项目委托管理范文1
为帮助工业设计公司更好地进行项目管理，为今后业务拓展、业务模式转型奠定坚实的基础，本文通过阐述工业设计公司主流业务的优缺点，梳理设计流程、设计项目管理流程、委托式业务流程三者之间的关系，分析了委托式设计业务下项目管理的特点与决定设计项目成功的要素，进而提出委托式业务的设计项目管理应该在流程中设置两类关键性节点：设计沟通节点与收回设计费的财务节点。设计项目管理的成功不仅取决于任务、时间、成本、质量与持续发展力，也与项目进程中关键节点的设置与执行有关。
关键词：
工业设计公司；业务模式；设计流程；设计项目；项目管理
现阶段我国大多数工业设计公司主要承接由其他企业或组织的外包设计项目，虽然与客户尝试着不同的合作模式，但是仍以委托式业务为主。企业或组织（甲方）委托工业设计公司（乙方）做设计任务，双方通过签署设计合同约定设计任务，根据合同内容确认相应的设计成果，并按合同规定的时间与比例支付设计费用。对工业设计公司而言，这种由甲方委托的设计任务并支付相应费用的业务模式就是委托式业务。
1委托式工业设计业务
外部委托式工业设计业务模式是当前设计行业内的主流业务模式。根据委托方（甲方）的不同，委托式工业设计业务有的来自大型制造企业、中小型制造企业、政府事业部门，有的来自国外设计公司。委托式业务模式下，设计公司为不固定的企业服务，按照所承担的设计项目一次性地进行研发和取费，相对简单、直接。
1．1委托式设计的优势
（1）能在较短时间内提升设计公司的设计能力。委托式设计可以很便捷地为有需要的企业提供设计类服务。服务对象的多样化，可以让设计公司在一定的时间段内接触较多的设计类别、跨度较大的设计任务，有利于内部设计团队经验的积累与快速成长。客户的要求可帮助提升设计公司自身的业务能力。（2）帮助提升设计管理能力，以及项目间的协调能力。部分客户有与设计公司的合作经验，已形成一套完备的业务外包管理流程，可帮助设计公司提升设计项目的管理能力。委托式设计业务比较灵活，设计公司可能会同时承担多项设计业务，错峰管理可以让设计团队的精力得到有效集中与分散，协调设计团队与设计任务之间的冲突，提升设计公司的项目管理能力与协调能力。设计项目管理能力的提升不仅可以帮助设计公司在相同时间内承接并完成更多的设计任务，也能在一定时间内有效收回设计经费，直接影响着整个设计公司的运作与发展。（3）设计公司的业务内容拓展。由于国际合作日益密切，部分设计公司也逐渐开始承接国际设计任务，扩大委托方的地域范围。当业务委托方的要求逐渐提高，设计公司积累了较多的上下游配套企业资源时，可将现有业务逐渐向中高端设计业务延伸。当设计公司形成一定规模和以经验丰富的设计师为主要团队的设计力量时，可在现有的大量业务中，有甄别地选择适合公司未来发展的设计业务，拒绝部分不持续、不连贯、不适合公司未来发展、利润率不高的设计业务。
1．2委托式设计的不足
（1）容易造成行业间不符合市场规律的恶性竞价。由于行业环境还不够成熟，没有形成统一的标准作为参考依据，以外部委托设计为主要的业务模式易导致设计公司依靠价格战进行同质化竞争，进而导致设计公司资金不足，发展缓慢。（2）设计服务对象的多样化为设计公司本身的专业化发展带来一定的困难，会直接导致以下几个问题：①设计业务量的不均衡，为设计公司的正常运作带来一系列的棘手问题，如项目管理的进度控制、人员安排等。②要求设计人才的多元化，相应的团队管理难度增加。③设计师难以在工作中体现自我价值与应有的社会责任感。（3）由于设计业务的复杂性以及涉及委托方的商业秘密与知识产权等，外部委托式设计业务很难在设计公司内部自我复制，只能在经营管理等方面积累一定的经验，对设计师的脑力成本要求很高。
2委托式设计的全过程
设计公司针对委托式设计业务基本上形成了一套完善的流程与用人体系，既有利于设计公司内部团队的建立与设计任务的完成，也有利于与客户的及时沟通与反馈。笔者以设计人的思维将烦琐的业务流程简化为设计前、设计中、设计后三个阶段。委托式设计的完成不仅是设计任务的内容确定与设计制作的完成，更是包括该业务在法律合同上的确立与财务交涉的终结。
2．1设计前
进行设计前需要以合同的方式明确设计任务，并收到甲方的设计项目启动金，保证该项业务的有效性。设计公司（乙方）接受甲方委托的设计业务，双方签订设计合同，合同交财务部，设计启动金入账，进而下达设计任务。根据所承接业务的内容性质与工作量，成立项目管理团队，委任项目经理，组建设计团队与设计小组，安排更符合项目需要的成员。
2．2设计中
设计中阶段指工业设计公司从编制设计任务书开始，所进行的内部团队管理与设计过程的执行，并生成最终方案。由项目经理牵头编制设计任务计划书，各设计小组与人员也要编写相应的项目进度表，进入资料准备阶段，各设计步骤有计划地按序进行。生成初步视觉化方案时，先内部筛选，再将初筛结果交由甲方接洽人员，在一定工作日内提交初步反馈意见，设计团队再根据甲方的反馈进行修改与深加工。这个过程可按需要根据项目设计任务的总量和难度进行多次，形成双方认可的最终设计方案。
2．3设计后
最终设计方案交由项目经理，并收回全部设计费，该设计项目结束。设计项目管理的起止以设计合同的签订与结束为准。而设计业务的结束要以合同所规定的时间与内容适用时间为准。设计项目团队完成内部工作，下达最终设计方案与设计任务报告书交项目经理，由财务审核检查有无超期应收款，设计项目管理团队负责人完成设计费的收回，再向甲方递交最终的设计任务内容。乙方敦促甲方出具项目验收结束证明，并收回其余设计费。乙方继续遵守设计合同中关于甲方产品开发的保密协议内容，直至产品上市，经甲方授权同意方可公开设计细节。乙方内部在设计项目结束后还要继续进行项目总结，积累经验，推动公司的持续发展。
3委托式设计项目
设计项目的管控以项目经理人负责制为核心，通常由一个管理经验与设计经验都比较丰富的人来承担，根据该项目的内容量与时间周期，也可以是由一个具有明确分工、通力合作的小团队（一般不超过3人）负责。设计项目的全过程或各阶段都需要有一个相对应的项目管理过程，以设计合同的签订与结束为起止日期。
3．1委托式设计项目的特点
委托式设计项目是指在既定的人力资源、设计费用和制作周期等约束下，为完成甲方所委托的设计业务，并达到双方的预期效果，乙方所进行的一次性工作任务，包括各个相互联系的活动内容及过程。因此，对工业设计公司而言，委托式设计项目具有以下几个特点：（1）独特性。设计项目是一次性任务，任务完成即项目结束，不会有完全相同的项目重复出现，因此项目的独特性表现在其目标、环境、组织、过程等方面。（2）目标性。设计项目都有完整界定的最终期望结果，以满足客户需求为准。（3）临时性。单次性工作任务，一旦完成，项目组织即予以解散。（4）创新性。每个具体设计项目的内容和目标都有不可复制性，目标都是要创造出满足消费者需求或者是符合项目委托者要求的前所未有的新事物。
3．2决定设计项目成功的要素
设计项目管理的成功与否，不仅与项目的性质有关，与项目管理流程更是密不可分。决定设计项目成功的要素包括任务、时间、成本、质量与持续发展力五个方面。（1）任务。任务主要是指工作任务与范围，为了实现项目目标必须完成的所有工作，一般通过交付物与交付物标准来定义。需明确指出“完成哪些工作就可以达到项目的目标”。这一点对项目管理来说非常重要。（2）时间。项目时间相关的要素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目所需的总时间，也规定了每项活动具体开始和完成的日期，并考虑活动间的相互关系。（3）成本。成本指完成项目所需要的款项，包括人力成本、原材料成本、咨询费等。设计项目的特殊性决定了设计项目的成本控制主要集中于人力成本，与工作效率有直接关系。设计项目的成本应与业务完成的财务预算相一致。预算有一定难度，取决于项目经理的经验和能力。（4）质量。整个设计项目结果的质量主要由项目经理把握，要充分理解客户要求与终端用户的需求分析。为了设计结果的质量，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。（5）持续发展力。设计项目的持续发展力指对外要满足客户的需求，借此项目稳定客户关系，为后续合作打下基础；对内通过项目发展内部人员、增加内部技术积累，注意设计过程中资料的收集与整理。根据客户行业的发展前景尝试在已完成项目中做一些新的变化，为以后的项目发展、项目进化做准备。所以持续发展力虽然不是关系项目完成的直接要素，却是以项目推动企业发展最重要的因素。
4设计项目管理过程中的有效方法
工业设计公司的项目管理工作主要包括对内、对外两个方面，对内是设计团队的构建与设计过程、制作周期、成本的管控；对外主要是与甲方的及时沟通，不仅仅是为了收回设计费，也有利于明确设计任务、缩短设计周期、节约设计成本。设计公司可以在设计项目过程中，通过设置关键节点来有效进行项目的管理与控制。由于项目管理工作具有两面性，关键性节点的设置也分为两类。一类是用于设计沟通的关键性节点，与设计任务的内容量、难度、项目周期有关。在制定项目进度表时就应该计划好，乙方向甲方定期汇报设计进度，或是双方的交流情况。同时还要做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，保证项目进展顺利，按时按质完成项目。在遇到设计复杂项目时，可以将难点与重点问题提出来进行研究，即时给予客户反馈，或者邀请客户的相关负责人一同参与。要注意设计项目进程中需有视觉化形象的产生，有利于向客户展现项目阶段性成果。另一类是收回设计费的财务关键性节点，与合同签订的细节有关。设计经费是否即时到位会直接影响工业设计公司的正常运营与精力投入程度。设计项目启动阶段应收到30％～50％的设计费，最终设计方案交付前应累计收到设计总费用的80％以上，设计尾款则应该在甲方验收设计结果后的一定工作日内全部收回。
5结语
委托式设计是中国设计行业内主流的业务模式，是一种相对简单、直接的甲乙双方合作模式。设计项目的管理方法、流程、控制手段必然要根据企业业务模式与设计过程的特殊性来确定。设计流程、设计项目管理流程、委托式业务流程三者之间的关系梳理能让设计师、设计管理人员更好地了解彼此之间的工作内容。设计项目管理过程中可以通过设置沟通与财务两类关键性节点来更好地管控项目周期、设计结果、设计组织与设计成本，同时注重设计项目的持续发展力。
作者：孙虎 单位：西华大学
参考文献
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［3］黄昌海．基于项目管理视角的整体包装解决方案设计［J］．包装工程，2011，32（5）：116－119．
项目委托管理范文2
1、企业物业管理的内涵比较
企业对物业进行自行管理，也称之为自管，是由企业业主直接管理自己的物业。根据物业管理实施主体的法人地位，可以划分为企业下属物业子公司、企业物业管理项目部或管理中心，但随着物业业务的不断发展，无论项目部门或是管理中心，都必须发展为具有独立法人资格的公司。物业管理的委托管理模式是基于物业管理权利主体与业务实施主体的分离，由企业委托专业物业公司或机电、保洁、绿化等专业公司从事项目管理。委托管理模式分类较多，分为全权委托、委托监管、并行委托等主要形式。
2、企业物业管理模式的优劣势比较
企业物业自行管理具有明显的优势，由于从属于或曾经从属于企业本身，物业管理的机构、人员以及财务系统都与企业是一体的或与企业是集中管理模式下的分支体系之一，因此，企业物业的自行管理存在天然的优势———与企业业主的密切联系。从经济意义出发，企业业主作为物业权利所有者，物业管理公司或部门作为物业业务实施者（管理者），二者之间必然存在着“所有者———管理者”之间的信息不对称矛盾，这就会导致信息不对称容易引起的管理成本问题。显然，企业物业的自行管理，可以减轻信息不对称问题引起的主体之间的矛盾问题。如企业内部上下级沟通的便利性，信息的互通性，无论是物业管理运作上的便利性还是体现企业管理文化的直接性，都可以予以实现；同样，物业管理过程中如果需要上级企业的支持，无论是新制定制度的批准还是某些服务功能的增加，相对于呈分离状态的独立物业管理机构来说，自行管理模式有明显的优势。并且，从成本角度，与企业呈一体化的物业管理，能够为企业节约成本费用。但是，应该看到企业物业自管，由于企业自身的持续而欠缺物业管理专业性，物业管理的低效而导致额外成本过高是企业物业自管存在的问题。另外，企业与物业管理的一体化，责任实施主体与权利主体的一体容易导致责任的推诿，从而致使物业管理责任由于“搭便车”的存在致使物业管理效率低下。显然，自管模式的良性发展需要企业自身拥有专业的物业管理队伍，并通过物业人员培训或引进补充管理队伍，不断强化物业管理部门的管理经验。物业管理的委托管理模式是基于物业管理权利主体与业务实施主体的分离，由企业委托专业物业公司或机电、保洁、绿化等专业公司从事项目管理。委托管理模式分类较多，分为全权委托、委托监管、并行委托等主要形式。相较于企业物业的自行管理模式，首先是企业从附属的物业管理业务脱离出来，而从事于自身长期进行的且最具有专业性的主营业务，提高了企业经营的效率；其次是物业管理业务方面，专业的物业管理公司具有专业的物业管理队伍，高效的物业管理业务流程；再次是多样化的委托管理模式，丰富了物业管理行业的可持续发展，在社会化专业分工的优势基础上，真正实现了“权责分开，效率优先”的现代化企业管理发展需求。但是，企业物业委托管理模式也有显然的缺点，相对于自行管理来说，物业管理费用十分高。另外，企业与物业管理公司之间，存在一定的信息不对称问题，对于物业公司的项目运作并不完全可控，可能造成物管费用过高；同时，企业与物业管理公司之间的沟通不顺，企业不断更换物业管理公司的情况也较为常见，会造成企业支付的费用进一步增高。
二、企业物业管理两大模式的发展趋势比较分析
就我国目前物业管理行业的现状来看，企业物业自行管理的模式仍然占企业物业管理市场的一部分份额，尤其是企业自建，物业也就顺其自然以自管模式为主。这与我国企业发展的现状有密切联系，即如前所述，企业可以节约成本，可以实现对物业管理的无信息损失“上传下达”，可以有效管理物业项目部门的服务项目规划或实施等等。而且，对于我国早期的企业，尤其是国有企业，通常是艘“航空母舰”，经营的业务除了主营业务，几乎都是作为企业的自营项目。另外，相较于物业管理的委托管理模式，即专业物业管理公司对于企业也是有一定的选择的，如研究发现，物业管理具有规模效应，如果物业管理面积未达到其管理的盈亏临界点，专业物业管理公司不会接受这样的委托业务。因此，就成本角度企业物业自行管理仍占有一定的市场份额；但从专业化分工视角，委托物业管理将成为企业物业管理的未来主要模式。而在我国经济发达的地区与城市，企业物业委托管理模式已经开始发展甚至成为主要的物业管理模式，这与物业委托管理的效率是密不可分的。如前所述，企业若要克服自行物业管理模式效率的低下，需要培养自身的专业物业管理人员，或是通过培训或是引进模式。诚然，相对于自行物业管理，企业委托物业管理中由于具备专业的物业管理人员而效率较高。因此，从这个角度来看，无论是自行物业管理还是委托管理，专业的物业管理人员成为关键，那么，两种模式的优劣势共同决定了处于效率考虑，企业物业未来的发展趋势将出现“职业物业管理经理人”。从西方发达国家的物业管理实践来看，专业化也是物业管理行业最显著的特点之一，以美国为例，物业管理公司一般只负责小区的整体管理，具体服务内容由业主委员会征求业主意愿后决定，有关业务则由物业管理公司聘请专业的清洁、保安、设备维修等服务公司承担。我国在借鉴西方国家先进制度的基础上，已从2005年开始推行物业管理师制度，也称之为物业管理职业经理人制度，并于2007年培养出第一批专业化的注册物业管理师队伍，这些注册物业管理师基本上都隶属于专业化的物业服务企业。企业物业管理势必往更高效的模式发展，预计独立的物业管理CEO会像注册会计师一样，受雇于物业管理公司或物业管理事务所，成为物业管理行业发展趋势中的关键一环。正如前文比较的一样，企业主营业务与物业管理业务的分开，适应了社会化专业分工的发展趋势，能够提高物业管理效率也使企业自身专注于主营业务，提高企业的经营绩效。而企业委托物业管理模式分类较多，根据委托权利的是否继续细分分为的全权委托、并行委托等方式。可以看出，全权委托模式对于企业来说较为简单，而对于物业管理公司来说则需要具有较强的统筹管理能力，如果物业管理公司采取聘用专业物业管理人员针对项目进行管理，将企业物业中的各个组成部分的分包进行有效组合与管理，将不断提高物业管理的专业化与效率，促使企业物业管理具有明显的现代化特征。
三、结语
项目委托管理范文3
核电站建设周期长，设备种类繁多数量庞大进口物项多，精密仪器设备价值昂贵，大宗材料规格型号和标准等级繁多，管理不善易出现混用、错用及相关部门因责任界定不清出现相互推诿现象。这就需要一支专业化物资管理团队来完成物资管理工作，物资的管理模式是确定其组成的前提。
2核电站建造期物项管理模式
核电站建造期，现场物资的管理模式不尽相同，各有特点，主要采用的模式有如下两种:
（1）自主管理模式，物资由采购方自行管理，负责计划、接货、检验、储存、维护保养、发放控制、废料回收、数据管理、消缺等工作。秦山二扩项目、福清项目采用此模式。
（2）委托管理模式主要分为两类：一类是将物资委托建安承包商管理，岭澳二期采用此模式。另一类是将物资管理委托给专业化的仓储承包商由其负责实施，海南项目采用此模式。
3自主管理模式的工作任务及优缺点
核电站建造期物资的自主管理是根据工程规模合理有效的配置仓储资源，自行组织机构管理物资，协调处理相关问题，使物项安全、可靠、有效的投入到后续工作中的管理方法。自主管理模式现场物资管理工作，包括滚动到货计划和需求计划衔接工作、物项催交、接货、短倒运输管理、开箱检验、问题处理、NCR和CR单处理、竣工资料移交、物项存储及维护保养、出入库管理、废料回收、供货商现场服务管理等工作。
3.1自主管理模式的优点
（1）有利于准确掌握物资管理的关键数据，积累工程管理经验，比如可以掌握大宗材料的实际消耗情况，为后续项目采购提供可靠的基础数据；
（2）有利于加强材料的领用、退库管理，严格控制物资的流失，尤其剩余物资的退库、报废物资及包装物的回收、专用工具返库等，达到降低成本的目的；
（3）有利于培养物资管理人才，降低管理成本，为后续工程提供物资管理人才的输送；
（4）有利于掌握物资实际使用时间，从而为采购提供合理的供货时间，为以后项目的经济、科学管理提供支持；
（5）有利全面推行物资仓储的信息化管理。
3.2自主管理模式的缺点
（1）人力资源投入多，管理成本较高；
（2）自身的安全管理风险有所提高。
4委托管理模式的工作任务及优缺点
委托管理模式主要是将物资的仓储管理部分委托承包商或专业管理团队负责的管理方式，委托方负责对被委托方工作的组织协调和监督检查，问题的协调处理等。
4.1委托管理模式优点
（1）委托方存储风险转移，人力资源投入少，接口及协调处理工作显著降低;
（2）可以减少委托方及被委托方物资管理工作之间的矛盾，工作效率较高。
4.2委托管理模式缺点
（1）核电工程物资数据难以掌握;
（2）仓储费用、管理费用预算不好掌握，运行成本可能超过自主管理模式。
5两种管理模式比较
自主管理模式：管理工作量大、管理较主动、有利信息收集、运营成本低、接口工作量大、业务认知较高、有利人才储备。委托管理模式：管理工作量小、管理较被动、不利信息收集、运营成本高、接口工作量小、业务认知较低、不利人才储备。
6关注重点问题着力改善解决
福清现场采用的自主管理模式能够充分发挥其优势，但在运作过程中仍存在问题，本人根据多年的总结试提出以下重点问题并给予建议，从而采取合理措施进行改善和解决，减小或避免对施工进展的影响。
（1）建立应急采购机制。福清现场采用的自主管理模式，总包方需承担库存风险，有时会出现因保管不善导致物项丢失现象，这类问题往往发现于安装单位领用时，发现时间较晚，向总部采购部提出采购申请后，审批流程较复杂，处理时间长，从而影响安装进度。现场应充分发挥自主管理模式管理主动的优势，建立应急采购机制，明确相关部门的职责及审批程序，对于仓储期间丢失问题，本着为工程进度和现场服务的原则，快速采购至现场满足施工需求，一般可以通过与运行成熟的核电物质供应中间商签署框架协议，由其负责采购供应，亦可通过委托承包商采购也是比较快捷的方法。对于独家供货物项、进口物项和特殊制造要求的物项，由于供货周期长应作为重点主抓，可采用项目间调拨、“以高代低”等方式快速供应。
（2）建立信息化管理平台。已采购物项的总信息北京总部无法提供或提供信息不准确，现场只知道到了哪些物项，而无法得知还有哪些已采购但未到货，导致现场工作被动，跟踪和催交到货工作量大。安装单位申请材料数量及使用情况，现场亦难以得知，造成对物项的失控。工程公司应利用自主管理模式信息收集有利的优势，建立信息化平台，将已签采购合同的物项信息实时更新于平台上，以便现场及时掌控已到货和未到货信息，有利于现场物项问题跟踪和催交货物更有针对性，并将此平台共享建安承包商，要求对材料的使用情况进行实时录入。做到总部、现场、安装单位共同维护管理平台，这样有利于及早发现漏项、缺量等问题尽早采取措施补救，也能够减少由于信息流转不畅造成的额外工作量。
（3）优化接口，提高工作效率。物项开箱检验问题及仓储期间由于保管不善导致的设备问题，均需通过总部采购部项目负责人处理，现场缺乏主动性，只能多次督促询问，进展缓慢。结合自主管理模式管理主动的优势，现场部应和供货商建立公函往来渠道，总部应给现场物资管理部门授权，允许其在授权范围内要求供货商处理相关问题，增强了现场管理的主动性，优化了问题处理的流程，提高了工作效率。
（4）建立材料领用审核及余料回收制度。目前福清现场在自主管理模式运行下对安装单位的材料领用审核及余料回收管理较薄弱，施工部门只负责审核安装单位材料的领用量，未对库存量及领用量做严格审查，导致现场可能发生材料的领用量与实际使用量不匹配，从而产生大量余料和废料。现场部应制定材料领用审核及余料回收制度，严格要求安装单位执行。并审查安装单位领料单确保按需领料、巡查安装单位切割材料的正确性及现场余料确定余料数量等，设置统一回收地，专人负责管理，特别是大宗材料的废料等应重点关注，从而降低工程成本，做到全程控制。
7结束语
项目委托管理范文4
一、从罗山市民会馆到华爱社区管理中心
(一)“罗山模式”
罗山市民会馆是国内最早尝试政府委托、社团托管社区服务中心的结果。浦东新区成立以来，一直寻求“在社区建设中引入市场机制，营造一个突破部门分割的体制、从社区需要出发的新的综合性社区发展设施”，1996年罗山市民会馆应运而生。罗山会馆采用了由社会发展局(及罗山街道)出土地和房屋，并承担改建的土建费用，浦东新区社会发展基金会(以下简称“基金会”)运用社会捐款投资会馆的主要设施，青年会承担会馆管理的共建方式。会馆占地面积4000平方米，建筑面积2260平方米，包括“999市民求助中心”、罗山敬老院和市民休闲中心等三大主要服务设施。自成立到2000年11月，参加活动或享受服务的市民已达71.4万人次。罗山模式的特点是“政府主导、各方协作、社团管理、市民参与”。会馆在政府所提供的场所、资金以及指导下开展服务，与社会发展局、街道、基金会等多方协作。市民参与会馆活动、享受会馆服务，并通过参志愿者活动、派代表进入管理委员会等方式参与会馆的制度建设。管理上则形成了管委会(由参与会馆共建的各方派代表成立)管大的决策、青年会管项目和财务监督、馆长(青年会委派会内骨干出任)负责日常事务的一套较为完整的运营管理模式。并且于2000年，依托罗山社区公共服务设施，创建了一个与母体有联系的、独立的新社会组织———罗山会馆。
(二)“华爱模式”
但是，“罗山模式”没有就此止步。2002年12月，青年会以“民办非企业”形式，在浦东注册成立了上海华爱社区服务管理中心，并在罗山市民会馆的基础上，将活动范围扩展到全市多个区县，先后管理了浦东新区潍坊科普中心、黄浦区人民广场街道公益组织服务总社、人民广场老年活动中心、卢湾区打浦桥街道家庭儿童服务指导中心、打浦桥街道社区文化活动中心、淮海社区活动中心、上海市青少年科技探索馆及天目西社区公共体育中心等十余个各具特色的社区中心。如果说“罗山模式”是政府购买社会组织托管式服务的起点，那么“华爱模式”在以下两个方面向前推进:一是以购买服务为基础的政社合作的进一步深化;二是以社团托管为基础的社区托管服务的规模化和专业化。
1．购买服务基础上的政社合作推进
第一，免费托管的“罗山模式”。“罗山模式”起步于社会组织对社区公共服务设施近乎无偿的托管服务。1996年，罗山市民会馆开张，政府以固定资产(馆舍及装修费用)投入和添置设备的形式占了大头，青年会投入47万元现金作为开办费用。根据双方协议，政府以“零租金”将馆舍提供给青年会使用，会馆运营后的所有费用包括人员工资、福利等由青年会承担。1998年，罗山敬老院交由青年会管理，街道也仅对该公房免租，没有给予日常营运补贴，甚至青年会自1998年垫支的50万元开支至今，会馆财政支出的担子全压在了青年会身上。1996年，青年会投入启动资金40万元，1997年投入18万元，1998年投入10万元。1999年，在财政收支基本持平的基础上，青年会又支出10万元发展新项目。一个社区公共设施只是生产社区公共服务的一份资产，要产出公共服务，只有资产不行，而运用资产、获得服务过程中，无论服务效果如何都需要花费。这也是中国社会科学院社会政策研究中心评估小组将罗山市民会馆经营过的公共服务项目进行分类，逐一认定其公共性和经济性，制定出社区服务中心项目成本类型与盈亏测算一览表的缘起，以期在服务收费与政府补贴之间达到平衡。第二，有偿付费的“华爱模式”。后来华爱托管的社区服务中心，超越了这种无偿托管模式，向政府有偿购买社会组织服务方向转变。2005年12月，黄浦区打浦桥街道办事处将打浦桥社区文化活动中心委托给华爱管理。其中，物业管理通过外包方式由专业公司负责;社区文化服务则由华爱负责，包括对一幢社区中心大楼的管理以及相关活动的开展等。打浦桥街道除了前期投入设施建设费以外，全额支付华爱在打浦桥社区文化中心的人员工资、办公日常开销、活动经费等，每年购买服务费用达200多万元。华爱则根据不同的对象，分别提供无偿服务、低偿服务和市场化服务。中心现在365天不关门，每天开班数和团队活动数均在15个以上，每年服务的市民达60余万人次，服务对象涵盖各年龄段人群。2008年，石门二路街道将位于康定东路85号(原为张爱玲故居)的3050平方米的大楼改造为社区文化活动中心并委托华爱管理，第一年就支付管理费约160万元，主要用于人员、物业管理、活动开展，以及水、电、煤、房租等费用。从罗山会馆的无偿托管，到打浦桥和石门二路社区文化中心动辄上百万元的年度购买费用，说明政府对社会组织的劳动付出、托管服务过程发生的正常费用的认可及相应的支付，标志着在购买服务基础上政社合作关系的进一步深化。这背后则是政府购买服务生态的改变、社会组织地位的提升，以及社区公共(文化)服务提供社会化的推进(如上海黄浦区包括打浦桥在内的10家社区文化活动中心，已基本实现社会化和专业化的管理运作)。
2．社会组织社区托管服务:规模化和专业化
目前，华爱托管经营15个社区服务中心，2005—2015年，华爱共服务1475万人次，年均达134万人次。截至2016年12月，该年度服务人次已达230多万，服务项目达30多项，同时华爱旗下有全职职工160余人，会员2117人，志愿者4000名。由此可见，华爱走上了专业化服务的道路。第一，服务领域的专业化。华爱托管的社区中心中，有2家是针对所有居民的综合性社区服务中心，4家针对所有居民的社区文化服务中心，4家针对老人的养老院/日托，以及4家针对儿童、青年的科技、教育培训需求的服务中心，从而形成了教育、体育、科普、养老、文化等专业服务领域。第二，华爱的专业化服务体现在“六个一”特色上，即拥有一条明确的服务理念、一套完整的项目管理评估系统、一个专业的培训机制、一直成熟的工作团队、一群有效的志愿队伍、一个广阔的交流平台。尤其是已经形成了一个比较完善的社区服务模式，该模式以居民需求为导向，运用专业化的运作方法，制定流畅的制度保障，打破地域概念，鼓励居民参与，志愿服务蔚然成风，并有完整的调查评估程序。“政府主导、各方协作、社团管理、市民参与”的“罗山模式”已经更新为“政府采购，委托管理，市民参与，运作精细，职能规范，科学评估”的华爱新模式。第三，服务平台化和中介化的细化定位。在托管众多社区公共设施的基础上，华爱将自己的服务目标进一步定位为:其一是培训和建立社区服务管理专业队伍与志愿人员队伍;其二是组织非营利机构学习交流，共同提高运作能力;其三是为社区提供社区设施管理的咨询服务;其四是评估社区管理设施的使用情况。这一定位显示，华爱正在从单纯的设施托管性组织朝着平台性和中介性组织方向发展，以期为同类组织的发展，专业人才的培养，以及社区设施托管活动的开展服务。
二、关于“华爱模式”的思考
项目委托管理范文5
1德国科技计划体系
长期以来，德国联邦政府主要通过制定和实施重点科技领域的科技计划实现对科技的引领、指导与宏观管理;德国科学基金会(DFG)通过资助科学家自由探索研究、特殊领域研究、重大研究计划以及青年人才和团队建设来促进基础研究和前沿科学研究的发展。为应对竞争日益激烈的全球经济社会形势，2006年，德国联邦政府出台了第一个全国性、跨部门和跨领域的科技发展战略———“高技术战略”，以此为抓手，聚焦尖端技术未来重点发展领域，以提升国家整体创新能力，确保在未来重要市场的领先地位。随着气候变化、人口结构转变、疾病传播、原材料紧缺等全球性挑战的日益严峻，联邦政府强调技术变革应为人类利益服务，在2010年将“高技术战略”的重点从原先的17个技术领域的开发调整为面向气候/能源、健康/营养、交通、安全和通信5大需求领域的创新。2014年，联邦政府再次调整“高技术战略”，使其更加注重技术创新与社会需求的结合，并将创新范围扩展到社会创新。目前，“高技术战略”确定了6个重点领域的科技计划，促进技术转移和知识产权保护、扶持中小企业研发等政策引导类科技计划以及10个针对重大需求、需提出系统解决方案的专项计划。目前，德国形成了由领域科技计划、政策引导类科技计划、专项科技计划和国家科学基金计划四类计划为主体的、层次清晰、重点突出的科技计划体系。德国联邦科技计划由联邦各部门按照职能分工进行组织实施与管理，其中，联邦教研部(BMBF)是联邦政府最主要的科技主管部门，掌管近60%的联邦政府研发经费，主要负责基础研究、关键技术、生命科学和可持续发展研究领域的科技计划。目前由联邦教研部负责的科技计划主要有“可持续发展能源研究框架计划”、“健康研究框架计划”、“原材料经济战略计划”和“安全研究计划”等。联邦经济与能源部(BMWi，原联邦经济与技术部)是联邦政府第二大科技主管部门，主要负责创新政策和产业相关研究，管理能源和航空领域的科学研究以及面向中小企业的科技计划。目前由联邦经济与能源部负责的科技计划包括“第6能源研究计划”、“电动汽车信息通讯技术资助计划”、“联邦政府航空战略”、“中小企业创新促进计划”以及“风险资本补助计划”等。联邦其它有关部委，如联邦农业部、交通部、环境部等管理与本部门职能相关的科技计划。目前由农业部负责的科技计划主要有“生物经济政治战略”、“可再生资源替代石油”、交通部负责“可持续交通计划”、环境部负责“气候保护2020行动计划”等科技计划。除部门各自负责的科技计划外，联邦政府跨部委科技计划采用联合管理、联合资助的组织实施方式，参与部门按领域分工管理计划中某一部分，主管该计划的部门负责组织协调。德国联邦16个州政府在科技事业方面均享有自主管理权，可组织实施针对本州的科技创新计划，也可在协议基础上与联邦政府共同承担对科技计划的资助，例如“精英大学计划”、“高等教育公约”等。各州的科技计划由各州科技主管部门负责;对于联邦和州共同资助的科技计划，德国科学联席会(GWK)负责协商、确定双方资助比例和组织实施方式。
2德国科技计划预算与管理机制
2．1德国科技计划的预算机制
德国科技计划预算纳入政府财政预算，经费经议会批准通过，议会批准的预算经费由财政部拨付给各部门。具体而言，德国联邦科技预算的流程可分为三个阶段，体现了自下而上、上下协调及独立监管的特点:(1)联邦部门预算草案编制阶段。由财政部下达预算编制指导与要求各部门在3月1日前将本部门科技支出需求上报财政部财政部第一次汇总各部门支出需求形成联邦科技预算草案。(2)审计与修改阶段。财政部将联邦预算草案提交联邦审计局审计局对预算草案的合规性和效益性进行审计财政部与各部门协商对审计后的预算草案进行修改财政部第二次形成联邦预算草案，待提交联邦政府。(3)联邦预算案的审议与决议。财政部向联邦政府提交预案算草案联邦内阁通过后，议会对预算草案进行审议(包括“三读”审议和两院通过)议会批准预算案财政部向各联邦部门拨付预算款。
2．2德国科技计划的委托管理机制
为减轻政府的管理负担，联邦和州将科技计划的执行与管理工作委托给具有科技专业知识和科研创新管理能力的专业化项目管理机构(Projekttr?ger)代管。专业化项目管理机构在科研项目的申报咨询、组织实施、过程管理、监督评估、成果转化以及科技发展战略咨询、科普宣传、国际交流与合作等方面发挥重要作用，成为科技计划委托方(联邦和州政府)与科技计划承担方(高校、科研机构和企业等)之间的重要中介机构。项目管理机构主要负责组织实施政府科技资助计划，管理科技项目，具体工作包括:①针对不同的需求者提供有关科技计划的专业咨询;②负责预备项目的遴选，完成遴选清单并提交委托部门(部分项目管理机构有权就一些资助计划自主决定遴选结果);③监督项目实施进展;④评审项目成果及转移转化效果。联邦部门通过建立统一、集中的科技项目资助信息管理系统来掌握科技计划的进展、经费的流动、科技项目现状等信息，以及监督项目管理机构的工作。项目管理机构同时也定期向委托部门汇报任务完成情况。除组织实施科技计划外，项目管理机构还承担政府部门委托的其他业务，例如提供科技政策咨询、协助制定科技资助计划、组织交流研讨会、推进国际合作、传播知识等任务。联邦政府起初将专业化项目管理机构设立在部级科研中心内，像德国电子同步加速器研究所(DESY)、德国宇航研究中心(DLR)、于利希研究中心(FZJ)、卡尔斯鲁厄研究所(KIT)均有专业化项目管理机构落户。2010年后，德国科技计划管理面向全社会公开，一些协会、公司甚至个人都可以参加联邦教研部等部委组织的项目管理招标，中标者可以代管政府部门科技计划。目前，德国已形成了由10多个专业化项目管理机构组成、拥有3000多名管理人员的科研项目管理体系。德国项目管理机构主要包括三种类型:依托大型科研机构建立的项目管理中心、咨询公司性质的项目管理机构和依托产业协会建立的项目管理机构。其中有代表性的12家项目管理机构的名称、成立时间、业务领域和联邦政府委托部门。
2．3项目管理机构运作机制案例分析
以依托在德国宇航研究中心(DLR)建立的项目管理机构(以下简称PT－DLR)为例，分析项目管理机构与政府部门之间的委托管理与项目评审机制。PT－DLR主要承担联邦教研部、经济与能源部和健康部以及一些联邦州在健康、创新、环境、文化、教育、关键技术等领域的科技计划代管工作，同时承担一些科技政策咨询工作，其80%－90%的科技计划代管工作来自联邦教研部。PT－DLR是租用DLR办公场地的一个独立的机构，在行政和经费上均无交叉，但PT－DLR是否接受联邦教研部、经济部的计划委托等战略决策则需要通过DLR董事会批准。PT－DLR的运行经费和人员经费由竞标所承担的科技计划来支付，即每承担一项科技计划的管理由相应的委托方支付一定的经费作为项目管理机构的运行费用。PT－DLR根据委托部门的计划招标指南进行项目招标，小型项目评审由机构内部评审专家负责，评审后确定遴选清单提交联邦部委审批;大型项目的评审，先由机构内部评审专家进行初步筛选，通过初步筛选的申请交由外部专家进行书面和会面两种评审方式，再由PT－DLR将评审后的最终遴选清单提交联邦部委审批，最后以联邦部门的名义遴选结果。 PT－DLR外部专家来自包括两部分，一是其他专业化项目管理机构的评审专家;二是专家库，专家库主要由相关领域的国际知名专家组成，每半年更新一次，由于项目申请评审需要面试环节，因此目前专家库中多数专家来自欧洲。为提高管理水平和服务质量，PT－DLR引入质量管理系统，并得到ISO9001认证，致力于实现科研项目的依法管理和可靠、公平、透明、独立的项目管理。
3德国科技计划的组织实施模式
德国联邦政府对不同的科技计划采取不同的组织实施模式。根据委托管理流程和决策的集中分散程度，可以将其归纳为以下四类:①联邦政府部门直接委托项目管理机构负责管理的一级委托管理模式;②集中委托和分散委托相结合的二级委托管理模式;③专项计划的集中协调管理模式;④专项计划的分散管理模式。
3．1一级委托管理模式
一级委托管理模式主要适用于单个部门负责的、资助方向明确的科技计划，其管理模式较为简单，科技计划主管部门直接委托一个项目管理机构，并在申请指南中明确该项目管理机构。申请者针对申请过程中的问题向委托的项目管理机构咨询，将项目申请书提交项目管理机构。项目管理机构组织对申请进行评估，并将遴选结果交联邦部门审批。之后，项目管理机构负责对项目实施全过程进行监督与评估。目前联邦教研部的“可持续发展能源研究框架计划”、“健康研究框架计划”、联邦经济与能源部的“国家电动汽车开发计划”等科技计划都均采用此管理模式。
3．2二级委托管理模式
多部委联合参与、资助方向不明确的科技计划管理，参与部门一般会先联合委托一个项目管理机构征集项目方案，并对项目方案进行评估，之后根据项目方案内容进行课题领域归类，并分配到相应主管部门。各部门再分别委托各自的项目管理机构负责接收正式资助申请并组织项目实施。在此过程中，发生两次政府部门与项目管理机构之间的委托行为，因此称之为“二级委托管理模式”。与“一级委托管理模式”不同，“二级委托管理模式”的一个特点是项目管理机构对科技计划具有咨询功能。此管理模式的优势在于避免了不同部门之间因为单独开展资助可能造成的双重资助的风险，同时可实现科研项目在创新价值链多个环节的持续支持。“第六能源研究计划”下的“储能”和“未来电网”联合资助计划采用此管理模式。
3．3集中协调管理模式
德国专项计划涉及的主体包括企业、高校、科研机构等创新主体以及联邦政府、州政府、专项计划总体工作组等管理主体，其管理体系比单部门和跨部门的科技计划更为复杂，一般采用“集中协调管理模式”，即设立一个由企业、高校、科研机构、政府代表组成的工作组，自上而下的对科技计划任务进行分解，对计划目标、研究问题和行动领域进行顶层设计;在计划实施过程中建立协同研究平台，确保计划有效实施。德国“工业4．0”以及“能源供给智能改造”2个专项计划采用该管理模式。对于分工明确、研究领域交叉不强、不太需要协同机制的专项计划多采取分散管理的模式，即各部门分别负责各自领域的科技计划管理工作，并不需要建立协调工作组。“个性化医疗”、“网络服务”等专项计划采用分散管理模式。
4主要研究结论和启示
4．1结论
德国科技计划具有相对稳定的特点，最高的科技计划———“高技术战略”能在较长一段时间内保持相对稳定，即使面临不断变化的国内外局势和科技新形势，也仅对原有最高科技计划进行调整和完善，而非完全地废旧立新，这种政策上的稳定性有利于国家科技计划的合适实施。德国科技计划体系层次清晰、重点突出，“高技术战略”涵盖了德国很大一部分科技计划，自2006年实施以来，在重点领域部署了多种类型的科技计划，并根据需要及时对其进行评估和调整。截止2014年，德国“高技术战略”已接受3次评估，评估显示其实施效果良好，所涵盖的各类型科技计划得以延续与完善。此外，德国的科技计划横向分类和分工比较明晰，纵向层次感较强，突出了重点研究领域。德国科技预算在制定上体现了自下而上、上下协调及独立监管的特点。从预算编制到预算执行都有完善的监督体系，科技资助计划信息化管理使科研项目资助经费的执行高度公开与透明。德国科技计划的管理多采用委托管理的方式。专业化的项目管理机构受委托承担科技计划的全过程管理，减轻了政府的管理负担，弱化了政府部门的权利。专业化项目管理机构的独立性和专业化保证了项目评审的客观性。针对不同类型的跨部门科技计划主要采用二级委托和集中协调两种管理模式，解决了跨部门科技计划中的项目重复部署、多头管理等问题，提高了跨部门科技计划管理的效率，实现了研究项目在创新价值链多个环节的持续支持。政府部门通过多种手段监督与评价项目管理机构的工作。
4．2启示
科技资源配置在一定程度上体现在科技计划上，我国对科技的投入逐步加大，制定了多种科技计划，但这些计划缺乏顶层设计和统筹考虑，每种科技计划都兼顾领域较宽，涵盖方方面面;整个科技计划体系层次不清晰，重点不突出，呈现“碎片化”，导致了我国现行科技计划体系庞杂、相互交叉，不断扩张。科技计划的实施效果决定着科技成果的产出。目前我国科技计划主要采取“谁负责、谁管理”的方式，管理部门众多，各管一块，各管一段，管理模式较为单一，政府部门直接管项目。尝试建立委托管理制度和项目管理机构是我国科技计划管理改革的一项紧迫任务，由专业化项目管理机构接收项目申请、组织项目评审、立项、过程管理和结题验收等，使政府从日常管理和资金的具体分配中解放出来，转变政府科技管理职能。并鼓励具备条件的社会化科技服务参与政府科技计划代管竞争，推进专业机构的市场化和社会化。完善国家科技计划项目管理信息系统。通过统一的信息管理系统，对科技计划的全过程进行信息管理，实现项目流程管理的信息化，并向社会公开非涉密信息，接受公众监督。
作者：葛春雷 裴瑞敏 单位：中国科学院文献情报中心
第二篇：航空科研计划管理方案
1安全管理模块
1.1安全配置。
安全配置是系统权限控制体系中的记录级控制手段，是用来控制用户对其存取范围的数据操作权限，类似于控制具体的操作按钮，如增加、删除、查看等操作。分为全局安全配置和项目安全配置。全局安全配置是用来控制模块级的操作按钮，项目安全配置是用来数据记录的操作按钮。全局安全配置：该配置决定用户对公共（非项目级）范围内数据的存取权限。如EPS结构、联系单位、新闻管理、各类模板等基础数据。每个用户只允许分配唯一全局安全配置。项目安全配置：该配置决定用户对项目相关信息的存取权限。如合同、文档、招标计划等项目级数据。每个用户可以参与多个项目，在不同的项目中又担任着不同的角色或岗位，由此可为用户在不同的项目里分配唯一项目安全配置。
1.2三员管理。
三员管理是指对系统管理员、安全管理员、安全审计员的管理。本系统安全管理的用户登记权、用户权限配置权、用户权限审批权是分别属于系统管理员、安全管理员、安全审计员的，三员管理是本系统的安全基础。除了可为用户直接授权外，还可以通过角色为用户间接授权。根据组织机构内的不同存取需求，规划多个管理角色并将所有用户以合理的角色进行分组，然后将功能级、范围级权限授予角色，从而让角色组内的用户自动继承角色的权限。可为用户分配多个角色，用户即可继承所有角色的权限。角色授权机制可简化管理员的授权过程，它只适用于功能级、范围级两级权限许可控制，操作级权限中的安全配置只能直接授予用户。系统管理采用系统管理员、安全审计员和安全管理员“三员”分立的方式，具体应满足以下要求：系统管理员、安全审计员和安全管理员应为内置账号，不可更改权限、不可删除、但可以改名；负责生成用户账号；安全审计员：负责审计系统管理员和安全管理员（预生成，不可更改权限、不可删除、可以改名）；安全管理员：负责为用户赋权，并进行其他管理操作。
1.3安全策略。
安全策略是对用户登录系统执行强制性安全控制的模块。该模块由安全管理员控制。安全策略分为“密码策略”和“用户登录策略”。密码策略：强制用户的安全设置符合企业信息安全标准。在密码长度文本框中输入要求用户设置的最短密码长度，如果用户设置的密码长度不足，系统将提示用户并拒绝接受新密码；在新旧密码差异文本框中输入最小字符差异值，如果用户新设的密码与旧密码字符差异不足，系统将提示用户并拒绝接受新密码；设定密码有效期，首先选择密码有效期的时间单位（周、月、季、年），然后填入时间数量值，比如时间单位为周，事件数量值为4，那么用户使用一个密码4周后系统将不再允许再使用该密码登录；在“密码更新提前提醒（天）”文本框中输入数值（比如10），那么系统在用户密码使用时间达到有效期之前10天便开始在用户登录系统时提醒用户更改密码。用户登录策略：拒绝错误登录尝试、拒绝陌生用户。在“连续登录锁定账户次数”后的文本框中输入允许用户以错误的密码尝试登录的最大次数，当用户试登陆失败超过这个次数后，系统将锁定该用户。被锁定的用户账户必须由安全管理员、安全审计员经过授权流程才能解锁。在“在用户没有使用系统达到设定值后，系统将自动锁定账号”后的文本框输入设定天数，比如30，则当用户没有使用系统的时间累计达到设定天数后，系统便认为该用户为陌生用户并自动锁定该账户，锁定账户必须由安全管理员、安全审计员经过授权流程才能解锁。
1.4安全审计机制。
对用户具有审计机制，包括对以下信息的审计：用户密码修改、用户对信息的访问、用户对信息的操作（建立、删除、修改、分发、接收、输出等）。审计的内容需包括：时间、用户、事件类型、事件结果（成功/失败）等。审计信息不可修改、不可手动删除。安全审计员对安全管理员提交的授权任务审查并批准的功能模块，所以必须以安全审计员身份登录才能操作。安全审计员对安全管理员的操作行为进行审计，主要指系统安全相关的工作，包括用户角色授权、组件模块授权、责任范围分配、安全配置分配、安全策略实施等的审计。
2结语
航空科研计划管理系统是涉及到国家秘密及商业秘密的计划进度控制管理系统，因此安全权限管理尤为重要。安全权限管理是航空科研计划管理系统安全性的基本保证，是必不可少的重要模块。本文提出的安全权限管理方案应用于我单位科研计划管理系统，保障了科研计划管理系统运行的安全性。
作者：金捷 单位：沈阳飞机设计研究所
第三篇：科技计划管理研究
1.科技项目信息的公开化情况
通过对15个副省级城市的科技项目申报程序和条件公开等情况的调查发现，15个副省级城市的科技项目申报程序和条件公开基本全部公开。但项目的专家公示，结果公示情况方面不是很乐观。如下表所示，在这方面广州市走在前列。
2.数据库的建设情况
首先从专家库的建设情况看：调研发现，除个别城市网络专家库的建设还处于起步阶段外，大部分城市都具有网上专家库，并已经积累一定数量的专家，但普遍存在专家库动态更新机制不完善、本土专家为主，没有形成一个统一的、全国性的专家库动态更新机制。其中广州市科技信息专家常年受理。专家申请后由所在单位加盖公章以书面形式递交材料，专家推荐机制比较完善。深圳市科技信息专家面向社会公开征选，专家的权利和义务一目了然，便于接受公众监督。杭州的专家库建设已经取得很大的成绩，目前在库的省内外专家已经达5000多人（这个数字还在变化，不断地有新的专家进入到专家库系统），但还存在一些不足，主要表现在：（1）专家库专家信息不够完善，专家的地域性比较明显；（2）专家库的动态更新机制不够完善；（3）专家库领域划分不够合理；（4）专家抽取算法需要不断优化。其次，从项目库的建设看，项目库的建立对防止项目的重复建设，合理地分配科技资源，更好地决策科技政策都具有重要的意义。调研发现，各城市的科技项目申报平台基本上都有项目库，但由于不同地方科技项目库建设的时间不同，项目库的规模各不相同，各城市之间各自为政，尚未建立共享的项目库平台。即使是同一城市不同部门之间的项目库也不能实现共享，所以对于项目的停留在书面意见上，离具体落地还有一段距离。这样才能真正意义上杜绝一个项目多头申报的现状，这方面做得比较好的是杭州市科委。杭州市财政会同市监察局、杭州市科委等18家杭州市级行政部门建立了杭州市财政资金网络管理系统。对所有纳入杭州市财政的各类项目进行网上统一管理、监督，这样企业凡是申请杭州财政项目支持的不管在哪个部门申请都可以进行项目，比较好地杜绝多头重复申报的情况。
3.项目财务审计支持的信息化情况
调研发现，目前各个城市的科技主管单位都制定了科技项目验收管理办法，在验收管理办法中基本都提到了要对项目经费的使用情况进行审计。但验收是项目完成后的行为，如何在项目执行过程中对经费使用情况进行审计。现在由于项目越来越多，支持的经费数越来越大，对于项目执行过程中的经费使用情况的监督如果完全依靠手工的方式进行，将是一件非常困难的任务。如何发挥信息技术在这方面的优势就显得非常重要。而目前情况看，远远没有发挥出信息技术在这方面的优势。杭州市科技计划管理在科技项目的申报、立项、合同的管理、绩效的管理及验收管理都提供支持，在不同阶段都有财务信息的审核环节，这方面已经走在同级别省份城市的前列，但还是有很多工作要做。比如通过设计一定的方法，发挥计算机的优势，将人工的审核改为由计算机完成。
4.科技项目立项过程管理的信息化情况
项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前我国的管理恰恰忽略这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在科技项目管理，把科技项目管理狭义地理解为评审、立项，一旦项目列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。调研发现很多城市的科技项目申报系统还都不支持对合同、绩效、成果的全程跟踪，大多停留在项目结题验收时集中上传材料阶段。或者有些稍微落后的地方对过程的管理还局限于通过层层上报纸质材料阶段，造成对项目的实施情况很难实时进行监管，没有发挥项目管理部门对项目监管的职责。杭州市科技计划管理对于科技项目的申报、立项、合同的管理、绩效的管理及验收管理都提供支持。但这些阶段都是有时间节点的，应该建立一种动态的长效机制，让企业形成过程管理的习惯。随时将项目进展情况反映到平台中，项目管理人员可以随时掌握项目进展情况。
5.结语
综上所述，随着信息技术的发展，我国在科技项目管理方面取得很大的进步，但还存在一些问题，这些问题普遍存在于科技计划项目管理系统中，具体体现如下：
（1）重计划立项，轻过程监管，轻产出评估现象仍然存在。虽然已建立了较严谨的科技计划项目立项程序，对项目的实施管理有规定，但落实到位尚存在困难。如目前我国从国家到地方基本还未采用委托第三方进行项目评估、监理等做法，虽对项目的执行情况经常性地进行了检查，但缺少科学合理的定量分析，科技投入产出的评估机制尚未建立。
（2）部分项目立项质量还需进一步提高。一是由于项目专家库的不完善，有时未能客观公正地评审，影响评审的效果；二是评审专家选取方法存在一定的局限，不能做到对项目的相对公平、公正的评审；三是由于对项目监管的不到位，不能及时发现项目实施过程中存在的问题。
项目委托管理范文6
一、《托管办法》与《基金法》之间的关系
《证券投资基金法》（以下简称《基金法》）是《托管办法》的载体，《托管办法》是《基金法》的细化和延伸。经国务院批准，1997年11月14日，原国务院证券委员会《证券投资基金管理暂行办法》，这是《基金法》的“雏形”。以此为法律基础，2003年10月28日，第十届全国人大常委会第五次会议通过《基金法》，标志着证券投资基金业务以法律的形式被确定。作为《基金法》的五个配套规章之一的《托管办法》随之诞生。2003～2012年，我国证券投资基金由110只发展到1174只；规模由1715亿元发展至27972亿元，增长16倍；开放基金占比由50%提升至96%；同时，非公开募集基金的迅速增长，其投资运作缺乏有效的法律约束，成为2012年12月28日《基金法》修订的背景。根据第三轮中美战略与经济对话中我国承诺以及新修订《基金法》的相关指导思想，《托管办法》在2013年进行了修改和完善。2020年7月，为落实中美第一阶段经贸协议，扩大金融开放，《托管办法》进行第二次修订。《托管办法》产生于《基金法》，是实际工作中对托管人的约束和规范，是落实《基金法》的具体举措，是《基金法》在实践过程中的拓展和延伸。《基金法》规定“基金管理人、基金托管人依照本法和基金合同的约定履行受托职责”。证券投资基金活动是以信托原理为基础，基金合同当事人之间的关系属于信托关系。因此，可以界定托管是基于信托原理，以《基金法》为主要依据，在证券投资基金活动中对基金财产行使保管权。《基金法》中托管人、基金管理人和基金份额持有人之间的信托关系，与《信托法》中所指的共同受托关系并不完全相同。《基金法》和《托管办法》共同促进资产托管业务高质量发展。一是维护证券市场稳定，保护持有人利益，促进资产托管业务快速发展。我国资产托管业务始于1998年的封闭式基金，经过20年的发展，资产托管规模由初期的100亿元发展为2018年的146万亿元，年均增长62%。二是资产托管产品种类丰富。由单一证券投资基金托管发展成为10大类丰富的托管产品链条。三是资产托管主体多元。由最初的工行、农行、中行、建行、交行等五大国有商业银行，发展成为包括中资银行、中资证券、外资银行和中国结算在内的51家托管机构。四是托管影响力日益凸显。托管影响力用三个指标来衡量。第一，占资本市场市值比。2001年资产托管规模仅占资本市场市值的1.9%，2018年资产托管规模占资本市场市值的336%，17年时间年均增长36%。第二，存托比。1998年资产托管规模占存款规模比例0.1%，2018年资产托管规模占存款比例82%，20年间年均增长40%。第三，托管系数。2003年资产托管规模占国内银行总资产比例0.62%，2018年资产托管规模占国内银行总资产比例56%，15年间年均增长35%。
二、《托管办法》与资管新规及养老金之间的关系
《托管办法》和资管新规同源于信托原理，在业务活动中形成信托关系，法律责任区别于委托—关系。资管新规对资管业务及其独立性的界定，形成事实上的信托关系。2018年4月27日，人民银行等四部委联合下发的《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》明确规定：资产管理业务是指银行、信托、证券、基金、期货、保险资产管理机构、金融资产投资公司等金融机构接受投资者委托，对受托的投资者财产进行投资和管理的金融服务。资产管理业务的管理机构成为业务开展过程中的受托人，而投资者是委托人和受益人，形成同自益信托下委托人和受益人为同一人的相同法律主体特征。对资管产品独立性问题，资管新规作了严格的规定：金融机构开展资产管理业务，应当确保资产管理业务与其他业务分离，资产管理产品与其代销产品相分离，资产管理产品之间相分离，资产管理业务操作与其他业务操作相分离。从资产管理业务的主体及其独立性的特征判断，资管新规约束的主体行为形成事实上的信托关系。《托管办法》及资管新规的行为主体在活动上的信托关系，为其承担法律职责提供保障。托管人的独特作用，是资管新规落地实施的根本制度保障。安全保管资产、快速资金清算、独立投资监督、有效信息披露、严格资产估值和会计核算是托管人的主要职责，是信托财产所有权、使用权、保管权“三权独立”相互制衡机制的有机组成部分。基于信托关系的资管新规所界定的资产管理业务涵盖的主体包括银行、信托、证券、基金、期货、保险资产管理机构、金融资产投资公司等各类金融机构，并明确规定：金融机构发行的资产管理产品资产应当由具有托管资质的第三方机构独立托管，法律、行政法规另有规定的除外。因此，托管机制是资管新规得以落地实施的根本制度保障，没有托管机制的介入，资管新规所要达到的“去杠杆、去通道、打破刚性兑付”等监管目标无法实现。资管新规落地实施之后的相关配套制度诸如《商业银行理财业务监督管理办法》规定商业银行应当选择具有证券投资基金托管业务资格的金融机构、银行业理财登记托管机构或者国务院银行业监督管理机构认可的其他机构托管所发行的理财产品，及《证券期货经营机构私募资产管理业务管理办法》规定在中华人民共和国境内，证券期货经营机构非公开募集资金或者接受财产委托，设立私募资产管理计划并担任管理人，由托管机构担任托管人，依照法律法规和资产管理合同的约定，为投资者的利益进行投资活动，都明确提出了“强托管”的监管思路。资产托管的成功运作经验，使托管成为养老金运作模式的制度支撑。养老金包括基本养老及其辅助部分的全国社保基金、补充养老保险基金（企业年金和职业年金），由于养老金资金具有“养命钱”的性质，安全性成为养老金“第一要求”。托管具有制衡委托人和投资管理人的天然属性，20多年来在各种产品中的成功应用，使托管成为养老金运作模式的制度支撑。养老金所涉及的《基本养老保险基金投资管理办法》《全国社会保障基金投资管理暂行办法》《全国社会保障基金条例》《企业年金基金管理办法》《职业年金基金管理暂行办法》等监督管理办法对养老金基金的投资运作亦提出了明确的“强托管”的要求。
三、《托管办法》发展路径及政策建议
项目委托管理范文7
关键词：基金管理;资金管理;问题及对策
1基金管理机构资金管理概述
资金管理主要是指在企业中对资金的筹集与运用进行计划、控制、监督、考核等工作过程的总称。基金管理机构的资金管理关系着投资决策、绩效考核，是财务管理中重要的一部分。由于基金管理机构资金往来频繁、金额大，建立规范的制度保证资金的安全是第一要务；设置合适的电子系统支持资金运作效率，关系着委托人与基金管理机构的切身利益；设立监督体系反应资金的变化，及时为预算、决策提供支持已成为财务人员不可忽视的工作。
2基金管理机构资金管理存在的问题
随着我国基金规模的加速扩大，基金管理机构的数量也快速上升，母子基金管理机构也逐渐替代了原本单一的基金管理人。但传统的资金管理水平却停留了下来。
2.1资金运用效率低下
2.1.1资金链过长，资金划拨效率低
由于现在的基金交易模式日趋复杂，基金项目的资金通常需要经过多个主体，需要母子基金管理机构协调的资金也在增加，这也就意味着需要经过多道不同主体的资金划拨流程。而单个主体的资金划拨流程审批过于冗长，只要出现一道资金划拨审批的耽搁，整个资金流程将受到影响，资金的调配将面临很大的窘境。
2.1.2各托管行效能不一致
与工业企业不同的是基金项目之间的资金划拨，多数由于监管要求绝大多数与托管行签订托管协议，采用向托管行出具指令的形式划款。当托管行接受到基金管理机构发出的指令传真后，还需经过包括资金用途、金额的计算、账号核对、材料是否齐全等多次复核才能进行出款。不同托管行的不同材料要求、指令发送方式、指令划款系统、人员的熟练程度，都将影响着托管行的划款效率，因此托管行的效率也成为了资金划拨效率决定性的影响因素之一。
2.1.3闲置资金过多，资金运用效率低
基金项目投资标的多元化与定期费用支付和利润分配，容易造成基金项目资金在账户内沉淀，在部分的账户内，部分资金未得到合理的配置，而被遗忘闲置，造成委托人与基金管理机构的利润流失。如能及时将账户的余额及时反馈至相关基金经理或账户负责人处，沉淀资金可以按照预计的闲置期得到合理的配置。
2.1.4账户管理粗放，账户异常影响效率
随着管理的基金数量与规模不断上升，管理的账户也日趋增加。在扩张初期，容易使基金管理机构各个部门到处成立项目，多头开户，无统一的管理，甚至出现将个别账户遗忘的状况。在基金项目成立初期，经常会出现新开账户由于划款的额度不足；在项目的续存期中，由于个别账户的运用不频繁，容易出现账户久悬等异常的情况。账户的异常现象虽然出现概率较低，一旦出现将极大的影响资金的运用。
2.1.5资金使用信息传递不畅
随着基金项目投资范围的不断扩大，更多跨行业、跨区域的交易结构出现，使得基金管理机构对资金监管存在了较大的风险。而资金使用信息的传递不畅，直接影响了资金使用的安全性。同时也影响了对正确投资的决策效率。
2.2资金集中管理程度较差
随着基金管理机构下设子基金管理机构，形成集团公司时，母公司对下属子公司的资金监管也越来越重要，通常子公司的执行资金监管制度要求弱于母公司。容易使得子公司在资金运用时，流向与用途脱节，达不到要求的事前监督，下属子公司容易出现盲目投资扩张，不合制度的支出等乱象，从而容易导致整个集团公司走向衰亡。
3加强基金管理机构资金管理的对策
3.1建立统一的资金相关制度，提高资金运用效率
3.1.1简化不必要的划款审批流程
对日常的资金划拨流程按照资金安全风险进行分类，将安全的日常资金划拨，如：按照已有的合同约定划款、规律性用款等，进行授权。对于安全风险较为大的资金划拨流程，如：新型业务资金划拨，投资高风险项目，金额过大等资金划拨流程提交风险合规部与公司领导进行审核。同时对于同一会计主体的资金划拨流程可以合并在同一个划拨流程中进行审核。做到有针对的审核，这样既能增加资金划拨的效率，又能免除了许多无畏的劳动付出。
3.1.2建立托管行白名单，拟定统一格式的托管协议模板
对于因各托管行的效率低下影响资金划拨的情况，可以根据财务人员与基金经理日常对托管行的准确率、效率、专业素养、收费标准等，评价建立托管行白名单制度，剔除专业度不够、划款效率低下的托管行，选择专业效率的托管行进行合作。同时，拟定统一的托管协议模板，统一的指令模板，统一规范的划款材料，可以极大降低托管行接收指令后的沟通成本；同时设立标准化的电子传真系统，减少传真发送失败、托管行无法接受的状况，提高划款的效率。
3.1.3建立账户余额反馈机制
沉淀资金的闲置主要原因是由于基金经理或账户负责部门未及时获取账户上的资金余额，因而没有进行及时合理配置。针对此现象，可建立及时查询账户余额，反馈给相关人员的机制，可以针对大额沉淀资金及时根据预测用款的时间，合理的安排资金，给委托人与基金管理机构创造更多的收益。同时也能及时地对预算进行调整，更精确合理的安排预测现金流。
3.1.4建立账户管理制度
明确部门责任，统一授权一个部门进行开销户，有助于集中管理账户，消除账户闲置无人过问以及盲目开户的情况。同时建立账户的台账管理制度，对于账户的运营情况、额度、工商变更情况进行监控，及时反馈账户异常情况。对资金划拨作出保障。
3.1.5提前沟通，明确交易结构图
通常在基金项目成立时，由于财务人员对基金项目具体情况还不是很熟悉，需要一定的时间对项目进行了解与审核，这通常会耽搁项目的进程，可能导致在规定的时间内资金无法达到指定账户，从而产生违约风险。通过经验总结出，对于交易结构复杂的基金项目，建议基金经理尽量提供清晰的交易结构图，便于财务人员理解。在对跨行业基金项目时，建议基金经理对划款时间、划款用途、划款路径、划款方式等提前进行沟通，安排充足的时间进行准备与审核。在不违反合规的情况下，并行的审核流程能够更加高效地进行事前审批。
3.2加强集中管理
资金的集中管理是集团对下属子公司资金状况与资金运用进行全面的监控管理，确保下属子公司在投资、融资、经营支出等环节，符合集团公司的制度要求。首先，资金集中管理对进行全面预算管理、统一的资金运用控制、统一的考核分析的数据真实性提供了基础，可以避免出现子公司资金使用不实，盲目融资扩张，减少不必要的花销，盲目投资的现象。其次，资金集中管理可以在集团内部进行资金调拨、使用、分配等安排，有助于利用基金管理机构的相对优势进行资源配置，将资金合理的配置于回报较为丰厚的资产上，有助于实现股东利益最大化。另外，资金的集中管理有助于加强母子公司的沟通，能使母公司人员更深入的了解子公司的业务模式，这将极大地减少了集团内部的沟通成本，同时也影响着资金划拨的效率。长期而言，资金集中管理有助于使企业更具有全局观的视野，对于资金进行配置与运用。避免子公司各自为政作出短期行为。同时也能对子公司进行财务的事前审批，使子公司的资金运用更加规范合理化。资金集中管理也能使资金运用成本得到相应的降低。
4结语
基金管理机构作为金融企业，资金管理是金融企业的核心内容。特别是在基金行业得到国家高度重视的背景下，基金管理机构将迎来机遇再次得到扩张。建立统一的资金划拨制度，明确基金管理机构各个部门的职责，提高资金划拨的效率；同时加强集团资金的集中管理，将“事后审核”变为“事前审核”，更为直接的保障了资金使用的安全性、规范性，通过资金管理深入了解子公司的财务状况，从而为集团全面预算决策提供更为精确的财务数据，促使资金良性循环，提高资金运用效能，降低资金运用成本。
参考文献
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项目委托管理范文8
为了进一步加强村务公开工作，切实搞好村、社区集体财务和集体资产管理，巩固和壮大集体经济，切实维护村、社区集体和农民的切身利益，推动农村经济发展，保持农村社会稳定，按照《省农村集体资产管理办法》、（省农业厅等4部门《关于转发农业部等4部门〈关于推动农村集体财务管理和监督经常化规范化制度化工作〉的通知》和《中共市委办公室市人民政府办公室关于市村社集体财务规范化管理的实施意见》、《中共县委办公室人们政府办公室关于村社集体财务规范华管理的实施意见》、《农业局关于进一步规范和完善集体经济组织会计委的通知》、《农业局关于印发〈村社集体资金财产和财务管理办法〉（试行）的通知》等文件精神，结合我镇实际，提出进一步加强村、社区集体财务规范化管理的工作意见。
一、进一步规范化管理的目的、意义、作用
1、推行村、社区集体财务规范化管理，其核心是推行村社集体财务“双代管”，即村、社集体资金委托镇财务托管中心代管。目的是为了更好地把各项农村政策和财务管理制度落到实处，切实改变村、社区集体财务管理滞后以致混乱的状况，通过各种规范化的管理措施，将村、社区集体的财务活动及财务成果置于广大干部和群众的全面监督之中，更有利于推动村务、社务公开，切实做到记账更及时、管理更规范、资金更安全，促进村、社区集体财务管理再上新台阶。
2、推行规范化管理具有十分重要的意义。推行“六个统一”、有利于提高会计核算质量和财务管理水平，提高基层干部的思想素质和业务素质；落实“四个监督”，把过去事后监督改为跟踪全过程的全面监督，使财务工作更加透明，更有利于堵塞财务漏洞，防治集体资产流失，减少矛盾纠纷；通过定期和规范的财务公开形式，将集体的财务收支状况向群众公开，可以真正实现给群众一个明白，还干部一个清白；有利于摸清村、社区集体经济的家底，增强集体收支的计划性，在经济工作中努力增收节支，发挥集体资金的使用效益，促进集体经济的可持续发展；有利于保护村、社区集体和群众利益不受侵犯，促进农村经济发展，维护农村社会稳定。
3、按照《村务公开条例》的规定，进一步规范管理镇村、社区的财务管理，达到公开、规范、透明的作用。
（1）公开：财务公开的内容要规范，公开内容要让老百姓能看得懂；村、社区每季度公开一次，公开内容一式二份：交镇政府存档一份，村、社区留存一份，并在村务公开栏内公示。
（2）规范：镇村、社区财务托管中心要完善各种制度，做到“六统一”，村、社区的各种收支全部纳入镇村、社区财务托管中心进行管理。
（3）教育：加强对村、社区财务人员和镇村、社区财务托管中心人员进行业务培训。加强对财务管理人员的业务考评工作，加强对村、社区定期和不定期的审计和审查工作。重点开展村社区干部任期和离任、村社区债务财产情况、农民负担、农村“一事一议”、土地补偿费管理使用、村社区补助经费、镇财政补助的专项经费审计审查工作。
（4）稳定：通过这一系列的工作使我镇村、社区财务管理能得到广大群众的认可和支持，使我镇群众针对村、社区财务信访势头得到扭转，起到稳定的作用。
二、规范化管理的主要内容
村、社区集体经济组织（村、社区企业除外）的所有财务收支活动都要进行规范化管理。具体包括：依法筹集的资金和劳务、集体资产承包、租赁、拍卖收入，村、社区企业上缴收入，征（占）地补偿费，上级部门专项拨款和补助经费，清收的村社提留尾欠，公积公益金，一事一议筹资筹劳，各种由村、社区实施的工程费用，村、社区以各种名义收取的管理费，单位或个人以各种名义给予村、社区的各种捐助赞助，各种服务收入和村、社区各种其他集体资金和其他收入。
三、规范化管理的主要做法
（一）全面实行村、社区集体财务“双代管”。一是成立机构，明确职责。镇党委、镇政府成立镇村、社区财务规范化管理领导小组和镇村、社区财务托管中心。二是将村、社区集体资金委托镇村、社区财务托管中心代管，即以村、社区为单位将村、社区所有集体资金存入当地金融机构，存折不再由村、社区保管，直接由镇村、社区财务托管中心总出纳员保管。镇村、社区财务托管中心接受村、社区合作经济组织的委托对村、社区财务统一做账，村、社区不再设会计，分村、社区设报账员，由村、社区文书兼任村、社区报账员。集体资金进入镇村、社区财务托管中心帐户，分村分社区再设立二级帐户；印鉴统一为：镇村、社区财务托管中心公章、镇村、社区财务托管中心主任私章、委托会计私章、总出纳员私章。相互监督，防止资金挪用、挤占，以维护村、社区集体经济组织的权益。委托会计必须认真履行会计职责，每季度向村、社区提供财务报表，每季度向村、社区提供财务公开详细资料，每半年向村、社区提供财务报告，并随时接受被村、社区的检查、监督。三是将村、社区财务档案包括会计账目、会计报表、财务凭证和单据，全部交由镇村社财务托管中心统一管理，专人负责；镇村、社区财务托管中心分村、社区设置档案柜，实行一帐一柜，一柜一锁。
镇村社区财务托管中心要确定专人负责档案管理。已封好的档案，未经分管领导批准，任何人不得私自拆封或抽走。查阅档案资料，须经镇村、社区财务托管中心同意，保管人员在场，查后应及时归档。加强会计档案的安全管理，严格会计档案的保管年限和销毁制度，定期检查保管情况，确保档案资料安全无损。
实行“双代管”以后，村、社区集体资金的所有权、使用权、收益权和审批权不变，属村、社区集体所有。任何单位和个人不得平调、挪用或侵占集体资金。
（二）坚持“两审议”制度。
坚持村、社区两委审议制度。村、社区集体每年的财务预决算、重大项目的承包、集体财产的处理、集体公益事业的经费筹集、基建项目资金安排等重大财务活动必须经村、社区两委讨论审议。坚持群众代表大会审议制度。经村、社区两委讨论审议的事关全局的重大事项，必须交由群众代表大会通过才能履行，真正体现民主自治，民主理财的作用。
（三）加强村社财务“四监督”。
要不断完善村、社区集体财务管理的监督机制，对村、社区集体财务实行全面监督。一是实施民主理财小组监督。民主理财小组成员由社员大会或社员代表大会选举产生，农业社居民小组由3-5人组成，村、社区由5-7人组成。民主理财小组要定期召开会议，审议集体财务收支事项，并形成会议记录，听取广大群众的意见和建议，及时向镇村、社区财务托管中心反映。二是实施镇村、社区财务托管中心监督。镇村社财务托管中心要充分发挥业务指导和监督作用，定期或不定期对村、社区集体经济经营情况、财务收支情况进行实地核查，全面掌握村、社区集体财务的真实情况。三是实施县级农经部门监督。镇村、社区财务托管中心提请县农经部门（农村经济审计站）要每年有针对性地、有重点地对部分村、社区的财务收支情况开展审计，重点开展对离任的村、社区干部进行离任审计和征地补偿等热点费用的使用情况审计，发现问题及时纠正。四是实行群众监督。村及社区财务收支状况要定期由村、社区向广大群众在村务公开栏内张榜公布，主动接受广大群众对集体财务工作的监督。
（四）严格实行“六统一”制度。
一是坚持统一的现金管理制度。村、社区集体所有的现金收支统一由村、社区兼职报账员管理，并在收款后一周内存入统一开户的金融机构，存款回单交镇村、社区财务托管中心登记备案。根据村、社区集体经济组织的经济状况和规模大小，由镇村、社区财务托管中心核定相应的备用金，严禁坐支现金，帐外品迭，以收抵支，决不允许资金体外循环，严禁小金库等不良形象的发生。备用金一般每农业社居民小组200元以内，每村500元以内，每社区300元以内，每季度结算一次。二是坚持统一的票据制度，严禁白条入账。村、社区经济收支必须开据由县农业局统一设计、印制的《村(社)合作经济组织收款收据》、《村（社）合作经济组织付款凭证》和《“一事一议”专用收据》等票据，镇村、社区财务托管中心要建立领用登记、销号制度。三是坚持统一的办公制度。镇村、社区财务托管中心要在每季度末的25-30日把委托会计、村、社区报账员集中到镇村社财务托管中心集体办公一次，在镇村、社区财务托管中心指导下，认真做好村、社区以及农业社、社区小组的记账算账、财务报表和财务公开榜的填写工作（农业社和居民小组每半年在镇村、社区财务托管中心指导下做一次帐）。每周三、周四为全镇村、社区的报账日。村、社区负责人审批签字的单据到镇村、社区财务托管中心审核（800元以上大额支出由镇长审批）报账。四是坚持统一的开支审批制度。村、社区集体财务实行“双代管”后，村、社区集体的各项开支实行两审核一审批办法，即由民主理财小组审核并由组长签字并做好相关记录，村、社区负责人审批签字，镇村、社区财务托管中心审核（村、社区大额支出由镇长审批）后方能入账报销。现金支出审批权限为：村、社区单笔支出200元以下由村、社区主任审批，由民主理财小组讨论审核后报镇村、社区财务托管中心审核后直接在总出纳处报销。村、社区单笔支出在200-800元的由村两委讨论后由村主任签字并做好记录报村民主理财小组讨论审核，由组长签字后再由村主任签字后到镇村、社区财务托管中心审核后在总出纳处报销。村、社区单笔支出在800元以上的由村、社区两委造出支出计划，民主理财小组讨论通过由组长签字并形成会议记录后报填村、社区财务托管中心审核后报镇长审批后方可支出。对于特别重大的财务支出由村、社区两委造出计划并经村、社区民主理财小组讨论通过组长签字并做好讨论记录，并报村、社区集体经济组织成员大会或代表大会三分之二以上代表参会过半数同意报镇村财务托管中心审核由分管领导审批后方可支出，报销同样按此程序报销。所有报销票据必须具备发生时间、地点、名称、用途、领（收）款人、经办人、证明人、参加人、审批人、支出事由等报销要素，否则不予报销。报销的票据原则上使用税务发票，如有的支出的确没有税务发票必须在支出中注明事由，领款人、经办人、证明人本人签字并被审核通过后方可入账。村、社区报销员到总出纳员处接受票据审核并完清票据交接凭总出纳员开取的银行取款单到银行取报销金额和备用金。各村、社区一律不准新增债务，凡新增债务的支出一律不得报销，严格按照谁举债谁负责的纪律支出，由责任人自行承担后果。五是坚持统一的财务公开制度。要切实按照农业部、民政部、监察部制定的《村社集体经济组织财务公开暂行规定》及《村务公开条列》的要求统一公开时间、统一公开内容、统一公开方式，切实做到村、社区财务每季度月末公开一次，农业社居民小组财务没半年公开一次。六是坚持财务档案统一管理制度。村、社区财务档案统一集中在镇村、社区财务托管中心设定的财务档案室保存，专人管理。
四、规范化管理的基本要求
根据我镇目前经济条件和工作实际，制定以下管理要求：
（一）办公场所设在镇政府财政所内的村、社财务托管中心，并制作吊牌。
（二）配备相应的办公设施和器材（含公章、私章、条章、电脑及财务软件等）。
（三）抽调相应的专职公章人员并给予一定岗位补助。（各村、社区的报账员每月给予20元交通补助，在本村、本社区的自有资金中支出）。
（四）具备专门的财务档案室，并具有防火防盗设施，配备防火金属柜，做到一镇一室，一村一社区一柜。
（五）具有健全的财务管理制度。镇村、社区财务托管中心统一制作的《会计人员职责》、《出纳人员职责》、《会计核算制度》、《财务审批制度》、《财务档案管理制度》等职责和制度。
（六）具有规范的财务公开栏。镇村、社区财务托管中心、各村民委员会、各社区居民委员会要在办公室或者群众常聚地设立规范的财务公开栏目，定期公布村社财务收支情况。
五、建立机构加强领导
由于机构改革后镇村财务管理和农村集体经济责任审计由农业中心划归镇财政所管理，人员有相应变化，因此对镇村、社区财务托管领导机构进行调整。建立镇村、社区财务托管领导小组，组长：、邱林，副组长：成员：组成。成立办公室具体负责平时工作，主任：，成员：组成。镇村、社区财务托管中心具体负责村、社区财务托管工作。
六、明确职责，定岗定员
镇村、社区财务托管中心实行定岗定员，定岗定责。主任：，负责中心的全面工作。副主任：代明根，负责中心具体工作，并兼任村、社区委托会计和社区集体经济责任审计审查工作。刘伯君任村、社区总出纳员，管理村、社区财务档案，村、社区票据领用登记销号工作，村、社区收入支出票据审核工作，根据各村各社区的支出票据为各村、社区支付报销金额和备用金。
七、建立奖惩处机制
奖励：镇政府对镇村、社区财务托管中心人员给予一定的岗位补助。镇村、社区财务托管中心人员全面完成任务的给予补助，未完成工作任务的扣发岗位补助并与年终绩效考核挂钩。各村支部书记、社区党委书记是村、社区财务管理的第一责任人，各村、社区报账员是村、社区财务管理的直接责任人。各村、社区财务管理工作与各村、社区以及个人年终绩效考核相挂钩。村、社区财务管理工作占镇政府年终绩效考核分10分。对工作认真负责、坚持原则、严格执行财会制度和本意见，成绩突出由镇人民政府给予一定奖励和表彰。
惩处：一违反本意见，有下列行为其一的，视其情节，报请县业务管理部门给以相关处分：1、对村、社区集体经济组织上报要求核销或减免的应收款未经认真审核擅自批准核销减免的：2、未按时组织村、社区财会人员集中进行结算的；3、统一做账时，对村、社区财务收支审查不严的；4、对村社集体经济组织上报的重大经济事项不认真审查处理的；5、未按规定办理村、社区财务人员任免手续的；6、发现平调、挪用村、社区集体资金行为，不及时制止或上报的。二违反本意见规定，有下列行为其一的，应视其情节，由镇村、社区托管中心报请业务主管部门和镇人民政府分别给以社区干部、直接责任人必要的处分：1、村、社区集体财务未坚持审批制度和未按规定报销费用支出的；2、未督促财务人员按规定公布账目的；3、未监督财会人员按规定办理工作移交的；4、重大经济事项应报村社财务托管中心审查而未报的；5、未经镇村社财务托管中心批准擅自支取集体资金的；6、未坚持现金限额管理和未按规定专户储存集体资金的；7、未按规定进行会计核算和使用县农业主管部门统一设计、监制的帐、表、薄、据的。
八、法律责任
1、村、社区有下列情形之一的，由县级以上相关部门和镇政府予以一定处罚，责令改正。
（1）对重大财务支出、资产处置等需要经村、社区集体经济组织全体成员会议或成员代表会议讨论并获得过半数通过的。
（2）对土地、房产等村、社区资产的经营，采取欺诈、胁迫、恶意串通等方式进行招标、发包、入股、转让、捐赠或其他行为的。
（3）进行年终收益分配时，未按全体成员会议或成员代表会议通过的决议、决定和国家有关规定进行提留和分配的。
（4）不公布或不及时公布财务收支及资产权产权属变动情况的；资产统计报表及资产变动情况不报送镇村社财务托管中心备案的。
（5）财会人员的任用，未经镇村社财务托管中心考核批准的。
违反上款第（一）、（二）、（三）项规定的，可对直接负责的主管人员和其他责任人员处1000元一下罚款；违反上款第（四）（五）项规定的，可对直接负责的主管人员和其他责任人员处200元以下罚款。
2、镇村、社区财务管理中心有关人员在对农村集体资产经营管理的指导、监督工作中滥用职权、徇私舞弊、玩忽职守、谋取私利的，应依法给与行政处分。
3、违反本意见有关规定造成经济损失的，由镇纪委调查，从严处理，并依法赔偿；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。
九、其它事项
