项目成本管理范文1
工程项目施工成本管理是施工企业增加盈利最根本的途径，也是施工企业发展壮大的基础。这里从成本管理内涵、管理手段和管控流程、管理中存在的问题及管控措施几方面浅谈施工成本管理。
关键词:
成本管理；费用控制；节能措施
1费用控制内容及流程
1.1确定项目目标成本
根据项目部与公司签订的责任书，明确项目部在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本，即内控成本指标。
1.2编制项目内控成本计划
根据施工图纸计算实际工程量、施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费。根据定额材料消耗量，确定材料费。根据项目责任合同，确定项目现场经费。这些费用的综合即为初步确定的项目内控成本计划。项目内控成本计划的制定，要有明确、具体的成本控制措施。
1.3控制项目成本
成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识。项目部根据公司下达内控成本指标，层层分解责任成本，落实到每一个人。项目经理部对成本支出构成比重大的和可控成本进行重点分析、监督，落实控制措施。对重点材料采用比价办法，在保证质量的前提下，降低采购成本。科学施工，避免材料浪费。施工中讲究质量，避免浪费，控制非生产费用和综合支出。减少非生产支出，控制不合理综合费用的发生。
1.4项目成本核算
在会计核算的基础上，利用财务核算的借贷记账法，按项目成本内容和收支范围，组织项目成本核算的方法。通过对项目人工、材料及机械使用费的核算,进行项目成本子项费用的收集和控制,按受益子项分摊成本，严格监督执行正确的成本开支范围、费用开支标准，及时控制成本，从而达到预定的项目成本目标。
1.5项目成本分析
成本项目分析，即按施工成本费用构成项目进行分析比较，反映各成本项目控制情况。通过对项目人工、材料及机械使用费的分析，不断修正事前、事中、事后的项目成本，及时发现问题，总结经验，提出改进措施和方案。
1.6项目成本考核及奖惩
根据项目内控成本管理情况，寻求降低项目成本的合理途径，制定奖惩制度，形成规范化的项目成本管理体系。分阶段对项目成本计划进行考核、分析、评价。
2项目成本管理存在的问题
2.1认识误区
成本管理是一个全员、全过程的管理，需形成一条贯穿于各部门、各阶段的成本管理主线。成本管理不但需要有组织者，还需要走出管理误区，动员全员参与，人人为降低成本而努力，才能降低管理成本。
2.2忽略施工质量
由于施工企业给项目制定成本目标责任书，有些项目经理过度追求节约施工成本而降低了工程施工质量，结果造成后期返修，实际上增加了工程成本。
2.3采购与设计沟通渠道不畅
有些项目,设计部门和采购部门没有及时沟通，设计发生变更后,某些设备性能参数发生变化，采购标地也必有改变，此时若沟通不及时，则会导致错误订货，这也是增加成本的一个主要因素。
2.4人力资源计划随意
一些境外工程，项目经理部没有掌握好进人时机，随意性极强，要么人员进场作业量不足，要么人员签证办好，进不了场，导致二次签证，这都是工程费用增加的原因。
3管理“四要”
3.1组织措施要到位
3.1.1项目经理与项目经理部
项目经理负责项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理部则通过与业主的结算，极大增加合同收入。
3.1.2工程部
工程部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，优化施工方案，以降低工程成本。
3.1.3资料室及商务人员
资料室及商务人员主管合同实施和合同管理，负责工程进度款的申报和协助催款工作。3.1.4财务部财务部主管工程项目的财务工作，分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
3.2技术措施要合理
优化施工方案是降低成本的关键所在。首先,项目组应根据企业作业指导书的要求，由专业主管制订先进合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。其次，在施工组织过程中积极探索新的管理模式和思路，组织班组(分包商)积极开发、使用、推广新技术、新方法等降低成本的技术措施。最后，认真贯彻执行合同要求技术标准和ISO9000质量体系，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间。
3.3经济措施要可行
3.3.1人工费控制管理
改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
3.3.2材料费控制管理
改进材料的采购、运输、收发、保管等工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和材料出库制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3.3.3机械费控制管理
正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、提高效率、降低机械使用费。
3.3.4间接费及其他直接费控制
精减项目管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。
3.4过程控制要加强
项目成本管理范文2
首先，通过成本管理能够优化项目工程材料的选择，督促工作人员选择物美价廉的合适的材料进行施工。其次，成本管理有利于提高施工工人的工作积极性，进而提高工作效率。因为对成本的管理也涉及到对施工人员的工作绩效的管理。最后，成本管理有利于加强施工人员对于工程质量的监督。成本管理加强了对工程质量的审核力度，施工人员如果不能按质完成工程的话，势必会受到惩罚，这样一来就通过制度的建设增强了施工人员的责任意识。通过以上的分析我们可以看到，电网工程的成本管理对于降低施工成本，提高工程质量等方面有着重要的意义。
二、电网项目成本管理体系
电网项目的成本管理包含技术、经济和管理三个体系，这三者反映了项目成本管理体系的不同方面，通过对这三者的分析我们就能够大致的了解电网项目成本管理的体系。首先是项目成本管理中的技术系统。随着科学技术的不断进步，现代电网工程的施工工艺也在不断的提高，工程施工也逐渐的依赖于高科技进行。这也就涉及到了对高科技技术的使用，只有采取先进的技术，才能够做到低投入高产出。所以说技术系统是成本管理体系的核心。加强对高科技技术的使用，能够提高工作效率，减少人力投入，降低工程成本，最重要的是能够提高工程质量。做好高科技技术在施工中的使用，对于做好成本管理工作和提高工程质量而言都有着极其重要的作用。其次是电网项目管理中的经济系统。电网项目在实施过程中包括人力物力财力的投入都涉及到经济活动，简单地说，没有资金的投入，电网工程项目是不可能完成的。经济系统是成本管理体系的一个重要组成部分。企业在对电网工程进行投资时要做好预算工作，通过全面考察人、财、物的使用和投入情况来确定资金的投入，避免出现投入过多或投入过少造成的资金浪费和资金不足的情况。要尽可能的做到每一笔资金投入都落实到了实处。最后是电网项目管理中的管理系统。管理不仅管人而且管物，其主要职能是管理和协调。管理系统是保证项目按时按量完成的关键所在。项目的施工离不开人，也就离不开管理。做好项目成本管理中的管理工作，不仅能够提高施工工人的工作积极性，也能够提高工程质量，降低施工成本。只有调动了工人施工的积极性，才能够提高工程施工效率，才能够保证工程按时按质完工，可见管理的重要性。同时，在施工过程中也依赖于管理部门的协调职能，协调好了就能够充分做到物有所值人有所用，协调不好可能会导致混乱的情况，造成施工效率的下降。
三、电网项目成本管理中存在的问题
目前，由于相关制度体系不健全和成本管理意识淡薄等因素，造成了我国电网项目在成本管理中出现的一些问题。首先，项目成本管理意识淡薄，对项目成本管理的认识存在误区。一般情况下，大多数人将项目管理理解为对成本的简单核算以及觉得这是资金管理部门的工作和自己无关，其实这种想法是错误的。项目成本控制关系到每个人的切实利益，同时项目成本管理也不是简单的对成本进行核算。项目成本管理对项目施工中的每一个环节都起到监督的作用，监督其投资资金的使用情况，也关乎到施工人员的绩效管理，所以说成本管理不仅是对成本的简单核算，也是对成本使用的控制，同时也可以说明成本管理与施工人员的切身利益息息相关。其次，项目成本管理缺乏相关的制度指导，流于形式。在走访了大量的施工现场之后，笔者得到了一个结论：大多数项目施工现场的成本管理缺乏相关的技术指导，成本管理也流于形式。调查显示，不少电网施工项目工程的负责人虽然能够意识到成本管理的重要性，但是却疏忽了成本管理的内容，造成了成本管理流于形式。同时，电网项目成本管理也缺乏相应的制度指导，导致成本管理的混乱。最后，项目成本管理的成本控制体系比较死板。调查显示，很多的电力企业在选择了项目成本控制体系之后就会长期使用，不会根据市场的变化对其进行变动，导致成本管理体系跟不上潮流，与市场发展脱节。由此产生的滞后性导致成本管理的不全面和不真实。企业在发展的过程中应当时刻保持制度的最新，这样才能够使得在管理方面适应时代的发展，才能够尽可能的避免一些没必要发生的问题的发生。
四、解决电网项目成本管理中存在问题的建议
只有解决了电网项目成本管理中出现的问题，才能够最大程度的发挥成本管理的作用。针对电网项目成本管理中出现的几个问题，笔者有以下几点建议：首先，加强成本管理技能培训，提高工作人员的成本管理意识。我们这里所说的工作人员，不仅指成本管理的工作人员，也包含施工人员。企业可以通过组织相关的培训或者建立相关的绩效管理制度，让电网项目的工作人员充分认识到成本管理的重要性。让他们从心底建立起成本管理观念。同时也让他们明白成本管理的主要内容，这样才能够让他们自觉地进行成本管理。其次，建立健全与成本管理相关的制度建设。没有制度也就没有约束，相应的成本管理也就容易流于形式。所以在进行成本管理之前，企业高层应根据相关成本管理的制度结合本企业的具体情况制定出符合本企业的成本管理制度体系。有了制度也就有了工作的规范，也就能够更好的进行成本管理工作。同时，制度也监督施工人员的施工情况，提高工人的工作积极性。最后，要不断改变现有的成本管理体系。市场经济的发展速度很快，而且新技术的革新速度也很快，所以企业应当跟上时展的潮流，不断地变革企业内部成本管理体系与时展相不适应的地方，以此来确保成本管理体系的最新，以保证成本管理制度在使用中发挥其最大的效果。
五、总结
项目成本管理范文3
技术方案的先进性、适用性、经济性，是控制成本与提高效益的基础和关键，好的技术方案可以节约人力物力和各种资源，反之会造成极大的浪费。在施工的成本控制方面，施工的材料、施工的设备和施工过程中一些费用的支出，应该是施工过程要进行的重点的控制方面。在成本的控制方面，施工材料的控制是重中之重，施工材料的控制可以使得企业在很大的程度上得到较好的经济效益。所以，在施工材料的选择和使用的方面，要实行材料采购招投标制度，真正做到货比三家，择优录取。
选定优秀材料供应商后，在材料的使用过程中，要有严密的材料管理制度,做好材料采购计划,做好混合料配合比的优化设计,加强施工过程控制,降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗。材料保管、发料等环节必须责任到人,做到账物相符,特别要注意各个环节之间的相互监督,相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑,分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用;要制订设备维修和油料消耗定额,并按月进行考核;建立各项保养制度,认真组织实施,确保机械设备的完好,杜绝机械事故的发生,努力降低机械使用成本。
非生产性费用的开支可缩性很大,必须从严从紧控制,根据工程量的大小,确定合理比例,总量控制,分项考核，财务要认真执行有关制度并实施监督,防止项目成本盈亏异常。施工过程中，管理层的人员工资及福利待遇，各种办公用品采买、会议费用、后勤保障、管理用车等也是一笔不小的开支。必须严格控制采买单价及数量，缩小会议规模，管理用车采取办理加油卡，集中地点维修等手段，压缩管理费开支。长明灯、长流水，一脚油，都会使效益流失。
如何进行项目成本的管理工作
成本管理是企业管理学中一个重要内容，企业管理要实行管理科学化，就必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等。在施工的准备阶段要进行合同交底，使项目经理部全面了解投标报价、合同谈判、合同签订过程中的情况，同时投标单位应将合同协议书、投标书、合同专用条款、技术规范、标价的工程量清单移交给项目经理部。项目经理部应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议、合同条款、技术规范进行精读，并结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做到心中有数。
要落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益。优化施工技术方案，合理组织人员机械均衡施工，加快施工进度，缩短施工工期，保证工程质量，不返工，不窝工，提高机械的利用率，以降低施工项目的成本。只有这样项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费以及施工机械和周转设备的租赁费等都会有明显的节约，以最少的人力物力投入，保质保量的完成最大的工作量。项目部的财务、计划、物资、安质、技术等部门要充分发挥其监督指导职能，每月进行责任成本分析，发现成本偏差太大及时纠偏，各主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效以及责、权、利落实情况定期进行检查，提高工作成效。
竣工验收阶段要着重做好工程的清算工作。要对人工、机械、材料以及生活后勤设施要做好收尾的工作，以降低费用减少成本。要对剩余工作量作全面核对，以免造成遗漏；对项目施工过程中的变更情况，要准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工资料，并对施工图工程量进行清理，计划部门做好投资检算，在有理有据的情况下和业主进行合同清算工作，保证竣工决算时项目利益能够最大化。
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一、项目背景
某国MINA灌区水利项目地处非洲北端，该水利项目担负8395公顷农田灌溉，主要有中型泵站2座，架设直径35－155cm半园型预应力砼引水渠槽336公里，我们在2002年9月份完成招投标中标，工程直到2004年1月才开始实施，此期间从招投标到开工间隔时间16个月，主要物价指数发生了较大变化，主要建材和能源价格及人工费价格都较投标时上涨7％以上，由于招标文件规定工程从招投标到下达开工令期间不给予调整物价上涨费用，因此，只能由承包商承担，这就意味着承包商在实施中经济风险大大增加了。
二、目标成本控制是项目经济活动中心环节
1.在市场经济条件下，企业间的竞争实质上就是技术和成本的竞争。
对于施工项目来说，实施有效的目标成本控制管理，降低生产成本，对各类资源消耗进行有效掌控，把成本控制在最低点，使项目获取的利润最大化，这是目标成本控制管理者的最终目的。
2.项目成本控制六要素：成本控制点、成本控制定额、成本控制目标、成本控制措施计划、成本控制责任制、成本控制奖惩激励办法。
具体项目操作时，首先对“事实价格”（即中标价格）进行逐项精细化分解并准确找到成本价的控制点，针对控制点寻求和制定出成本控制措施计划和成本控制目标，签订成本控制责任制，用成本控制奖惩激励办法来激励先进者鞭策落后者，通过成本控制六要素来实现施工成本的控制管理，实现项目的预期利润目标。因此，项目管理者为了实现预期利润这一目的，应当建立起项目成本控制管理体系，对项目经济活动全过程进行有效的控制管理。
三、对项目“事实价格”全部进行精细化分解与分析是目标成本控制中最关键一步
MINA项目在中标总造价已经确定的情况下，能否实现预期利润目标，首先，应对清单各价号单项工程的综合单价进行精细分解，用分解后的各种价格数据进行逐项分析。通常的一般分析只是分解直接费和综合费率，再把直接费分为人工费、机械费和材料费；而这种精细化分解是把综合单价分解到最小化和最具体实物单价，经过精细化分解的价格数据完全能够为项目实施全过程的每一个细节，提供直观的和可靠的目标控制管理依据，这种细节包括：优化设计－材料选择采购－运输方式－各工种人工费价格－各种设备单价－海运清关费－施工质量投入分析－安全投入－检验费用，以及两级管理费用－保险费率－税费率等。经过对中标综合单价精细化的分解分析，将笼统的单个数据明细化，将模糊的工序及内容具体化，然后将每一个单位资源基础数据采集列表。由于在投标过程中存在综合降价4.82%，已经不再是编制预算时的基础价格，也不是预期利润的原价格，而是一种“事实价格”，这种事实单位价格，与实际市场价格很多存在差异，有的甚至存在较大差异，正是由于存在上述差异，使项目无法达到预算时的预期利润。要获得预期利润，项目高级经营者在经营活动开始时，就必须制定目标成本控制详细计划，进行精细化分解事实价格（中标单价）后采集的单位数据，对数据逐项分析制定出单项施工成本控制价格，用这些价格与事实价格一一对比列出对比表格。通过对比发现和找出哪些事实价格影响预期利润，哪些事实价格满足预期利润，哪些价格持平或影响因素较小，哪些价格是亏损的等。同时，要把项目中标的单位事实价格分为三类情况：A类：可盈利价格；B类：基本持平价格；C类：亏损价格。把将要产生亏损的合同价格（即C类）叫做项目的“问题价格”。问题价格会给项目业绩带来直接威胁，也是造成项目资金流断链的主要原因之一。作为项目管理者对于这种问题价格应当制定出多种措施方案，进行有的放矢的着重解决和控制。否则，这些“问题价格”将会严重影响到项目预期利润的实现。
四、制定施工目标成本控制措施应具有针对性
对于影响预期利润目标实现的“问题价格”，要从多方面多角度制定措施方案，不能仅从单方面制定，因为，单方面措施一旦被业主和监理否决或者不能被市场现实所接受，仍然不能达到实现预期利润的目的。在MINA项目实施前期，我们通过精细分解采集的单位价格与市场调查，有针对性的对每个“问题价格”制定了多项控制方案。如336公里半园形预应力砼渠槽降低成本问题，此项成本在本合同中是最大一项，造价为1135万美元，占到合同总价的34.8%，同时，开工期也了解到砼渠槽的市场价格已比预算价上涨了9.31%，拟定解决方案：（1）提前与阿国渠槽产品供应商谈采购合同，意图降低采购单价；（2）积极寻找相同功能的替代产品，变更设计方案；（3）主动投资自行研制生产半园型预应力砼渠槽的成套设备，自行建厂生产该产品。由于市场供求关系原因，第一种方案没能实现降低价格，第二种方案被业主否定，因此，我们实施的MINA项目，最终采用研制生产渠槽的成套设备方案，在阿尔及利亚自行建厂生产该产品。从投产一年的财务核算报告显示，自行生产渠槽的成本比市场采购价降低了21.80％，这一针对性的重点管控措施不但消化了市场的主材全部涨价因素，还取得了非常好的经济效益，为整个项目的预期利润实现创造了至关重要的前提。
五、建立内部成本控制定额是精细化管理的落脚点
通过事实价格的精细化分解和分析与建立内部成本控制定额，目的是对项目实施全过程的每一细节进行有效地控制，把控每一个细节决定着项目最终目标的成败。在MINA项目施工砼建筑物过程中，由于施工占线长，施工点分散，又是山区丘陵，施工测量定位工作繁重，工程技术人员占据工程实施的绝对主导地位，单纯当地劳务由于技能问题是无法进行的。MINA项目进行精细化分解的数据，分析到中标人工费单价比市场价格低，属于“问题单价”，因为，工程所在国又于2003年2月重新修改了劳动法，法律修改前劳动法规定当地工人最低月工资不得少于8000第纳尔（DA），修改后规定最低月工资不得少于10000DA，较投标前提高了25％，这就意味着日工资低于410DA就是违法，招标文件中明确规定此期间不能调整单价，因此，如果不采取针对性的有效措施仅人工费一项比中标人工费就要多支付合计67.3万美元。对于这种情况从制定内部定额提高工人生产效率入手，使中国工程技术人员在发挥自身最大工作潜能的基础上配备多少名作业层人员能够实现最高效的管理，即双方都可发挥出最大工作效率。同时，建立承包奖励机制，从而降低人工成本。具体做法是，首先对所施工的“标的物”进行各工序详细分解，确定配备的工种，然后进行各工种人员数量的配备，制定出较为合理的人员定编和内部单位用工工日以及各种物耗和设备台班用量，通过一段时间的熟练和一线统计，再进行更为合理的调整，最终确定内部各项成本控制的指标，从人工费控制方面，配套奖励机制规定单位工程量人工费节约，奖励带队的工程技术人员个人节约额的15％，超支罚超支额的10％。通过这种内部目标成本控制与奖罚机制挂钩的约束管理办法，促使基层管理人员加强各项指标的控制，从用工数量上自我约束自我调整，例如，工程所在国劳动法规定星期四、五是法定礼拜日（与我国的星期六、日性质相同），如果在这两天安排工人上班，日工资不得低于平常日工资的1.5倍，而且用人单位还要支付增加工资额25％社会保险和12.84%的休假工资（此项我国不存在），因此，当地劳务在这两天上班支出成本是昂贵的，但是工程施工和工期的需要又不能每星期都停产两天，基层管理人员根据内部控制指标精打细算用工量，在这两天内采取减少工人数量40－50％，用恰当的工种和人数做施工主体工作的辅助工作和各种准备工作，到每星期的平常日增加到内部定额人数，或略超人数，加大施工主体及关键工序的强度，使之全员满负荷发挥最大潜力工作，用这种制定内部定额和时间点控制人工费支出和效率，自我约束自我调整以及奖励机制结合的管理办法，实施中收到了很明显的效果，单位用工量比制定内部控制定额及措施前降低了16.75%，实现了总人工费减亏的目标。一名中国工程技术人员管理12－15名当地工人区间内，工人的劳动效率在最佳状态，如果再增加工人数量，由于技术人员的测量放线定位、管理半径增大，组织工作效率降低，甚至有些工作无法管顾，工人产生窝工现象或者疏于指导和管理，造成施工效率和产量增长率下降，而且单位方量人工费开支增大。统计也显示劳务层人员过少，工程技术人员不能发挥出最大工作效率，有的工序无工人干相互协作存在问题效率下降，月完成总方量不能最大化，同样单方人工费上升。经过这种精细化的分解和分析，为制定内部成本控制定额时提供了重要的依据，因此，项目确定每一名中国工程技术人员管理当地工人14人为最佳合理搭配，数据显示完成单位方量所用人工费最低，人均生产率最高，从而大幅度降低了工程施工的人工费成本。
六、结语
企业要实现可持续发展和快速发展，前提是企业利润的持续快速增长。在激烈的市场竞争条件下，无论是国内或国际上中标价格一般都不会存在高额利润，要想获得预期利润，项目高级管理者就必须十分重视和强化过程中的管理，牢固树立细节决定成败的管理理念，并建立起成本控制管理体系，强化成本控制管理地位，建立成本控制管理体系是项目实现预期利润的重要保证。而项目施工成本控制管理体系中，最基础最关键的工作就是对中标的事实价格进行精细化分解和分析，分解的越细分析对比度越高，控制项目的预期利润实现的有效程度就越高，因此，单价成本进行精细化的分解分析与控制，在成本控制管理体系中是最重要的一步，在项目施工现代化管理中具有极其重要的作用。精细化分解分析，制定目标成本控制，问题价格解决措施，强化控制管理，这种项目成本控制管理体系在现代施工项目中不是可有可无，而作为项目来说是必须进行的至关重要的，只有建立这种精细化分析与控制体系，才能够对项目的成本进行系统的和有效的控制，以实现项目管理者的目标利润。
作者：席阳 单位：中国水利水电建设集团朝阳风电开发有限公司
第二篇：项目管理中成本管理和合同管理探究
1项目管理的重要性和必要性
所谓项目管理是指一个企业运用科学的管理知识、专业的工具和精湛的技术在一个特定的项目活动上，用来达成解决项目运行中所产生的一切问题以完成这个项目的既定目标需求。企业开发和研发项目的过程中，为了满足和超越企业对项目的要求和种种期望，所开展的一系列有组织、计划、领导、控制的活动都是属于项目管理的范畴。所谓的管理它包括领导、组织、用人、计划、控制等，下面从领导、组织和用人三个方面进行详细介绍。
1.1领导
作为企业的领导，如果不知道和员工沟通和交流，只知道一味的对员工进行发号施令、责备和谩骂，会对企业的长远发展产生很大的负面影响。对于解决企业面临的问题，企业的领导在问题发生后，要调整好自己的情绪，把处理问题的重点放到安抚员工的情绪上，最重要的是要懂得和员工进行阶段性的沟通，语言上的交流,不仅仅是语言，更是人心与心之间的沟通。及时的沟通不仅能让员工更好地理解领导的想法，并且了解领导想法的目的，可以减少员工对领导的误解和不理解。让员工更好地理解领导后按照领导的要求做好本职工作，并且出色的完成领导布置的任务。
1.2组织
项目管理是有组织的有目的为了企业目标而开展的一些列活动，是把一些原本分散的人或者事物按照一个既定目标建立起来的临时集体，快速的使他们具有一定的统一性，是具有一定难度的。这就需要优秀的企业领导人在组织中选一个相对具有影响力的员工代表进行沟通，而心与心之间的沟通在此时就显得尤为重要,它可以在无形之中拉近领导与员工之间的距离，这样才能与员工更好地协作处理工作。
1.3用人
在企业项目管理的过程中，尽管每个人的分工不同，但作为管理者和每一个员工应该处于平等的地位，因为只有这样，才能营造出积极向上、团结一致的工作氛围，积极的工作情绪才是完成工作的正能量。项目是指在限定的资源及其限定的时间内需完成的一次性任务。具体来说可以是一项工程、服务、研究课题或者活动。企业领导重视和鼓励每一个员工，与员工在一起制定整个团队在限定时间内的工作目标。而且在工作目标的制定过程中需要每一个员工的积极参与，踊跃发言，提出不同意见和建议。也许他们的意见并没有被采纳，但是他们会有强烈的参与感和成就感。
2全方位控制成本，提高成本管理效益
一个项目的成本管理，是指为了保证完成项目时所产生的实际成本、生产费用不能超过企业的预算成本、费用的管理过程。它包括企业资源的优化配置，成本、费用的预算以及费用的控制等几项具体工作。在现代社会主义市场经济的发展和制约下，企业的发展普遍存在着一些弊端，那就是成本管理环节。企业对成本管理控制的不到位，就会造成资金链的短缺，超出企业成本的预算，进而会影响企业的整体效益。企业应该从根本上提高项目管理对成本管理的制约性，搞好企业的成本控制。但这并不意味着管理者用以前的陈旧思想去一味的缩减项目成本，苛求员工降低生产成本，以次充好。长久下去，整个企业就变得金玉其外败絮其中。项目管理应当改变审视批判的态度，用宽容的态度去处理问题，讲究方式方法，这样才能高效的解决成本管理控制问题。企业应当树立和增强员工的成本意识，明确到各个部门的成本目标和责任，明确到每个员工，并且与职工个人利益直接挂钩。这样一来，员工的积极主动性就会被调到起来，工作热情高涨，就会提高企业成本的竞争力。对企业实行全过程、全方面和全方位的成本控制，包括生产前、生产中、生产后的成本管理。企业根据市场经济的变化随时对企业成本管理做出正确的调整。
3加强合同管理，减少经济纠纷
合同管理的目的是指公司为了增强管理，制定的一系列保障公司合法权益的有关法律法规的规定，其中明确签订双方的权利和义务的书面合同。能够有效的预防和减少合同纠纷，维护企业的合法权益。①加强公司合同管理，预防和减少合同纠纷，保障公司合法权依照《中华人民共和国合同法》及有关法律法规的规定，对外签订的明确双方权利义务的书面合同。②企业建立严格的合同控制制度和牵制制度，切实加强企业，及时反馈出管理中存在的问题。但规矩是死的，人是活的，真正把合同管理中心从书面转移到本质控制上来，也就是说企业应从根本上为员工的切身利益着想，员工的一切都是为了利益。假如说员工辛辛苦苦的工作，却得不到应有的报酬，达不到内心的期望值就会发生一些合同纠纷，阻碍企业的稳定发展。企业在员工工作期间赋予他们应得的报酬，并且给予一定的奖励，哪怕是一个微不足道的口头表扬，都会激发他们的工作热情，工作中不再带有负面情绪，这都有利于企业的健康和谐发展的。③企业需要制定与社会发展相适应的合同管理制度。为了加强企业对合同的管理，避免在以后的项目管理和工作中出现不必要的失误，以此来提高企业的经济利益。在不违反国家法律法规的前提下，结合企业本身的具体实际情况，制定符合公司发展的合同管理制度，对本企业的正常运行和发展，起到一个优化管理的作用。
4结语
通过以上的分析，项目管理在整个项目中占据着重要的领导作用，只有做好项目管理工作，成本管理和合同管理才能得到具体的操作和实施。项目管理中的成本管理和合同管理是企业管理中的一项重要内容，切实处理好几者之间的关系，对于公司经济活动的开展和经济利益的取得，都具有非常积极的意义。项目管理者绝对不能轻视成本管理和合同管理的重要性；对于已经发展并且不断成长壮大的企业来说，这是企业能否走向卓越的重中之重。
作者：王晓琳 李智龙 单位：河南省公路工程局集团有限公司 河南省交通科学技术研究院有限公司
第三篇：电力检修项目成本管理研究
1电力检修与成本管理的的基本概念
1.1电力检修
电力企业的电力检修工程主要是针对已有的电网输、变、配电设备电力机组进行养护维修工作。而在现有的电力检修过程中，又可以将检修工作分为四个等级，等级如下：Ⅰ级检修：指的是最高级别的检修，要对所有的设备进行全面的维修养护，使设备的性能得到恢复、保持或者提高，往往检修的时长有一个季度，检修步骤最为繁杂。Ⅱ级检修：这个级别的检修是指针对性的对某部分出现问题的电网设备进行维修。一般情况下，维护人员在对机组的运行状况做出检测后，会适当的进行一些Ⅰ级检修。Ⅲ级检修：指对一些磨损严重。老化严重的设备进行维修、检查，在这一部份的检修过程中可以更换一些设备零件以及对机组进行适当的调整、测试等作业，也可以进行部分的Ⅰ级检修。Ⅳ级检修：主要针对一些关键设备的子系统进行消缺工作，检修人员还可以根据具体变得设备状态进行适当的Ⅲ级检修。另外在检修方式上也有不同的类别：定期检修：在固定的设备检修期中按时对设备进行维护。状态检修：通过对设备状态监控，在设备故障发生之前进行检修工作。改进检修：为提高当前设备的性能、使用寿命等因素，进行对设备的先天性缺陷或者频发故障的检修。定点检修：这种方式一般会设置专门的检修人员负责某一部分设备，采取全员检修方法，对电网设备进行定修、点检、维护等工作。
1.2成本管理
成本管理主要指的是对整个生产过程中所产生的各项费用进行的预算、控制。评价、监控等管理工作。成本管理包括成本预测、成本控制、成本计划等方面。
2电力检修成本控制的原则
2.1目标管理
作为各类管理工作中的基本原则，对电力检修工作进行目标化管理也是必然的。在整个目标管理中要进行目标的确立、分工、让目标具体到个人，同时，要检查对目标的实施程度，并对目标进行修正。在这一过程中，目标的确立一定要从实际出发，保证切实可行，在目标确立后，要做好执行工作，目标完成后做出相应的评价。
2.2责任个人化原则
在整个成本管理的过程中，每一个工作人员都需要承担部分责任，从而形成一个完善的成本管理体制，使每一个人都有承担检修任务的义务以及责任，同时给予相应的权利，在规定的权利范围内，可以对某部分项目费用进行决策，做到控制成本的要求。
2.3节约原则
当今社会，对节能减排这一理念十分重视，因此在电力检修的成本管理也应贯彻这一思想，将人力、财力、物力合理规划，做到严格控制各项支出成本，以科学的方法来提升整体成本管理的水平，是检修效益最大化。
3检测项目事前控制
3.1完善组织机构
电力检修项目完成后的质量好坏与一个完善的组织机构是密不可分的。由电力企业各个部门进行协同规划，制定出一个优质的成本管理政策，并且完善监督考核机制，对各单位上报的成本费用进行逐项核查，是保证电力检修项目成本管理最优化的关键部分。在整个管理过程中需要将具体责任细分化，运维检修部主要核查检修所需的大宗物资及各项成本费用；由物资供应中心进行物资采买方面的成本费用预估；人力资源部对整体的检修人员薪资、社保等方面的资金进行成本管理控制。资产财务部就进行对各个部门成本费用预估的审核、报销工作。各个职能部门相互协作，做好统筹规划，从而形成一个有效的成本管理体系。
3.2制定成本管理制度
为了使整个电力检修项目的成本核算工作更真实的体现出整个项目的成本需求，制定一个科学的成本管理制度是必不可少的。在整个检测项目的实施过程中，要时刻明确检修项目的目标。通过科学的方式进行全方位系统的规划，将每个环节中的消耗都进行精确的控制与预估，最大程度的减少浪费现象，将整体能耗降至最低。在制定的目标任务的前提下，对检修的整体成本费用、物资消耗和检修完成后将会带来的经济效益进行综合考量，强化整个分析核算过程，制定最符合实际需求的计划，达到预期效果。
3.3检修项目合同交底制
在项目作业开始前，电力企业的营销部、运维检修部需要根据已经签订的合同、条约进行整个检修项目的施工技术、工期控制等方面的交底工作。各部门管理人员需要对整个检修项目的全过程深入了解，从而促进个、后期检测作业的正常开展，尤其需要注意成本管控。
3.4制作成本预算表
根据电力检修项目合同，运用科学的预算方法，将项目过程中将产生的施工费用、设施零件费用等进行合理的成本估算，并由电力企业的财务、项目管理相关人员进行考察核准，左后形成成本预算表，作为后期检修作业的执行标准。
3.5签订责任书
在成本预算确定之后，有相关的领导进行目标责任书的签订工作，从而将责任落实到检修工作当中的每一个人，确保实际成本开支能够保持在成本预算内。电力检修工作结束之后，再对具体的目标达成情况进行检查，做到奖惩分明。
3.6其他用用品预算
在日常的电力检修过程中，不仅仅维修设备时会产生费用，还会有办公用品、劳保用品等费用的支出，因此根据整体的成本预算，做出一份关于其他用品的预算，从而在实施采购活动的时候能够按表采买，保证在最节约成本的前提下进行采买工作。
4检测项目实施中的成本控制
4.1控制用材领取以及奖惩措施
项目管理人员要严格控制检修人员对各种耗材的领取量，对于一些超额领取材料的人员，超出部分需自己负担费用。这样能够更高程度的提高检测人员的节约意识，减少废品率，是材料能够最大程度的发挥用途。另外，在施工现场要做好耗材的合理堆放。减少搬运，降低仓储耗材，并坚持回收未用完的材料，改革检修技术，减少材料消耗。
4.2科学支出以及人员管理
一般情况下电力检测项目中人员的薪资费用占到整个项目费用的40％，因此做好人员管理，进行合理的调配，使整个施工队伍的工作效率最大化。另外，在支出上，要量入为出，将整个电力检测项目中的各种项目支出进行科学的计算管理，在施工过程中遇到动态影响支出的因素的时候做出宏观调控，确保整个成本能够控制在下发的综合计划预算之内。
4.3建立支出报备制度
在整个成本管理过程中，项目进行时的支出对整个成本起着决定性作用，因此在检修项目施工过程中，将每一笔项目支出进行报备，不仅有利于企业了解项目支出的具体情况，进行成本控制，还有利于项目人员查找原因，积累经验，在后期的成本管理中重视相关问题，达到防微杜渐的作用。
5检测项目竣工成本控制
5.1竣工验收
在电力检修竣工阶段进行竣工的结算是基本步骤。在项目结束后，相关的管理部门需要根据检修情况，结合实际要求进行检查核定，办理竣工手续，从而完成整个竣工工作，进行竣工结算。
5.2物资清算和回收
在整个电力检修项目中，往往会有部分物资剩余和拆旧设备的情况发生，将废旧设备再次回收，不但降低了整个检修项目的成本，而且对生态环境也起到了保护作用。将拆旧物资进行归类处理，可以再次使用的物资重新交由物资管理部门使用，或者可以交给相关的回收机构，从而降低整个项目工程的成本。在物资回收过程中项目管理部门、资产财务部、审计部要按照相关要求严格进行监管控制。
5.3工程结算
电力检测项目质量的重要保证之一就是整个项目的工程结算，而做好工程的结算对于整个成本管理工作也有着重要意义。在项目施工完成之后要及时的与施工单位进行结算，根据各项合同，办理好所有结算手续，这样做不仅仅可以更好的实现资金回笼，降低内部的运营成本，达到更高的经济效益。
6结束语
项目成本管理范文5
一、预控先行
良好的前期策划可以确保项目的顺利实施，并有效地控制成本。供水项目管理团队在项目伊始，就深入分析项目的工程范围及特点，确定了人员、机械及材料三大要素的资源配置，编制了项目实施的纲领性文件《项目管理实施规划》，并在项目实施中全程切实执行。
二、责任分解
成本最优是项目管理的核心，也是项目管理的终极目标。项目启动初期，便建立了责任成本管理组织结构，编制了《责任成本管理策划方案》。项目部经过多次测算，确定了项目目标责任成本，并从上至下逐级签订了《项目管理目标责任书》，将责任层层传导，实现了全员管理、全过程管理和全方位管理。
三、建章立制
供水项目针对项目实际情况，制定了限额领料、定额测定、属地化管理等一系列管理制度，在实施过程中严格落实，并不断补充完善。
1.限额领料
为做好项目的材料成本控制，项目部实行限额领料制度。在项目内部建立限额领料管理组织结构，编制了《限额领料管理制度》，严控材料消耗，有效控制了项目材料成本。
2.定额测定
我国承包商传统国别市场生产力水平普遍较低，尤其体现在当地雇员施工功效低以及施工材料和施工机械台班费昂贵，所以国内已经十分成熟的施工定额对多数海外项目参考意义不大。为了进一步加强成本管控能力，做到成本管理精细化，项目部积极开展企业定额测定工作，建立了定额测定管理组织机构，编制了《定额测定管理办法》，由公司合约部牵头，工程部、设备物资部及综合部配合，共同推进企业定额测定工作，进而推进项目成本精细化管理。
3.属地化管理
供水项目以自营为主，采取中方工程师管理、中方工长带领当地雇员施工的模式，现场实际操作人员以当地雇员为主，提升当地雇员技能水平和工作效率成为控制项目人工成本的关键。鉴于此，项目部强化当地雇员培养，有效提升了当地雇员技能水平和工作效率，良好地控制了人工费。（1）注重组织建设，建立“一岗双人”制度。为切实加强属地化人才培养，项目部建立了属地化管理组织机构，明确职责与分工，做到责任到人和全员参与。由项目经理任属地化人才培养领导小组组长，统筹属地化管理工作，下设属地化人才培养执行办公室，负责属地人才培养工作的方案策划、制度制定及具体实施。为实现当地雇员管理当地雇员，项目部建立“一岗双人”制度，即从上到下，各个层级的管理部门都配置懂英语的中方工程师和当地优秀雇员，二者优势互补，相互配合，共同负责当地雇员管理工作。（2）强调人才培养，建立系统性培训方案。项目部根据人力资源属地化理论、需求层次理论、公平理论及跨文化理论，并结合项目所在地风俗习惯、劳动法律等，制定了《属地化人才培养战略实施方案》。方案包含属地化人才培养战略简介、培养程序、培训教育体系、激励及惩罚机制、职业生涯发展规划，规范了人员推荐、选拔、培训、考核、任用流程，明确了相关选拔标准和考核办法。（3）丰富课程内容，建立合理性的课程体系。人力资源培训的核心是课程，课程的科学合理直接影响到属地化人才培养的质量和效果。项目部结合实际情况，注重课程设计，有针对性地开发了基础课程、团队管理、专业管理、技术课程四大类课程，并且在培训过程中不断优化丰富。（4）落实过程管理，建立评估机制及培养档案。项目部围绕属地化人才培养战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的属地化人才培养评估体系，依据属地化人才培养战略实施方案，从“计划-选拔-实施-反馈”全流程进行循环管理。对培养的全过程进行跟踪评估，记录评估培训过程中存在的问题以及参加培训人员的表现，提升培训质量。通过评估考核确保培训效果，培训出素质优良、结构优化的人才队伍，实现公司和员工共同的可持续成长，并为此建立了《属地化人才培养学员档案登记表》。
四、动态管理
1.设计管理
设计优化是从源头上把控EPC项目成本的有效方式。项目部从设计阶段到施工过程中，都非常注重设计优化，运用限额设计、可施工性理论及价值工程等理论，持续进行设计优化。项目内部成立设计管理部，所有图纸经过该部门审核优化并经设计院确认后，再报业主审批。针对项目净水厂施工图纸，聘请第三方设计团队进行技术支持，强化设计质量把控和设计优化。通过设计优化，项目有效节约了成本，缩短了工期。
2.施工方案管理
项目成本管理范文6
在本文中，笔者从项目成本的预算、管控、分析、考核等几个层面浅析了项目施工中的成本管理，希望能够为做好项目施工中的成本管理献言献策。
关键词：
项目；施工；成本管理
所谓的工程项目的成本管理，指的是综合考虑企业的发展总目标、项目的要求，在具体的工程建设实践中，组织、管控、实施、分析、考核项目成本的一系列的管理流程，项目成本管理的总目标是强化工程监管、健全成本管控的相关机制、核算成本、让项目成本最小化、利润最大化。强化项目的成本监管，能够最大限度地增加企业的财力，提升企业的竞争力。
一、项目成本的预算
施工方在为工程项目投标时，都会综合考虑招标的具体要求、当前的市场行情、同时参与竞标的对手的实力、施工企业本身的经济实力等要素，然后给出报价，这一报价预测企业是否盈利。施工企业中标以后，成立项目经理部，然后拟定详细的施工过程设计、施工预算、施工参照图纸等等，然后再根据上述文件，制定详细的成本管理计划，实施工程项目成本管理，按照实际发生的基本原则，详细分析人员、设备、原材料、日常管理等方面产生的各项费用。施工企业承担经营方面的风险，例如：原材料涨价、工程欠款等等；项目组承担日常监管的风险，例如：工程交付不及时等等，然后结合中标价，确定项目组应该交付施工企业的费用比例，然后在此基础上，结合施工企业的管理目标，企业和项目组签定《项目全额承包责任书》，并以此作为考核该项目的基础。
二、项目成本的管控
项目建设目标确认之后，怎样合理缩减项目成本，保证项目的每项支出都控制在预算范围内，节约项目的每项开支，是项目成本监管的重中之重。项目的成本监管，贯穿在项目建设的每一个环节，在项目实施之初，就应该制定好节约成本总目标以及具体的实施措施，做到合理地、有计划地管控每一笔支出。项目的成本监管在实施过程中，会受到诸多因素的影响，项目成本的管控，具体可以分为如下几点：
1、人工费用：项目的人工费用，分为定额、非定额两种。定额人工费用，指的是单价乘发生的实际工程量；非定额的人工费用，是人工费用监管的关键，常用的方法是，参照一定的比例，将非定额人工费用包含在定额人工费用之中，具体落实到各个施工班组。工程项目的性质不同，这一比例数也不同，例如：结构工程的参照比例约为百分之五、装修工程的参照比例约为百分之十，除此之外，还要尽量减少工程返工、重复用工等情况的发生。
2、材料费用：工程项目的材料费用，占工程总造价的六成。所以，减少材料费用，是节约工程总成本的重要方法。
3、机械设备管理费用。项目建设使用的机械设备，大多是租赁的。所以，科学分配机械设、加强设备的管理养护，提高设备的利用效率、降低设备的磨损程度、减少不合理使用设备、闲置设备等现象，确保设备满负荷、合理运行，也是降低工程项目建设成本的有效方法。
4、临时设施费用。所谓的临时设施，主要的目标是满足使用，可以用一些下脚料亦或是能够重复使用的材料。
5、工程项目的管理费用。在配置工程项目的管理力量时，要综合考虑工程项目的规模、项目工期的长短等因素，工程项目的高效运转，离不开精干的管理队伍，他们是实现工程项目成本目标的具体实施人员。
6、工程分包：工程分包包括两种情况，一种是企业中标以后，然后在经过招标，将整个工程分包给其他的单位；另一种是企业在竞标的时候，就和分包单位签署协议，分包单位报价，中标后，由分包单位负责具体的施工过程。
7、工程项目质量监管：工程的整体质量也会对工程的总成本产生一定的影响，平整度、垂直度等参数的精度越高，越能节约材料费用和人工费用，例如，如果天棚的平整度够高，可以不用抹灰，刮腻子既能够满足工程的要求，也能够节约成本，增加利用空间。
8、优化施工的具体方案，提高工程项目的施工效率，减短工程的工期，节约机械设备的租赁成本、工程项目的管理成本，降低工程项目的总成本。
9、工程项目的施工技术。技术和利润之间的关系，是相互的，新技术的使用亦或是技术水平的提升，都将会使工程项目建设的实际效率得到提升，建设成本最大限度地缩减。例如：将电渣压力焊接技术使用在钢筋连接过程中，就会提升工作效率，减少材料消耗。
10、索赔管理：工程项目从签署合同，履行合同开始，就要依照合同，做好索赔工作，积极搜集索赔依据并确认。
三、工程项目成本分析
工程项目的成本分析，指的是通过分析月度、年度、阶段经济情况，及时发现项目的成本存在的偏差、出现偏差的原因、节约项目成本的具体措施，以实现企业利润最大化的目的。
1、月度经济情况分析
工程项目的预算人员，每个月都要向公司、业主汇报本月的工程项目成本管理情况，汇报报表内，务必详细列出工程项目的完成环节以及工作总量，同时详细分析完成每月工程建设耗费的人力、资料、机械设备、管理等，劳资员作人工费用支出表；资料员作资料消耗表；机械设备管理员作机械设备消耗表，然后把这三个报表汇总到项目成本管理员，由成本管理员总结一份当月成本汇总表，然后和当月的收入作对比，得出项目盈亏的具体数值。项目经理组织项目负责人、各报表的做表人，召开会议，分析每个月的经济活动：每个月项目所需的成本、导致每个月盈亏的主要因素，然后有针对性地制定一些措施，对下个月的经济活动起到一定的指导和控制作用。
2、年度经济情况分析
每半年或是每一年，根据项目施工的产值，分析工程项目半年来或是一年来的成本控制情况，解析工程项目盈亏的主要原因，制定对应的节约成本、杜绝亏损的措施
3、阶段经济情况分析
阶段性经济情况分析，主要是指工程项目每个主要阶段（例如：主体结构完工、项目竣工等等）完工后，对该阶段的经济情况进行详细分析，分析盈亏的原因，找出盈利的地方和亏损的地方，为公司日后的工程项目预算、工程报价、项目承包等工作，积累丰富的宝贵的经验。
四、工程项目的考核
工程完工后，进行决算，编制结算资料报公司的预算结算部门、财务部门审核，公司会对项目的赢利情况，做详细深入的审查，然后确定盈亏的具体数额四、项目成本考核，如果项目确实赢利，将依据《项目全额承包责任书》落实盈利数额兑现，经相关部门批准后，对相关的项目管理人员落实奖励。
作者：封利 单位：诸城市建筑工程管理处
参考文献
项目成本管理范文7
1何为建设工程项目造价咨询与施工成本管理分析
一个建设工程项目的启动，往往需要大量的资金投入，在有较高的工程质量保障下，有效地进行施工成本控制，减少工程的可避免支出，是施工单位的最终目标。在启动建设工程项目之前，管理者则需要清楚地了解到建设工程项目造价咨询和施工成本管理之间的关联。施工单位管理者应在项目施工之前，进行建设项目造价咨询。企业应委托有良好资质的咨询公司，完成建设项目可行性研究经济评价、投资估算、项目后评价报告的编制和审核等工作。可以说，工程项目造价的好坏对最终的项目效益具有决定性的作用，而这又与管理者的管理水平密切相关。但对于成本管理，确实与企业内部各个成员密切相关。它贯穿于整个施工过程，对施工过程中所出现的支出费用进行预测和控制，这就要求具备专业管理知识的人员依据施工过程的实际情况提出合理科学的成本控制方案，达到成本的降低。由上可知，二者的执行对象和手段方法有所差异，但最终的目的都是在施工质量的保障下进行成本控制，达到企业效益最大化。
2建设工程项目造价咨询与施工成本管理的现状
2.1建设工程项目造价咨询的现状
目前，工程项目造价咨询单位一部分由原造价站改制而来，一部分是具有工程概算从业人员组织而成，还有一部分来自建设银行内部基建科的改制。这就造成了建设工程项目造价咨询业组织形式的不合理，使得有些企业会为了牟取暴利，去超越自身职权范围对项目进行造价咨询，不符合规范操作。其次从业人员的资质低，也是这个行业所面临的又一问题。国内该行业起步晚，且组织形式不合理，这就造成了从事该行业的人员并非完全对口，所以业务方面便也存在一些问题。人才的缺失会不利于该行业的快速规范地发展。除了上述问题，监管机制的不健全也为这个行业的一些不负责任的企业提供了牟取不当利益的机会。在利益的诱惑下，有些企业会为委托方伪造项目可行性报告，在监管缺失的情况下，该项目将继续进行，这是对业主和施工人员不负责的表现，不仅会给业主造成巨大的损失，甚至还会威胁到施工人员的生命。
2.2施工成本管理的现状
施工成本管理关乎企业内部的每一个人，它是贯穿施工整体流程的，需要各个部门在各个自己所负责的方面进行成本控制，而不是管理者统筹控制。但就目前的情况而言，企业内部并没有对成本管理进行普及，这就使得成本管理流于形式，员工并不懂得如何控制成本，更何来依据施工现状提供成本控制的解决方法，采取合适的控制措施。
3加强建设工程项目咨询和施工成本管理的方法
委托可靠的咨询单位进行项目的可行性报告。其次，在施工过程中难免会遇到不可预见的因素，影响到施工的进程。在工程变更后，要加强造价咨询管理，将最终的变化缩小到最小。工程费用的60%是材料费用，可见对材料费用的控制直接影响施工企业的效益。然而在实际的施工中，由于材料市场价格的波动，往往会存在预算与实际的差异较大。加强材料的管理是很有必要的。项目竣工后，应对施工中所用材料器械进行验收，确保与设计一致，对于每一笔资金的去处都有迹可循。可依据施工预算的总体材料数量按人分配，杜绝材料的无端浪费。且调动人员的积极性，实施材料节约及浪费的奖惩办法，使施工人员参与成本控制的管理，在施工中改进并发明新技术，新方法，新工艺，实现材料成本的可控。企业在内部要建立完善的成本管理体制。在项目运行的整个时期，在每个阶段都要及时进行成本核算，及时反馈和调整资金的运转，建立一套完整的成本管理体制，将每位员工都拉进成本管理体系中，使他们真正意识到成本管理与自身和企业之间的关系，从根本上将成本管理意识贯穿在施工全过程，使施工成本管理不再流于形式。其次，建立成本管理责任制，明确个人责任与义务，实行适当的奖惩办法，用条款约束个人，使他们能规范操作，各司其职。选择一个优秀的劳务承包方，有利于项目的顺利进行。在实施建设项目工程时，一般是总包方将各个单位工程，单项分配给其他承包商承包来完成。在劳务分包时，企业要严格把关，并对所有参与的承包商进行资质资历的审查，要以大局为重，公平、公正、公开的选择符合条件的企业。在施工进行中，企业要加强对施工方的监督，实时反馈施工进度。对施工方的施工进程有着清楚地了解，以避免最终问题的发生，造成双方巨大的经济损失，得不偿失。签证制度是存在于整个施工过程中的，在无法避免的工程变更中，要求工程技术人员和造价人员之间相互配合，并及时深入现场进行收集整理，及时更改预算，以便在施工结算中提供相关材料，使得成本核算得以快速进行。
4结束语
综上所述，建筑企业想要早激烈的行业竞争中占有较多的市场份额，并提高自身的经济效益，不得不说，建设工程项目造价咨询和施工成本管理这两项工作都应该被给予充分的重视。在项目启动之前进行造价咨询，并根据施工实际情况不断调整工程预算，在施工中进行成本管理控制，并发动各个员工参与成本控制环节，这样不仅可以减少企业资本的投资，有利于企业的持续健康发展，还可以在企业内部形成独特的企业文化，将节约高效之风带入企业，使得企业实现健康稳健的发展，而这正是这个浮躁竞争社会所缺失的企业文化。所以在项目建设过程中，严格进行建筑工程项目造价咨询和施工成本管理控制这两项工作是极有必要的，它可使得成本达到最优化，使得企业能够最高限度的提升自身运营的效益，在激烈的行业竞争中享有自己的一方天地。
作者：王彦斌 单位：山西省投资咨询和发展规划院太原理工大学
第二篇：项目成本管理主要因素分析
一、公司EPC项目成本管理的现状
1．现状中存在的主要问题
通过公司已完工EPC项目与分包单位的结算，发现目前公司施工成本管理还处于一个比较粗放的管理阶段，EPC项目部对项目实施过程中费用控制重视程度有待加强，现场签证、设计变更等合同外费用随意发生，导致实际施工成本远大于分包成本，严重侵蚀EPC项目的整体利润，甚至造成EPC项目亏损现象的发生。
2．主要问题产生的原因
因公司是由设计院转型的工程公司，从事EPC业务年限较短，相关管理制度不完善，考核机制形同虚设，项目管理人员管理水平参差不齐，部分管理人员思维还未从工程设计转换到工程项目管理上，导致现场签证及设计变更得不到有效控制，许多可向业主索赔或向分包单位反索赔的资料不能及时搜集，致使EPC项目合同外施工成本激增。
二、EPC项目中影响成本的主要因素
1．公司管理制度
因公司EPC业务是从设计院转型而来，几十年来养成的固有思维模式很难在短时间予以转变，部分现行管理制度是延续原有的，个别延续制度存在着不适应总承包业务开展的现象。同时，管理制度的宣贯和学习机制缺失，对业务部门培训学习重视程度不足，绝大多数管理制度都是制定后即束之高阁，造成众多的员工得不到系统的管理制度培训，许多工作未按规章制度实施，严重影响工作效率，进而导致EPC项目成本的增加。
2．EPC项目管理团队建设
EPC项目施工成本控制与项目团队建设成正相关关系，EPC项目管理团队建设水平高，则成本控制力就强，反之则弱。EPC项目管理团队对施工成本控制认识不统一，“重进度、重质量，轻成本”是大多数EPC项目管理团队的通病，个别管理人员为了自己的工作能够顺利进行而无限制地增大富余系数，从不考虑如何在保证项目顺利开展的前提下尽可能地节约施工成本，认为施工成本控制只是管控人员的事。致使施工成本无法得到有效控制，出现施工成本控制停留在口头上、落实在文件上的局面。
3．公司监管机制
由于公司现行的监管机制不健全、审计监察力量薄弱、工程审计频率低等原因。造成公司对各EPC项目监管力度不够，个别EPC项目成本控制存在不合规的现象。同时，EPC项目具有周期长、资金多、与分包单位联系密切等特点，EPC项目管理人员长时间与分包单位接触，难免有些分包单位为了自身利益最大化，通过引诱EPC项目管理人员为其谋取不当利益，导致施工成本增加、公司利益受损的情况未被杜绝。
4．EPC项目成本考核机制
在公司已有EPC项目中，因受多方面原因的影响，至今未能形成严格的成本考核机制，导致各EPC项目成本发生的随意性较大。EPC项目管理人员对项目成本的态度，直接决定着EPC项目的盈利与否，而公司的现状是EPC项目是否盈利与EPC项目管理人员个人的利益无关。因此，造成了EPC项目施工成本控制的极大不确定性。
5．EPC项目奖罚体系
虽然公司已建立了较为完善的奖罚制度，但是因受体制等因素的制约，公司现有的奖罚制度尚未起到最大限度地激发各EPC项目管理团队潜力的作用。现实中，往往是EPC项目开始时下达的施工成本控制指标，随着EPC项目的推进，由于受到种种因素的制约，导致EPC项目不能完成既定指标，而公司亦无专人对指标的完成情况进行考核。久而久之，造成施工成本控制指标的考核只是一句空话，再无任何EPC项目管理团队重视施工成本控制的考核。
6．EPC项目风险分析
项目成本控制的风险因素主要来自企业外部，具有突发性和随意性，因而对企业的成本控制的影响是很大的。例如：EPC合同中的一些霸王条款，部分大宗材料的涨价，沙尘、阴雨、大风等天气的变化，以及工程所在地村民的阻工等极易对施工造成的影响。针对此类问题往往都是风险因素预测不足，未能制定相应应急预案，一旦发生，通常导致EPC项目中工程施工成本失效。
三、EPC项目中影响成本因素的管控措施
1．完善公司管理制度
完善公司管理制度，建立制度宣贯机制。在项目运行中发现凡是不适应EPC业务开展的管理制度，及时组织人力进行修改，鼓励大家多对现行管理制度提出切实可行的修改意见，完善公司管理制度，提高员工对管理制度的认知性。建立管理制度宣贯机制，鼓励员工学习与自身工作相关的管理制度；建立可行的管理制度学习考核机制，督促大家按制度办事，杜绝不按制度办事的现象。
2．加强EPC项目管理团队建设
对EPC项目管理团队进行系统的业务知识培训，增强团队的成本控制意识，将固有思维模式从设计院转换到工程公司，变被动的施工成本控制为主动。在保证工程质量合格、进度符合业主要求的前提下，尽可能地节约施工成本，实现项目的利润最大化，严禁随意地提高设计标准、压缩工期，造成施工成本大幅度增加的现象存在。
3．强化公司监管机制
健全公司现行的监管机制、加强审计监察力量，变阶段性的工程审计为经常性工作，加大公司对各EPC项目监管力度，杜绝EPC项目成本控制存在不合规的现象。同时，加强对EPC项目管理人员的思想教育和法律知识培训，增强EPC项目管理人员的思想防线，规范EPC项目操作流程，保护EPC项目管理人员不受侵蚀。
4．实施EPC项目成本考核机制
对任何类型的EPC项目均建立起成本考核机制，严格实施成本考核机制，强化成本考核机制在EPC项目中的作用。同时，将EPC项目管理人员的绩效收入与考核结果密切关联在一起，只有考核关系到自己的切身利益，才能促使大家认真地对待考核，使考核达到预期的效果。
5．推行EPC项目奖罚体系
建立完善、可行的EPC项目奖罚体系，借助奖罚体系激发各EPC项目管理团队潜力，进而加强EPC项目的施工成本控制，增强EPC项目的盈利能力。严格执行公司的EPC项目考核机制，做到有功必奖、有过必罚，严防不考核、不奖罚的情况发生，杜绝奖罚不落实的现象。
6．重视EPC项目风险分析
结合EPC项目的特殊性，建立起从EPC项目跟踪、投标、合同签定、合同履行、合同结算等全过程的风险分析体系，按阶段汇总常见风险分析清单，针对风险分析清单制定相应的应急措施。争取将风险消灭于无形中，当无法避免风险事项发生时，及时应对风险所造成的不良后果，做到风险受控，增强EPC项目中工程施工成本的可控性。
四、结束语
通过对EPC项目中影响工程施工成本的主要因素进行分析，结合公司在EPC项目施工成本控制中面临的主要问题，并针对具体问题提出相应的管控措施，增强EPC项目中工程施工成本的可控性，提高EPC项目的整体盈利能力，促进公司EPC业务的健康发展。
作者：贾贵涛 王君兮 单位：中国石油集团工程设计有限责任公司 华北分公司费用控制部中国石油华北石化
第三篇：桥梁工程项目成本管理研究
1我国当前桥梁工程建设项目在成本管理工作中存在的主要问题
1．1存在严重浪费施工材料的问题
桥梁工程建设所需的施工材料较多且施工工序复杂，任何一个环节出现浪费问题，都会增加建设项目的成本。因此，造成浪费施工材料问题的原因也比较多。比如，施工材料在仓管过程中，由于管理不善出现了部分材料丢失的问题;施工材料在使用时，由于施工人员操作不当，产生的不必要浪费问题;施工完成后，施工单位未安排专人对剩余材料进行妥善处理现象比较普遍等。这些环节产生的施工材料的浪费，均不利于实现对成本的有效管控。
1．2对施工设计环节的成本管理不够
在桥梁工程建设项目中，施工环节和设计环节都是有效进行成本管理的关键点。现阶段，我国的很多桥梁工程建设项目更加注重的是施工环节对成本的管理，忽视了设计环节对成本的管理。桥梁工程建设项目的设计成果的质量直接关乎到整个项目的施工安排和计划，如果在设计环节，充分考虑到成本控制因素，对于整个项目的成本管理将会起到重要的控制作用，但是，我国桥梁工程建设项目中往往会忽略对设计环节的成本控制工作。
1．3忽视了结算审核环节的成本管理
在桥梁工程建设项目竣工后，大部分施工单位会放松对成本管理的控制工作。比如，在工程的结算审核阶段，施工单位更注重的是对工程款的结算工作而忽视了对成本的管理工作。但是，桥梁工程难以避免会发生部分突发性事件。例如，工程变更或者成本涨幅等各种各样的问题，如果施工单位财务管理工作人员未对这些突发事件提前做好应对准确，在处理时，便会增加成本的支出。因此，施工单位为实现成本管理的最优化管理，应该要求财务人员做好整个施工建设过程的成本管理工作。
2提高桥梁工程建设项目成本管理质量的策略
2．1加强对施工材料费用的成本管理控制
(1)在采购施工材料时，对施工材料的价格进行合理控制。
这就要求采购人员在采购施工材料的过程中，一方面应该先对材料市场进行调查，货比三家，并可采用招标的方式对施工材料进行择优购选择。另一方面，做好材料运输的合理组织工作，尽量就近选料、运料，并选择最实用的运输方式来减少运输的成本。此外，施工单位应该对所需材料进行科学的预算，尽量减少材料过量存放和购买量不够的问题发生，进而实现项目资金的合理利用。
(2)合理控制施工材料的用量，一方面要求施工单位确定施工材料
在不同阶段的具体消耗量，对各施工工序按照定额领料的方式进行施工材料的发放，配合实行多退少补的制度。另一方面，施工单位应该注重不断完善施工技术，采用新技术和新工艺来有效降低施工材料的消耗率等。
2．2加强对劳务费用的成本管理控制
劳务费用是桥梁工程建设过程中的重要成本支出部分，因此，做好劳务费用在成本管理，对做好整个项目的成本管理具有重要作用。桥梁工程所涉及的劳务费主要包括施工人员所产生的工资、承包合同金以及劳保等费用。施工单位的财务管理人员应该明确劳务费用的具体内容，并根据工程的实际劳务情况合理进行成本控制。除此之外，相关人员也应该注意结合桥梁建设工程使用的机械设备的具体特点，将机械使用经费和劳务经费进行区别管理，进而实现科学化的成本管理效果。
2．3加强对施工设备的成本管理控制
(1)根据桥梁工程的实际需要选择与工程建设相适宜的机械设备，不仅可以保证施工进度，同时，也可以使得机械设备充分发挥作用，进而实现设备资源的优化配置。
(2)正确合理的运用各种机械设备，并注重对机械设备进行定期的维护和保养，不仅可以保证机械设备的正常工作效率，同时，也可以减少不必要的磨损，延长机械设备的使用寿命。
(3)施工单位应该根据工程对具体机械的实际应用时间和应用量的大小，采用购买和租赁相结合的方式进行机械设备的资金投入。例如，对于施工工期较长且施工量较大的机械设备，企业可根据自身的实际情况选择购买的方式进行机械的投入使用;而对于工期较短使用量相对较少的部分高价机械设备，则可考虑采用租赁的方式进行机械资金的投入，进而实现机械设备资金的合理使用。
2．4加强对工程项目管理费用的科学管理
任何工程建设项目都会具有专项的管理费用，做好管理费用的控制，可为整个工程的成本管理创造条件。其中，桥梁工程的工程管理费主要包括工资奖金、经营费用、基金、办公费用、差旅费等多个方面。为有效管理桥梁工程的管理费用，相关人员应该将整个工程建设过程中涉及到的企业职工和管理费用纳入工程管理的费用中，进而保证工程管理费用包括所有与企业职工及管理相关的各项费用，最终配合桥梁工程全面的进行成本的管理。
2．5做好工程项目的质量管控以避免产生返工费用
确保施工质量达标是顺利完成桥梁建设工程的重要保障，同时，施工质量的合格，也会有效避免或者减少返工事件的发生，进而为成本管理创造良好条件。这就要求各参建单位相互合作，相互监督，相互交流做好对施工质量的施工和管控工作。同时，注意采取有效的预防措施，未雨绸缪，从根本上消除桥梁工程的质量通病问题，尽量做好施工工序的一次完成，一次合格，避免返工问题的出现，进而节约因返工造成的资源浪费费用。
3结束语
项目成本管理范文8
【关键词】工程项目成本；成本管理因素；成本管控
1工程项目成本管理的含义
1.1成本管理的主要内容
所谓工程项目成本，就是工程中的全部支出资金，其中涉及多个方面的成本。管理工作大多数在施工时进行，并且会使用人为方式管理控制工程的成本，将成本控制在合理范围内。
1.2成本管理的意义
1.2.1增强企业竞争能力
现阶段建筑行业竞争力度持续增加，对于企业来说，为了更好地生存，需要获得更多的经济效益。只有正确地开展工程项目成本管理工作，才能节省更多的资金，从而得到更多的经济效益，因此，多数建筑企业高度重视工程项目成本管理工作。
1.2.2增强项目总体管理水平
要准确开展成本管理工作，需要制定完善的成本管理制度，这些制度的主要作用是使工作人员更好地管理建设资金，更好地管理项目。只有提升整体管理水平，才能显著提升项目总体水准，使工程质量得到更可靠的保障，对工程项目非常重要[1]。
1.2.3制定合理的责任制度
管理工作对企业非常重要，能够使企业保持良好的运行状态，而且可以显著提升工作效率和生产效率，最主要的是可以使企业获得更加快速的发展。通过分析可以看出，成本管理非常重要的，要准确地开展成本管理工作，需要设置完善的责任制度，使其有效地落实到相关部门中，使工作人员充分发挥自己的价值，从而使企业获得快速稳定的发展。
2建筑工程成本管理和管控应遵守的原则
2.1成本动态控制原则
建筑工程施工属于动态性工作，为了有效地进行成本动态控制，需要清楚地掌握整体施工过程，按照工程动态分析预算成本，然后根据分析结果及时调整工程的成本分配。要更好地进行工程动态管理控制工作，工作人员需要仔细地记录工程的实际情况，设置合理的信息化管理方案，更好地掌握工程的实际动态，从而更好地进行工程项目成本管理。
2.2经济效益最优原则
建筑工程成本管理控制的目的是使企业获得更多的经济效益，在施工过程中，首先要加强对资源使用的控制，从而充分利用施工材料，减少浪费，获得更多的经济效益。
3工程项目成本管理存在的不足
3.1成本管理制度不够完善
我国工程领域尚没有健全的成本管理体系，导致企业的相关部门没有统一的管理依据，责任制度很难有效地落实，管理人员仅凭借经验开展管理工作，没有一定的制约因素。大部分企业没有监督管理部门，使管理制度很难有效落实。
3.2没有开展全程控制
我国建筑企业越来越重视管理成本的重要程度，但是在管理过程中还存在一定的问题，很难开展全程控制，使工程成本超出预算。主要是因为在施工过程中没有有效控制材料和施工工艺。一些施工企业购买的材料质量不合格，并且施工工艺不合理，会导致工程出现质量问题，需要暂停施工进行返工，从而增加工程成本。
3.3成本管理人员的经济意识有待提高
进行成本管理工作时，工作人员的成本规划能力有待提高，没有采取合理的措施进行成本控制，并且没有落实管理方案，没有按照实际情况开展成本管理工作，进而造成经济损失。
4工程项目成本管理控制方法
4.1制定科学合理的成本管理制度
首先，要正确落实责任制度，确保工作人员具有较强的工作能力，设置完善的成本管理信息平台，将工程支出的款项上传到平台中进行信息化管理与控制，确保企业成本管理工作的高效性和合理性。购买施工材料时，要参考平台的成本信息，将成本控制深入每个项目管理环节。监督部门要高度重视成本管理工作，而且需要设置成本监督小组，明确掌握项目资金的使用情况，若有疑问，要进行及时的沟通和处理。
4.2增强对于成本三超问题的控制
进行成本管理工作时，三超问题是成本管理的常见问题，主要原因是没有正确地进行成本的风险管理，因此，工程项目管理人员需要预先开展风险分析与控制工作。首先，根据项目自身的特点分析其施工影响因素，并对施工过程中的风险进行分析，进而制定有效措施进行控制，将项目成本控制在可控范围内。在签定工程合同时，要深入分析合同内容，加强对材料以及设备费用的控制，控制工程的变更以及签证情况，控制成本，减少纠纷。
4.3持续提升成本控制人员的综合素质
在选择成本控制管理人员的过程中，要选择工作能力较强的人员，并在工作过程中，安排专业技术培训，不断提高成本管理人员的专业水平。其次，需要建立一个高素质、高技能的成本管理与控制队伍，加大成本管理力度。另外，要提高所有工程参建人员的成本意识，将成本控制深入工程建设的各个阶段，并借助合理的控制方法实现成本管理目标。
5结语
本文详细分析了工程项目管理存在的不足，并提出了相应的解决措施。总体来说，成本管理工作需要得到管理人员的高度重视，确保成本管理工作的顺利进行，最终使企业获得更多的经济效益，确保建筑行业获得更加快速、稳定的发展。
【参考文献】
