项目人力资源管理范文1
所谓人力资源管理，就是通过各种行之有效的方式方法，吸纳人才，留住人才，激励人才，使其在自身的岗位中积极工作，最大限度的发挥自己的作用。目前，任何项目管理都必须紧紧围绕着人才的吸引和激励来工作，否则，项目管理中的各项任务都不能保质保量的完成。现代经济学认为，劳动力不仅仅是一种技术性要素，更是一种有着战略性作用的核心潜在要素，其决定着企业的生命力。如若不能充分发挥人的积极性，其他工作只能望洋兴叹。所以企业的领导者特别是项目部门的领导者尤其应重视人才、激励人才，充分发挥人才的主观能动作用，而不是仅仅把人才看作自己的监督对象，继而来推动企业的不断创新和长远发展。
二、项目管理中人力资源管理存在的问题
项目管理中的人力管理包括人力需求计划编制、激励计划实施、内部成员的沟通、团队的整体协调等多个方面。其存在的问题包括项目管理中的负责人选拔不当、项目团队的沟通和激励欠缺等多个方面。
1.项目管理中的负责人选拔不当
项目管理中的负责人选拔不当是人力资源管理中存在的第一大问题。项目管理中，项目组负责人为大，项目管理负责人选择好了，其他工作就相当容易，反之，其他工作将很难开展。然而，很多项目部门恰恰存在着项目管理负责人的选拔不当等问题。该问题主要表现在项目经理的偏才而非通才、项目经理的积极性不高、项目经理的综合素质欠缺。以上具体表现是项目管理中人力资源管理存在的主要问题。
2.项目团队的沟通和激励欠缺
除了项目管理负责人的选拔不当外，项目团队的沟通欠缺也是一大问题。对于一个组织机构而言，成员之间的沟通、团队整体的激励尤为重要。只有通过各式各样的活动、多方面的途径来加强成员的交流，才能避免各种不必要发生的冲突和隔阂。这种沟通既存在于主管和成员之间，也存在于项目团队之间，同时又存在于项目团队与服务对象之间。主管与成员间的沟通不足，命令就不能上传下达，即使传达也不能有效执行。成员与成员间沟通不足，工作就不能有效协作、搭配协调，任务就会大打折扣。团队与客户间沟通不足，设计图纸就不符合业主要求，工程成品不满足业主使用功能，整体效益就会日渐式微。项目团队的激励欠缺也是问题。这种激励欠缺既表现在个人的绩效与薪酬奖励不对等，也表现在成员间薪酬的分配不均。究其原因，既表现在激励机制构建的缺乏，也和项目经理的人选存在着较大的关系。
3.团队建设的整体力度不足
除了以上多个问题外，团队建设的整体力度不足也是较为关键的问题。一般而言，很多企业把项目管理的任务定位在设计图纸、完成工程成品等方面，而忽略了团队文化的建设、团队的沟通与激励等方面。这恰恰是一种误解，其症结是忽略了人在其中的积极主动和核心引领作用。这种观念就造成了项目团队建设的整体力度欠缺，从而对项目管理的技术实施也产生较大负面影响。
三、项目管理中的人力资源管理如何应用
项目管理中的人力资源管理应用应从合理选拔项目工作负责人、加强团队工作的沟通与激励、加强团队建设的整体力度着手。
1.合理选拔培养项目工作负责人
合理选拔项目工作负责人尤为重要。如前所述，项目团队中存在着项目经理的偏才而非通才、项目经理的积极性不高、项目经理的综合素质欠缺等问题。这已经对整个团队工作产生了负面影响。因此在项目负责人的选拔培养中，在衡量技术实力的基础上，还要衡量其综合素质，特别是组织领导才能。只有这样，才能增强他与下属的良好沟通，增强其对整个团队的影响力。
2.是加强团队的沟通与激励
除了合理选拔培养项目工作负责人外，加强团队的沟通与激励也是重要工作。项目团队沟通既存在于主管和成员之间，也存在于项目团队之间，同时又存在于项目团队与服务对象之间。因此，一定要开展各种各样的活动，为团队成员的沟通提供较好的载体，还要为客户提供建议和提意见的渠道。只有这样，才能提高团队工作效率和项目团队整体收益。此外，项目经理要制定一套激励机制，确保个人的绩效与薪酬奖励对等，成员间薪酬的分配均匀。
3.不断加强团队建设
不断加强团队建设也是人力资源管理应用的重要方面。如前所述，很多企业把项目管理的任务定位在技术的研发创新和实施等方面，而忽略了团队文化的建设、团队的沟通与激励等方面。因此，下一步，项目管理部门一定要开展各种各样的活动，制定合理的绩效分配计划，提高团队的整体竞争力。只有这样，才能充分发挥团队成员的主观能动性，提高团队之间的整体协调水平，最大限度地推动企业长远发展。
4.统一培训，增加文化认同感
其一，是要灌输新的经营理念和品牌文化价值。让员工对企业文化产生认同感和自豪感，员工也就自然而然的爱上了我们的企业。其二，让员工能够掌握设计图纸的精髓，这样面对顾客的疑问解答起来也就更加得心应手了。最后一点是注意培养员工待人接物的态度、表情和心态，在言行举止中，展现出高素质的人才标准，营造出良好温馨的工作氛围，潜移默化的传承企业文化。
四、结语
项目人力资源管理范文2
关键词：人力资源管理；项目管理；应用
中图分类号： O434 文献标识码： A
1、人力资源管理与项目管理
1.1、人力资源的重要性
随着时代的进步和经济的发展，人力资源管理在市场经济中的重要性体现越来越明显。在企业或者用人单位，对人力资源进行一个有效的管理，能够保证每一个个体发挥最大潜力，同时还能增强每一个个体对团队或者组织的忠诚度和对工作的积极性。科学合理的进行人力资源管理也符合党的“以人为本”观念的实行。
1.2、项目管理的独特性
项目管理的独特性体现在两方面，一方面在项目管理的属性上，项目管理是利用科学的人力配置和协调的团队工作，灵活运用整体中的每一个个体的知识、技能，完成一个项目的策划、调查、实施各方面。另一方面体现在它的目的上，项目管理所要实现的目的既要完成企业总下达的仟务或指标，又要满足或者超越客户的要求。这两个方面决定了项目管理的独特性。
1.3、项目管理中人力资源管理的协作性
项目管理工作就是将各个不同工作统一协同、统筹安排协作的过程。由于项目管理工作涉及多方面工作，涉及的专业也较多，因此更加需要对项目工作中各项工作的参与人员进行统一协调，使各项工作能够一致进行，从而使项目管理中的成本、进度和质量得到有效的控制，以保证工作的顺利进行。
1.4、人力资源管理与项目管理的关系
人力资源管理在市场经济日益繁荣的今天显得尤为重要，而项目管理在企业的日常工作中也由于其独特性而占有十分重要的地位。在现代化的企业中，人力资源管理和项目管理之间的关系是紧密联系的。一方面，进行有效的人力资源管理直接影响到项目的完成与否和完成的效果好坏，只有进行合理的人力资源配置，每个人根据自己的特点都有最适合自己的工作岗位和工作内容，才能保证团队发挥最大的工作能力。另一方面，人是项目的重要组成部分，所以人力资源管理也是项目管理的重要组成部分。项目管理包括对项目的各个要素进行管理，而如果没有了合理的人力资源管理，那么项目管理的其他要素也失去了管理的必要。可见人力资源管理在项目管理中的重要作用和两者之间的深刻联系。
2、人力资源管理在项目管理中的具体应用
2.1、完善人才培养机制
人才的成长是需要不断培养和充实的，对人才的培养工作即是对员工个人的一种提升，更重要的是对整个团队不断发展的强有力保证。完善人才培养机制，一是要对人才技能的培养，对每一个成员进行定期的技能培训，加强成员对所需技能的了解和认识，同时增强对新技术的学习，与时俱进，提高工作效率；二是加强成员的管理能力培养，要成员做到理解团队管理模式，并能有效适应团队工作，积极配合各项工作的完成，并成为团队管理人才的储备力量。
2.2、优化人力资源管理与规划
人力资源规划是指根据项目团队的工作需求，通过对现有人员的人力资源状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、选择等内容进行的人力资源职能性计划在工程项目项目团队中，重视人力资源规划，双项目团队具体岗位的需求出发，全面把握需求数量和需求特性并结合已拥有人力资源的实际情况，进行分析规划，确定和实施的人力资源规划方案和原则。
2.3、注重团队文化建设
一个团队是否具有广泛的影响力和市场竞争力，除了需要团队具有先进的技术保证外，更重要的是需要有一个独特的团队文化，一个能够指导和激励整个团队不断向前发展的文化。这就要求团队重视文化建设，树立自身独特的团队文化。一是要在薪酬方面做到独特的文化氛围，严格执行按劳取酬，保证每一个成员在待遇上的公平公正；二是建立健康向上的文化，有明确的目标和奋斗方向，能够团结所有成员，共同努力，通过不懈奋斗实现自我价值，并得到自身的提升；三是具有完善的职业发展规划，能够使每一个员工在工作过程中获得自身需求，并能通过团队合作来获得职业技能上的提高，成长为专业型人才。
2.4、优化人员配置
为了尽量降低人员与岗位不匹配出现的概率，提高工作效率在工程项目项目团队中要重视职位的分析和团队成员的评估以及人员与岗位匹配程度的预测通过科学合理的分析与预测，得出直观的职位需求数据信息以及相关人员的人力资源特性和状况，为项目决策者提供详实的决策依据避免决策者凭借经验和个人意识对相关团队成员进行主观感知和分析，减少人员配置不合理的风险利于提高人员与职位的匹配程度，优化了团队成员人力资源分配的结构，减少了项目团队人力资源管理的难度和项目执行的风险，增强了项目完成质量和抗风险处理危机事件的能力，利于团队后期开展的工作。
2.5、强化目标导向
项目人力资源管理在项目的组织设计上，项目的绩效评估上，都应有一个为项目而特设的目标导向。考虑到项目管理的目标是完成其项目，所以，通过多应用短期性的激励效应进行目标的完成可以有效提高项目团队人员的工作积极性。而一个良好的激励体制是一个项目成功的重要保障，以完成项目任务为业绩标准，对项目成员进行管理。这也就意味着，以项目目标为导向的管理原则下，应重视个人价值与企业价值的结合，把个人职业目标与企业经营目标相结合，最大化发挥出人员的主观能动性。在这个管理过程中，对于项目所处企业的发展方面与总的管理宗旨是必须坚守的，特别应注意不能向项目人员传输不良的思维意识。在强调项目的短期目标前提是不能违背企业的根本利益，人力资源的管理应发挥其作用，同时也应与企业总的目标相协调。
2.6、重视绩效考核
在项目管理过程中，应通过人力资源管理手段不断向项目人员强调其所做工作对于企业的意义与价值，让项目参与人员具有一种使命感，把工作任务做好，并在完成工作任务的过程中，约束自己，提高自己。并通过不断细化工作，提高员工工作任务的指向性，提高绩效考评的科学性，提高与各职能部门的协调性，考虑到企业发展目标的总方向进行工作分配与划分，才能在工作进度中让员工感受到成就感，体会到使命感。而绩效考核则是立足于工作实际，科学制定项目进度，责任到人，落实到位。对于提前完成目标的人员进行奖励，对于拖慢进度的人员进行相应惩罚，并发挥团队力量根据项目的进度情况进行重难点工作的突破与攻关，也只有这样，才能奖罚分明，在保障项目进度的前提下，发挥出项目人力资源的最大价值。
2.7、大力推行柔性管理
随着项目管理的发展，项目规模越来越大，投资越来越多，涉及的专业越来越广泛，项目内部的关系越来越复杂。当前为了在迅速变化、剧烈竞争的市场中迎接各方面的挑战，项目管理应更注重人的因素，注重内部顾客，注重柔性管理。其中，较为常用的应用方式是：柔性的项目经理。项目管理把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人一一项目经理，它有权独立进行计划、资源分配、协调和控制。项目经理作为项目领导人对人力资源管理的重视对于项目人力资源的确立起着关键性的作用。作为一名项目团队的领导者，除了拥有较强的项目专项技能之外，还必须拥有一定的团队领导力。首先，他必须以身作则，以自己的高效行动来带领团队成员，以自己的努力来感化团队，而不是一个监工，时刻去命令他人而不是自己。其次，他必须善于沟通，以自己的亲和力去帮助团队成员，解决他们的后顾之忧，消除他们的不安情绪，协调团队成员之间的关系，处理他们工作中出现的困难。最后，他必须还是个很好的公关者，能处理好一切团队利益相关者的关系，使团队成员因为自己是其中一员而感到骄傲，从而对这个团队建立牢固的忠诚度。
结束语:
综上所述，人力资源管理在项目管理中的有效应用，应建立在项目执行过程中的各项工作中。根据项目实际内容进行人员选拔，工作分配，提高项目人员主观能动性。同时在满足企业发展的大背景下，根据项目的进度变化实时调整人力资源管理方法，提高项目目标的完成速度，为企业的发展贡献应有的力量。
参考文献：
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[3]蒋伟.项目管理中的人力资源管理实践与思考[J].才智，2013，35:336.
项目人力资源管理范文3
加入WTO后，我国国际承包事业面临着新的机遇，各国取消了或正逐步取消在市场准入方面对中国公司的限制。因此，越来越开放的国际工程承包市场为国内大型建筑企业参与国际工程承包业务提供了更好的发展机遇。目前国际工程承包市场潜力巨大，仍然有很大的发展空间。
在获得机遇的同时，我国国际承包企业也迎来了挑战。工程项目的实施需要调动多种资源共同完成，其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。随着我国对外开放程度的不断扩大，市场经济的不断发展，内、外资企业在人才市场上的竞争日趋激烈，我国的人力资源成本呈现逐步上升趋势。我国企业以往靠较低的生产要素价格优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。因此，将国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源，成为提高我国国际承包工程竞争力的关键，也就是说，必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。
国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员（以下简称作业人员）和从事技术性、管理性工作的管理人员（以下简称管理人员）两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点，工程项目往往并非在本国进行，出于政治制度和经济利益的考虑，国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。
各种类型的人力资源分别具有如下的特点：
―――作业人员。从目前我国建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源，缺乏就业机会，难以维持自身及家庭生活，更无条件致富。由于工程项目所在国社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异，赴国外参加国际工程项目建设的人员待遇可能随各类补贴的提高而比国内高出很多。因此，这类人员的目标一般都比较明确，总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。
―――管理人员，又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同，他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升，有的可能为了丰富自身的工作经历，有的可能为了更好地实现自身的价值，有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识，还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。
―――来自本国的雇员。他们虽然都是我国国内派出的人员，但我国幅员辽阔、民族众多，可能分别来自大江南北、长城内外，性格、价值取向都不尽相同，各有各的个性特点，虽然都使用汉语，也会有各种方言的差别。出门在外，语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。本国雇员往往面临语言、饮食等方面的障碍和社会治安等方面带来的风险。
―――来自项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的国民，也可能是来自其他国家的外来打工者。因此，他们的成分十分复杂，语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言，他们大都比较适应项目所在国的生活环境，熟悉各项规章制度和办事程序，基本具备在当地自立生活的能力。
这些特点的存在，无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点，对不同类型人力资源的管理，应从多方面、多层次着手进行。
1. 区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制。
对于目标较单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加或减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。
对于目标各异的管理层人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如：对青年员工，适当调换工作角色，扩展其实践机会以丰富其阅历，并逐步增加其工作担子；对为项目做出突出贡献的员工，采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行，开阔其视野，帮助其熟悉周围环境，促进人际交流；对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率，建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。
2. 加强培训、培养、锻炼，提高人员的素质。
对作业人员，应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国本地语言、文化的融合，这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免许多矛盾，降低在我国国际工程承包项目在国外经营的风险。
国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才，目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失，如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则不失为较快解决人才需求，避免流失损失的良策。
3. 强化制度约束，完善管理，保证当地雇员高效的工作。
鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异，当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率，也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面，应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准，在雇用时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。
4. 尽力化解矛盾，促进各种人力资源之间的协同合作，培养和发扬团队精神。
长期以来，我国人力资源普遍具有的一个特点是，单一个体的素质较高，独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性，但在多人合作的情况下，却往往难以实现较高的效率，甚至出现效率降低的情形。相对而言，世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神，他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。
工程项目的实施非常复杂漫长，无论一个人的能力有多强，仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。
5. 努力发掘各类雇员的特长，优化调整岗位分工，发挥资源优势。
项目人力资源管理范文4
关键词：通信工程 人力资源管理 研究
0 引言
通信工程项目具有鲜明的行业特点，有严格的市场准入制度、有严格的工程建设强制性标准，对人员的专业化要求也高，并且涉及建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、设备商、终端用户等，利益相关者众多且层面复杂。对这一特殊类型的项目，多数通信企业对项目人力资源管理的重视程度不够，并缺乏有效实用的项目人力资源管理程序。
1 通信工程项目人力资源管理的内容
通信工程项目人力资源管理就是项目经理针对通信工程项目实施的人力资源管理，包括项目团队组建和管理的各个过程。主要内容如下：编制人力资源规划、组建项目经理部，获取人员、项目团队的建设和项目团队的管理。
2 通信工程项目人力资源管理的具体管理方法
根据自己的实践经验和研究，特为通信工程项目人力资源管理量身制定了下述管理程序。
2.1 编制通信工程预算
通信工程预算是编制通信工程项目管理计划的依据，这里研究人力资源管理问题，所以只编制与人力资源管理最相关的通信工程概预算表三甲。
2.2 编制项目人力资源管理计划
以通信工程预算为基础，利用Microsoft Project项目管理软件，编制出计算机项目人力资源管理计划。
2.3 组建项目经理部，获取人员。
根据公司法定代表人的授权建立项目经理部，并根据人力资源计划通过最优方式获取人员。
2.4 团队建设
项目经理对项目团队负责、尽早培育团队精神、事变而关键成员，进行工作授权，并通过奖励、表彰、集中办公、会议、学习培训等方式统一思想、加强沟通提高运作效率。
2.5 团队管理
在团队管理中项目经理可使用资源平衡对人力资源负荷进行调整和管理,而对团队的有效管理就是建立绩效考核体系和薪酬福利管理体系。
3 实例研究
3.1 项目简介
沧州联通宽带提速传输工程，其建设单位为中国联通沧州分公司，工程开工日期为2010年3月20日，完工日期为2010年5月15日。工程建设地点为沧州黄骅，施工单位为河北海星通信建设有限公司，工程采用包工不包料方式承包。
3.2 编制工程量预算表
使用通信概预算软件编制工程量预算表。
3.3 编制项目人力资源管理计划
3.3.1 建立任务工作表
在Microsoft Office Project项目软件中，任务工作表主要包括大纲级别、WBS、任务代码和任务名称。
将通信施工项目作为纲要任务，将预算表中的项目名称为任务名称，定额编号为任务代码，并把技工工日和普工工日也作为基础资料，直接移植到Microsoft Office Project 2003，并自动生成WBS。详见表1。
3.3.2 建立人力资源表
本工程项目中涉及的人员主要有，项目经理、技术负责人、工程师、安全员仓管员、线务员、光缆线务员和普工。项目经理要根据项目的实际情况，确定出可使用的人力资源表。
3.3.3 确定每项任务的前置任务
各个任务间的关联性，在规划时就要考虑周全，执行时才能切合实际。项目经理要确定任务项目的时间关联，确定本项目各任务的前置任务。详见表2中的前置任务。
3.3.4 确定每项任务的工期、开工时间和完成时间
任务的工期估算和开工时间，要根据人工资源分配情况、技工工日和普工工日、合同中总的工期要求、并依靠项目经理经验和管理团队的共同智慧细致考虑后确定，本项目每项任务的工期、开工时间和完成时间。详见表2。
3.3.5 人力资源分配
人力资源分配就是按需求为每一个任务分配人力资源，分配资源要参考任务的工期，更要根据现有的资源量，工期要求短就需要较多的资源分配。工期的合理安排和人力资源的合理分配，是计划阶段最需解决的问题。
3.3.6 资源调配，工期优化
人力资源分配完后，项目的人力资源成本可以自动生成，这样项目的初步的基础资料就建立起来了，但还存在诸如工期不符合要求，人工成本过高，人力资源有超负荷现象，甚至还有一些低级失误等等，这些都需要进行细致的优化调整。通过对进度做重新安排，资源做调配，使人力资源安排趋于合理，计划更完美，形成本项目的基础资料。见表2。
3.3.7 保存比较基准，完成人力资源编制计划
在Microsoft Office Project项目软件中将基础资料保存比较基准，就完成人力资源编制计划就标志着人力资源的规划阶段完成。建立的比较基准包括比较基准工时、比较基准工期、比较基准开始时间、比较基准完成时间和比较基准成本。详见表3
3.4 组建项目部，获取人员
本项目中项目经理、技术负责人、安全员、光缆线务员均选择是长期在沧州地区公司工作的人员，队长、仓管员、线务员和普工选择长期在黄骅施工的人员。由项目经理负责组建项目部，严格执行面试沟通-筛选-获取-输出四步骤获取人员。
3.5 项目团队建设
施工中人的因素是关键，团队建设主要通过员工素质管理、岗位责任和目标体系建设、团队文化建设实现，明确团队成员岗位职责，运用绩效、培训和晋升一体化的人力资源管理体系，建立培训激励机制，实现培训管理的信息化。
3.6 项目团队管理
本项目建立了Microsoft Project编制的人力资源计划，就可以使用用项目跟踪对项目团队进行管理。通过将工程的实际情况资料输入Microsoft Project来进行更新，就可以跟踪项目，实现对人力资源更好的管理，这些资料包括，任务的实际开始时间、实际完成时间、实际的工期、实际成本，这样我们就可以与基准进行比较比较。
项目人力资源管理的主要工作就是项目团队的管理，一旦项目成员被分配到项目中，项目经理有两种方法来有效地使用项目团队中的成员，分别是资源负荷和资源平衡。
资源直方图被用来表示资源负荷，同时也可以用来识别资源超负荷的情况。
队长的超负荷问题见下图
资源平衡是一种延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法，是一种网络分析法，他将以资源管理因素为主进行项目进度决策。资源平衡的时候，资源的利用夜就达到了最佳的状态。
经资源平衡后，队长资源直方图，超负荷部分已平衡。
项目人力资源管理范文5
【关键词】人力资源 管理
一、 构建企业人力资源项目管理模式的原则
在我国进行现代化企业建设过程中，都会强调将企业的人力资源管理构建成为一个多目标， 我们在企业进行高效人力资源建设的管理过程中，我们要通过，人力资源管理活动深入的研究和分析与人力资源管理的一些基本规律和一些生活中比较常用方法来构建起有关企业人力资源管理的模式。因为，我们在模式的构建过程中，要求必须以西方企业的现代化管理理论为基石， 综合运用我国企业比较成熟的人力资源管理知识体系，来研究出来，对于我国现代化企业更加行之有效的人力资源的项目管理活动。一定要记住不能像有些企业，在进行人力资源项目管理的过程中，把在工程建设当中，有关于项目管理的方法简单的搬过来，不加思考和修改的运用，在有关企业的人力资源项目的管理中，我们在进行企业的人力资源项目的管理时，要能够准确的寻找到最适合企业人力资源管理的切入点， 在对企业的人力资源管理过程中，充分的做到方式方法的活学活用， 对其进行合理有效的控制， 最终能够建立起来一套能够行之有效的提高企业人力资源管理效率与水平、实现服务企业发展目标的人力资源项目管理的一套最佳模式，助力企业在社会主义市场经济建设中，更快更好的发展。
项目管理方式方法在我国现在不少的行业领域当中都得到了极其广泛的推广和运用， 我们在对企业的人力资源进行管理的过程中，应当充分的对人才个资源进行整合，并且进行合理的优化配置，最终能够达到一定的目标， 形成一些相应的成果。如果从对人力资源项目的角度来进行分析和研究的话， 可以将其科学的分成企业人力资源的近期和长远规划、人才的有效招聘与人才的高校配置、对人力资源进行有针对性的培训与开发、建成高效的绩效管理模式、对企业人力资源进行薪酬福利的管理、劳动关系的管理这样六个子模块， 这样也就相对应的形成了与之相关的六个子目标系统，。这样的六个子目标项目都是紧紧围绕为如何更加有效的为企业提供所急需的优秀人才， 建立起来更加具有生机的创新型团队服务， 行之有效的提升企业人力资源的管理的水平这个大目标下进行展开的， 所以，我们必须要遵循以下几个原则：
（一）整体性原则
在现代化企业的人力资源项目模式中，它往往都包含有多个子项目，那么在对各个的子项目进行分解管理的时候， 就应该充分的考虑到企业人力资源管理的总体目标和总体方向， 如果各个子项目之间各自行事，各自进行自己的管理，那样人力资源管理效果肯定会大大折扣，无法实现预期的目标，这样做也就显得得不偿失了，没有能够实现引入项目管理思想的初衷。这就要求人力资源管理的项目经理具有整体协调和进行把控的能力， 协调好各个子项目之间的相互关系， 避免脱离了预先设定的大方向和大目标。
（ 二 ） 适应性原则
在现代企业的管理当中，事实发现，企业内外部的环境都会对企业的人力资源管理工作造成一定程度上的影响， 因此人力资源管理系统应该具备有灵活性和可塑性的特点， 这样，企业在进行人力资源项目管理的过程中，如果需要对某一个或者几个模块工作进行变革的时候，往往也很容易就可以进行调整和修改，实现预期的目标。
（三）优势互补， 强化预控原则
现代企业的人力资源项目管理是一件很复杂很繁琐的工作，很多企业以前都是没有经验可以借鉴的，这就决定了企业的人力资源项目经理必须在日常工作中，善于及时的发现所存在的问题，并且能够想出各种办法来解决这些问题，不仅要求看人要准，而且用人更要准确。从而有效的实现各个子项目相互之间的人才资源的优势互补，并且提前做出各种预先性的研究判断，从而保证各个子项目的正常运转，
（四）具有经济价值和社会价值原则
社会主义市场经济的建设，要求现代化的企业在发展过程中，不仅要注重对企业经济效益的追求，还要注重对社会价值的追求，因此，企业在对人力资源进行项目管理的过程中，也要追求其经济效益和社会效益。
二、企业人力资源项目管理模式的路径
西方的管理学认为项目的管理模式从项目的构思开始的，接下来是对项目的确定，最后再到项目的实施，这样一个完整的流程。并且，通过对信息的有效反馈，不断的进行调整，最终实现目标。如果进行详细而具体的划分话，我们就可以将人力资源项目管理划分为六个子模块，他们分别是：对企业人力资源的近期、长远的规划，企业对人才的招聘以及对人员岗位的配置，对新招聘的人才进行的培训与开发，对人才进行绩效化的管理、企业员工薪酬福利待遇的管理、以及企业人力资源劳动关系的相关管理子项目。然后再对这六个子项目进行层层的细分，制定出相对应的计划，并且指派专人负责相关事宜，这是一个从整体到局部的，从核心到细节逐步展开的一个过程，往往这个过程也是一个可逆的过程，是无法一蹴而就可以完成的。需要对其不断的对其进行修正，不断地继续进行完善工作，这就要求在进行人力资源管理的过程中，各子项目应该从系统的角度去分析问题，解决问题，完成各自的目标和任务。
企业人力资源项目的发展，也必须遵循自然发展规律，按照产生、发展、结束这个规律，这也是企业在进行人力资源管理过程中，进行评价湖综合进行管理的一个基础，它们包括了启动、计划、执行、控制、结束这五个部分，这五部分之间相互联系，紧密相联。
参考文献：
[1]赵国军.薪酬管理方案设计与实施[M].化学工业出版社，2009 .
项目人力资源管理范文6
关键词：建设项目 人力资源管理 绩效评价
面对市场经济的迅速发展，企业与企业之间的竞争，同时也是企业人才之间的竞争。目前，现代化的绩效考核制度正逐步的被引入应用到社会各行各业当中去，引入了以绩效考核和评价为主要内容的人力资源管理机制。
一、建设项目人力资源管理的绩效评价在管理中的重要性
长期以来，由于受到国家体制的影响，企业单位只重视解决企业内部的资金、技术等环节，因此出现了人力资源管理理念落后、人力资本投资不足、人力资源管理模式单一及管理权限（体制）集中等问题，导致人才闲置，甚至严重流失，直接影响企业的高速发展。在充满竞争力的市场经济中，企业能否生存或者高速前行，其正确合理的进行绩效评价对企业人才管理至关重要。
人力资源管理的绩效评价是衡量员工工作行为的一种标准规范（即用制订的标准规范或目标同员工工作业绩相比较得出来的成绩进行评定）。主要内容包括：员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个评定过程可以有效的控制、检查员工的工作能力。第一，人力资源管理绩效评价是企业招聘新晋人才的考核依据。第二，人力资源管理绩效评价可以对人员职位的升迁、工资晋级、员工培训提供资料依据。第三，人力资源管理绩效评价是企业高层人员考核下属以及高层对企业发展方向进行决策的依据。
二、构建建设项目人力资源管理的绩效评价体系
构建建设项目人力资源管理的绩效评价体系，必须科学地、客观地，简便地制订评价方法、内容以及评价指标。切勿过多的分配基本指标和辅助指标以及进行繁琐的程序和要求。
第一，企业单位制定工作规章制度，并且根据相应人员的岗位职能制订责任权限。第二，明确企业建设项目总体目标及业务发展重点，从最高管理层向各个部门、各职位进行层层分解。第三，注重对业务流程的关注，即考虑自身的考核利益，也要掌控企业整体效益，保证目标体系的完整性、流畅性。
三、加强对建设项目人力资源绩效评价合理规划
（一）制订合理的考核指标
1.制定员工业绩考评指标：2.制定员工能力考评指标；3.制定员工工作态度考评指标。
（二）建设项目人力资源管理绩效优化配置的有效形式
1.加强管理人才及施工人员的培养。第一，岗前培训、岗后总结；第二，定期对专业人员进行技能培训；第三，引进技术人才，充实企业的技术力量，有效提高人才的素质和质量。
2.加强技术创新的能力。第一，以能力和业绩为指导方向，建设单位必须加大对设计施工技术创新的资金和技术投入，扩大研究开发规模；第二，建立技术中心和工程技术研究中心，安排专门人员做科技创新和研发工作。第三，建设单位对人员实行课题项目管理，优化技术项目结构，实行报酬市场运作。
3.建设项目的质量评价管理。确保施工质量，提高施工效率，重在建设项目现场施工质量的现场管理，即建设项目的质量建设单位支柱和基础。因此，建设单位要不断的深化和改革建设施工质量管理体系，探索、创新质量管理模式。第一，对施工准备工作阶段的质量管理，建立项目质量管理网络；第二，重视人才的管理，建立管理人员、施工人员、技术人员的阶梯式管理模式，加强三者之间有效的团队合作；第三，建设项目施工管理人员必须做好技术准备，不断改进和提高先进的施工技术和工艺水平，以确保工程质量；第四，以日、周、月、季和年度五个标准作为绩效考核评价，实现施工目标的重要保证。
4.加强建设项目成本核算。项目建设中的成本核算是建设项目人力资源管理绩效考核的效果评价的重要指标之一，实现建设项目全面的成本管理核算，提高经济效益，必须做到：第一，建立建设项目信息的筛选跟踪机制，认真分析建设项目的相关信息，辨别项目的审批证和立项的真伪，避免无效花费；第二，建设单位通过规范管理，深化项目管理环节，使责任成本落实到实处；第三，在建设单位高层领导下，办公室、财务部、工程部等部门的共同配合，全体工作人员共同做好建设成本分析工作，杜绝浪费。
结语
在建设项目过程中，人力资源管理的绩效评价需要结合建设项目的实际状况，科学地、客观地，简便地制订评价方法、内容以及评价指标，总结以往的经验与不足，不断的深化人力资源管理的绩效考核评价体制，创新出符合现代化人力资源管理的绩效评价，激发工作人员工作积极性，推动和促进建设项目的发展建设。
参考文献：
