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海外工程项目属地化人力资源管理探究

2021-01-18 10:33 来源:人力资源管理论文 人参与在线咨询

1项目概况

本文所述的海外工程,项目模式为EPC总承包,项目地基处理总面积为8.2×104m2,吹填形成陆域。主要项目内容有:邮轮码头泊位工程3个,长534m,宽52m;航道及港池疏浚约425m3;护岸工程长867m,防波堤582m;航站楼与附属工程2.24×104m2。海外经营存在较大的风险,需要海外企业在管理项目工程时,合理利用当地政策法规,合理配置人力资源,对人力资源进行属地化管理,进而有效降低企业风险与资本投入,提高海外项目管理的综合能力【1】。

2海外X工程项目属地化人力资源管理的困难

2.1没有正确掌握海外人力资源情况。本工程项目中,因人文历史环境、宗教信仰以及相关制度的差异,造成了当地雇员在工作纪律、工作方式以及制度的落实方面存在不同程度的差异,在进行管理中就会产生一定的冲突。同时,海外雇员工作效率较低,技术水平相对落后,严重缺少经快速培训则能上岗的人员,导致具体支付给员工的薪酬超出了预算金额,并且在项目施工中,存在工人罢工等消极怠工的情况,造成管理困难。另外,对于中方企业的管理者而言,在进行海外人力资源管理中,没有掌握正确方法,用工计划不明确,也是造成海外工程项目人力资源管理困难的一个方面【2】。一些海外工程项目直接引用国内的管理模式,没有制定符合当地人力资源管理的科学制度,最终造成劳动纠纷的发生。

2.2海外政策法规的差异。由于国外的一系列政策法规不同于我国的相关制度,在项目投资与承包方面就会表现出不同的结果,这就要求我国企业在国外进行人力资源管理中遵循当地法规,避免在国外使用国内的法规以及制度而产生不必要的麻烦。在某国的X项目工程中,其国家明确规定某国招聘条件以及劳动保护的方式,在这些法律法规中,对员工的工作市场、薪资标准以及支付方式、赔偿形式等方面进行明确阐述。而某国中,由于工人在工作中积极性不高,经常出现工人罢工现象,项目负责人无法有效管理这些工人,最终导致工程无法在既定日期内完工,而且支付给工人工资超出了预算金额。

2.3对海外员工管理制度缺乏正确认识。进行人力资源管理过程中,员工就薪资报酬、聘用制度以及工作时长等问题与管理人员发生矛盾冲突,主要原因在于管理人员没有正确认识到对海外员工实行属地化管理的作用【3】。在公司管理制度中,因管理人员没有合理制定相应的管理制度,造成管理制度存在漏洞,使属地员工有了可乘之机。如薪资方面,公司应将自身管理制度予以完善,针对不同阶层的员工建立相应的考核机制,对员工进行综合考量,薪资的发放依据就是对员工考核的最终结果,这样既能够做到公平合理,又能保障员工对薪资没有争议,有效防止属地员工因薪资的发放问题而产生非议。

3海外X工程项目属地化人力资源管理的改进措施

3.1合理制定符合员工需求的管理制度。对属地员工实施人文关怀措施,按照每个员工的需求,制定有针对性的人文关怀计划,进而激发员工能够积极主动地为企业服务。人文关怀可为员工适当提供物质上的鼓励,最重要的是要从精神层面上对员工多加关怀,尽量帮助员工实现个人的目标以及难以实现的愿望。通过推行人力资源属地化管理,让管理人员认识到人文关怀的重要性,对不同员工的个人需求多加重视,并制定有针对性的管理方式,这样,属地员工就能够在本职岗位上安心、愉快地工作。具体做法为,通过与员工谈心,并走访经济条件困难的员工家庭,适当地帮助困难员工,让员工切实感受到企业的温暖,进而体现了企业的人文关怀。通过对员工实施人文关怀,可有效体现企业的管理素质以及企业的管理水平,做到管理中处处体现人文关怀,进而增强员工对企业的信赖度,最终实现当地政府对企业的认可。

3.2完善员工的招聘机制。对招聘渠道进行拓展,按照X工程项目的具体需要,需招聘管理人员以及劳务工人2个工种。因企业难以满足属地员工的一系列要求,招聘时需委托属地劳动人力资源中介,分包自行管理招聘事宜,根据不同岗位需求以及任职资格,对应聘人员进行初步筛查,并严肃面试流程,对应聘人员的专业技能、知识水平以及工作责任心、综合素质等方面进行重点考察,切实保障所招聘人员满足企业需求。管理人员薪资制度采取月薪制,根据该国法律规定,为员工缴纳必要的保险,并实行带薪休假的制度,员工工作3个月享有15d的休假时长(暂无休假高额补偿工资计划)。此外,对新入职人员实行为期1个月的试用期,期满考核通过者签订正式劳动合同;对于施工人员的聘用,因针对工人的个人技能进行现场实操考核,以对工人的技能进行客观评定,经15d的试用期,考核通过后签订正式劳动合同。管理人员招聘岗位及任职条件见表1,工人及工种招聘情况见表2。

3.3聘用属地管理人员,提高工作效率。对于管理岗位人员的聘用,可直接聘用属地符合条件的人员,目的在于属地管理人员进行员工管理中,不存在异地文化以及制度的差异,可有效提高管理效率,并充分利用人力资源。在进行人力资源管理过程中,分为属地人员的管理以及现场施工人员的管理2方面。对于属地管理人员方面,实行例会制度,分为周例会、月例会,例会中制定下一阶段工作计划,并针对上一阶段工作进行总结,同时,还要组织召开中外联系会议,汇报总结工程进展情况与工程下一节点工作计划。对属地管理人员实行双考评制,最终由中方领导对考评结果进行审核;对于施工现场管理方面,项目中外管理人员双监管制,外方现场工程师对施工人员进行派遣,对出工情况进行记录,并对工人进行考核;中方工程师将日常工作分配给外方现场工程师,最终对工程的完成情况由双方联合检验,通过计工单进行考评确认。

3.4完善绩效考评机制。绩效考评机制应符合国际项目规定,在制定考评机制前,应考虑机制以及考核标准的科学合理性,并且有针对性地进行考核。落实考核反馈制度,方便对员工在日后工作中的公正考评。同时,根据不同部门制定相应的考核机制:对管理人员的考核应该采用目标考核模式,根据最初制定的目标责任书对目标完成的具体情况进行考核。管理人员的薪资组成为标准工资85%+15%绩效工资,加班实行津贴制;工人工资组成为:工人每日的出勤情况+每日出工计量,加班执行当地法规薪点规定,后经财务预算,当地加班而产生的酬劳超出原本计划财务预算,为避免产生加班的情况,应严格审批加班情况。3.5落实企业管理制度企业所有员工按照岗位与工种的不同,实行统一着装,并规范员工日常行为;办公人员使用电话应注意文明礼貌用语,通话内容言简意赅;严格执行企业考勤制度,具体规定由项目部门统一制定。要求所有工作人员在工作时间内严禁擅自离岗,如有业务需要,需提前向主管负责人请假;严肃请假制度;注意工作场所环境的整洁状态等,落实办公室各项管理规定。

3.6正确发挥团队建设优势。要想使项目取得成功,必须保证团队具有号召力、创新力和凝聚力。海外工程项目中,团队对企业管理阶层具有至关重要的影响,由于所建项目处于国外,参与项目的人员远离本土,可能或多或少对国外的生活以及工作模式不适应,有效带动属地员工适应中国企业文化,在非工作时间定期组织员工开展业余联谊活动,每逢重大节日、员工生日,均进行适当的节日慰问以及生日祝福等活动,让属地员工与中方员工的心灵有效地融合在一起,以有效发挥团队凝聚力。培育员工的团队精神,促使团队成员紧密协作。项目经理带头树立团队精神,并对团队精神开展理念教育培训,使团队理念深入人心,确保团队成员在日后工作中能够正确发挥团队精神。

4结语

对海外项目建设人员实施属地化管理,目的在于强化企业在国际市场的竞争能力,完善海外企业的管理模式。进行人力资源属地化管理中,并不是一味地对人员进行苛刻的管理,同时,还要体现出人文关怀,让员工感受到工作以外企业对个人的关心。因海外项目属地在宗教信仰、文化、政治等方面不同于我国,所以,在进行管理中就需要以当地实际情况为参考,对人力资源管理制度与方法进行科学的部署,促进企业利益最大化。

【参考文献】

【1】魏萌,任旭.海外项目属地化水平评价应用研究[J].工程管理学报,2016,30(5):18-22.

【2】郭永恒,张冬.海外项目属地化管理探索[J].管理观察,2015(25):97-99.

【3】王欣,王广生.海外大型基础设施建设项目属地员工的管理[J].工程建设与设计(上半月刊),2019(11):250-251.

作者:谭洪波 单位:中交二航局建筑工程有限公司

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