项目业务工作计划范例6篇

项目业务工作计划范文1

关键词 民用飞机；计划管理；模式；方法

中图分类号V2 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）111-0044-03

1民用飞机项目管理情况简述

项目管理在民用飞机系统工程中的重要性项目管理是在一个确定的时间期限内，为了完成一个既定的目标，通过有效的组织、计划、协调和控制，充分利用有限资源的一种系统管理方法。民用飞机项目是一项复杂的系统工程，涉及上百个专业，上万人参与工作，数百万个零件，研制周期长达6至10 年左右。由于其高技术、高投入、高风险、长周期的特点，对项目管理工作提出了更高的要求。

项目工作分解结构（WBS-Work Breakdown Structure）需要对项目研制/批生产阶段所有工作内容（所有涉及经费活动的工作内容），按照工作分类、分层的树状结构方法进行分解，按照工作组织(如专业、部件/组件)和招投标工作对工作包的要求，将工作内容分解到最小工作单元并进行工作定义描述（SOW-State Of Work）。项目工作分解结构需要在项目全局到工作包/工作单元层面，回答干什么的问题。

民机项目计划体系的建立，简单地讲，就是在项目研制程序规定的项目阶段框架下，把项目工作分解结构（WBS）中所涉及的工作内容中，各个工作包/工作单元内重要的、具有代表意义的事件或结果，按照项目工作的科学规律和客观协调的工作次序，反映在项目研制/批生产时间坐标轴上，就构成了项目计划。依照这些事件或结果的重要程度以及计划所包含的内容范围，分别形成项目的各级计划。

2民机项目研制程序

研制程序主要内容：

民机研制程序结合民机研制要求和主制造商发展战略，确定了各研制阶段的目标、主要工作和关键输出，叙述了研制程序主要的编写目的和要求，明确了研制程序文件的顶层地位和适用范围，提出了整个研制过程中需要遵循的方针和原则。

民机项目研制全过程主要划分为立项论证、可行性论证、预发展、工程发展、批生产与产业化5 个阶段，概述了每个阶段的工作目标，提出了每个阶段的关键工作输出；按每个阶段内研制的主要工作方面，如项目管理、适航、工程设计、试验、制造、采购、国际合作与供应商、市场销售、客户服务、质量以及研保条件建设等进行了工作梳理，并对工作内容大致按逻辑顺序或重要性进行排列。

3 民机项目研制计划管理

3.1项目研制计划概述

3.1.1项目研制计划的目的和作用

项目研制计划是项目组织根据项目目标，对项目工作进行的各项活动做出周密合理及科学的安排，从而确保项目目标在确定的时间内实现。项目计划围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务、合理协调安排任务的时间进度、对完成任务所需的各类资源进行预算等，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。

民机项目研制计划的作用是：界定范围、明确目标、确定内容、限定时间、落实责任、协调资源、加强沟通、严格控制、有序实施。在民机项目研制中，周密合理与科学的研制计划，是确保民机项目研制顺利实施、完成研制任务、实现商业成功的基础和保证。通过编制并形成项目研制计划体系，使民机项目研制组织体系范围内，在目标、内容、时间、责任、资源、控制等各个方面、各个层次，通过各级计划的链接形成一个有机整体，从而能够使参与项目的各级工作组织有效和协同执行项目计划。

3.1.2项目研制计划体系

民机项目研制计划体系图

计划体系结构：

民机项目按照不同管理层次的实际关注度和工作需要，由宏观到具体、由顶层控制计划到底层执行计划，主要分为里程碑计划、网络计划、年度计划、月份计划、专题计划、赶工计划和临时计划等，这些计划构成了民机项目研制计划体系。

一个完整的计划体系应是一个计划树组成的结构，虽然计划的各层次之间、主体之间责任不同，但其核心是在计划体系中，必须满足上级计划主要任务节点要覆盖下级计划，而下级计划的任务节点要符合上级计划。即项目年度计划要服从零级和Ⅰ级、Ⅱ 级网络计划的目标进度要求，月计划要服从年度计划的目标进度要求。

在民机计划体系中，计划的编制遵守下级计划服从上级计划的原则，以上一级计划为基本依据，通过对计划内容的细化分解，编制下一级相关各级网络计划，年度计划，月份计划，专题、赶工和临时计划等有关的计划。民机项目研制计划体系的组成如上图所示。

计划层次划分：

1）第一层次计划（目标层）

里程碑计划：以民机项目中各阶段具有标志性的重要事件的完成或开始时间，作为基准所形成的计划，宏观描述项目在整个研制过程中，主要里程碑的标志性概况。

零级网络计划：按照民机研制目标，针对影响项目的主要方面的重要节点、以及各主要方面相互协调的标志性节点的进度要求，制定的项目顶层计划。民机项目零级网络计划由适航、工程设计、制造、采购、试验、试飞、市场销售、客户服务、研保/技改等9 个主要业务板块组成，并通过这个业务板块所包含的重要节点，协调制定整个项目研制计划，形成民机项目的研制主线。

2）第二层次计划（指导层）

Ⅰ级网络计划：按照民机零级网络计划目标和进度要求，根据项目研制的组织和专业任务特点，对工程设计、试验试飞、总装制造、客户服务和适航管理五个方面，分别进行任务分解细化后，形成项目主要任务板块进度计划。

3）第三层次计划（协调层）

Ⅱ级网络计划：主要反映各分系统研制工作的网络计划。按照零级网络计划、I 级网络计划的要求，设计、制造、客服等单位和供应商根据本单位所承担的分工任务编制的进度计划。

Ⅲ级网络计划：主要反映各子系统或工作包任务的网络计划。设计、制造、客服等单位和供应商根据需要按照Ⅱ级网络计划、I 级网络计划的要求编制的进度计划。

4）第四层次计划（执行层）

年度计划：设计、制造、客服等单位、供应商按照民机项目零级、Ⅰ级、Ⅱ级和Ⅲ级网络计划节点进度要求和项目年度重点任务目标，经综合平衡后编制的年度指令性工作计划。

月份计划：设计、制造、客服等单位、供应商依照本单位年度计划和实际工作要求，按月分解并进行动态调整后编制的工作计划。

专题计划、赶工计划和临时计划：设计、制造、客服等单位、供应商根据民机项目要求，按某专项任务或突发性任务的需要而编制的工作计划。

3.2计划管理体系

民机项目基于“主制造商-供应商”管理模式，由主制造商总部加设计、制造、客服等单位共同构成项目主制造商，共同行使主制造商管理职责。在项目计划管理工作中，总部主要进行宏观管理、总体协调和重点控制，设计、制造、客服等单位具体承担对工程设计、总装制造和客户服务的全面管理责任，包括行使对国内外各级供应商的管理责任。

主制造商总部相关业务管理部门按照其各自的业务职责范围，负责对项目顶层规划和零级网络计划的宏观管理、总体协调和重点控制，协调指导设计、制造、客服等单位的工作。对零级网络计划中重要的节点进行控制和跟踪检查，综合协调并确定项目年度主要任务目标，根据需要组织协调全局性重要工作，组织部级、主制造商级重大节点评审工作。

设计、制造、客服等单位按照主制造商所赋予的职能定位，负责工程设计、试验/试飞、制造采购、适航管理及客户服务Ⅰ级网络计划以及相关各下级计划的编制，全面承担工程设计、总装制造和客户服务的项目管理责任。设计、制造、客服等单位代表项目主制造商，全面承担面向国内外供应商的组织、协调、管理和控制责任。

3.3 项目计划管理与控制

在民机项目研制的全过程中，加强项目各级计划的控制管理，建立项目计划进度控制管理系统，是项目管理的一项重要工作。在如此复杂的民机项目系统工程管理中，能否有效的管理和控制整个项目研制工作的计划进度，是各级项目管理部门的一项十分重要的工作。要切实做到项目进度计划执行情况的适时信息反馈，以便项目各级管理部门把握项目进展，及时发现问题，准确分析原因，果断采取措施，进行严格控制。

形成至上而下的、层层负责的计划协调与管理控制网络系统。通过管理控制网络信息，规定定期或适时进行随机检查，确保整个项目管理信息渠道畅通、上报数据真实可信、研制进度全面受控、存在问题及时反馈、责任清晰和决策准确。

按照项目研制工作的特点和内容，对重要任务进行定期重点跟踪检查，比如对重要设计报告事先建立目录，对结构、系统图纸统计确定总A4 数，对试验项目按照试验件加工数量、试验总次数，对制造工作按照“四O”（即采购订单PO-PurchaseOrder，工装制造指令TO-Tooling Order，制造指令FO-Fabrication Order，装配指令AO-Assembly Order）的总量按时间进行量化管理控制。

建立项目计划执行情况的预警机制。通过计划协调检查会、现场工作会、生产调度会、项目例会等各种方式，进行进度检查和协调，及早发现问题，及时采取预防和补救措施。对项目重要节点目标及关联任务的进度跟踪，视情采用看板管理和红黄绿灯警示管理，定期进行计划任务执行趋势分析研究，随时掌握项目进展，确保实现对项目年度、月计划目标的有效控制。

加强对国内外供应商项目计划的管理协调和检查控制。设计、制造、客服等单位作为民机项目工程设计、总装制造和客户服务的全面技术责任和管理责任主体，要全面行使主制造商对供应商的管理和控制功能，有效实施对国内外供应商的管理。能否对国内外供应商进行有效的管理，这是对主制造商管控能力的重大挑战和严峻考验。因此，必须采取切实可行的措施，抓供应商项目计划的编制协调和审查，抓供应商计划执行过程的检查考核，抓供应商产品交付的验收，形成全程控制的强势管理。确保供应商的工作处于主制造商可控的管理状态中。

在主制造商现有组织框架内，在充分发挥主制造商总部机关和设计、制造、客服等单位管理职能的前提下，通过建立民机项目行政指挥系统和现场指挥部，分别对项目重大问题和研制生产现场重要工作协调决策提供平台，对项目各级计划在执行过程中存在的难以协调解决的复杂问题，进行高层协调、指挥和调度，确保项目工作的顺利进行。

4 结论

民用飞机项目计划管理是民机项目管理的重要组成部分，合理的计划制定与管控对项目高效推进起着至关重要的作用，它能有效的对项目设计、制造、试验、试飞等工作进行全面监控，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本、尽可能高的质量完成研制任务。

参考文献

项目业务工作计划范文2

关键词：任务跟踪；任务管理；项目

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2017）04-0065-03

Analysis and Design for Task Tracking Management System Based on PDCA

ZHANG Li-ping，WANG Xiao-jing

（School of Information Sciences and Technologies， Jiujiang University， Jiujiang 332005， China）

Abstract： With the rapid development of the Internet， enterprise information construction is imminent. Scientific information management has become a reality for enterprise to achieve task tracking management. Task tracking management system according to the present situation of task management tradition， put forward analysis function module of the system analysis， the operation flow and the analysis of the system， design the system， using C#， HTML， CSS， jQuery， Ajax and other development technology， to realize the task tracking management system， improve the level of scientific management of enterprises and the level of information， so as to achieve the task of tracking the scientific and effective management.

Key words： task tracking； task management； project

企业管理趋向精细化，为了达成个人和企业工作目标的过程管理，运用PDCA循环管理思想，即通过P（Plan 计划）、D（Do实施）、C（Check核查）、A（Action处置）四个步骤组成的循环管理方式[1]，能够满足这种要求。任务跟踪管理系统就是PDCA管理思想在企业中的实际应用，目前应用越来越普遍，几乎每个企业都需要相应的任务管理系统[2]。

目前大多数企业都实现了办公自动化，他们使用许多办公软件，如备忘录、记事本、Office（Word、Excel、Visio）、MicrosoftProject、MindManager等等，较之于传统的纯文本式管理已经取得很大的进步，尽管如此，任务跟踪管理过程也还存在很多问题[3]。一是任务跟踪管理效率低下，管理者不能实时跟进任务的进度，而是要通过员工逐级向上汇报；二是信息化程度低，管理者不能第一时间了解到所有的数据，这将导致资源分配不合理；三是投入成本高，传统的任务跟踪管理不仅要投入大量的人力物力，还要投入大量的财力，由于任务耗时过长，占用大量资金，导致资金周转率低[4]。

传统的文本式管理存在众多问题，但是任务跟踪管理系统则可以很好地解决这些问题，具有许多实用意义，如：

1）有效提高团队和个人的工作效率，避免员工拿着纸质文件到处签字盖章，任务管理更加规范化。

2）增强任务跟踪管理信息化程度，跟踪反馈及时有效。

3）降低运I成本，无纸化是任务跟踪管理系统的最大特点之一，它即节约了印刷成本，还节省了员工的大量工作时间，从而降低人工成本。

4）提高信息共享度，企业内部资源信息和任务跟踪管理信息同步，利于管理者管理。

5）增强员工对企业的认同感和归属感，从而提高员工的工作积极性，进而提高企业的凝聚力和竞争力。

1 系统需求分析

1.1 业务功能分析

1）项目定义：对项目进行定义，强调项目的详细程度，包括项目名称、创建人、项目优先级、状态、项目介绍、预计开始时间、预计结束时间、实际开始时间、实际结束时间、项目描述等等信息，利于下属明确目标。项目由领导创建，一个项目分“已创建”、“项目计划”、“委托下达”、“项目完成”四种状态。领导创建项目后再为项目创建项目计划，项目计划创建时为“项目计划”状态，项目计划被分解为任务时为“委托下达”状态，点击项目完成按钮时状态为“项目完成”。

2）项目计划定义：对已经创建的项目进行工作内容的分解形成若干个项目计划，从项目计划名称、创建人、项目计划描述、优先级、所属项目、开始时间、结束时间等方面进行详细描述。一个项目可以分解为多个项目计划，这样做的优势是提高工作效率，加快达成项目目标的速度。项目计划有“项目计划”、“委托下达”、“待审核”、“审核通过”、“不通过”、“审核完成”六种状态。项目计划创建时为“项目计划”状态；项目计划被分解为任务时为“委托下达”状态；被分解的任务的反馈提交时为“待审核”状态；反馈审核通过时为“审核完成”状态，否则为“不通过”状态。

3）项目计划下达：项目计划创建以后则可以将项目计划下达给某个主管或者多个主管。

4）项目查看：项目创建好之后，领导可以查看项目的状态，实时跟踪项目的状态。

5）任务定义：主管对领导指派的项目计划进行分解形成任务，完成初步目标。任务由主管，一个任务分“待审核”、“审核通过”、“不通过”、“待实施”、“实施中”、“待验收”“验收不通过”、“验收通过”八种状态。主管创建任务时，该任务为“待审核”状态；领导审核通过后为“审核通过”状态，否则为“审核不通过”状态；员工执行任务时，该任务为“实施中”状态；主管反馈计划后，任务为“待验收”钐；领导验收后为“验收通过”状态，否则为“验收不通过”状态 。

6）任务查看：主管可以查看自己创建的任务，并实时跟踪任务，普通员工可以查看指派给自己的任务。

7）任务策划：体现一个任务实施的具体过程，由员工创建。任务策划状态有“待审核” 、“审核通过”、“不通过”、“待验收”、“验收通过 ”、“验收不通过”。

8）统计报表：管理员和领导可以查看项目统计报表、项目计划统计报表和任务统计报表。可按时间查询，根据关键字模糊查询，如名称、主管、实施人。

9）发送邮件：项目计划、任务指派是可以发送邮件提醒对方的，如有需要也可以通过邮件进行沟通。

1.2 业务流程分析

结合企业业务流的思想，任务跟踪管理系统的主要业务流程如下。首先由领导制定项目并将项目分解为若干个项目计划，将项目计划指派给某个团队，然后由主管分解项目计划为任务，领导对分解后的任务进行审核，审核不通过就重新分解，审核通过则主管将任务指派给员工，员工针对任务制定任务策划并进行总结反馈后，主管进行验收，如果验收不通过则员工需要重做，通过则由领导再验收，领导通过则此次任务完成，如果不通过则返回给主管，再由主管返回给员工重做。系统业务流程图如图1所示，直观的体现了领导对主管的直接管理关系，主管对员工的直接管理关系，以及领导对员工的间接管理关系。

1.3 角色分析

任务跟踪管理系统主要涉及系统管理员、领导、主管、员工等四类角色，其中领导、主管、员工三种角色有隶属关系，四种角色的权限分配如下。

系统管理员主要负责基础数据的维护和统计信息的查看，包括添加其他用户并分配其角色、录入部门信息、进行信息管理以及查看统计信息。

领导角色主要负责项目信息的创建、维护和跟踪，以及统计信息的查看，包括创建项目并创建项目计划，然后将项目计划指派给某个主管，可以跟踪项目实施情况以及查看自己和主管的工作统计数据。

主管的主要负责项目计划的实施，权限包括项目计划的分解，创建任务描述，并将该任务分配给其下属的员工，主管可以指定某一个员工完成任务，也可以指定为多个员工完成任务，可以跟踪任务的实施情况。

员工角色主要负责任务的方案制定和实施，即将上级主管分配的任务分解为具体的任务策划并反馈。

2 系统设计

2.1 系统功能模块设计

根据需求分析，可以得到任务跟踪管理系统功能结构，所要实现的功能主要有：管理信息模块、项目管理模块、任务管理模块、我的任务模块、邮件管理模块。

1）管理信息模块

该模块由用户管理、信息管理、信息、部门管理、统计查询几个内容组成。

管理员用户登录系统后，可以对用户管理部门进行增、删、改、查操作，对信息管理进行删、改、查操作，可以在信息编辑信息并，在统计管理查看统计信息。

2）项目管理模块

该模块由添加项目、项目管理、任务审核、统计查询组成。

领导进入系统后可以添加项目并创建项目计划，还可以对其做修改、查看操作，查看统计信息，在任务审核中审核主管的任务。

3）任务管理模块

该模块由我的项目计划、任务策划审核、任务策划验收组成。

主管进入系统后可以对任务进行增、改、查操作及查看任务进程、审核任务策划。

4）我的任务模块

通过该模块员工用户可以查看指派给自己的任务并做任务策划，并可以进行修改、查看。

5）邮件管理模块

该模块有私人收件箱、官方收件箱、发件箱。用户进入系统后可以对所有人发送邮件、查看收到的邮件和已发送的邮件。系统功能结构如图2所示。

2.2 系统架构设计

系统结构主要使用的MVC的三层开发模式：视图层（View），控制层（Control）和模型层（Model）[5]。视图层使用HTML、CSS、jQuery、Ajax等技术，展现出了系统中所有HTML页面数据及CSS等。其他两层主要使用C#技术。控制层处于视图层与模型层之间，主要用来接收用户发送的请求，并根据用户的请求上交给对应模型层进行处理。因此搭建起了模型和视图之间的关系，接下来共同完成用户的请求。模型层包含了业务的逻辑层及DB层，主要用来进行业务逻辑处理，并且与数据库进行交互。具体架构如图3所示。

3 结束语

任务跟踪管理系统已经开发完成，实现了领导对项目的跟踪，主管对任务的跟踪，员工对任务的实施。本系统运用的是模块化设计方法，将系统的方便、易用等特点的设计思想贯穿于不同的模块当中，从而方便了程序的扩展应用，同时也增加了各个模块之间的独立性。系统充分展示了企业的业务流管理过程，成功地实现了PDCA循环管理思想的软件化。

任务跟踪管理系统满足中小型企业的基本工作需要，满足敏捷管理的要求，降低运营成本，提高了工作效率，增强任务跟踪管理信息化程度，同时提高信息共享度，企业内部资源信息和任务跟踪管理信息同步，利于管理者管理。

由于基于管理扁平化思想来设计系统，将管理层压缩至两层，加上实施层，总共三层用户，这种设计在降低管理成本的同时，也存在不足之处，即不能任意的增加管理层，以细化大型超大型项目的管理。使用过程中，员工角色用户可以充当基层管理层，任务的具体实施过程由非用户的员工去完成。系统后续的改进方向，就是让企业定制管理层，以提高任务跟踪管理系统的通用性。

参考文献：

[1] 黄栌. PDCA循环在企业人力资源成本管理中的运用[J]. 经济师， 2016（9）： 262-264.

[2] 谢清钟， 陈雪梅. 软件项目管理中的跟踪与监控问题研究[J]. 广东科技， 2012（9）： 178-179.

[3] 王晓静， 冉从林. 九江车务段生产管理信息系统的设计[J]. 铁道运输与经济， 2013， 35（8）： 38-42.

项目业务工作计划范文3

关键词审计管理；组织发展；战略计划；启示

未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。

一、国家审计组织发展战略计划框架

国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。

(一)战略计划框架

为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。

外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。

根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：

1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。

2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。

3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。

4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。

5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。

需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。

(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核

1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。

2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。

3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。

二、对我国政府审计管理的若干启示

以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。

审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。

(一)建立和完善审计管理的制度框架

尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。

(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位

1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。

2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。

3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。

4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。

5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。

(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战

改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：

1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。

2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。

3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。

(四)重视审计管理体制框架落实的组织保证和业绩考核，从制度上保证审计管理工作的连续性

项目业务工作计划范文4

为贯彻落实总书记就实施大学生志愿服务西部计划（以下简称"西部计划"）作出的重要指示精神和《关于引导和鼓励高校毕业生面向基层就业的意见》，引导高校毕业生积极参与社会主义新农村建设，根据、教育部、财政部、人事部实施大学生志愿服务西部计划的有关文件精神，制定2006年西部计划实施方案如下。

一、工作内容

2006年由中央财政支持的全国项目实施总体规模保持2005年水平。除2005年招募的2年期继续在岗服务的志愿者外，按照公开招募、自愿报名、组织选拔、集中派遣的方式，新招募6500名普通高等学校（以下简称"高校"）应届毕业生，到基层乡镇一级从事为期1-2年的志愿服务工作。按照总结成功经验、完善政策措施、健全工作机制的要求，深化支教、支医、支农、青年中心建设和管理、全国农村党员干部现代远程教育扩大试点工作暨农村中小学现代远程教育工程志愿服务行动、农村文化建设志愿服务行动、西部基层检察院志愿服务行动、西部基层法律援助志愿服务行动等专项行动，启动实施西部基层人民法院志愿服务行动和开发性金融志愿服务行动。认真做好2005年西部计划2年期和2006年新招募志愿者的管理服务工作。切实做好2004年2年期和2005年1年期志愿者的就业服务工作。

二、主题口号

到西部去、到基层去、到祖国和人民最需要的地方去

三、宣传口号

因为这个选择，西部的明天更加美好；因为这个选择，我们的青春更加壮丽

四、工作步骤

（一）岗位申报

4月上旬，各服务县项目办在各单位申报的基础上，经过认真调研，按照计划分配给本县志愿者名额120％的比例确定服务岗位（青年中心、农村现代远程教育、农村文化建设、基层检察机关、基层法律援助、基层人民法院、开发性金融等专项行动按100％的比例确定），并将详细信息报服务省项目办；确定服务岗位特别是教育岗位时要尽可能保持岗位的连续性，形成接力机制。服务岗位原则上应在服务县的乡镇一级（、新疆、青海单独确定）。（具体工作要求见附件1）

（二）宣传动员

从4月上旬开始，各级项目办要加强对总书记就实施大学生志愿服务西部计划作出的重要指示精神、《关于引导和鼓励高校毕业生面向基层就业的意见》和建设社会主义新农村重要战略决策的宣传，宣传农村基层天地广阔、大有可为，引导大学生树立正确的就业观；要利用广播电视、报刊、互联网等各类媒体，以新闻、专题、公益广告、招贴画等多种形式向社会志愿者招募信息，宣传在西部基层就业、创业的大学毕业生典型，努力在校园营造良好氛围，唱响"到西部去、到基层去、到祖国和人民最需要的地方去"的时代强音，形成参加西部计划光荣的积极导向；要突出宣扬志愿服务理念，发挥典型引路的作用，及时宣传表现突出的毕业生、学校和家长典型，加大对重点专业和重点人群的动员力度。

（三）招募工作

4月18日至4月30日，报名学生可登录西部计划网站（）查看有关情况，填写报名信息。5月8日起，各高校项目办在省级项目办指导下，选拔志愿者。6月上旬，招募省项目办审核本省录取的志愿者名单，并及时反馈至服务省项目办，同时报全国项目办。（具体工作要求见附件2）

各招募省和相关高校要落实责任，确保今年本科生招募比例不低于85％；要严格把关，选拔思想品质好、业务素质高、奉献精神强、身体健康的高校毕业生参加西部计划；要积极鼓励已被录取为研究生的应届高校毕业生和在读研究生报名参加西部计划。

为进一步提高招募质量，明确招募工作责任，推进西部计划招募工作顺利开展，今年将开展全国西部计划示范高校创建工作。（具体要求见附件3）

（四）集中培训及上岗

7月21日、22日，志愿者携《报到通知书》、毕业证和本人身份证件，到服务地所在省参加由省项目办统一组织的培训。培训自7月23日开始，不得少于4天。服务省项目办应在6月10日前确定志愿者培训报到具体地点、联系方式，报全国项目办并通知对口招募省项目办。

（五）日常管理和服务

各级项目办要按照《大学生志愿服务西部计划各级项目办职责（试行）》、《大学生志愿服务西部计划志愿者管理办法（试行）》、《大学生志愿服务西部计划重大事件和责任事故通报办法（试行）》等要求，坚持"谁用人、谁受益、谁负责"和培养与使用并重的原则，加强志愿者的安全、健康管理等各项工作，切实做好管理服务工作，为志愿者圆满完成志愿服务工作创造良好条件，推动西部计划的顺利实施。

要进一步健全志愿者自我管理机制。在充分发挥志愿者服务队作用的基础上，通过建立临时党团组织、成立志愿者俱乐部等多种形式，强化志愿者自我管理、自我服务，加强志愿者之间的交流。各服务县项目办可从志愿者中选调1名到项目办服务，协助负责志愿者的日常管理工作。要进一步健全西部计划督导制度，聘请社会各界人士组成督导团，定期巡回检查各地项目实施和日常管理等情况。要充分发挥各西部计划有关高校，特别是全国示范高校创建单位对本校选派志愿者的管理服务作用，协助服务县项目办做好管理服务工作。要进一步完善每月情况定期通报制度和突发事件及时通报制度，各级项目办应于每月5日前将上月情况汇总上报全国项目办。对于因管理疏漏等主观因素导致志愿者重大安全、健康事故的服务地和服务单位，全国项目办将按照有关规定追究责任，严肃处理，并视实际情况采取批评通报、减少直至取消服务地、服务单位的派遣名额等措施。

要进一步做好对志愿者的培养工作。以建设志愿者人才库为核心，建立健全对志愿者全程服务的工作机制。要加大培训和培养力度，为志愿者成长成才创造良好条件；要切实落实好有条件的志愿者兼任乡镇团委副书记的工作；要进一步加强对服务期满志愿者的跟踪服务，加大对表现优秀的西部计划志愿者培养力度，并为大型活动、援外等专业性志愿服务储备人才。

（六）就业服务

要认真贯彻落实《关于引导和鼓励高校毕业生面向基层就业的意见》精神，积极争取党政有关部门的支持，采取联合调研、督办等有效措施，切实将已出台的各项政策落到实处。同时，积极争取有利于服务期满志愿者就业的新政策。

要通过建立志愿者人才库，在充分掌握志愿者就业需求的基础上，整合各类有效资源，引导社会各界关注志愿者、了解志愿者，通过举办面向志愿者的专场招聘会、网上招聘会等形式，将就业信息及时传达给志愿者，畅通志愿者与用人单位之间的供需渠道，为志愿者提供充足有效的就业岗位信息。要动员和协调各地人才中介服务和就业服务机构开展针对志愿者的信息咨询、职业技能培训、求职择业指导等服务。要动员和整合社会各方面力量，通过建立创业基金等方式，为志愿者在西部基层创业提供帮助。

招募省项目办和志愿者派出高校要切实负起责任，为派出的志愿者提供就业服务。各级项目办要密切配合，对志愿者服务期满后就业创业的情况及时进行跟踪调查，提供有效服务。

（七）评估考核

6月，各省级项目办要依据全国项目办制定的《评估考核办法》，对2005-2006年度项目实施的总体绩效、志愿者的服务业绩和项目办的工作成效等三方面及时进行考核和系统评估。

1．志愿者服务期满，服务县项目办对其作出鉴定并存入本人档案，考核合格的颁发证书，作为志愿服务经历和就业、创业证明。

2．志愿者服务期满，对服务县项目办、服务单位和派出高校的管理服务工作进行评估，评估结果作为全国项目办表彰和下一年度项目实施的重要参考依据。

3．各级项目办对下一级项目办工作的评估结果作为表彰和下一年度项目实施的重要参考依据，并将评估结果抄送其同级党委、政府。

4．全国项目办汇总项目评估结果上报国务院及有关部委。

（八）总结表彰

各服务省要依据评估考核的结果，按照、教育部、财政部、人事部有关实施西部计划的文件精神进行表彰。主办单位将定期联合表彰志愿者和组织实施单位。

五、经费保障

1．志愿者补贴。志愿者服务期间中央财政给予必要的生活补贴和交通补贴。其中生活补助每月600元/人，每年7200元/人（在以及四川甘孜州、阿坝州、凉山州，青海海南州、海西州、海北州、黄南州，云南迪庆州服务的，每月800元/人，每年9600元/人），按月发放；交通补贴按志愿者家庭所在地和服务地之间的距离划分为不同等级，按年发放。志愿者的有关补贴由全国项目办通过青年志愿卡按时统一划拨。

2．志愿者保险。志愿者保险由中央财政按照每人200元的标准给予支持。全国项目办统一指定险种（包括人身意外伤害保险、住院医疗保险等）、保额，由全国项目办与各服务省项目办协调办理。各服务省要切实负起责任，认真细致地做好保险理赔服务工作。

3．志愿者体检费。由中央财政按照人均100元左右的标准给予支持，全国项目办一次性拨付给招募省项目办，由省项目办根据实际情况分配。

4．其它经费。各级项目办要积极争取地方财政列支培训、项目管理工作经费。服务县项目办应积极争取县委、县政府的大力支持，将管理经费列入同级地方财政预算。

六、地方项目

各省（区、市）团委要积极争取地方教育、财政、人事等部门的支持，结合本地实际情况开展西部计划地方项目。地方项目的实施要与全国项目统筹兼顾，齐头并进。地方项目纳入全国项目的表彰范围，志愿者享受同等政策待遇。地方项目的具体实施方案由各省级项目办自行制定，及时报全国项目办备案。

全国项目管理办公室

地址：北京前门东大街10号邮编：100051

联系方式：

综合组（团中央青年志愿者工作部）

电话：（010）85212269，85212193；

传真：（010）85212319

E-mail：zyz2269@

附件：1．2006年大学生志愿服务西部计划岗位申报方案

2．2006年大学生志愿服务西部计划招募工作方案

3．全国大学生志愿服务西部计划示范高校工作标准

（暂行）

4．大学生志愿服务西部计划服务岗位申报表

5．大学生志愿服务西部计划报名登记表

6．全国大学生志愿服务西部计划示范高校申报表

7．大学生志愿服务西部计划体检标准

附件1

2006年大学生志愿服务西部计划岗位申报方案

根据《2006年大学生志愿服务西部计划实施方案》的有关要求，制定本方案如下：

1．确定计划派遣名额和招募参考指标。全国项目办根据三年来项目实施情况以及各地实施成效，参考2005年各省派遣名额和招募指标，于4月上旬确定2006年计划派遣名额和招募参考指标，确定服务省与招募省对口关系以及对口招募岗位数量（原则上1个服务省对口1－3个招募省）。

全国项目办在确定各省招募参考指标时，将综合考虑以下原则和因素：前几年各省报名总体情况、招募工作情况和志愿者素质情况；各服务省2006年计划派遣名额；2005年招募省和服务省对口关系；本科生招募比例。

招募期间，全国项目办将根据各地的报名情况，及时调整各地的派遣名额和招募指标。

2．确定服务县及志愿者名额。3月下旬，服务省项目办按照相对集中原则，根据全国项目办确定的本省（区、市）计划派遣名额以及已经明确的各专项行动的服务岗位分布，充分考虑服务县的工作业绩、志愿者的服务成效以及当地党委、政府对西部计划工作的重视程度等因素，确定服务县以及志愿者名额。为保持西部计划实施的连续性，形成规模效应，服务县原则上保持不变，确需增加或调整的，需经省项目办同意并报全国项目办审定；曾因管理不力导致志愿者重大安全健康事故的服务县，2006年不再派遣新招募的志愿者。

3．申报服务岗位。服务岗位的确定采用申报制度。各服务县项目办在本县开展服务岗位申报工作（申报表见附件5）。服务岗位类别原则上从教育、医疗卫生、农业科技、青年中心、农村现代远程教育、农村文化建设、基层检察机关、基层法律援助、基层人民法院、开发性金融中选择。各服务单位申报服务岗位时，需求要说明详细、切合实际。有的岗位不应过于局限专业要求，特别是乡镇中小学的教育岗位不应只局限在师范类高校毕业生。

各服务县项目办要在认真调研的基础上，选择需求说明详细、切合实际、后勤保障得力的岗位，除去2005年服务期为2年继续服务的志愿者岗位，按照计划分配给本县志愿者名额120％的比例确定服务岗位（青年中心、现代农村远程教育、农村文化建设、基层检察机关、基层法律援助、基层人民法院、开发性金融等专项行动按100％的比例确定），并将详细信息报服务省项目办。其它类别岗位的人数不得超过志愿者名额的10％。确定服务岗位特别是教育岗位时要尽可能保持岗位的连续性，形成接力机制。服务岗位原则上应在服务县的乡镇一级（、新疆、青海单独确定）。

各服务省项目办要加强对服务岗位申报工作的指导和监督，对岗位申报工作不积极、不认真的服务县应减少或取消计划派遣名额。全国项目办将各省岗位申报情况纳入该省工作的考核范围。

项目业务工作计划范文5

【关键词】 审计 计划 问题 对策

审计项目计划管理是在相关法律法规的保障下，研究如何合理有效地分配和利用有限的审计资源，保证在给定资源的条件下充分履行审计职责。审计项目计划管理是整个审计工作的龙头，是质量控制的源头，是整合审计资源的关键。切实加强审计项目计划管理，对于明确审计方向和审计重点，整合审计资源，提高审计效率，实现审计目标，具有极其重要的意义和作用。本文从实际工作出发，立足于当前地方审计机关计划管理工作的实际情况，在分析存在问题的基础上，就加强审计项目计划管理进行初步探讨。

一、现阶段审计项目计划管理的新要求

1、审计工作总体目标的新要求

刘家义审计长在2013年全国审计工作会议上指出：“要科学安排审计计划。各级审计机关要围绕审计监督全覆盖的要求，坚持‘滚动计划、有效整合、区别对待、循序渐进’的原则，全面摸清审计对象的底数，实行分类管理，制定5年审计项目总体规划和分领域审计项目滚动计划，做好年度审计计划与长远规划的衔接，加强年度计划的统筹和整合。”按照上述要求，审计项目计划管理就不能只是简单的制定计划，而是应该不断提高规范化和科学化水平，创新审计项目生成的途径和方法，保障审计工作紧扣党和政府中心工作、社会热点，实现审计“充分发挥国家利益捍卫者、经济发展‘安全员’、公共资金守护者、权力运行‘紧箍咒’、反腐败利剑和深化改革‘催化剂’的作用，为推动完善国家治理和实现可持续发展做出积极贡献”的总体目标。

2、国家审计准则的新要求

《中华人民共和国国家审计准则》（审计署令第8号，以下简称新《准则》）于2011年1月1日起施行，与审计署原来的《审计机关审计计划管理办法》相比，新《准则》对审计项目计划的编制作出了更加全面、细致的规定，包括编制审计项目计划的步骤、调查审计需求的方向、进行可行性研究重点调查的内容、符合专项审计调查的情形、审计项目计划应反映的内容等，同时还明确了工作分工：调查审计需求、进行可行性研究和确定备选审计项目，以业务部门或者派出机构为主实施；备选审计项目排序、配置审计资源和编制年度审计项目计划草案，以计划管理部门为主实施。

二、审计项目计划管理存在的问题

1、缺乏“一盘棋”理念，未达到审计监督全覆盖要求

（1）不重视审计项目计划计划的龙头作用，缺乏系统性。新《准则》明确的计划编制工作分工，有利于计划管理部门对审计项目计划管理的综合统筹。但是，由于部分审计机关在编制计划前，未自上而下地确定下一年度的审计工作思路、审计重点领域和总体目标，计划管理部门只是机械地将上级审计机关下达的任务以及业务部门提出的备选项目进行汇总，往往造成年度计划零散且非系统。此外，部分审计机关的业务部门之间的工作是有一定交叉的，如预算执行审计、经济责任审计，往往并非由某个部门独立完成。在提出备选项目时，仅仅由财政审计部门、经济责任审计部门分别提出预算执行审计、经济责任审计备选项目，再由计划管理部门统一协调后分配给各个业务部门，存在不熟悉审计对象的问题。

（2）不重视审计信息化技术的应用，审计监督全覆盖缺乏技术保障。近年来，审计机关的审计信息化建设得到了长足的发展，但是审计信息化技术在审计项目计划管理中的应用并没有得到足够的重视。一是部分审计机关未建立审计对象的基础数据库，未能对审计对象进行分类管理和规划，审计项目计划的重点领域、重点问题不突出。二是部分审计机关未搭建财政资金联网审计平台，未能利用计算机对财政资金重点支出存在问题的分析作为编制项目计划的依据，审计监督全覆盖缺乏技术保障。

2、频繁调整，严肃性难以得到保证

新《准则》规定，年度审计项目计划一经下达，审计项目组织和实施单位应当确保完成，不得擅自变更；如需调整，应当按照原审批程序报批。但是，审计项目计划在执行过程中，往往由于各种突况而发生调整，其严肃性难以得到保证。审计项目计划的频繁调整，一定程度上是由审计工作所处的客观环境决定的。

（1）下级审计机关与上级审计机关的计划年度不一致。如某市审计机关的年度审计项目计划自1月至12月期间实施，但其上级审计机关的年度审计项目计划自8月至次年7月期间实施。计划年度不一致，导致上级审计机关下达新的审计项目计划时，下级审计机关已将审计项目计划报同级政府主要负责人审批同意并印发实施。其结果是，下级审计机关每年都要通过调整审计项目计划来完成上级审计机关下达的统一组织实施项目。

（2）党和政府临时交办任务较多。社会各界对审计工作的期望值很高，特别是党和政府相信审计机关能够独立、客观、公正地调查某些棘手问题或突发问题，因此临时交办一些审计或调查项目。由于交办项目具有不确定性，势必会占用一定的审计资源，加剧审计机关力量不足的矛盾，从而影响正常的审计项目开展，妨碍审计项目计划的推进。

3、机构设置及人员素质不适应审计实践要求

目前，还有相当一部分审计机关未设立专职审计项目计划管理机构，审计项目计划管理工作由办公室或法规处承担，部分基层审计机关甚至没有配备专职的计划管理人员。一些审计机关虽然配备了计划管理人员，但这些人员存在缺乏审计实践经验、宏观意识薄弱、专业不对口等问题，在一定程度上制约了审计项目计划管理作用和效能的发挥。

4、对审计项目计划执行情况的检查和评价力度不够

有的审计机关在计划执行中缺乏检查与控制，领导和计划管理部门对计划执行情况掌握得不充分，跟踪督促和指导落实工作做得不实。有的审计机关对计划执行情况的总结不够认真，未有分析造成未按时完成年度计划项目的原因，对年度计划项目的执行及效果缺乏必要的评价机制，考核和奖惩不到位，影响了审计项目计划管理工作应有作用的发挥。

三、提高审计项目计划管理效果对策研究

1、形成计划“一盘棋”的思路，实现审计监督全覆盖

（1）围绕党和政府工作中心，统一审计思路。制定审计项目计划是整个审计工作的开端，其作用举足轻重。审计项目计划的统筹过程，可先由计划管理部门根据审计机关制定的长期工作规划，围绕党和政府工作中心，全面把握相关领域的总体情况，提出下一年度的审计工作思路、审计重点领域、审计总体目标，报经审计机关业务会议讨论确定。计划管理部门应将政府经济工作中心内容及对审计机关的工作要求、上级审计机关安排或者授权审计事项、群众举报或公众关注事项、近年已审计单位名单等，提供给业务部门，由其开展审计需求调查，提出备选项目。预算执行审计、经济责任审计备选项目先由各业务部门提出，再分别由财政审计部门、经济责任审计部门甄选调整，然后报至计划管理部门。这种做法，可以减少计划的零散性和非系统性，提高针对性，既考虑重点部门、重点领域和重点资金，抓住影响大、风险高、资金总量大的项目进行审计，也从维护财经秩序角度出发，抓好一定层面，一定周期项目的审计，克服审计死角。

（2）建立审计对象的基础数据库。2014年5月，广东省审计厅蓝佛安厅长在各市审计局局长座谈会提出：“要摸清审计对象的数量、结构和特点，做到对本级审计管辖对象心中有数，在此基础上对审计对象进行分类管理和规划，坚持全面审计与重点审计相结合，制定滚动项目计划。”这就强调了审计对象基础数据库的重要性。计划管理人员应定期对本级审计对象的基本情况、财务数据、业务资料、审计情况等进行调查，建立并完善审计对象数据库，逐步实现对审计对象的动态管理；要定期到政府相关部门征求意见，及时掌握不断变化的情况。

（3）将审计信息化技术作为实现审计监督全覆盖的技术支持。广州市审计局积极探索联网审计，在2011年完成了财政联网审计系统的建设，实现了对财政预算管理、国库支付、总预算会计等大部分业务的审计监督。同年，下辖黄埔区也建立财政国库集中支付系统联网审计平台，审计人员可以随时访问财政国库集中支付系统，导出数据进行分析。目前，广州市审计局正着手研究，在编制审计项目计划时，利用联网系统对重点财政资金支出情况进行分析，选取可疑对象作为重点审计对象，确保重点审计对象每年审计一次、一般审计对象五年至少审计一次。

2、预留审计力量减少计划调整

为避免审计项目计划的频繁调整，保持其严肃性和权威性，坚持灵活性原则，预留一定审计力量是必要的。计划管理部门可以根据以前年度党和政府临时交办的工作量，评估自身的审计资源，预留一定比例的审计力量。年度终结时，再将临时增加的审计任务，按照原审批程序报批。

3、完善审计项目计划管理组织架构

针对计划机构设置及人员素质不适应审计实践要求的问题，应加强计划管理体制及组织机构的建设：一要明确管理机构，保证相关机构以主要力量认真做好审计项目计划管理工作；二要强化管理职能，特别是注重计划管理的统筹功能，发挥其总揽全局、指导全程的作用，使其在计划的制定、执行、评估环节发挥应有的作用；三要提高人员素质，挑选具有良好的财经知识背景、审计实践经验丰富、宏观意识强的人员充实到计划管理工作岗位，不断提高其综合能力和素质，使之适应计划管理工作的需要。

4、加大对审计项目计划执行情况检查和评价的力度

对审计项目计划执行的效率和效果，要进行定期或不定期的检查，以审计项目计划、审计工作方案和实施方案为依据，建立考核指标，对项目进度执行情况、审计组织实施情况、审计成果、审计成本等方面进行考核。此外，还应及时报告计划执行中存在的问题以及改进措施与建议等，争取做到年中通报、年终考核。

针对审计计划执行“前松后紧”的问题，广州市审计局借助信息化手段，以时间节点为突破口，自行开发管理系统，以表格形式，对项目各阶段计划时间与实际执行时间进行对比，采用“红、黄、绿”三种颜色反映项目进度“超时、即将超时、符合预期”三种情况。该局在印发了审计项目计划后，要求业务部门在系统上填报各审计项目完成实施方案、发出通知书、进点、现场审计结束、发出征求意见稿、业务会议审议、签发审计报告等计划时间，经过分管局领导确认后生效。该系统由业务处室按照项目实际执行时间及时填报。项目计划时间如需修改，须按照原审批程序报批，由计划管理人员修改。针对“即将超时”项目，计划管理人员会提醒业务处室加快工作进度；针对“超时”项目，计划管理人员定期在全局范围内进行通报。

【参考文献】

[1] 王志楠：加强审计项目计划管理的思考与实践[J].审计研究，2005（5）.

项目业务工作计划范文6

[关键词] 计划管理；高端装备制造；执行力；项目管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 049

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）13- 0092- 02

1 前 言

随着我国经济建设的飞速发展，高端装备制造业在软、硬件环境上已与国际基本接轨，同时大多数企业也启动、实施过不止一次的国内外高端管理咨询，但受制于传统制造业项目管理思想的影响，特别是企业管理人员项目计划管理水平不高，造成高端装备制造业项目交付及时率不高、质量不高、成本偏高，以及多部门协同性差、各类资源浪费严重等现象频现。追根溯源，我们发现这都是由于项目管理层不重视项目计划的编制和计划监控执行不足造成的。本文将就我国高端装备制造项目计划管理的现状，在遵循国内外项目管理体系要求下，结合本文作者实施众多高端装备制造企业项目计划管理经验，针对性地提出改进措施，以期促进我国高端装备制造企业更健康地发展。

2 现状分析

高端装备制造企业普遍存在产品结构复杂、构件多、专业性强、研制周期长、参与部门及厂商众多等一系列特点，因此要保证所有参与部门和厂商在长时间内，做到标准一致、步调一致的协同工作就是企业项目运作管理的重点，同时才能有效地提高装备制造企业的生产效率，同时保证交付产品的及时性和质量稳定性。正如此前所述，虽然通过管理咨询，我国高端装备制造企业普遍已经实施了至少一种主流的国内外项目管理体系（如PMI、CMMI、ISO等），同时部分企业还因此上了一些专用管理软件（如：ERP、PM、PLM等）。通过这些手段，企业在管理方面有所提升，但依然受制于管理体系落地难和信息孤岛的影响，针对项目计划管理方面施行的各类管理仍流于形式，造成管理两张皮现象等一系列问题，主要表现在：

（1）由于缺失项目的监管工具，造成项目的整体进展情况的把握只有项目管理员较为清楚，进而使得管理层对项目监管和指导力度不足，极易导致项目实际执行步骤与计划制定完全脱离，即计划的两张皮现象，使得项目的交付质量与及时性完全依赖项目经理的经验。

（2）由于项目产品的高精尖特性，专业成员计划编制参与度不足，造成项目组所制订的计划可执行性差，不仅存在层级不清，甚至还存在部分计划的执行逻辑存在矛盾和责任人不明确，以及计划执行的不确定性等情况，导致项目组成员及后续项目组工作事项执行无据可依，同时造成任务执行出了偏差以后扯皮现象频发。

（3）由于项目涉及范围广，项目执行相关联部门计划编制参与度不足，造成项目计划的制定只考虑到了设计、生产相关等较为片面的任务，部分甚至只着重强调了企业内部资源的使用计划，造成项目计划执行过程中出现资金、材料、设备等资源冲突频发，或是合作商等外部资源协同工作进度衔接不上，最终导致项目延期严重。

（4）由于项目计划的执行过程中，无明确的执行判定标准、快捷有效的监控工具和风险应对措施，导致管理人员无法对项目计划执行过程起到有效监督，只能等项目关键节点出现问题或交付产品质量不达标后才能发现问题，导致项目延期甚至失败。

3 实施对策

为彻底解决我国高端装备制造业项目管理的困境，结合作者在中航、中船等各大装备制造企业实施项目管理信息化的经验，建议企业可以从以下两个方面着手进行提升：

3.1 从企业内部软环境着手

3.1.1 重视项目的事前计划

计划是项目执行的根本，它确定了执行、控制和结项的方式和方法，为后续内部责任部门和外部合作厂商各项工作制定提供依据和基础，且贯穿整个项目执行全过程，决定着项目进程和最终质量。没有计划管理，项目执行中涉及的很多问题都无法解决。

故在项目立项之初，我们一定要制订一套由项目组全员（特别是各专业负责人）参与制定的项目计划管理体系，这样不仅能明确项目管理人员和各责任部门的分工，而且从专业上指导了项目工作有序进行，保障了项目的稳步开展和质量。

3.1.2 计划编制的层级结构一定要清晰、明了

计划编制的层次结构划分需要反应整个项目执行流程，体现出各个环节分工，这样就可以依据各环节分工，对计划、责任进行详细的划分和管理。

同时为落实项目计划的多级协同、全员参与，计划编制的层次结构建议至少划分为三级。大计划由决策层或计划管理部门或项目经理统筹编排，需要明确中计划所要执行的任务、各项任务所需要的时间以及各自实施顺序等；而中计划则由具体业务机构领导或各专业组总师负责编排，需要明确各个子任务以及每个子任务开始时间、结束时间、具体负责的人员等；而小计划则主要由各个专业组组长或具体业务人员负责编排，需要明确每个人的工作进度等。

只有通过这种层次结构明确、分工明显的计划编排，项目管理才有据可依，项目才能顺利大规模地开展。

3.1.3 计划编制内容的覆盖范围需要全面

项目计划从管理的广度来说，可以包含进度计划安排、质量计划、沟通计划、资源计划、风险计划、供应链计划等方面内容；从管理的深度来说，可以包含计划层次及结构、详细程度、执行策略、基线以及警戒线等。

这其中每一项内容都对项目管理起着重要的作用。因此对于每一个项目计划，都需要我们认真地对待，并从广度和深度上比对计划覆盖的全面性，从而将风险消灭在萌芽状态。

3.1.4 项目计划内容的制订需要尽可能详细

计划内容编制应该包括任务内容、工期、完成标准、资源、成本规划、前置任务、后置任务、任务属性、相关技术文档等信息。如果项目紧张，计划内容编制至少也需要包括四个方面的内容，即任务、工期、标准以及资源，这四个要素也是项目计划执行最基本的内容。

同时项目的工期越紧张，所需要制定的项目计划就要求越详细。正因为项目计划内容编制越详细，项目计划执行过程中不确定因素就可以提前暴露出来，进而提前预防和解决，这样项目执行也就越顺畅。

3.1.5 项目计划编制时需要设定明确的基线和警戒线

在高端装备制造业项目中，很多拖延虽然在发生之前是难以预料的，但对于项目计划管理来说，最好通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。通过项目计划基线和计划警戒线的设置，可以计算出计划最早完成和最晚完成时间，然后根据这两项时间再制定出最早计划进度曲线和最晚计划进度曲线。

如果实际执行计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线（警戒线），就说明实际计划执行可控。

3.1.6 项目计划执行中需要设置正确的偏差应对措施

项目经理在警戒信号出现后，应该立即进行全面的检查，了解各个工作环节的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后及时制定、决策相应的对策。

同时项目发生警戒和偏差后，应急措施应该是项目经理或项目团队提前预备好、设置的必要解决或缓解问题的补救措施。例如加班、增加人力和成本投入、调配资源、外委等。

3.1.7 项目计划执行监管落实到位

在执行中，作为项目的管理者应该更加注重小计划，因为计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。小计划的执行会影响中计划，甚至会影响大计划。如果等到发现中计划已经无法执行的时候，就说明已失去了最佳的调整时机，必将承担项目的拖期或成本的增加。

同时在计划执行过程中，通过有效的计划执行监管，还可以有效避免项目计划的两张皮现象出现。

3.2 从企业内部硬环境着手

3.2.1 保证数据的及时性、准确性、一致性

针对项目计划管理方面的数据，应该是项目组全体成员在任意时间、地点看到的都是一致的。且任何人针对数据做过调整，则其他成员都应该看到最新的。从而减少因为数据不一致、不及时而造成的工作偏差。

3.2.2 具备管理的联动性

针对高端装备制造企业内生产系统、营销系统、技术系统及管理系统四大体系已经有相对全面、专一的管理工具，因此为减少因为部门间管理联动性差而造成的损失，以及避免因为信息孤岛效应而带来的管理决策偏差，该工具需具备与其他工具互联互通的能力。

3.2.3 为项目管理者提供全面、高效、快捷的辅助工具

当前项目经理还有很大一部分工作精力耗费在项目的进度计算、问题追踪和风险的防范之上。如能通过预警提醒（资源、进度、风险、问题等）和进度分析等工具的引入，势必将项目经理从日常琐事中解脱出来，转而用于项目的计划整体管理之上，项目的执行效率也将有较大的提升。

3.2.4 管理的承载的灵活性

不仅需要能够完全满足企业当前计划管理体系的要求，而且还需要满足企业在未来一段时间内，管理体系优化调整的适应性。

4 结 语

高端装备制造业项目的计划管理是一项浩大的系统工程，不论在计划管理过程中，我们引入了何种管理体系，只有认真对待、严格执行，找准辅助落地的管理工具，并及时总结、适时调整，才能得到适合于企业及项目自身的计划管理方法，进而确保项目的有序推进，同时促成企业、项目的双双成功，达成既定目标。

主要参考文献

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