算，适应信息系统的刚性化管理，在有限时间内培养职工参与全面预算管理的意识。所以，推行医院预算开放式平台管理的过程是一个统筹兼顾原则性与灵活性的过程，也是一个循序渐进的过程。
（三）明确预算管理责任单元与责任人
由于开放式平台是按“部门——项目——经济科目”实行三级管理，每个部门必须明确自己的工作范围与职责，才能编制完整的年度预算。否则，可能由于部门间的分工不明确引起少编预算或重复编制预算，影响到医院业务的正常运行。
（四）预算管理工具与管理制度须同步完善
制度是医院管理的依据，而开放式预算管理平台是医院执行预算管理制度的手段，采用信息技术手段推进医院预算管理水平的提高，更容易将预算管理工作完成得较原制度规定更好。此时，如果未及时修订医院预算管理制度，将不利于医院预算管理水平的进一步提高。
五、体会
（一）提升了医院预算管理水平
利用信息化手段强化了医院预算的刚性，要减少财务审批环节，提高办事效率，使各部门更重视预算的编制工作，促进工作计划与财务资金预算做到完美结合，才能在考核中取得较好的评价。
（二）完善了医院内部控制体系
信息内部公开是医院内部控制的重要手段，开放式预算管理平台是一个对医院所有职工开放的信息系统，职工根据其权限享受可以查阅医院预算信息的权力，实现了预算管理全过程的公开。这种预算控制结合信息内部公开的管理模式，促进与完善了医院内部控制体系建设。
（三）提高了财务管理效率
开放式平台将预算执行工作提前至业务发生阶段，以及采取网上预算执行单填报与审批流程，在加强预算约束性的同时，避免事后审批需要经办人员往返补办手续的流程，减少财务工作环节，改善了职工对财务部门的满意度，并提高了财务管理质量与效率。
作者：王钟炎 高丽娟 单位：浙江省中医院
