摘要:2020年的肺炎，对中国社会经济发展造成了极大挑战，对中国医疗系统更是一次大考。文章从遭遇突发重大疫情后医院的人力资源管理实践入手，通过对医院在人力资源管理中存在的突出问题及原因分析，并提出人力资源管理的创新策略，供相关单位、管理者、学者及人力资源从业人员参考。
关键词:疫情；医院；人力资源管理
策略2020年一场肺炎，如飓风席卷全国，对全国的经济发展及后疫情时期的全面复工复产复学复医造成了极大的挑战。面对重大疫情，如何处变不惊、从容面对成为各级医疗机构人力资源管理亟待解决的重要课题。本文以笔者所在的福建省三明市中西医结合医院人力资源管理的具体实践为例，就后疫情时期医院如何强化人力资源管理，提高公共卫生服务能力，提升医院综合竞争力作初步探析，并提出创新人力资源管理策略及可行性路径，仅供参考。
一、医院基本概况
笔者所在的医院是一所集医疗、保健、预防、教学、科研为一体的三级甲等综合性医院。医院编制床位500张，实际开放545张，设置43个临床医技科室。全院现有在职职工822人，其中医生275名(正高31人，副高122人，中级191人)，护理人员347人，医技人员45名，硕士40名。医院遵循“传承国粹、服务大众”的办院宗旨，拥有国家中医重点专科协作组成员单位1个（预防保健科），省级“创双高”重点专科1个（耳鼻喉科），省级中医重点专科1个（儿科），市级重点专科3个（骨伤科、肛肠科、康复科），医院重点发展专科5个（肝科、急诊科、疼痛科、人类辅助生殖中心、神经内科）。是福建中医药大学附属医院暨第六临床医学院、福建中医药大学临床硕士培养点、福建省中医住院医师规范化培训基地、福建省全科医师临床培训基地和福建中医药大学闽台学生青草药实习培训基地，并附设福建中医药大学三明康复中心、三明市高血压防治研究所、三明市人类辅助生殖中心、三明市草医药研究所、三明市中西医结合骨伤康复诊疗中心。
二、存在问题及分析
2020年的肺炎，对中国社会经济发展造成了极大挑战，对中国医疗系统来说，更是一次大考。在肺炎疫情这种重大公共卫生事件强力冲击之后，从武汉到全国，给整个医疗行业造成了巨大的影响，其中，首当其冲的部门就是人才资源管理部门，集中暴露出三大突出问题。
（一）机制不全。一是管理观念方面。现阶段很多医院尤其是公立医院的人力资源管理仍停留在对事件的管理，忽视了人才引进及培养等人才资本的投入，这与战略性人力资源管理等现念相悖，对医院人才实施专业与岗位适配、职业锚定位等人才规划更是无从谈起，造成人力资源配置的不科学、不合理，以及人员招聘、薪酬管理等工作与人力资源开发的矛盾不可调和。二是绩效制度方面。目前我国医院在人力资源薪酬管理体系存在僵化、呆板、缺乏弹性的情况，集中表现在现有薪酬体系无法充分体现“能者多劳、多劳多得”原则，“重临床、轻管理”，技术岗位与管理及普通岗位收入差距太大。三是目标定位方面。现代人力资源管理的重要特点是投资的观点来看待人力资源，同时，关心人力资源购置或开发费用的风险与回报。然而，大多是医院继续沿袭人事科，或只是简单地将原先人事部更名为人力资源管理部，缺乏对现代人才发展趋势的研究以及对医院人力资源管理目标的定位，方向不清、思路不明，自然无法凝心聚力、齐抓共管，甚至直接导致人力资源管理混乱等诸多负面效应。
（二）人才不足。后疫情时期，人才不足主要体现在“三难”：一是高层次人才引进难。以笔者所在的三明市中西医结合医院为例，目前全院副高医生职称医生占比已达55.6%，但硕士及以上高层次人才占比仅占14.5%，远低于本省大多地市级三甲医院，高层次人才占比达30%及以上的水平。值得关注的是，经院方多方努力招贤聚才，并出台多项人才优惠政策，均无取得实质性成效，截至目前本院博士人数仍然为0。二是优秀人才留住难。由于医院地处闽西北山区的三明市，很多优秀人才往往是进得来、留不住，集中表现在急诊科全科专业、外科临床专业等重要科室、优秀专业人才的缺失和流失。近年来，本院多名副高医疗专技人员也流失到厦门、深圳等地，从而形成巨大的人才缺口。三是紧缺急需人才培养难。该院虽然设有多个重点专科、多个培养和培训基地、研究所，但依然出现明显的高级管理人才队伍断层，以及重点专科学科带头人等紧缺急需人才缺口。在各地越演越烈的人才大战中，由于没有明显的地缘优势及优厚的待遇薪酬，也缺乏强有力的制度保障及专业化的人才培育系统，相应人才培养及使用难以为继。
（三）保障不力。在制度保障的前提下，保障不力主要表现在以下三个方面：一是人才培养不力。人才培养计划不明晰，眉毛胡子一把抓，没有实施针对性的人才培养政策。二是考核机制不力。大多数医院仍然沿袭旧有考核机制，与现实需求脱节。三是绩效分配不力。疫情期间与后疫情时期，医院没有采取灵活有效、公正公平的绩效分配方案，导致抱怨声出现。
三、创新策略及可行性路径
（一）创新制度设计。一是更新管理观念。院方领导要牢固树立“人才是第一资源”人才理念，尤其是要摒弃“重临床、轻管理”的传统人才管理及人才队伍建设思路，从战略性人力资源管理的顶层设计工作入手，全面统筹，科学规划，组织人力资源部门，结合该院中西医结合特点，扎实做好全院的人力资源规划、人员管理、薪酬管理等各方面工作，通过人力资源管理有效实施，全面提升医院的管理水平、医疗水平，以及面对肺炎等重大公共卫生事件的应变力、适应力和承受力。二是完善绩效制度。要合理反馈医务人员的实际工作能力、工作水平、工作业绩等情况，在遵守符合医院科学发展、可持续发展的薪酬体系的前提下，形成一套既结合医疗行业实际，又兼顾医务人员专技水平和岗位特点的科学性、人性化绩效管理制度。三是明确管理目标。以三明市中西医结合医院为例，2020年人力资源管理的主要目标是进一步深化人事制度改革，实现人力资源优化配置。由此，该院以开展新一轮全员竞聘工作为抓手，扎实做好第六轮全院设岗方案的拟稿、定稿工作，截至目前，该方案已通过市卫健委初审同意，预计2020年7月与全院在编职工续签聘用合同，并经全院职代会通过后即可进行新一轮岗位聘任。
（二）补足人才短板。1.采取灵活方式，引进高层次人才。高层次人才有三大重要特性：一是重要性。往往可以对地方及相关部门、单位的发展发挥“一将抵千军”效用。二是稀缺性。高层次人才的培养及落地的长期性，以及全国人力资源市场的巨大需求缺口，导致高层次人才重金难求。三是富集性。主要指的是高层次人才，可以富集海量的人力资源信息，并带动、吸纳和辐射相关人才集聚，“领头羊”效应强烈。为此，引进高层次人才问题，不能只靠政策优惠、高新聘请等常规举措，应该采取“候鸟式”柔性引才、挂职锻炼、精准培养等多种策略，并长期坚持，才能得到逐步缓解和有效解决。以医院的薄弱学科或需重点发展的学科为例，可以采取聘请全省、全国知名专家定期到院开展讲学指导、业务指导，参与查房、手术、疑难病例讨论等医疗过程，带动所需学科的临床及科研能力，进一步提高院方医疗技术水平。2.实施梯队计划，留住优秀人才。人才梯队是人力资源管理的重要一环，更是培养加强医疗人才队伍建设、培养中坚骨干力量，留住优秀人才的重要举措，主要做好三个方面工作：一是做好前瞻性筹划。如：针对再次发生疫情需抽调人员去支援，医院如何正常开展工作？重要岗位员工突然离职，是否有后备人员顶岗？医院如果扩张扩编，人才梯队是否会出现“断层”等等。二是厘清内外部需求。人才需求的外部环境需要医院对当地人口、年龄组成、医学院校数量、医务从业者数量、医院数量、地区性高发疾病等数据作出具体分析和综合考量；而医院人才的内部需求决定了医院今后的工作方向及如何从发展目标、诊疗能力、经济水平、员工数量、职称结构等方面制定并有效实施针对性强、操作性强的具体措施。三是确立人才梯队配比。医院的规格、规模不同，人才梯队的配比也不同。采取历史数据法（以历史悠久，有数据积累的医院为主）、标杆对比法（以新开的医院为主）、关键人引进法（以民营医院为主）结合医院实际具体实施。3.打造专门科室，集聚紧缺人才。为做好后疫情时期的疫情防控常态化工作及公共卫生事件的应对，提升医院的综合医疗水平，建议做好三方面工作：一是强化传染科建设。本院已筹建的肝科即感染科，人力资源部门要配备配齐科室人员，并组织科室人员到省内、国内的专科医院进行全面深入考察、调研，精心筹备、共同参与科室创建工作，并通过常态化开展临床医师传染病专业培训，加强与各地医院传染科的业务学习和交流，强化科室医疗救治能力。二是出台专门政策。通过梳理本院人力资源情况，列出紧缺急需专业目录，并制定相关人才招聘、引进及培养、使用的专门政策，确保“重点学科有带头（人），重点岗位不紧缺（人）”。三是重视管理人才培养。通过组织本院管理人员的派出学习、轮训学习，鼓励各层级管理人员主动参与医院日常工作，尤其是要从管理人员管理理念的更新、工作作风的转变及工作能力的提升等方面入手，锻造一支能干事、敢担责、聚人心的管理人才队伍。
(三）强化资源保障。一是制定有针对性的培养计划。如：医院现有副主任医师以上职称人员，要实施高层次人才培养计划；中级及中级以上职称人员，要重点发展其专科（专病）研究方向；护理人员的培养，要突出「三基」训练，提高基础护理、临床护理、生活护理的水平。同时，确立学科带头人、青年骨干人才及紧缺急需人才的培养计划，实现人才培养计划“无死角、全覆盖”。二是完善动态化考核机制。从硬指标（主要指理论知识、临床水平、科研能力等）和软实力（主要指沟通能力、人际关系、学习能力等）两个方面入手，建立和完整一套动态化考核机制，加速人才梯队的尽快成型。同时，可以与时俱进，因时随势新增互联网诊疗适应能力及重大疫情、公共卫生事件的担责能力等临时性考核指标。三是调整绩效分配方案。面对疫情，医院要采取特殊时期的绩效分配方案，如：对防疫医疗物资的减免、对固定成本的适当减免或延期扣除、临床医技科室奖金托底、一线临床科室奖励提档，等等；后疫情时期，医院要采取平稳过渡绩效分配政策，尤其要充分考虑到绩效平衡。如：高职称临床医生与科主任、高职称护士与一线低职称护士之间的绩效平衡、公平分配问题。
四、结语
总之，后疫情时期，作为医疗系统人力资源工作者应该全面梳理医院存在的问题，并从战略性人力资源管理的角度出发，提出人性化、针对性强、操作性强的解决方案，并通过具体实践，及时固化有效经验和举措，不断规章制度和流程，形成人力资源管长效机制，助推医院管理水平全面提升和高质量发展。
作者:龚慧媛 单位:三明市中西医结合医院
