项目管理范文1
对一组或者几组相关的项目进行统一的综合管理，称之为多项目管理。比起传统的项目管理，多项目管理除了能对多个项目进行更协调、更有效地管理之外，还能够提升企业的经济效益。多项目管理的目标分为两大类，效益和效率目标以及企业战略目标。
1.效益和效率目标
（1）加强项目的协调与统筹，尽量避免工作的挤压和延迟，以及过于快速有可能导致的意外，并且强调项目之间的依赖性。（2）加大对项目交接口的控制，避免项目之间的界定模糊导致的项目冲突，以及返工等。（3）提升对资源的利用率，对人力、设备、场地等资源进行综合调控，使各项资源的效率最大化。（4）实现信息的共享，加强各项目之间的沟通和学习，促进各项目的发展。（5）透明化的项目管理，使每个项目的负责人都能看到所有项目的整体情况，以及各自的定位。以此促进项目间更有效地沟通与合作。
2.企业战略目标
（1）在多项目管理的过程中，应该把企业的整体利益放在首要的位置。加强各项目之间的沟通和理解，也是为企业的整体发展服务。（2）更系统的项目分类，改进分类的方式，把相关项目打包组合在一起，形成联合的力量和杠杆效应，使企业的经济效益更有效地提升。（3）保持项目与企业的一致性战略，在多项目管理中，必须以企业的战略为向导，各项目的统一步伐，才能使企业在复杂多变的商业环境中，持续稳健的茁壮发展。
二、多项目管理的主要问题
1.主要问题
（1）对细节的控制过渡，导致多项目管理变得繁琐、复杂，丧失灵活性，管理模式也容易陷入不良的官僚主义；（2）在企业的发展战略和多变的商业目标中，多项目不能有效地适应；（3）在项目之间的缺乏充分的合作和交流，没有对资源有效地利用。
2.产生问题的原因
（1）等级视角：部分员工会认为多项目经理与项目经理的关系是上下级的管理关系，就会造成官僚管理体制的出现，以及对细节的过分控制；（2）生命周期：多项目管理的工作确实存在着开始与结束，只是一个阶段性的工作，造成了多项目管理经理不能从企业的全局和长远发展出发，进行多项目管理工作；（3）忽略了项目管理：多项目管理是对多个项目共同管理，但是在单个项目中，仍然需要单一的项目管理，在项目管理工作的开展中，部分员工误以为多项目管理就是对所有项目的管理，从而忽略了各自项目的项目管理。（4）对多项目管理的认识不够：在部分企业中，多项目管理的工作开展，并没有具体的效果，原因就是对多项目管理的认识不够，依然停留在项目管理的层面，仍然以项目管理的姿态和职责去进行多项目的管理，导致了多项目管理的效果并不理想。
3.注意事项
（1）充分了解多项目管理的背景，对每一个项目的结构和程序，以及各项目之间的关联性都要充分的了解和掌握。（2）调节对各项目之间存在的冲突都要及时解决。（3）多项目管理不可急于求成，而是多各项目循序渐进的改进，才能保证多项目管理工作的有效实施和开展。（4）多项目管理的重点在各项目之间的合作和资源共享，才能促进各项目目标的达成更有效率。（5）开放和宏观的视角：多项目管理应站在企业的长期发展战略上，将项目目标与企业的战略相结合。
三、结语
项目管理范文2
关键词：项目管理；高校；科研项目管理；可行性；科研水平
项目管理是从实际中的大工程管理中获取的一个概念，也是一种比较特殊的管理方法。现今，在我国，项目管理更多的是在各种软件开发行业或是建设行业中应用。但是，近年来，有很多企业、单位看到了项目管理的效果，纷纷采用了项目管理这一管理方案。项目管理能够根究管理对象的不同，发挥意想不到的效果。因此，有研究学者提出，在高校的科研管理工作中应用项目管理。
一、高校科研项目管理中的问题
高校科研项目会发生上述问题，主要是因为高校科研项目管理中存在以下问题：（1）管理理念与管理方法陈旧、传统，不够科学。陈旧的科研项目管理方法并不符合科研项目这种学术工作的规律，管理比较松散，主要停留在科研工作中的头和尾两个部分。（2）缺乏高水平科研团队：高校自身不具有高水平的科研团队，虽然高校的发展计划中有建设科研创新团队的内容，但是目前没有形成的趋势，缺乏高水平科研团队，无法承接重大的科研项目，造成科研成果质量低下等现象。（3）没有科学的管理制度：很多高校为了更好地开展科研项目，根据科研项目的相同点制定了一系列管理制度。但是，在实际的科研管理工作中，并没有充分使用这些制度，也没有彻底发挥出这些制度的效果，没有真正的将制度落实在管理工作中。导致科研人员的科研积极性受到严重影响，对于科研工作不利。（4）管理水平太低：很多管理科研项目的人员本身并不是专业出身，而是该项目的一位成员，自身的管理水平低下，无法更好地进行科研项目管理。部分管理人员是专业出身，但是因为就职后所从事的工作并不涉及管理方面，没有实际的管理经验，知识凭借着自己以往的了解进行管理，不适合在高校的科研项目管理工作应用。
二、项目管理在高校科研项目管理中的应用及其可行性
（1）质量管理：对科研项目的研究质量做好科学规划以及顶层设计，根据高校现有科研项目的立项以及开题环节进行过程重构，进行科学分析论证，并根据科研项目做好相关计划书，将科研项目的每一个步骤都囊括在计划书中，根据每一个环节明确质量标准，作为后期科研管理部门的管理依据。同时，科研管理部门应该聘请相关专家对项目计划书做好回评与审查，争取专家科学的意见以及建议，确保计划书的合理性。在明确计划书的合理性与科学性之后，管理部门根据计划书做好质量标准与质量评估，定时或是随机进行质量检测，评估科研项目的质量。同时管理层要做好立项初评、开题报告、中期检查、结题评审等，并根据每一个过程中的科研质量要求的标准制定标准，做好科研过程的项目管理。（2）进度管理：科研项目的进度管理目标其实是指在规定时限内完成相关的项目计划目标，才能够彻底解除学校科研项目在规定时间内不能完成的问题。通过对科研项目进行进度管理，能够改善这一现象。首先做好科研项目研究计划，并制定项目进度计划，根据进度完成科研工作。管理部门可以根据各个环节做好进度表，科研项目人员根据进度表在每一个时间段完成自己的工作，才能够确保科研项目能够按时完成。科研管理部门每个月在会议上播报各个科研项目的进度，并进行持续跟踪，做好月报表，督促科研人员在计划时间内完成工作。最后，要加强对科研项目进度计划的变更控制，比如科研项目进度进行了微小的变更，项目团队在确认并集中讨论后，应该向科研管理部门报备，科研管理部门在进行审批后才可以进行变更，确保科研项目的进度管理。（3）经费管理：完善财务部门以及科研管理部门的经费管理制度，两个部门共同管理，加强日常交流，沟通，规范管理、使用科研项目的经费。高校应该进一步完善科研项目每一个进度的经费管理，统计需要使用经费的环节，做好计划，交由财务处进行审核。在科研过程中，合理使用经费。同时，科研部门必须与财务部门共享经费使用以及项目进展等信息，才能够更好地进行经费管理。
三、结语
项目管理在高校科研项目管理中具有较高的应用性与可行性。
参考文献：
[1]张文津.高校科研项目管理中存在的主要问题及对策研究[J].高教学刊,2016,(14):148-149.
[2]王睿芳.高校科研项目管理方法研究[J].价值工程,2016,35(4):63-65.
项目管理范文3
针对资金的不同用途和使用情况亚行付款有4种方式：（1）直接支付程序；（2）承诺函程序；（3）归垫程序；（4）周转金程序。直接支付程序就是当项目发生的大额资金支出，由借款人申请，亚行直接支付给承包商或供货商，这种直接支付方式减少了资金周转时间，提高资金使用效率。承诺函程序适用于进口货物，归垫程序适用于小额采购和土建工程，周转金程序适用于项目复杂的营运费用、培训和学费等。当前，我们城建资金管理一般采用“拨付制”方式，项目立项后，根据工程进度逐步将资金拨付到项目建设单位。在这种制度下在工程建设过程中政府缺乏对资金的监控和管理容易发生项目建设单位截留、侵占、挪用资金和建设单位同监理单位、施工单位共同套取国家工程建设资金的现象。因此可探索在资金管理部门建立工程资金账户采用“直接支付方式”，将资金管理监督延伸到项目建设的全过程，保证政府对工程资金使用的全过程监控，有效防止财政资金被挪用和低效使用。
二、独立全面的监测评价机制
亚行从20世纪60年代开始对项目进行评价，开始一段时间只对建成项目做后评价，由于后评价对项目实施过程中出现的问题不能及时予以纠正和解决，因而，使一些建设项目不能达到预期效果。随着管理工作的强化和管理水平的提高，为了确保贷款资金的效率，亚行对项目资金的监管不断强化。现在亚行由原来只对项目建成进行后评价发展到对项目全过程进行监管、评价。评价工作前移，保证了项目建设和投资能得到及时有效控制。亚行的项目监管、评价工作具有一定独立性，评价局直属董事会和总裁领导，评价报告直接呈报亚行董事会和总裁。亚行项目在监管、评价中运用的各种方法，都值得我们学习和借鉴。
1.监测评价工作要逐步由事后监管向对项目实施全过程进行监管转变我们现在实行的项目审计和后评估等管理，都属事后监管。这种监管方式无法对工程项目过程进行科学全面的监督，一个建设项目，分为前期准备、建设实施、建成投产三个阶段。三个阶段的工作是循序渐进的，对项目的成败都有直接的影响。对项目的监管应包括这三个阶段的内容，因此我们要实行全面的监管，我们的项目审计工作应在工程建设过程中实行跟踪审计，及时掌控建设过程中的变更情况有效控制工程的投资。
2.引入第三方监督机制，保持评价机构的独立性亚行在环境和社会移民安置上，要求必须要有第三方在项目实施过程中定期监测，并在项目完成后跟踪监测并出具独立的外部监测报告。只有确定评价机构的独立性才能确保评价工作的权威性，才能保证评价结果的客观公正。我们现在有部分评价机构和被评价部门存在千丝万缕的关系，有的甚至这两者是属于同一个系统或部门，使评价工作流于形式。因此有必要引入第三方监督机制更加有效地促进评价工作的开展。
三、有力的遏制腐败和欺诈活动的政策
亚行资金包括其他银行的贷款资金在使用过程中，难免会出现当事人的腐败和欺诈活动现象，亚行的反腐主要的政策有：
（1）拒绝该授标建议；
（2）注销已分配给某个合同的资助；
（3）处罚一方或继任者，包括宣布无限期地或在规定的期限内没有资格参与亚行资助的活动；（4）有权要求在招标文件和亚行资助的合同中包含一个条款，要求投标人、供货商和承包商允许亚行或其代表检查其与投标和履行合同有关的账户、记录和其他文件，并有亚行指定的审计是对其进行审计。作为反腐败的对策之一，亚行采取了处罚一方或继任者，包括宣布无限期地或在规定的期限内没有资格参与亚行资助的活动，即通常所说的“黑名单”制度。任何因在过去参加的亚行贷款项目中有欺诈活动和腐败活动而被列入黑名单中的公司或个人，都没有资格被授予由亚行资助项目的合同。对于上了黑名单的公司和个人，则又进一步地分为无限期或在规定限期内，无限期就是永久性终身不得参与亚行贷款项目。黑名单制度不仅亚行包括世界银行也有这一制度，我国的“招标投标法”也规定，对于违反该法的不正当行为，可以采取罚款、行政处分、吊销营业执照直至追究刑事责任等。但对于打着“为集体谋福利”的幌子进行的集团的腐败活动,特别是集团的欺诈活动，其打击力度显然不够。亚行及其他外资银行用“黑名单”的形式将违规者共诸于世的做法，显然有其可供借鉴之处。黑名单制度能够有力地处罚在竞争和执行合同过程中有腐败行为的公司，同时这一制度对于参与亚行贷款项目的各方也有着强有力的威慑作用，如果在参与亚行贷款项目的过程中有亚行认定的违规行为，那么公司或集团面临的亚行贷款项目的整个市场将被关闭。20年来，我国通过与亚行在贷款项目上的合作，不仅引进国外资金，缓解了我国建设项目中资金不足的矛盾，还为我国培养了大批经验丰富、与国际接轨的专业技术型人才及精通项目管理的复合型人才。与国内的项目管理方式比较，亚行贷款项目管理方法也有些不足之处：
（1）程序有些繁琐、复杂、周期长；
项目管理范文4
关键词：项目管理；项目干系人；管理策略
一、引言
随着国家“一带一路”发展实施项目的快速推进，项目管理也逐渐成为保证工程顺利进行的一个重要环节。作为项目管理的执行者的项目干系人同时受到各界专家的日益关注，尤其是具有优秀管理水平的项目干系人，其在项目能否顺利进行起到十分重要的作用。所以，对项目干系人进行有效的识别分析，能够较好保证项目任务在各阶段得到顺利的开展。
二、项目干系人内涵
项目干系人，其定义为在项目工作中能够积极参与其中的个体和组织，或者为因为项目在实施过程中及其项目实施成功之后各方利益得到影响的个体和组织。一般地，项目与干系人的之间潜在关系表现为主动关系和被动关系两方面。主动关系，也是项目干系人的定义中的后者，即是项目的实施对于干系人的利益影响；被动关系，则是项目干系人的定义中的前者，表现为干系人对项目实施过程中的影响力。另外，定义对项目进展过程中具有较强影响力的干系人为关键干系人；而对于对项目进展过程中具有非常弱的影响力，或者并未真正参与到项目中却受到项目实施的影响的干系人定义为次要干系人。
三、项目管理中的项目干系人的识别
项目确定实施之前，进行项目可能出现的多个干系人各自影响力的识别十分重要。同时，能否在项目实施阶段对项目干系人进行有效的沟通和管理，直接决定了干系人对项目所发挥的影响作用。通常项目主要涉及的干系人如下：
（一）项目发起人
项目发起人是在项目启动阶段，能够提供给项目顺利启动资源和支持的条件，并在其中发挥着积极作用的个体或团体
（二）客户和用户
客户是对于项目产品、成果或者项目提供的服务用于批准或管理的个体或组织，用户即那些因项目产品、成果或者项目提供的服务而受益的个人或组织。
（三）卖方
项目管理中的卖方，指的是那些能够按照项目合同或者签署的协议为项目的实施提供一定服务的外部公司。一般情况下，项目管理中的卖方有被称为供应商，或者是项目承包方。
（四）项目伙伴
项目伙伴，是与项目实施或存在保有一种特定关系的外部组织，该关系的建立可能是由个人认证环节中所保有的，且在项目实施过程中能够提供一些专业的技术或能够完成对项目某些环节中不足的补充。
（五）项目团队
项目实施启动之前项目团队必须是已经完成了组建，它是由项目经理、项目管理人员和部分能够参与执行项目工作但并未参与项目管理的个体组成的，
（六）项目组织内部团体
项目组织内部团体是在一定程度上完全受到项目活动影响的项目内部干系人，一般情况下，项目市场部的营销人员、项目法务部的法律人员、项目人力部的管理人员以及项目运营部、客服部等业务部门。
（七）项目职能经理
项目职能经理，是为项目实施提供专业技术服务或者与其相关的服务人员，一般具有项目管理中行政或职能领域的特殊权力。
（八）项目其他干系人
项目其他干系人，是在项目实施过程中可能存在利益关系，或者可能为项目提供一定的建议或对项目感兴趣的干系人，如：金融机构、主题专家或者政府部门等。
四、项目管理中的项目干系人管理策略
项目干系人的管理在项目实施过程中起到关键性的作用，因此制定合适的项目干系人管理策略决定着项目的成败。综合分析《项目管理知识体系指南》中制定的有关项目干系人的管理策略，本文分别从以下几点提出项目管理中有关项目干系人管理的方法策略。
（一）干系人重要程度管理策略
在项目实施过程中，按照多个干系人对项目具有的强弱影响力或在项目实施过程中占有的重要程度可以分为关键干系人、次要干系人和一般干系人。而依据这三类项目干系人对项目具有的管理范畴大小，可以制定出不同的管理策略。
1、关键干系人
在该层面的项目干系人主要包括：业主、政府、金融机构以及设计单位。与之相应的管理策略如下：
（1）业主
项目中的业主，即是第3节中在项目管理中的项目干系人的识别中的项目发起人，该群体项目干系人对项目的实施具有十分重要的作用。所以，对他们的管理策略必须保有良好的沟通，且尽可能的采纳他们提供的建议或某些特定的资源。
（2）政府
政府部门，作为项目干系人中的关键干系人，起作用表现在项目实施过程中的各个阶段。如：项目启动阶段的审批工作、项目实施过程中的进度控制、项目最终的成本利益关系等。对他们的管理策略必须配合政府部门的有关工作，保持及时的沟通。
（3）金融机构
虽然金融机构属于目管理中的项目干系人的识别中的其他干系人，但他们对项目的融资过程中的成功与否具有重要的影响作用，对他们的管理策略是保持良好的沟通，告知项目信息，并利用项目可取得的受益使他们对项目保有信息。
（4）设计单位
作为项目中的关键干系人，设计单位能够决定项目实施的成本，所以，对他们的管理策略是下去积极的配合和支持工作的态度，并在不影响项目施工质量的前提下，尽可能将项目造价降低可接受的范围。
2、次要干系人
在该层面的项目干系人主要包括：项目监理和卖方。与之相应的管理策略如下：
（1）项目监理
项目实施最终目标的实现在一定条件下依赖项目监理的有效监督工作，所以，对他们的管理策略要尽可能的随时告知信息，并在良好的沟通下积极配合工作。
（2）卖方
项目管理中的卖方有被称为供应商，或者是项目承包方。他们是对项目具有提供一定服务的外部公司，并且在项目实施过程中，服务质量的好坏会直接影响到项目的进度，所以，一定要与卖方保有良好的合作关系。
3、一般干系人
在该层面的项目干系人主要包括：媒体、项目附近商家、管线权属单位和事故当事人家属。与之相应的管理策略如下：
（1）媒体
项目在公众面前的影响主要依靠媒体的宣传，所以，在处理与媒体关系时，一定做到练好的沟通，坚决塑造积极影响的企业形象。
（2）项目附近商家
一般情况下，项目的实施是一个长期的过程，所以在长期的施工时间内对项目附近商家带来负面的影响，在这种情况下，附近商家极其容易作为消极的干系人对项目产生影响。所以，与他们要保持告知信息的关系，并在条件允许的情况下，尽量减少不便的影响。最重要的是通过项目管理人员的积极沟通，使潜在的消极干系人变为支持项目开展的积极干系人。
（3）管线权属单位
项目施工是在一个复杂的工作环境下进行的，过程中会碰到各种埋藏的管道、线路。特别是在管线损坏的情况下会很大程度的影响项目的进度。所以，对他们的管理策略是在项目开展之前，通过良好的沟通拿到施工区域管线图纸，并做好一定的保护措施。同时，万一发生管线破坏情况，也应该时协调解决问题。
（4）事故当事人家属
项目施工过程难免会发生一定的受伤，甚至死亡事故，一旦发生类似事件，必须立即组织救援工作，并及时通知医院展开救治准备，并积极与家属沟通，做好安慰工作。
（二）内部、外部干系人管理策略
1、内部干系人管理
内部干系人主要包括第3节中在项目管理中的项目干系人的识别体系里面的项目团队、项目组织内部团体、项目职能部门成员。对于该类项目干系人的管理中应该通过一定的项目内部培训及企业文化宣传的工作，使他们具有一定的企业归属感。同时，需要通过项目主要负责人的管理技能的提升，来进一步带动相关职能部门的人际关系。并且项目管理人员也需要熟悉项目工作流程，以提供更多的项目支持和帮助。
2、外部干系人管理
内部干系人主要包括第3节中在项目管理中的项目干系人的识别体系里面的客户和拥护、卖方、金融机构、政府部门及部分其他干系人。在外部干系人管理中，最重要的是客户管理。客户作为重要的批准或管理项目的干系人，决定着项目是否成功。所以，在制定响应的管理决策时，要积极提升客户在项目实施过程中的参与感，提升客户对项目进展的满意度。另外，对项目供应商的协调合作关系的保持也能够在一定的程度上起到提高项目成功的重要作用，因此，需要在签订项目合同时，协调制定出相应的不就措施，以方便在项目实施过程中处理某些疏漏问题的快速解决。
五、结语
项目干系人管理问题在项目管理中的作用，不仅关系着项目参与人员工作协调关系的发展，也关系着项目的成功与否。本文通过识别分析项目管理中项目干系人的影响程度，提出了两种对项目干系人的管理策略，为实际工程项目干系人管理提供一定的参考。
参考文献：
[1]王靖瑜，邓富民.建筑工程项目干系人管理策略分析[J].企业导报，（17）.2014
项目管理范文5
作为电子商务专业的必修课，项目管理课程一般在高年级开设，学生在系统学习了计算机基础、电子商务、网站制作、管理学、管理信息系统等相关知识后，学习项目管理课程。工商管理专业的学生则在学习了经济学、管理学、会计学、市场营销、人力资源管理、企业运营等相关知识后，学习项目管理课程。项目管理课程内容以项目生命周期为主线，讲授现代项目管理的九大知识领域，包括项目范围管理、成本管理、时间管理、质量管理和风险管理等，着重介绍项目管理的方法、技术和工具。在传统教学过程中，教师通过板书或PPT授课，在理论教学中辅助案例分析来帮助学生理解知识，学期末以闭卷形式考核学生。传统教学存在以下三个主要问题。
1.1教学观念落后
传统教学观念在教学过程中是以“教师为中心”，教师是课程的主宰者，学生是知识接受者，处于被动地位，学习活动围绕教师而展开，忽视学生在学习中的主动作用。因此，在课堂上教师负责教，学生负责学，一节课45分钟时间里，教师讲课的时间约占90%，教学活动成为教师对学生单向的“培养”活动。而且教师的教学观念陈旧，课堂上应有的“双边活动”变成了“单边活动”，教代替了学。
1.2过度偏重理论知识
项目管理是一门兼具理论性和实用性的应用型课程。在传统教学过程中，教师主要依靠教材、资料或者专业书籍，讲授项目管理知识，过度偏重传授理论知识。在教学中仅使用小部分案例，且案例较陈旧，没有及时收集一些与教学内容相关的企业实际案例。
1.3缺乏对学生实际操作能力的培养
传统教学方法注重实现学生的认知目标，主张通过知觉、想象和记忆等方式来学习。在教学设计环节，教师考虑最多的是如何将知识讲清楚、讲明白、讲透彻，如何将前人的知识经验以最高效率传递给学生，关注学生对结论的记取，而忽视学生实际操作能力的培养，没有在教学中设计项目管理实践环节，导致学生操作能力差。此外，传统的期末考核主要采取试卷形式，注重用卷面成绩来考查学生的知识掌握度，学生往往在考前通过突击复习课本知识，就可以取得较为满意的卷面成绩，降低了学生自身对培养实际操作能力的重视程度。
2项目驱动教学法的理论依据
项目驱动教学法的理论基础源自20世纪80年代瑞士心理学家J.Piaget提出的建构主义理论。该理论认为，知识并不能完全通过教师讲授获得，需要学生在充分利用学习资料的基础上，通过其他人(包括教师和学习伙伴等)的帮助与协作，主动地探索、发现、建构知识的意义。建构主义理论主张学习活动应以探索问题的方式来开展，学习者应带着真实的任务进行学习，使其拥有学习的主动权，保持学习者的学习兴趣和学习动机。项目驱动教学法是指在教学环节中，设计适当的、符合教学内容的项目，由项目引出与知识点相关的具体任务，引导学生通过自主学习和协作探究的方式，完成任务解决问题，掌握相关的知识和技能。项目驱动教学法以学生为中心，在整个教学过程中，教师作为组织者和指导者，合理设计项目及任务，帮助促进学习过程的完成;学生在任务驱动下完成项目，主动建构知识和技能，同时培养实践动手能力以及团队精神。项目驱动教学法与传统教学方法最大的不同之处就是能充分激发学生的创造潜能、主动探索能力和团队协作能力。
3基于项目驱动教学法的项目管理教学过程
现代项目管理是近20年发展起来的一个管理学科的崭新领域，项目管理课程中许多知识、技术与工具是在总结工程项目管理一般规律的基础上建立起来的，相比其他课程具有更强的实践性与技术性。项目驱动教学法以项目为导向，以任务为驱动，学生亲身投入实践，团队协作，从而满足项目管理课程的特点和要求。基于项目驱动教学法的项目管理课程教学过程分为三阶段:理论学习阶段(课时占2/5)、项目实践阶段(课时占2/5)、理论升华阶段(课时占1/5)。
3.1理论学习阶段
理论学习对于系统掌握一门学科知识是十分必要的。虽然项目管理课程的实践性要求较高，但是理论教学依然十分重要。项目管理课程知识丰富，包括现代项目管理的基本理论、项目管理的过程和项目管理的九大知识领域。教师可以安排大约2/5的课时来开展理论教学，帮助学生系统地理解课程主要知识点，熟悉项目管理生命周期相关理论、方法与技术，了解课程的教学方式。第一阶段的理论学习是后续教学的前提条件，也为学生的后续实践打下基础。
3.2项目实践阶段
应用项目驱动教学法开展实践教学，主要包括以下四个环节。
3.2.1项目设计
项目设计合理与否直接影响实践教学的效果，因此教师在拟定项目时，应以能力培养为出发点，紧扣教学内容与知识点，提出合理可行的项目。具体而言，设计项目时要把握三项原则:
(1)实用性。选择贴近社会现实的项目，其实施过程与企业实际相似，旨在训练实际技能，例如“XX企业网站建设项目”“XX酒店市场营销策划项目”。
(2)可行性。项目难度适中，切实可行，若难度过高，导致部分学生“望而生畏”，降低积极性，无法取得预期的教学效果;若难度过低，学生轻而易举完成项目，达不到技能训练的目的。
(3)综合性。项目能够融合运用本专业其他课程的知识，将新旧知识进行融会贯通，提高综合应用能力，例如“二手书网店开发与推广项目”综合运用了Web开发技术、Java技术和市场营销知识;“XX服装企业市场调研项目”综合运用了市场调研知识。
3.2.2成立项目小组
项目的完成需要团队合作。通过建立项目团队和合理分工，让学生进入项目角色，真正运用项目管理方法与技术，与团队合作完成任务。同时达到掌握知识、提高项目管理技能的教学目的。在教师的指导下，班干部和学生根据班级实际情况共同划分小组，成立项目团队，一般约5人一组，尽量保证小组成员兴趣一致，各方面能力优劣互补。小组推选一名沟通协调能力、实践动手能力及学习能力较强的学生担任项目经理，其余学生分别负责1～2个项目管理核心模块，如范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理等模块。项目经理负责任务分配、安排进度、检查控制等工作，小组分工协作完成任务。
3.2.3完成项目任务
教师对项目小组下达阶段性项目任务，项目经理组织实施、解决问题。小组成员围绕项目任务，从各种途径收集相关资料，再汇总讨论，最终集体确定解决问题的方法。以项目范围管理这一任务为例，该任务涉及的理论知识包括项目范围计划、项目范围定义、项目工作分解、项目范围确认和项目范围变更控制。理论知识讲授结束后，各个项目小组应结合所承担项目的实际特点，收集相关资料，讨论确定如何制定项目范围说明书、如何进行工作分解结构以及控制范围变更的方法与措施等。当小组遇到困难或者内部意见不一致的时候，教师应及时给予指导，帮助解决问题。以“XX企业网站建设项目”绘制WBS图为例，当项目小组在工作分解环节无从入手时，教师可讲解生命周期、产出物构成、工作流程、职能部门等分析方法，为项目小组决策提供思路。
3.2.4项目成果汇报
各个项目小组将项目阶段成果制作成PPT，由项目团队中负责该模块的学生结合PPT进行汇报。汇报结束后，其他项目小组提问，汇报学生回答问题。例如，在项目范围管理这一阶段成果汇报会上，针对项目小组PPT所展示的WBS图，可以质疑其项目范围是否“扩大”或“缩小”;控制项目范围变更措施是否合理等。最后，教师和各项目经理根据汇报内容、答辩情况、PPT制作美观度等分别进行评分，形成该阶段成果的评价。
3.3理论升华阶段
经过实践锻炼之后，学生进一步理解了项目管理理论和方法，对项目管理各类技术工具及适用环境有了更深刻的体会。项目结束后，教师要对学生完成的项目进行点评，总结成功的经验，分析失败的原因，强调项目管理各阶段的重点和薄弱点，各种项目管理技术与工具在实践运用中的注意事项，进而提高学生项目管理的水平。
4课程考核方式
项目驱动教学模式中，实训环节所占课时比例较大，应设计符合教学特点的考核方式，可考虑采用过程考核、项目成果评价和期末理论测试三种考核结果累加得到学生最终成绩，具体如下:
(1)过程考核。主要考核小组成员的学习积极性、参与度、责任意识和团队协作能力等。
(2)项目成果评价。主要通过验收各个阶段项目成果的可行性和合理性，例如项目成本计划的经济合理性，项目进度控制的技术可行性等，考核学生知识建构程度和理论联系实际的能力。
(3)期末理论测试。综合考查学生对项目管理九大知识模块、项目管理过程和基本理论等方面的掌握情况。考核方式可以采用教师单独评价、小组成员互评、小组之间互评的多层次评定形式，具体权重由教师确定。为了尽可能达到公平公正，考核评分标准应详细设计，并在课程教学初期就公布出来，做到人人知晓，从而客观、公正、有依据地有效考核。
5结语
项目管理范文6
关键词：科研项目；管理；项目进度；控制对策
科研项目管理能够有效促进科学技术水平的发展，还有助于提升科研项目进度效率，促进国家科研建设，提升企业竞争实力。所以对于科研项目管理来说，主要是通过进度控制实现管理效果。项目开始之前需要制定详细的进度控制计划方案，科学分析和预测项目管理中可能出现的风险问题和干扰因素，从而把控科研项目进度。通过上述管理方法，能够确保项目按照既定方案执行，还能够确保项目在规定时间内完成。科研项目在进行过程中，资源因素、人为因素和程序因素都会对项目进度产生影响，尤其是对于大型科研项目来说，安全风险因素和干扰因素非常多，严重影响了项目进度控制效果，也导致科研项目管理中进度管理问题比较突出。
1科研项目进度管理的特点
科研项目，其特点主要表现在创新性、研发时间长、涉及范围广以及影响因素多等方面，因此需要通过现代化管理思路和方法实施管理。
1.1创新性
我国部分科研项目是在外国先进技术基础上所研发的，基于研发出具备自主知识产权的项目，并且逐渐形成示范性工程，具备创新性和创造力。
1.2涉及范围广
突出科研项目都包含了新兴技术的研究，开发引进技术，关键设备研究以及条件保障等内容，并且涉及到设备设计，建设制造，实验验证以及原材料质量等方面。
1.3涉及单位多
某些科研项目，课题研究涉及到数十家单位，参与单位的数量高达上百家。对于带头实行科研项目的单位来说，在监督管理方面会承担较大的协调管理工作，主要是针对协作单位，承担单位，技术受让方以及政府部门等的协调管理。
1.4项目周期长
有些科研项目的实施周期长达10年，在项目研发过程中环境处于动态变化过程中，因此要求项目计划具备动态性特点，能够满足环境变化发展的要求。
1.5影响因素多
科研项目由政府主导，企业带头实行，所以会受到政策的影响，科研项目安全问题和重视度问题也比较严重，在实施项目过程中还会受到合作单位能力、技术研发、设备研发以及技术转让等因素影响。
2影响科研项目进度管理的问题
现阶段，针对规模较大的科研项目都是利用进度控制方案的编制实现的，这样可以为目标控制提供较多论证以及可能性。在总进度控制方案当中，主要包括部署科研项目整体工作，规划控制整体项目，有效控制和规划科研项目各个环节进度，并且需要确定重要环节的进度控制目标，这样可以为整体科研项目控制目标的确定提供必要条件和有效措施等。然而需要注意的是，科研项目在进度管理控制方面还存在较多问题，主要表现在以下方面。
2.1项目负责人重视程度不足
项目负责人员的决策会对项目进度和质量造成直接影响，项目负责人的能力水平不足，管理能力和技术水平无法满足科研项目管理要求，就无法有效把控整个项目进度，也不能有效处理项目运行期间出现的风险问题。项目负责人对于科研项目的关注度对项目进度影响也比较大，部分项目负责人身兼数职，未能了解到项目内在要求，从而导致项目运行期间出现较多失误问题。当项目负责人不注重项目运行问题时，将会延长项目进度计划，影响进度控制效果。同时，项目负责人重视程度和能力水平有限，无法深入了解项目内容，不能制定出科学合理的进度分配方案，相当程度地影响项目进度控制效果。
2.2项目负责人和执行人流动性大
部分科研项目在运行过程中会出现负责人临时变更问题，相应影响了项目进度。项目实施过程中替换负责人或者执行人员，新上任的人员需要重新熟悉项目实施进度和详细内容，势必延长项目进度时间。当项目负责人和执行人员流动性比较大时，将会导致项目进度的不同阶段质量存在差异性，影响项目的长期发展。
2.3上级管理人员介入
对于大型科研项目来说，上级管理部门比较注重项目的实施与开展，部分管理人员会直接介入到项目实施当中，将相应影响项目的进度控制效果。由于上级管理人员不太了解项目的内容和相关技术执行标准，也没有掌握项目管理计划，项目实施过程中出现与自身管理标准不相符的情况，就会责令相关负责人进行改正完善，相应延长了项目结束时间。
2.4无法保证项目资源投入
科研项目前期立项与开展，必须做好资金、人力资源等各方面准备工作。部分资源在项目开始之前就必须到位，还有部分资源是项目实施过程中所需要的。所以必须确保科研项目资源按照实际需求到位。然而，当前多数项目开展过程中，无法有效确保后期资源的投入，导致项目资源供给力不足，影响进度计划实施效果，从而导致项目无法在规定时间内完成。
3科研项目管理中项目进度控制对策
3.1项目立项管理
现代科学技术的进步以及市场信息的动态化发展，都会对科研项目立项造成一定影响。因此科研项目在前期立项和具体开展过程中，必须充分考虑到现代科技水平和市场信息发展问题，关注外部市场信息变化，明确与科研项目相关的科学技术发展动态和行业信息变化。这样可以有效缩小科技以及市场信息变化对科研项目立项的影响。因此，项目立项管理必须规范科研质量控制程序。第一，合理控制选题和方案。由于科研项目的选题会直接影响项目进度和质量，因此必须做好控制与管理工作。在项目立项中，企业需要邀请权威专家判定审核项目大纲文件，并且将新型技术应用到项目方案中，建立课题组，对科研项目的可行性进行论证。第二，注重设计协调控制。在设计期间必须对现有工作程序进行规范，不断提升系统工程的组织性。例如多数大型科研项目中，设计人员必须全面落实项目管理制度，以此确保研发工作的有效开展。此外，项目负责人还需要对设计环节和分系统进行优化整合，使其成为有机整体。第三，注重设计控制。在项目设计期间，应当及时纠正方案中存在的指标单一等不合理问题。在试验和试制机制中最大限度降低安全风险，不断完善和控制设计过程，以此确保项目进度计划的顺利实施。
3.2简化项目审批流程
科研工作中需要投入大量的人力物力。对于科研过程所涉及的各个资源，必须做好落实工作。首先，对现有资源投入审批环境进行简化，确定审查目标和内容，防止发生重复性审查问题，能够明显降低安全风险系数，从根本上提升工作效率。其次，通过简化项目审批流程，有助于落实进度控制目标。所以简化和调整科研项目管理审批流程，对于科研项目进度的控制很有必要。
3.3科研项目安全管理
对于科研项目来说，必须注重安全管理。应用科研项目具有保密性特点，因此在实施管理时必须重视安全管理问题，制定合理有效的安全管理规定和措施，以此指导科研项目的有效开展。虽然部分企业针对科研项目展开安全管理，但是却存在严重的制度缺陷问题，只是规定了项目实施的大体方向，没有涉及到科研项目的具体安全管理细节。所以必须建立安全管理机制，并且落实各项管理措施，才能够维护科研项目的有效开展。
3.4确保项目资源的有效投入
为了确保科研项目如期开展、顺利完成，必须确保项目所需资源可以有效投入。所以科研项目负责人员必须制定项目实施资源的需求计划表，确定具体的需求时间。科研项目开展过程中所应用到的资源，主要包括资金、材料、设备和人力等，为了使项目资源可以在有效时间内到位，必须做好前期准备工作。项目实施人员应当与资源提供者做好沟通交流工作，对于资源到位不合理问题应当及时进行督促，以确保科研项目所需资源的有效投入。
3.5项目变更控制
项目变更是导致项目进度落后和成本增加的主要原因，若项目实施过程中只需要进行细微处改变，项目负责人则可以接受。然而项目在实行过程中如果出现大范围变更和改动，将会不断扩大项目覆盖范围。所以为了确保项目的有效开展，必须严格控制变更问题。项目变更控制需要按照标准化流程进行。项目负责人要求变更时，首先应当明确变更对项目实施所造成的影响，重点分析项目效能成本以及进度的影响，这样才能够按照变更程序提交申请进入变更环节。
3.6提升项目负责人的重视程度
为了有效控制科研项目进度，项目负责人必须不断提升对项目管理的重视程度。对于企业科研项目来说，相关负责人在确认项目时，必须全面提升自身管理能力和重视程度。此外，相关管理人员还要强化责任意识，在前期立项、项目审批过程中，认真做好进度规划，充分发挥出负责人的主观能动性，严格控制和掌握项目实施过程，确保科研项目顺利进行。
3.7注重项目绩效考核
科研项目在前期立项准备到后期具体实施时，会投入大量的人力与物力。因此为了确保项目的顺利开展，必须建立科学合理的奖罚制度，还应当将项目实施各环节与相关人员的薪资待遇相挂钩，注重奖励为项目实施做出突出贡献的人员，可以采取评优评先、奖金以及职位晋升等方式。针对工作态度不认真的人员，则应当给予相应的惩罚。通过奖罚分明的处理措施，有助于提升项目负责人的积极性和主动性。综上所述，在科研项目管理工作中，项目进度管理已经成为重要内容，直接影响项目的完整效率。所以，必须深入研究科研项目管理中存在的问题，并且针对各项问题提出有效的解决措施，以确保科研项目可以在规定时间内完成。
参考文献：
[1]赵晨安，宋学峰，白锐.基于建立PMO的科研项目管理机制探索与实践[J].价值工程，2019，38（17）：72-74.
[2]魏继昌.加强农业科研院所基建项目管理的几点思考[J].中国集体经济，2019，23（22）：42-43.
项目管理范文7
关键词：国际;项目管理;项目控制;措施
就国际项目管理来说，其中包含很多的内容，由于国际项目的特殊性质，只有不断地加强国际项目的控制工作，对未来国际项目管理能否取得好的成效有着很大的关系。加强项目控制，可以对决策者跟踪信息有着重要的作用，决策者通过信息提出更科学的决策方案，进一步保证国际项目的顺利实施。就目前的情况而言，我国在国际项目中的数量越来越多，规模也随之越来越大，所以其中的风险也就越来越多，只有重视和不断完善国际控制的相关工作，才能确保我国在国际项目中更好的实施工作。
1项目控制的重要性
就现代社会的发展形势而言，过去的传统国际项目管理工作已经不适应现代的发展趋势，所以就我国目前在国际项目管理方面的现状来说，还在一些地方存在不足的问题，缺乏相关的管理经验。基于以上，我国只有不断地加强项目控制力度，才能使项目管理工作在我国的发展中取得更好的成效。首先，做好项目管理中的控制工作，对国际来说，能够更好地完善相关的管理体系，包括其中涉及的质量、费用等多方面[1]。不管在其中哪个工作环节出现问题，就会对整个国际项目管理的控制工作有一定的影响，所以说对国际项目控制的工作进一步加强是实施国际项目的重要手段。其次，加强项目控制工作，对经济效益有一定的提高作用，就目前国际项目来说，普遍投资高，其中还会有一些不确定的风险因素，例如财务方面的风险，或者是由于汇率的变化引起的风险等。所以为了有效避免因为项目管理引发的风险，就要对项目的控制工作多加重视，防范风险的发生，才能够从根本上降低风险和成本，从而提高项目带来的经济效益。所以在开展项目管理工作过程中，对其中的控制措施进行不断地完善，才能确保国际项目工作的顺利进行，促进经济发展。
2当前国际项目控制工作存在的问题
首先，就国际项目控制工作而言，由于项目的控制范围小，项目的范围与项目控制工作中的进度、时间、地点等存在着很重要的联系[2]。工作要求在一定程度上这几个因素之间不可分开，反映了项目工作发生变量的定义问题，一旦某些地方发生变化，就会给国际项目工作上的时间或者成本在一定程度上有所增加，所以，对项目的控制工作要高度重视，但是在实际的工作中，仍然存在着项目范围的问题。因为成本的控制，还有些是因为文化背景不同等各种原因，导致整个项目在实施的过程存在不同的问题。另外，对于国际项目工作的开发工作没有很好的处理质量、费用、进度三方面的协调关系，导致整个轨迹项目没有得到更好的管理。其次，国际项目控制方法没有创新性，不同的国际项目就有不同的项目特点，所以在进行具体的项目实施工作时，要根据项目的实际情况，运用适合的方法，才能对整个项目的顺利实施有更好的效果。就目前的整个国际项目的运行来看，虽然很多国际项目都能够做到有效的控制管理，但由于控制的方式比较过去式，并没有取得什么成效。而有些国际项目为了加快实施的进度，对质量、安全这三者没有协调好它们之间的关系，给整个项目工作带来了一定的风险因素，而且针对风险，也没有实际的措施或者一些完善的体系进行应对。最后，就国际项目机制的建立相关问题，对国际项目来说，为了能够保障项目控制更有成效，就必须建立相关的机制进行有效的管理，就目前的情况而言，虽然很多国际项目都建立了相关的管理机制，但很多机制在实际管理中还存在很多不足之处。例如有些国际项目没有将国际项目控制工作纳入其中的管理机制中去，而且对项目控制的工作也没有形成一个相关的组织构架，最终就会导致国际项目工作中项目控制的失败。虽然有些项目对机制的建立比较重视，但其中的体系制度相对来说还不是很完善，缺乏合理的规范管理，很多时候无法发挥项目控制管理机制的积极作用，另外还有些项目在人才管理的问题上，缺乏相关的国际项目控制的人才，导致整个国际项目控制工作中，由于人才的不足导致机制控制效率不够高。
3施行国际项目控制的意义
就国际项目管理而言，实施国际项目控制的措施，对目前国际情势的发展以及竞争有着重要的作用，施行项目控制，可以有效地保障各方的权利和利益，能够在一定时间内完成国际项目。就施行国际项目控制措施而言，可以提升人们对控制措施的认识，对国际市场中的环境以及对国际项目发展的需求达到满足的现状，所以基于以上，在国际项目管理中施行项目控制工作有重要的意义。首先，能够有效地防范国际项目管理中的风险发生，施行项目控制措施，能够通过对项目的质量，进度费用等方面进行有效的控制[3]，将其中的资源优化使用，从而避免浪费，有效降低风险发生的概率，最终落实国际项目。其次，对国际项目产生经济效益有一定的保障作用，通过施行国际项目控制措施，对国际项目的经济收益也有一定的保障，对项目的成本费用也能够节约使用，对其中资源的利用率也有一定的提高，从而获得更高的经济收益。最后，对于多边合作之间的关系也有维护作用[4]，通过对项目管理进行有效的预防，对其中出现的问题和风险有效分析，并且以维护多方的利益为前提，施行项目管理，能够有效地规避风险，预防风险，从而实现共赢。
4国际项目管理的项目控制的范围
在经济全球化的今天，市场经济逐渐走向国际化，国际项目在其中有很重要的地位，就国际项目而言，只有迎合市场发展的需要，例如国际项目管理的空间，管理的进程等，才能够保障国际项目的掌控地位，就国际项目的变化来说，要遵守相关的规定，实行一定的管控措施，才能够给国际项目的发展空间更加自由化，从而控制成本。另外，通过对国际管理施行控制措施，对国际项目的计划推行也有一定的保障，能够顺利地推行，为保证国际项目的推行以及发挥其中的优势，就需要对其中的控制目标和范围予以明确，通过对国际项目管理的系统调节以及相关的资源配置管理等，才能够使国际项目管控在一定的范围之内，按照实际国际项目开展控制工作。
5国际项目管理中项目控制的有效措施
对国际项目管理工作来说，国际项目的控制在其中的作用不言而喻，只有做好相关的控制工作，才能使整个国际项目在管理上有效果，对国际项目的进展以及最终实现经济效益有着重要的作用。所以，国际项目控制在其中的作用很大，因此对国际项目控制工作一定要加大重视力度，在实际的国际项目中，从需要解决的问题开始着手，将国际控制工作上升到解决问题的层面上[5]，运用科学的措施，讲国际控制逐渐融入到其中，针对整个国际项目管理的方方面面，从而达到提升对整个项目进行控制的有效针对。其一，对国际项目的控制范围进行拓展，只有进一步拓展国际项目的范围，加强整个国际项目的系统化，多元化等多方面的特点。在项目控制中，对项目控制中的质量、费用以及进度三方面协调好。为了拓展国际项目的控制范围，需要注重的是对项目控制体系的建设，对其中的控制计划和方案要从科学合理的角度进行出发，实现对整个国际项目在各个环节以及领域的有效控制，确保整个国际项目工作的可靠性。所以，在开展项目控制的过程中，对人员的控制工作以及决策工作要格外注重，对相关人员加强对他们的教育以及专业能力的培训，使他们在今后的国际项目中能够对相关的工作流程进行严格操作。对决策控制方面来说，能够有效避免出现不公平的因素，同时还要建立相关的项目责任目标机制[6]，通过机制，对相关的工作人员进行规范管理，同时也要进行一定的约束，确保整个国际项目中的工作人员都参与到其中，进而保证整个项目工作的顺利。其二，对国际项目控制的方法进行创新，在开展国际项目的控制工作时，对其运用科学合理的方法，而且也要对过去的方法进行不断的创新，利用现代的先进理念，进一步使项目控制产生经济效益。例如对资源进行合理的配置，对其中项目管理中的相关内容有个明确的表达，加强整个项目控制的准确性。另外在质量控制中，针对其中的产生的各种问题，也要用现代科学的方式对其中的问题就进行合理的解决和处理，通过创新整个国际项目管理工作，重视对项目控制工作的理念创新。对于企业来说，有助于推动企业向更加健康的方向去发展，这就要求企业领导人应该加强相关工作人员对国际项目管理的管理理念，引导国际项目控制的理念，树立正确的价值观，才能够更好地促进企业的发展。其三，对国际项目管理机制进行不断的完善，重视对国际项目控制的机制管理，坚强对国际项目控制的建设，不断地健全制度，对于在实施项目控制时发生的问题，应该根据实际情况进行分析整理，为以后在项目过程中开展项目控制的工作创造一定的条件，利用信息技术，进而构建信息化的控制机制，科学信息技术广泛应用于国际项目控制工作中，从而进一步提高整个项目控制的工作效率。所以对项目控制机制的改革和进行创新对项目控制工作来说是很有必要的，可以帮助不同的国际项目运用创新的理念，结合各个项目的实际情况，对项目控制机制有一定的强化作用。
6结语
综上所述，在国际竞争力越来越激烈的今天，参与国际竞争已经成为现代经济发展的趋势，也就对国际项目管理中的控制工作也有了更高的要求。所以对于如何做好项目管理控制的工作，也是现代社会发展中越来越注重的问题，做好项目管理控制工作，能够在一定程度上强化整个国际项目的经济和社会效益，进一步增强整体的国际竞争力。
参考文献
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项目管理范文8
（一）传统项目管理模式及其组织方式
从公司层面上看，上海宝冶的项目管理主要采取强矩阵组织方式，即项目经理负责制。项目经理在公司职能部门的支持下，全权组织项目的各项工作。公司各职能部室对所有项目提供专业服务、指导、检查、监督等支持，但不直接参与项目的管理和决策。从项目层面看，项目传统的内部管理主要是采取职能式组织方式，各专业部门负责其专业或职能范围内的工作，统一向项目经理负责。
（二）职能式组织结构的优缺点分析
传统的项目管理模式组织简单，经营灵活，项目经理有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快，适合于有一定规模、持续时间较长、目标要求高的项目。但这种项目组织模式，受其组织方式限制，对于特大型、多任务的工程项目，难以适应，就好比公司直接以职能部门管理所有项目，而不设项目部和项目经理，其结果可想而知。同时，由于传统项目管理只从单个项目角度出发，考虑项目自身的资源、时间安排、成本控制等方面，追求单个项目实现效益最大化。当企业规模越来越大，项目数量日益增多，在资源有限的情况下，不同项目之间将存在利益和资源竞争，不利于企业作为一个整体满足市场需求和提升竞争力。
二、多项目并行管理模式的构建
如果企业在同一时期、同一区域同时运行多个项目，会使得资源的协调和部门间的协作方面冲突加剧，传统的项目管理模式将难以适应这一局面，因此必须着眼全局，构建一种更有效的管理模式。多项目并行管理着眼点应在于协调多个项目之间的相互关系，在满足单个项目管理需求的基础上，追求整体利益最大化。三、多项目并行管理模式在某大型冶金项目上的应用
（一）项目简介
某大型冶金项目，由世界500强企业投资兴建，其设计产能为年产72万吨热轧不锈钢卷，项目总投资金额84.77亿元人民币。项目总体规划按两期建成达产，总占地面积87.6公顷，其中一期占地面积60公顷。一期工程于2011年6月22日开工，分4个标段进行建设。其中炼钢连铸区、热轧区、退火酸洗区由上海宝冶承建，总建筑面积24.56万平方米。
（二）项目管理模式
2011年6月该项目正式启动，该项目分为炼钢连铸、热轧、冷轧三个平行项目，与业主签订三份独立的合同，根据业主要求按三个独立项目运行。上海宝冶在本项目的管理模式和组织结构上做了全新的尝试，由公司总经理助理亲任总指挥，按照“施工标段纵向到底”和“资源信息横向集中”的矩阵式管理模式，设置了炼钢工程项目部、热轧工程项目部、退火酸洗工程项目部、钢结构制作管理部、采购合同预算管理部、综合保卫管理部6个部门，对现场施工与资源保障进行双重交叉管理。即：现场施工分炼钢、热轧、退酸三个项目独立进行，以项目部的指令信息为主；三个项目的钢构加工制作、物资采购与供应、合同预结算、综合生活后勤分别由（钢结构制作管理部、采购合同预算管理部、综合保卫管理部）三个管理部集中管理，以三个管理部门的业务指令信息为主，为三个项目运行服务。这样的管理模式满足了业主的合同要求，精简了管理人员数量、集中了资源整合优势、保障了施工管理的有序受控。一个特大型项目部下设的职能部门和各项目组，这种管理模式符合弱矩阵式管理架构的部分特点，形成弱矩阵结构。部分核心业务由职能部门向项目组提供专业性决策意见，项目组负责对现场施工组织协调。
（三）项目管理模式的特点
1.统一高效的沟通机制
这种项目管理模式组织架构下的沟通与以往项目不同点主要在三个方面：（1）六个相对平行的管理职能部门内部的沟通，以信息畅通和提高效率为主导；（2）三个项目部和三个服务部门之间的沟通，以职能责任划分为主导，杜绝互相扯皮推诿；（3）三个项目部之间的沟通，体现在同一事件同一口径对外协、对二级公司、对业主；单个项目利益和需求服从整体。如：按中标标段集中管理与独立组织施工相结合，对于施工现场平面、道路、资源及费用等将进行统一总体协调与管理，对于各标段区域的施工与成本将按各个标段分别进行项目组织与实施。在这种组织架构下，最终的面对外协、对业主形象就是一个宝冶三个项目；而不是一个项目“三个宝冶”。
2.清晰透明的定价模式
冶金项目因其特殊性土建一般采用混凝土综合单价模式计价。该项目如果按综合单价模式在同一工地同时施工三个不同项目，过程中会存在因模板、钢筋含量、所谓施工难度不同，造成外协队伍攀比挑肥拣瘦，“肥”的抢着干，“瘦”的没人干，最后“瘦”的价格提起来，“肥”的又顺势涨上去的局面，即使是按混凝土构件类型拟定价格一样存在此种情况。项目部决定采用按混凝土、模板、钢筋等工序单价计价。只要保证每一工序的单价贴近市场，就可以规避长期困扰的模板含量、钢筋含量、板厚等等一系列问题。这样既贴近外协单位的班组计价形式，清晰透明，如果确实市场波动，单独调整某一工序的单价即可化解问题；规避了合同测算时匆忙和图纸不齐导致的偏差，也规避了因设计含量不同，过程中重复计算模板、钢筋、铁件等各种含量。在该项目的多项目并行管理模式下，长期困扰企业的“外协队伍挑肥拣瘦”问题得到妥善的解决，即采用分工序计价模式，这也是首次在冶金项目土建上采用这种计价模式。
3.灵活机动的施工组织和资源调配
通常的流水施工一般指单个单位工程。该项目工地上，项目部有意识的从施工组织和资源需求角度的实施大的流水施工。结合三个项目的工期和关键线路，挖掘三个项目非关键线路的时差，提出贴切实际的资源需求，结合外协单位的实际状况统一平衡，项目经理牵头理论结合经验，编制了阶段板块完成计划图、“三表合一”和“施工前锋线”，用于指导实践。与此类似的，用于钢结构安装的大型机械也是项目部考虑的一个重点，主要考虑四个方面：①错开高峰，减少同时作业的大吊机数量。②每一队伍的总量基本接近。③拉开进场时间，保证进场后的连续施工，减少中间闲置等待的时间。④不限定一个单位干一个工程。通过经济和技术结合，整个项目钢结构安装大型机械的用量少于三个单独炼钢连铸、热轧、退酸项目之和。该项目多个项目同步进行的特点为大兵团作战统一调度提供了良好的前提条件。在确保各工程节点的前提下，该项目上所有区域和作业面上不限定外协单位，动态的任务划分激发了外协单位的积极性，能干的干得快的多干，任务节点实现不了的限期扭转，否则立即切出来让有能力的队伍上。这种灵活机动的劳动力调配，既较少了峰值用工数，又让各外协队伍吃饱量，摊低管理费和投入。
（四）多项目并行管理的实际应用效果
在该项目中，通过创新项目组管理模式，解决了特大型项目管理任务繁重、覆盖面不足的问题，体现公司项目管理水平，为公司赢得荣誉。同时，项目组管理模式优化施工管理，节约各项资源占用，是从管理中出效益的体现之一。其主要应用效果表现在如下几方面：
1.节约人力资源，提高工作效率
随着公司项目数量的增加，人力资源的需求成为一大难题，对于同时施工的若干项目，很难给每个项目按规模均衡配置管理力量，项目组管理模式在有效完成工程施工任务的同时，节约了人力资源。
2.管理职责明晰，体现管理水平
对于点多面广的特大型项目，管理工作易出现盲点和死角，造成管理不到位的现象。项目组管理模式可在相对较少的资源下，全方位立体覆盖繁杂的管理工作，实现工程的安全顺利开展。各部门、项目组通过职责界定，杜绝了内部推诿扯皮现象，项目部的各项制度、决策得以贯彻执行，各项管理工作落到实处，对外的各项业务联系高效、畅通。同时，项目部的主要领导可以从现场的琐碎事务中解脱出来，可以集中精处理解决经营管理中的重大问题。通过该项目，上海宝冶树立了良好的品牌形象，多次受到业主及地方政府的充分肯定和赞誉，也为后续市场开发打下了基础。
3.培养后备人才，促进企业发展
项目组管理模式创造的岗位多于传统职能式项目部，该项目除项目总指挥、工程项目经理外，下设三个职能部门和三个项目组，项目组内又设置有项目经理、副经理、总经、总工及安环、质量、物资、机械、电气部门，人员通过专管与监管结合的方式配置，使得管理人员多数真正处在管理者而不是被管理者的位置，能够得到更多的实践和锻炼，提高管理人员协调解决问题的能力。
4.节省管理费用，创造经济效益
项目组管理模式的资源共享可节约大量的施工费用，仅管理费用一项，由通常每个项目2.5～3%管理费下降到1.6%，这也是公司优化施工管理，节约各项资源占用，从管理中出效益的重要体现。
三、多项目并行管理的推广应用
