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项目人力资源管理论文范文1
1.1创新是一个民族进步的灵魂，也是科研人员最重要的特征。库珀认为：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”科研人员从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着科研与技术的进步，不断探索未知的科学领域和开发新的产品和服务。
1.2流动性。随着科技的飞速发展，国家之间，组织之间的竞争焦点集中在科研与技术的竞争上，最终归结于对人才的竞争上，特别是高素质的知识型员工的竞争。经济全球化和高度发展的信息技术为人们打破传统的地域观念提供了可能，科研人员在组织间流动，甚至国际流动都已被接受。新的经济时代，知识已取代资本成为稀缺要素，传统的“资本雇佣劳动”定律受到了挑战，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。
1.3工作复杂性。科研人员以从事脑力工作为主，主要是思维性活动，工作可能发生在任何时刻和场所，过程多数为无形。科研工作没有同定的流程和步骤，固定的工作规则并不存在。因而，对科研人员进行工作过程的监督既无意义也不可能。科研人员的工作需要借鉴已有的科技发展成果和工作团队的配合，以获得更广泛的知识结构，发挥综合优势。因而，科研成果多是团队集体智慧和相互合作的结果，量化个人绩效难度较大。
1.4科技人员在工作方式上与其它项目工作者最主要的区别是“独立运作”，在科技项目实施过程中，科技人员在执行自己的工作中，往往都是独立思考和运作，他们与其它知识工作者工作的关系是“接口”的关系，而“接口”是项目负责人（经理）必须解决的问题。他们在“独立运作”部分，希望得到重视和肯定。因此，对他们的工作性质必须给予组织上的保障，这也是矩阵式组织结构在科技项目组织中流行的原因之一。另一方面，由于独立运作带来的弊病是项目组知识工作者互相沟通的困难，科技项目中知识工作者沟通不足，对项目成功显然是灾难性的。因此，科技项目负责人（经理）必须运用相应的工具与技术解决这个问题。因此，科技人员一般具有较强的独立自主性,他们更喜欢按自己的意愿计划、安排工作,不太愿意听由上级领导的摆布，同时他们倾向于工作场所、工作时间方面的灵活性以及组织气氛的宽松性,不仅不愿意受制于物,甚至无法忍受远处领导的遥控指挥,强调工作中的自我引导。
1.5知识工作者“对自身前途的关心和对公平的感知”远比其它工作者强烈。在科技项目运作中，为科技人员提供合理的待遇（包括激励）和相应的工作条件，就成为科技项目负责人（经理）主要的经常性工作。
1.6科技人员与其它工作者在项目运作过程中的思维有显著区别。知识工作者对项目事物的判断往往是“专业判断”，这种判断一方面要求项目管理者给予相当的尊重和信任，另一方面也很难理解项目负责人（经理）所处的“项目政治环境”，从而引发一些冲突。
1.7科技人员往往特别“注重实力”，这部分人的特质是，很难心甘情愿地在比自己专业知识逊色的科技项目负责人（经理）手下工作，与他们的沟通和对他们的管理往往成为科技项目负责人（经理）感到头痛的事情。这也需要找到带有普遍意义的工具与方法，缓解项目运作中的此类冲突。
2科技项目人力资源管理存在的问题
2.1科技项目实施过程中的管理专家与技术专家（学科带头人）整合不够，造成双方的信息不对称性，重大科技项目的信息时效性较差，造成重大科技项目的应变反应机制不及时，实则管理和技术两张皮。如何把项目管理专家的综合管理优势与项目的技术领袖（项目负责人）的技术专长有机地结合起来，发挥互补型的倍增效应，将是未来项目实施高效组织实施的重要因素。项目的实施，不仅仅是单纯的技术开发，还包括项目的组织。谁来组织实施，如何组织实施，相应的责、权、利如何界定等，都会影响着项目实施的管理效率。在项目的具体组织实施过程中，合理配置人力资源，充分发挥技术人才与管理人才的积极性，是保证学科建设成功实施的决定性因素之一。对于重大科技项目的宏观管理而言，缺乏项目宏观管理人员，致使项目由多个部门、多头管理。对于项目的微观管理而言，不善管理的项目负责人被推到了技术管理和项目组织实施的前台。因为，如果单纯的项目负责人作为项目组织者，无法调动更多项目实施的资源；如果由不懂技术的管理专家来组织实施项目的实施，又会造成学科技术信息的不对称性，管理专家又处于明显的不利位置。因此，如何将项目实施的管理专家和技术专家（项目负责人）整合在一起，建立切实可行的管理模式和运作机制，提高信息的对称性和时效性也是需重点研究的问题。
2.2忽视建立有效的激励机制。激励机制是通过一些手段来鼓励科技人员提高工作效率和工作质量的手段。很多科技项目管理者不能科学分析员工的不同需要，更谈不上建立起针对性的激励机制。大多数项目主管部门都采用类似的奖金制，来提高员工的工作激情，这样容易使积极的员工更积极，消极的员工更消极，甚至两种员工的思想出现严重的抵触。从而忽略了精神方面的激励，比如：模范激励，理想激励等，忽视了集体的团结凝聚力和向心力，在一定程度上削弱了集体的战斗力和士气。
2.3绩效考评指标体系不科学。由于科技项目自身的特点，项目管理人员一般不易直接观测员工是否全力投入工作，不易判断单个员工工作成果的价值。所以，在大多数科技项目管理部门中，他们的绩效考评系统比较粗略，主要还是凭主管的主观印象打分，使得员工之间的考核评分没有太大差别，不能给绩效好的员工正确的评价和激励，潜伏着一团和气与主观主义色彩浓厚的矛盾危机。还有一些企业制定有看起来比较完美的《岗位职责范围》和《岗位绩效评价指标》，但是这些制度的内容基本上来源于大致雷同的书本。显然，采取这种移花接木制定的考核指标体系无法切合科技人员的心理和特点，加之考评人员的数量及能力所限，执行结果与事先的愿望大相径庭。因此，绩效考核应有的作用难以发挥，规章制度形同虚设。另外，考评者和员工对绩效考评的认识也不够，他们仍然谈考评色变，不能以积极的心态对待考评，没有认识到考评本身就是科技项目良性发展的要务，也是员工提高自身工作绩效、改善工作效果的必要机制。
2.4没有引进竞争机制，难以组合一流团队。传统的科技项目管理体制封闭、僵化,项目承担单位之间缺乏竞争与交流,无法形成有效的合作关系，科研队伍组建受固有的部门隶属关系制约，不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相关科技资源,造成科技项目的低水平重复，未形成项目链、产业链,项目实际效益不理想。
3提高科技项目人力资源管理的对策
在崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，科研人员是科研机构最主要的资源，他们的智慧和创新能力是组织价值增值的源泉。所以，组织的管理也应做出打破传统观念束缚，做一些变革和调整。
3.1营造宽松、和谐的工作环境。科研人员主要从事思维性工作，更喜欢工作富有自主性和创新性，更具张力的工作安排，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，组织应重视发挥他们工作的自主性和创新性，应尽可能帮助科研人员组建科研团队，在资金、物质上给予相应支持，并授予一定的人事调配权。组织应尽可能地建立宽松的工作环境，制定非固定工作场所和弹性工作时间。科研人员较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，提高了他们的主观能动性，因而常常不按常规处理日常事情。传统的官僚管理作风在科研人员那里只会碰壁，组织应尊重他们，鼓励他们进行创新性的科研活动，看重他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
3.2鼓励科研人员参与组织管理。科研人员一般不习惯于受指挥、操纵和控制，所以在组织的人力资源管理中要考虑到这一特点，给予他们一定的权力，参与组织的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使科研人员感到上级领导的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，上下级沟通、商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得双方重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高组织经济效益，一般可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。
3.3注重营造以“人”为本的组织环境以“人”为本的组织环境即注重人情味和感情投入，给予科研人员“家庭式”的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为“，一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。国际知名的大公司一般都慷慨地为员工提供“软福利”，即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利。这类福利虽然不起眼，却使公司表现出极强的人情味，令员工珍视。科研人员要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，加强人际沟通，努力营造“家庭式”的工作氛围，使职工能明显地感受到自己是组织中必不可少的成员。
3.4形成正确、完善的激励机制。在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，科研人员管理的一项重要任务就是要改革和丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发他们的丁作热情和创造力。美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说过：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。正确的激励是人力资源管理的关键之所在。激励是一种特殊的社会活动，它的规律主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求(依据马斯洛的需要层次理论)；第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性；第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用；第四，激励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。科研人员由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，组织在进行激励选择和设定时应针对性地满足科研人员的需要，从而激发其工作的积极性。对于科研人员而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素，因此，组织也应该注意对工作进行设计，满足科研人员精神上的需求。
3.5加强对科研人员的培训与教育。现代科技呈高速、多元化发展趋势，知识更新的周期逐步缩短。科研人员需要不断地学习新知识，提高自身的竞争力，因此他们非常看重组织是否能提供知识增长的机会。如果一个组织只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，组织不可能与员工存在永久的雇佣关系，员工对组织也不可能保持永远的忠诚，大多数高素质的科研人员工作的目的并不仅仅是为了挣钱，而是更希望通过工作得到发展、得到提高。组织提供的各类培训，能在一定程度上满足科研人员的这一需求。在新经济时代，人才的竞争将更加激烈，组织必须吸引和留住优秀人才。因此，在科研人员注重个人成长需要的前提下，组织应该注重对他们的人力资本投入，健全人才培养机制，为他们提供受教育和不断拓展知识面，提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。
项目人力资源管理论文范文2
摘要：现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而在软件开发这样的行业当中，人才的作用更是显得关键。人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的分配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺利完工的前提条件。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 关键词：人力资源 项目管理 It项目 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用，让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员就是项目的人力资源。 IT项目的人力资源管理是将企业中的系统分析师、软件设计师、程序员、软件测试员和配置管理人员等组织到一起进行项目开发的过程。IT项目的人力资源管理的主要过程包括如下几个方面： 一、人员组织计划编制 在制定人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。当然，在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。 在制定计划的时候还需要注意相关人员的进入项目的时间。在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作。进入设计阶段后，以软件架构师和软件设计师的工作为主。编程阶段则以设计人员、编程人员和测试人员为主。在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工作为主。在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是工作量还是有轻重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置人员归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。 二、项目团队组建 由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。 三、项目团队管理 我国历史上有过很多的以少胜多的战争。如著名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗，军队的数量固然很重要，但是指挥官却决定着军队命运。软件开发和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和开发质量可以截然不同。不管个人能力多么强，如果团队像一盘散沙，每个人都谁都不服谁，那么这个项目的结局必然是悲惨的。 项目经理在管理IT项目的时候，不是要去监视每个开发人员的做事过程，那种事情应该是监工做的。项目经理需要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。 （一）制定良好的规章制度。所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条
项目人力资源管理论文范文3
关键词：人力资源管理信息系统 面向项目 角色模拟 教学模式
人力资源管理信息系统（Human Resource Management Information System，简称HRMIS），是人力资源管理专业的一门重要专业课程，教学内容紧凑，理论知识集成度高，实践操作性强，集中体现在系统初始化建立、人力资源管理功能模块的操作、报表分析和管理以及员工操作平台。软件教学环节不仅要加深理解《人力资源管理》课程的基本概念理论知识，还要培养学生的动手能力和合作精神，使学生掌握应用人力资源管理系统解决企事业人力资源管理实际问题的技能，达到高校创新型专业技术人才的培养目标要求。
目前国内高校开始尝试面向项目（或面向课题）的新型教学模式，在课程教学中引入面向应用的教学实践环节，学生则在项目开发和方法论上取得广泛的认知，并表现出较强的适应力和创新精神。但是国内的项目教学法在经管类大学本科学生的实践教学方面应用较少。在管理信息系统在企业广泛应用的如今，学生不仅要熟练掌握管理信息系统的应用，还要能从项目管理的角度理解管理信息系统实施过程中的战略性、规范性和有效性。
本文以面向项目的HRMIS课程软件教学模式构建为背景，将HRMIS课程软件实验实践教学与企业实施人力资源ERP项目联系起来，把“模拟项目实施和管理”的形式引入课堂教学之中，取得了良好的教学效果，是人力资源管理专业软件教学模式和应用型人才培养的有益尝试与探索。
一、面向项目的HRMIS 软件教学模式组织
面向项目的HRMIS软件教学模式是建立在软件操作流程掌握的基础上，学生对来自企业中的实际问题进行深入分析，学习运用专业技能知识解决实际专业问题的方法与技巧。目的是培养学生利用软件进行管理的能力，给学生创造平台进行实务训练。面向项目的HRMIS软件教学思路和组织实施教学的基本环节如下所述。
1.成立项目实施小组
首先需要建立HRMIS项目实施小组，作为软件实验实训教学的模拟实施单位。项目组一般由6-8名学生组成，分别代表软件实施企业的人力资源部员工和咨询顾问。前期软件教学完成后，各小组集体完成一个模拟企业的人力资源管理软件项目实施，包括完成系统初始化设置、运行人力资源管理职能，生成测试报表数据以及用户手册。
2.资深顾问指导
项目实施过程中，教师扮演着集团总裁或资深顾问的角色，对项目实施过程中的问题进行指导；同时，拓宽ERP软件教学的师资范围，邀请软件实施顾问或企业项目组成员参与课程教学，或举办ERP软件应用讲座、与学生座谈交流ERP使用心得。由企业的ERP实施顾问来承担部分教学，将实践搬回课堂，由教师进行很好的课堂组织和理论加工，真正有效将教学与实践结合。
3.模拟角色和情境
在项目实施过程中，教师需要将预设的情景放入企业实施过程中，以制造项目实施困境促进各角色成员思考。例如企业的组织架构、组织职责不清楚如何进行项目实施；系统标准流程与已有的管理流程产生冲突如何解决；客户提出需求但系统功能暂时无法实现应如何沟通等。通过模拟场景和角色，学生充分熟悉系统功能，并能从企业人力资源管理实务出发去考虑应用系统；通过演讲、沟通和协调，充分锻炼学生的人际沟通和组织协调能力，同时也加强了学生的团队合作精神。
4.校园网和实验室全天候开放
实验室全天候开放，运行HRMIS软件的服务器常年运行，项目组可以在需要的时候到实验室进行工作；校园网的铺设，为学生在课外时间进行系统研究和方案设计提供了保证。虽然面向项目的实训环节只有15学时，但其跨度4周，学生可以在4周之内的学时外时间利用实验室进行研讨、数据运行和报告撰写。
5.教学效果及后续应用
项目完成后，项目组需提交《用户手册》和《数据测试报表》，并进行项目设计答辩。对有进一步开展研究兴趣的同学，一方面可以组织为校园社团进行ERP项目的实施，对有意愿的社团进行流程改造，将HRMIS应用和教学推广到非人力资源专业；另一方面可以组织进行论文的撰写，为HRMIS的教学改革和企业应用做理论研究。
二、面向项目的教学案例设计
目前，国内外ERP品牌众多，各有特色。据统计金蝶、用友、东软3大国内知名的ERP软件的使用率相对较高，分别占到15%、10%和9%。此外，外资多元化产品中的知名品牌Oracle（14%）和SAP（5%）也受到大型企业的青睐。此外，还有外资品牌施特伟（1%），国内品牌嘉扬、仁科、博惠思华各占1%，万古和奇正更低。另有部分企业选择针对自己的业务需要，自行开发HR软件（18%），这类现象在IT企业中尤为突出。国内三大ERP软件都在高校进行推广，由于金蝶软件在高校应用较为广泛，我们选择金蝶K3 V11的人力资源管理系统作为实验实训教学的主要软件。
金蝶软件公司在为客户进行系统实施的时候，有自己的一套实施方法论。在软件教学的过程中，用户需求较为简单，实施环境较为单纯，因此在以金蝶K3 V11的人力资源管理系统为例进行面向项目的教学改革中，面向项目的软件教学案例包含了系统初始化模块、人力资源管理功能模块、报表管理模块和操作平台等基本内容模块。在软件教学实践中，简化项目环境，结合项目启动、计划、实施、收尾、维护等环节设计案例。
1.项目启动（2课时）
假设整个班级分成2个集团企业，每个集团下面又有多个分公司。
一个是软件建设企业，由一半学生扮演软件建设企业各分公司员工，一名教师扮演集团总负责人。建设企业召集各分公司总经理会议，对项目启动工作进行布置。各分公司总经理需要召开会议，对本公司实施HRMIS的目标进行讨论，对本企业的总体情况进行准备。但每个分公司的项目是独立进行。
一个是软件实施公司，由一半学生扮演软件实施公司顾问，一名教师（外请咨询顾问）扮演咨询公司项目总经理。实施公司需要召开全体实施顾问会议，对如何开展项目实施，以及可能遇到的问题进行讨论。实施公司组成各实施小组，分别负责各分公司项目实施。
软件建设企业和软件实施公司双方签订合约，成立项目组，召开会议讨论角色分工及项目实施方案。需要明确的是实施最终目标是为企业现有业务提供更好的运行平台。
2.项目计划（2课时）
项目组共同制定项目计划，在规定的课时范围内（2周，8课时），完成项目实施，提交实施方案、用户手册和数据测试报表。在计划编制的过程中，要明确各阶段的的工作安排和输出文件。计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。后期项目的变更控制将参考计划阶段的文件产生。
3.项目实施（8课时）
如果说项目启动和计划主要锻炼学生沟通、协调以及合作意识，那么项目实施阶段就是充分考察学生对HRMIS的掌握和应用，能否根据企业的实际情况进行系统初始设置，各种代码编制原则是什么，企业如何划分职责和权限，人力资源部如何在系统中运行人力资源管理职能。
在此阶段，全部人员应进入系统设置和运行状态，通过培训、数据输入和测试，来确保设置的正确性和运行的稳定性；项目组要对企业现行的管理方法进行讨论，是否要进行管理流程的再造，是否提出二次开发的需求；在项目实施过程中编写用户手册，实施完成后将数据测试报表与用户手册提交项目验收组。作为集团负责人的教师会在项目实施过程中设置一些合理的障碍，迫使项目组成员面临实施困境，以促进各角色成员讨论思考。
4.项目收尾（3课时）
项目的收尾过程，项目组需要整理所有产生出的文档提交给项目建设方，包括合同、会议纪要、项目实施方案、用户手册和数据测试报表。通过演讲的形式，由每个项目组向集团公司进行项目总结汇报，包括企业的背景、实施理念、实施过程遇到的困难，初始数据的设置规则，各种数据报表、用户操作流程等。由项目验收组来评价项目实施效果。项目验收组由扮演集团公司负责人的老师和外请企业经理人或软件咨询顾问共同组成，进行点评总结。
5.项目维护（不占用课时）
在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。虽然在教学过程中不能实现项目的后续维护期的工作，但是学生需要具备后续服务意识，因此也应将项目维护条款写入最初的合同，并在项目收尾汇报时进行阐述。
三、总结
面向项目的软件教学模式与思路在HRMIS软件教学中，教学效果明显，学生的战略思维、创新思维、沟通能力、团队合作能力得到充分锻炼，软件操作的规范性和有效性明显增强，公文撰写能力也显著提高。根据软件教学模式实施情况，总结以下几点教学心得与体会：
第一，学生对面向项目的HRMIS教学模式持较高的学习热情，一方面，学生在实际项目的实施中理解和掌握了HRMIS的基本理论知识和在企业实际应用技能，激发了学习积极性和热情；另一方面，加班加强对企业战略管理和人力资源管理的理论和实务进行研究学习。
第二，培养了学生的项目管理能力和团队合作精神。在项目实施过程中，学生能够通过项目管理的各环节工作，充分锻炼沟通与合作能力，学会解决项目冲突，这些知识和能力在理论课堂和实验课堂上一般很难得到训练。
第三，通过软件教学中加入专业科研的方式方法，锻炼了学生规范地书写研究报告的能力，为毕业论文撰写打下良好的基础，通过项目管理过程和总结答辩进一步加深了学生对管理知识和软件应用的理解和操作。
第四，在教学和评价方面，通过校外师资引进，借助校外企业人力资源部或软件咨询顾问力量，向校外展示学生学习HRMIS的效果，为学生创造到企业实习或工作的机会。
第五，在实际应用中，将管理信息化向校内社团推广，帮助有意愿的社团改造管理流程，一方面帮助学生进一步体会项目咨询顾问的角色，提升学生职业素养；另一方面也能推动校内社团管理信息化进程。
参考文献
[1]乔闪.奥尔堡大学面向项目的高等教育体系[J].高等工程教育研究，2002（3）
[2]陈美娜，秦燕，赵玉欣.企业信息化人力资源管理软件应用现状调查报告[J].经济研究导刊，2010（7）
项目人力资源管理论文范文4
Abstract： "Human resources management" course is the professional core course of higher vocational business management major. It is a practical course， and it is the core of the industry and commerce enterprise management professional teaching. The purpose of teaching this course the is to enable students to master the knowledge of human resources， acquaint and master the human resource management business skills. Based on the company simulation， the implementation of project teaching and the optimization of the project design of human resource management course reflect the professionalism of curriculum and make the study more interesting and practical. It makes students "do with learning and learn with doing"， meets the needs of theory and practice of students′ learning and cultivates students′ independent ability of analyzing and solving problems to make them suitable for the needs of the enterprise human resources management work.
关键词：人力资源管理；模拟公司背景；项目化设计
Key words： human resource management；company background simulation；project design
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）20-0217-02
0 引言
《人力资源管理》课程是高职工商企业管理专业开设的专业核心课，是一门实践性很强的课程，在工商企业管理专业教学中处于核心地位。该课程的学习领域是面向企业的中低级人力资源管理岗位，如人事助理、行政助理等，主要目的是使学生掌握人力资源的相关知识，熟练掌握人力资源管理的基本业务技能。
传统的教学过分重视理论传授而忽略实践，学生参与程度低，缺乏主动性，且缺少具体项目实践的经验，学生的能力与社会需求之间存在较大差距；顶岗实习难度大，即便进入企业实习也大多分布在一线岗位，很难进入管理岗位顶岗，尤其是全班顶岗制实习，社会实践的形式和效果之间存在一定的差距。因此，在传统教学不足及国家政策的驱使下，笔者积极地对《人力资源管理》课程新的教学模式进行探索，对课程内容进行项目化设计，使之既符合学生专业理论学习的需要，又增强学生的动手及解决问题的能力。
1 课程教学项目设计
本课程的整体框架是按照如下思路设计的：首先进行团队建设，模拟创立公司，并以此为背景，分配岗位工作任务，同时参考人力资源管理岗位职业能力标准，将课程内容按照人力资源管理工作过程整合成三个大项目，即人力资源规划、人力资源配置和人力资源使用，然后再将三个大项目分解成十四个子项目，给各个子项目安排特定的工作任务。课程项目安排如图1所示。
2 课程内容设计
在《人力资源管理》课程整体设计方案的基础上，结合企业人力资源管理岗位的具体任务，本文以模拟公司为载体进行课程内容设计。具体做法是将教学内容分成十四个项目，每个项目都包含着特定的任务，学生在完成任务的过程中会获得或提升自身某方面的职业能力。具体如表1。
3 课程单元教学任务设计
以项目六“现场招聘”中的第四个任务“现场模拟招聘（实训）”为例进行单元教学任务设计。
4 项目教学法总结
①构建以模拟公司为载体，可以有效提高该课程该课程项目化教学的效果，为实践教学提供了有效的支撑。首先进行团队建设，模拟创立公司，以组建的模拟公司为背景，以岗位工作任务为线索，以人力资源管理岗位职业能力标准为依据。项目化教学弥补了传统教学的不足及顶岗实习的欠缺，使学生在校学习的知识、培养的能力更好地满足社会需求。②注重学生情商的培养。在教师带领工商专业学生顶岗实习的过程中，教师发现在实习过程中除注重学生的基本知识技能外，更重要的是学生接人待物、沟通表达、情绪管理、人际相处、冲突处理等方面出现问题，因此在项目化设计中新增内外形象管理、沟通技能开发训练、素质拓展等项目，增强了项目的实用性，帮助学生更好地适应社会做准备。
5 项目化教学效果前后对比
项目化教学效果对比如表4所示。
6 结语
《人力资源管理》课程是高职工商企业管理专业开设的专业核心课程，改变传统的教学方法，对此课程实施项目化教学，对人力资源管理课程项目进行优化设计，不仅激发了学生的积极性和主动性，提高了学生的实践和动手能力，也增大了助理人力资源管理师的通过率和就业率。
参考文献：
[1]杨通宇，陈庆良，何克，周涛峰.体验教学的理论研究[J].当代教育论坛，2006，（04）：60-62.doi：10.3969/j.issn.1671-8305.2006.08.027.
[2]郭巧云，李友德.基于能力的人力资源管理课程体验式教学体系的研究与实践[J].教育与职业，2011，（12）：133-135.doi：10.3969/j.issn.1004-3985.2011.12.060.
项目人力资源管理论文范文5
[关键词]外包供应链人力资源项目外包战略伙伴关系
国内快速发展的人力资源外包服务，为企业人力资源管理摆脱日常事务，聚焦战略发展提供了帮助。针对人力资源战略层面的外包合作关系研究，也逐渐进入了科研机构、企业管理者和人力资源专业机构的视野。
一、人力资源外包和供应链理论
1.外包。外包一词最早出现于1982年，但是它所代表的契约关系可以追述到16世纪到18世纪的对外分活制。
在经历了外包概念的形成、发展、普及和流行三个阶段后，外包这一概念已经被广泛接受并应用于管理实践中。但是在学术界，尚没有统一的外包定义。美国外包协会将外包定义为:“外包是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计”。
外包管理过程一般可以分为:企业外包决策、外包供应商的选择、项目执行、关系管理及终止契约，目前的研究主要集中于企业外包决策和供应商选择两个方面，成果比较多，在此不再赘述。
2.人力资源外包。(1)人力资源外包定义。傅志明等人(2009)将人力资源外包定义为:“企业将一部分甚至全部人力资源管理职能委托给企业外的个人或组织完成”。本文所研究的人力资源项目外包需要企业与外包机构紧密合作才能达到理想的效果，因此本文对人力资源外包的定义为:“企业整合外包机构资源，替代或协助处理人力资源管理职能”。(2)人力资源外包的动因。Charles等人(1999)通过访谈25个组织的人力资源高管，确定出人力资源外包的宏观和微观动因，其中微观动因又可以分为战术动因和战略动因。国内不少学者将人力资源外包的动因归结为相对的两个维度。王泼(2005)提出了推动因素和拉动因素。赵利(2007)则将企业实施人力资源外包的动因分为内因和外因。(3)人力资源外包决策。一般认为事务性工作，如员工考勤、人事档案、信息管理等，可大规模外包;职能性工作，如招聘甄选、培训开发、薪酬管理、绩效评估、职业规划等，可选择性外包;战略性工作，如人力资源计划制定、企业文化建设等，关系着企业战略的承接，需保留在公司内部。除以上分析外，许多学者建立了多维度的人力资源外包决策模型。关培兰和胡志林(2003)从强化企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度建立人力资源外包决策模型。魏晓彤(2007)则将企业外包分为战略型外包、潜在型外包、经济型外包、活动型外包和服务型外包几种模式，并提出了相应的外包目标和措施。(4)人力资源外包流程管理。Charles等人通过分析访谈结果，总结出人力资源外包的流程为:确定外包决定、选择外包供应商并与之谈判、管理外包冲突、管理外包供应商关系、监督和评估外包绩效。众多学者设计的人力资源外包流程都较好的关注了企业内部对于变革的阻抗现象，但是均针对一次外包行为所设计，未考虑到外包合作的多次性。(5)人力资源外包供应商的选择指标。魏晓彤(2007)认为需要从行业背景、能力架构、企业文化和财务状况四个维度进行考察。盛瑜(2006)则设计了价格、经验、水平、财务状况、名声、服务范围、服务质量信誉、企业兼容性、网络等9个指标。从指标设计上看，国内学者都将企业与外包供应商的企业文化融合度摆到了重要的位置。(6)人力资源外包的优势和风险。人力资源外包给企业带来的最深刻的变革是在战略层面。人力资源外包可以促进企业流程再造和组织架构优化，集中资源发展核心业务，而人力资源部门的职能则向战略支持方向发展。技术层面上，企业可以整合外部专业机构的资源，在人力资源市场预测、甄选技术、测评技术、IT技术方面获得更为专业的支持。经济层面上，人力资源外包可降低企业人力资源管理成本，避免不必要的投资。
人力资源外包过程中存在着大量的风险，如信息安全风险、内部沟通风险、员工流失风险、文化冲突风险、低于预期目标风险等。在风险的种类、形成原因、发生可能性、危害程度等方面，国内外学者进了大量的研究。除了识别风险外，风险控制也是研究焦点之一。
3.供应链管理。供应链管理可追溯到迈克尔•波特在其《竞争优势》一书中提出的价值链(ValueChain)理论。但供应链管理的理论和方法并不是来源于学术研究，而是近年来企业商业环境和经营手段的剧烈变化，通过总结企业管理实践而形成的。其有关研究主要集中于生产领域，较少涉及服务领域。美国的供应链协会将供应链管理定义为:为了生产和提供最终产品，包括从供应商的供应商，到顾客的顾客的一切努力。供应链的有关定义说明供应链管理是多企业、多职能和多部门的协同和管理，管理的对象是“链”上各个企业之间的合作和分工，以合理优化整个“链”上的物流、商流、资金流和信息流，提高整个供应链的竞争力。
供应链管理表现出来的现实是供应商数量上的减少、合作时间的延长、合作深度和广度的加强和企业间的衔接日臻完善。达到这些效果，不仅仅是供应链上企业间法律契约关系的存在，而且是企业间相互依赖和信任的结果。而通过双方的供应关系开发，建立供应链企业伙伴关系是可行的方案之一。
二、人力资源项目外包的企业间关系
外包理论和供应链管理理论都涉及企业间合作的问题，但侧重点不同。外包理论重点在于企业间合作的内容、范围与深度，供应链管理理论重点在于供应链上企业间的合作关系。探讨外包中的人力资源项目外包的企业间关系，正是通过将二者融合来实现的。
1.人力资源项目外包。本文所说的人力资源项目外包是指:企业与外部专业机构合作，通过项目运作解决企业人力资源管理战略层面的职能问题，提升企业人力资源能力的商业模式。人力资源项目外包相比一般的外包和人力资源外包而言，具备以下六个特点:(1)企业组织和文化特点，以及人力资源管理系统的独特性是影响外包供应商选择和项目运作的重要因素。(2)人力资源项目可以由企业人力资源部门进行，但是由于企业人员自身知识体系、经验积累、公信力等因素，以及项目结果不可逆性，开展与外部专业机构的合作不仅仅是为了效率的改善，也是防止出现改革倒车的现象。(3)人力资源项目外包并不会发生业务转移，而是内部人力资源人员与外部专业机构人员合作完成项目。(4)人力资源项目外包虽然涉及人力资源战略层面的职能，但是依然具有重复性，内容要求上呈现为螺旋上升状，并且实践证明，双发合作次数越多，时间越长，每次项目效果越好。(5)人力资源项目外包企业双方必须密切合作才能保证项目的质量，但是合作的次数和时间取决于双方的信任关系。
2.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系。本文所说的人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是指:企业和外部专业机构在较长时期内的共享信息、共担风险、相互信任的高度协调关系。具备以下六个特点:(1)合作时间较长。至少应该完成三个及以上的项目合作，一方面，因为企业与外部专业机构需要时间相互适应工作方式和工作文化，培养信任关系;另一方面，人力资源管理与企业历史、文化具有强相关性，外部专业机构需要时间去了解企业，提高人力资源项目外包绩效。(2)高度的信任关系。通过多次合作和长时间的接触，彼此了解，相互建立了在契约层面、能力层面和意愿层面的信任关系(李辉，李向阳，徐宣国，2007)。(3)广泛的合作范围。具备战略伙伴关系的双方在人力资源项目外包实施过程中可以进行更广范围的信息和资源共享，并且在项目之外，还需要开展交流与合作，因此在未来的人力资源项目外包竞标中，具有战略伙伴关系的外部专业机构具备先发优势。(4)高度的协调性。合作双方在战略上保持高度一致，能够知己知彼，预测对方下一步的战略走向，在项目外包实施过程中，在操作层面上充分沟通、步调一致、配合恰当。(5)预期的合作效果。合作双方的充分了解，能够准确把握对方的能力水平和需求，使得人力资源项目外包结果达到预期效果，同时由于经验积累和信息沟通充分，能够较好的降低实施费用，达到减少成本的目的。(6)高度的整合。较以往人力资源项目外包的企业间关系而言，战略伙伴关系的企业之间能够实现更高层次的整合，例如同步进行战略管理、项目参股、人员互派等。
3.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的作用。人力资源项目外包供应链中存在主要和次要关系之分，其中主要关系即指战略伙伴关系。
如图1所示，由战略伙伴关系联系起来的供应链，便是所谓的“精细供应链”。战略合作伙伴相关企业是整个供应链的“减震器”或者“振荡器”，他们的良好合作，能够克服外界环境的冲击，但是他们的波动，可能影响到整个供应链的生存和运行效率。战略合作伙伴关系的企业在人力资源项目外包供应链中发挥着改善项目效果、降低项目成本、提高企业内部客户满意度、提高企业人力资源战略能力等作用。
4.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的形成。人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是逐步建立，系统发展起来的，一方面需要企业有计划的开发战略伙伴关系供应商，另一方面需要外部专业机构有意识的配合。本文人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系形成模型由两条线索构成，一条是制度流程线索，即外包供应商的选择、评价、开发和关系评价，另一条是外包供应商的角色变化线索。
5.人力资源项目外包供应商的选择。此阶段有两个重点，一是寻找到适当数量的后备供应商;二是确定选拔标准。寻找供应商方面，可以采用电话调查、问卷调查、邀请演示、其它客户访谈等方法，工作难度与项目外包内容和目标相关。确定了外包需求后，需要根据企业需求制订相应的选拔标准，选拔标准应该能够有效协调期望目标和项目预算。人力资源项目外包供应商的选择形式上可以采用招标的方式，考察方法可以使用AHP法。
6.人力资源项目外包供应商的评价。在人力资源项目外包实施过程中，需要参考当初的选拔标准对外部专业机构进行阶段性评价，一方面是防范风险，保证项目目标的实现，另一方面通过考核，确认信任水平，判断是否能够将外部专业机构发展为战略合作伙伴。评价包括内部客户的评价、人力资源部的评价、外部专业机构自评、外部数据对标等。
7.人力资源项目外包供应商的开发。人力资源项目外包供应商的开发是指企业有针对性的培养它与外部专业机构的关系。通过供应商协调，改进双方合作效率;通过供应商开发，提高外部专业机构的服务能力。
与供应商的关系管理一直是外包和供应链管理的重点之一。在形成了战略伙伴关系之后，仍然需要在维持关系和加深合作上不断努力。此时企业需要定期评价合作关系，确定未来的供应商开发计划，或者在发现合作关系开始恶化并且不可逆转时，提前做好供应商更换的准备，尽量降低套牢效应，减少变更成本。
综上所述，战略伙伴关系对于人力资源项目外包供应链的重要性显而易见，企业应该有计划的开发外包供应商，使之成为战略合作伙伴，并且企业和外部专业机构都需要关注战略伙伴关系的建立、维护和强化，最终实现双赢。
参考文献:
[1]傅志明高毅蓉杜恒波:我国人力资源外包研究述评[J].管理学家(学术版).2009
[2]王泼:人力资源管理外包的动因分析[J].职业时空，2005
[3]赵利:人力资源管理外包的理论基础与动因分析[J].科技管理研究，2007
[4]关培兰胡志林:人力资源管理外包[J].企业管理，2003
[5]魏晓彤:价值链视角下的人力资源管理外包研究[J].科技管理研究，2007年第5期
[6]盛瑜:企业人力资源管理外包商的选择研究[D].河北工业大学，2006
项目人力资源管理论文范文6
摘要本文从核电项目管理的角度介绍了核电项目调试中人力资源管理过程和方法，为后续核电项目调试的人力资源管理提供参考。
关键词核电项目人力资源管理
一、前言
人力资源管理的理论和方法起源于20世纪70年代，进入20世纪90年代以来，随着“以人为本”经营理念的普及，人力资源管理的研究和实践得到了很大发展。在现代工程项目的管理中，完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。项目人力资源管理的主要内容包括项目人力资源的规划、获得与配备、开发与建设以及项目团队管理与控制等。
二、核电项目调试概述
在核电机组投入商业运行前，需要对构筑物、系统和设备进行调试启动工作，我们统称为核电厂调试活动。核电项目的建设周期可以分为设计、采购、建造、调试四个阶段。调试是核电项目最重要的环节，也是核电项目总体进度控制中具有决定性作用的部分。调试质量的好坏，直接决定了核电厂整个寿期的运行质量。
三、项目调试人力资源规划
项目人力资源规划，是项目人力资源管理的首要任务，通过分析和预测给出项目人力资源在数量、质量和时间上的明确要求、具体安排和打算。
核电项目调试按常规单机组按照从FCD至机组具备商运条件共60个月建设总工期，两台机组开工间隔8个月考虑。其调试主要分三个阶段：
（一）策划和准备
（二）单系统调试
（三）系统功能试验及总体试验
据此，调试人员配置也分三个阶段：
（一）前期筹备阶段（有兼职人员做接口工作）
（二）准备阶段（准备工作组成立，有专职的接口人员）
（三）调试阶段（项目调试部成立，正式进入全面调试阶段），至机组水压试验开始调试工作进入作业顶峰，人员配置也将达到高峰值。然后随着调试专项工作的逐步结束，人力配置也将逐步减少。
核电工程项目的调试准备阶段由各处室按照职责分工分别安排1-3名专职或兼职人员组建的临时性调试组织机构。
组建项目调试部―项目正式进入调试阶段的标志，此时因已有部分调试工作已经介入并开始执行，人员开始批量进驻现场，各专业人员需求量明显增大，调配工作进入紧张阶段。自此，项目正式进入全面调试阶段。随着调试工作的不断展开，直至水压试验开始，调试作业进入顶峰，调试人员的配置也将达到最高峰。
四、项目人力资源的获得与配备
项目人力资源的获得与配备，是项目人力资源管理的第二项任务，根据前期项目人力资源规划，通过组织内外招聘或其他方式获得项目所需人力资源，并根据所获人力资源的技能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备，从而构建一个成功的项目团队。
（一）学校招聘。顾名思义，学校招聘即在有符合核电系统相关专业的高等院校，择优招聘应届毕业学生，作为公司骨干型技术人才培养。
（二）社会招聘。此种形式招聘到的人员，因其已有一定的理论知识及工作实践经验，可为企业带来诸多效益：节约时间――即聘即用、降低人员培养成本、提高管理效益、增强企业竞争力。
（三）人力资源管理外包。人力资源管理外包可节省时间、降低成本、提高管理效益、增强企业竞争力等诸多好处。同时又因是劳动服务供应商与派遣员工签订劳动合同，用人单位与派遣员工只是一种有偿使用关系。这样用人单位就可避免与派遣员工在人事关系上可能出现的纠纷，也降低了人力资源投资的风险。五、项目人力资源的开发与建设
根据美国经济学家舒尔茨人力资本理论，人力资本投资的收益率要远远高于物力资本投资的收益率。企业应充分认识到人力资本投资的价值，确立起对培养人才的投入是最具有经济效益生产性投入的观念，从而加大对员工的培训力度，以求企业人力资源投资最大回报率。
基于核电调试的特殊性，参与调试人员需经过大量的培训。如核电基础理论培训、核电工程系统与设备培训、核电厂大修培训及到国内外制造厂家接受设备培训，如各类静机、转机、DCS设备等。
核电项目现场调试人员上岗前需要依次完成基本授权培训和调试授权培训，各类培训的深度和侧重点根据各类调试人员的岗位需要而不同。进入现场还需接受核安全培训，对于从事QC活动的人员，还应取得相应的QC授权。为调试工作的质量打下坚实的基础。
调试授权培训指为提高调试人员的基本技能、安全意识和协调工作能力而进行的调试培训，要求被授权者具有丰富的理论知识和熟练的技术，包括基础理论、设计规范、设计准则、设备性能和系统功能等方面的培训以及调试方法的培训，从而提高调试人员的基本技能和协调工作能力。调试人员的授权分为基本授权、调试授权和调试QC授权三种类型，基本授权侧重安全知识与技能，调试授权培训侧重工程理论知识与调试操作技能，调试QC授权侧重调试质量控制技能。
已经具有相关经验的调试人员（对在核电岗位上工作或经过培训、电厂实习，已经有相应学历、工作经历和资格的调试人员），可以等效认为已接受相应培训。
核电调试是人才密集型与技术密集型结合的行业，建立健全的培训体系，让员工在推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，取得个人成就。企业内部要逐步完善培训管理与人力资源其他模块之间的联动，形成“我要培训” 的氛围。
六、项目团队的管理与控制
根据美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论，又称“激励――保健因素理论”，管理的精髓在于有效的激励。由麦克里兰的三重需要理论――亲和需要、权力需要、成就需要，我们不难看出所谓激励不外乎精神激励和物质激励两种。
所以在项目实施过程中项目经理要关心项目成员，不断进行人员协调、激励，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心；也可以多采取团队活动，加强成员间的交流，帮助团队成员更好地相互了解，为各成员提供有张有弛的工作氛围；利用各种资源，多为项目成员专心工作提供保障，以提高团队绩效水平。
建立健全和完善的与同行业市场薪酬水平和竞争对手薪酬水平保持同步调整的薪酬保障与激励机制，体现一定的市场竞争力，吸引优秀人才、留住关键人才、提高员工归属感。
由弗罗姆期望理论的关系式：动机=效价×期望×工具
弗罗姆期望理论认为如果要使激励作用达到最大化，就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系，而绩效薪酬制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践证明，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。
核电调试以项目为单位，形式上基本属于项目制，为优化项目管理效应其薪酬管理宜采取绩效薪金制。突出绩效在薪酬管理中的主导作用，能在很大程度上调动员工的工作积极性，提高生产效率。
绩效考核可以按月、按季度、按年进行考核。以按季度考核的员工绩效工资为例：原则上每季度调整一次，要根据员工季度考核结果发放。员工当前季度绩效工资由上季度绩效考核结果确定的考核系数决定：
月度绩效工资=固定工资标准×考核系数
目前企业人力资源管理以绩效管理、薪酬管理和培训与开发为基础。以绩效管理为重点，建立系统的激励机制和培训开发体系，实现员工高素质、高工作绩效，从而促进企业的全面、协调、可持续发展。
七、总结
核电项目调试人力资源管理用兵家的思维来讲不外乎三个方面天时、地利、人和。其中“人和”是主观因素，受主观影响比较大，就显得尤其重要。在核电项目调试管理中“人”的因素也极为重要，因为项目调试所有活动均是由人来完成的。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。
参考文献：
[1] 项目人力资源外包行为研究[D].华东理工大学硕士学位论文.
